Paranoidi optimisti Nokian puikoissa

siilasmaaRisto Siilasmaan (yhdessä Catherine Fredmanin kanssa) Nokian uudistumisesta kertova kirja Paranoidi optimisti on syksyn puhutuin johtamiskirja. Se on julkaistu englanniksi ja suomeksi. Sosiaalisesta mediasta poimittujen hajanaisten huomioiden perusteella kirja on otettu hyvin vastaan myös kansainvälisesti. Suomessa menestys on tietenkin taattu, kohdistuuhan se kansallisesti monin tavoin tärkeään ja mielenkiintoiseen yhtiöön.

Koska kirja on esitelty ja referoitu moneen kertaan sosiaalisessa ja perinteisessä mediassa, en esittele kirjan sisältöä järjestelmällisesti vaan yritän pohdiskella teemaa yleisemmin.

Olen lukenut nyt kolme Nokiaa käsittelevää kirjaa. Harri Saukkomaan Jorma Ollilasta kirjoittaman kirjan Mahdoton menestys, Yves Dozin ja Keeley Wilsonin kirjoittaman Ringtonen sekä nyt Siilasmaan kirjan.

Saukkomaan kirja kertoo Jorma Ollilan tarinan ja Nokian nousun matkapuhelinliiketoiminnan globaaliksi jätiksi (postaukseni kirjasta tässä).

Dozin ja Wilsonin kirja on analyyttiseen kehikkoon perustuva tarkastelu, jossa on haastateltu suurta joukkoa keskeisiä ihmisiä (postaukseni kirjasta tässä).

Siilasmaan kirja sijoittuu Nokian uudistumisen, matkapuhelimista luopumisen ja strategian uudistamisen aikaan. Siilasmaan näkökulma on hallituksen jäsenen ja sittemmin puheenjohtajan.

Paranoidi optimismi

Kirjan nimessä esiintyvä ”paranoidi optimismi” viittaa Siilasmaan johtoajatukseen: ”Paranoidi optimismi on ajattelutapa, jossa valppaus ja aimo annos todellisuudentajuista pelkoa yhdistyvät optimistiseen tulevaisuusasenteeseen.”

Keskeistä paranoidisessa optimismissa on tulevaisuuden tarkastelu skenaarioiden valossa. ”Paranoidi ajattelu herkistää omat ja johdettavien vaistot, mutta jatkuva paranoia lannistaa ja on epäterveellistä, ellei sitä tasapainoteta optimismilla, joka perustuu vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistamiseen ja tutkimiseen.”

Hallitustyöskentely ja johtaminen

Siilasmaa tulee yhtiöön hallituksen jäseneksi. Hän oudoksuu hallituksen työskentelytapoja ja fokusta. Hallitus työskentelee muodollisesti ja pinnallisesti vaikka toimintaympäristön kehitys ja kilpailutilanne kehittyy yhtiön kannalta vaarallisesti. Hallitus ja yhtiön johtoryhmä eivät työskentele yhdessä, hallitus on korostetun etäällä operatiivisesta toiminnasta.

Siilasmaa yrittää vaikuttaa asioihin hallituksen jäsenenä, mutta se on vaikeaa. Hallituksen asialistat ovat täynnä epärelevantteja asioita eikä keskusteluun ole aikaa.

Mediassa isoimman painoarvon kirjaa käsittelevissä arvioissa ovat saaneet Ollilan ja Siilasmaan erilaiset johtamistyylit ja toisaalta heidän välisensä ristiriidat. Itse kirjassa nämä seikat ovat kuitenkin melko pienessä roolissa.

Siilasmaalla on silmää ja korvaa yrityskulttuurin vivahteille, merkitysten luomiselle, neuvottelujen dynamiikalle, strategiselle analyysille ja toimintaympäristön tarkastelulle. Hän pohtii mm. sitä, kuinka suuri asia matkapuhelimista luopuminen on yrityksessä työskennelleiden ihmisten identiteetille.

Keskeistä Siilasmaan johtamisajattelussa on yrittäjämäinen asenne sekä muun muassa se, että huonojen uutisten pitää läpäistä johtamiskerrokset. Näin päästään työskentelemään oikeiden asioiden parissa.

Selväksi tulee myös se, että Siilasmaa kuuluu globaalilla tasolla kaikkein suurimpien ja keskeisimpien teknologiayritysten johtajien verkostoon.

Onnistumisia ja menestystä

Kirjassa kuvataan suorastaan hämmentävällä (ja vähän jopa ärsyttävällä) tavalla menestyksekkäitä yrityskauppoja, onnistuneita strategiavalintoja ja toimivia organisoitumismalleja.

Hämmentävyys ja ärsyttävyys liittyvät siihen, että kirja kuvaa yhtiön uudistumisen vaihetta, jossa (hieman kärjistäen)  kaikki onnistuu ja jossa kaikki on hyvän johtamisen ja tehtyjen ratkaisujen ansiota.

Tämä ”vinouma” ei kuitenkaan ole Siilasmaan tai tämän kirjan vika vaan näkökulmakysymys sekä ajankohtaan liittyvä kysymys tämän tyyppisessä henkilön kokemuksista ja roolista lähtevässä bisneskirjallisuudessa. Esimerkiksi mainitun Ringtone-kirjan näkökulma on paljon laajempi.

Siilasmaa kertoo, mikä ratkaiseva idea tai lähestymistapa missäkin neuvottelun vaiheessa oli kenenkin. Ratkaiseva idea voi olla vaikkapa se, millä sanoituksella jokin idea neuvotteluissa kerrotaan toiselle osapuolelle.

Myöskään oma kynttilä ei jää vakan alle: Ratkaisevilla hetkillä juuri Siilasmaa saattaa nousta fläppitaululle ja piirtää esimerkiksi organisoitumismallin, joka ratkaisee pattitilanteen ja sopii kaikille.

Siilasmaa kuitenkin korostaa, että merkittävässä valta-asemassa olevan henkilön ei kannata ilmaista mielipiteitään aikaisin, jotta muiden panos saadaan täysipainoisesti mukaan.

Neuvottelut erityisesti Microsoftin kanssa liittyen matkapuhelinliiketoiminnan myymiseen on kuvattu tarkasti ja jännittävällä tavalla. Neuvotteluja käydään intensiivisesti eri puolilla maailmaa kokoontuen. Neuvottelut katkeavat ja niitä jatketaan sitkeästi.

Kun luin Ollilan kirjaa, mietin, kuinka yksin kymmenien tuhansien ja sadan tuhannen työntekijän yhtiön pääjohtaja lopulta tekee ratkaisevia strategisia päätöksiään.

Sama tuli mieleen Siilasmaan kirjassa. Vaikka päähenkilön ympärillä on tiimi, lopulliset päätökset jäävät suurimmalla johtajalle. Yhden ihmisen roolia alleviivaa myös Siilasmaan kirjan alaotsikko: ”Näin johdin Nokiaa murroksessa.”

Toimintaympäristön muutos

Matkapuhelin-Nokian menestys perustui mobiiliin viestintään, internetin yleistymiseen ja sen siirtymiseen ”jokaisen taskuun”. Tätä alleviivasi slogan ”Connecting People”.

Siilasmaan ajalla uuden Nokian toimintaympäristössä korostuu ”ohjelmoitava maailma”, jossa ihmiset ja esineet yhdistyvät teknologian avulla toisiinsa. Keskeisiä käsitteitä ovat 5G, esineiden internet (IoT) sekä koneoppiminen.

Kirja on mielenkiintoinen ja hieno lisä Nokian tarinaa kuvaavien kirjojen sarjaan. Sen keskeinen vahvuus on hallituksen jäsenen ja puheenjohtajan näkökulma aikana jolloin yhtiö uudistuu merkittävällä tavalla. Sama tarina saa erilaisia painotuksia erilaisista perspektiiveistä kerrottuna.

Toistaiseksi kokonaisvaltaisesti kuvaamatta Nokian tarinassa on henkilöstön näkökulma. Miten eri henkilöstöryhmät selvisivät merkittävistä irtisanomisista? Minkälaisia urapolkuja syntyi? Arvatenkin monelta osin melko hyvin. Teema on mielenkiintoinen, koska yhtiön henkilöstö on murroksessa vaihtunut lähes kokonaan.

Toinen näkökulma, mitä kolmessa lukemassani kirjassa  ei käsitellä, ovat johdon ja henkilöstön palkkiojärjestelmät, joita julkisuudessakin käsiteltiin laajasti ja jotka olivat uusia asioita suomalaisessa yhteiskunnassa. Minkälaista roolia ne näyttelivät Nokian tarinassa?

Varmaan näitä näkökulmia on käsitelty akateemisissa tutkimuksissa, jotka eivät ole saaneet merkittävää julkisuutta.

Samalla tavalla kuin Ollila ja hänen dreamteaminsa olivat sankareita Nokian nousussa matkapuhelinmaailman valtiaaksi, Siilasmaa ja hänen kanssaan työskentelevät ihmiset ovat onnistuneet yhtiön uudistamisessa ja nostamisessa toimialallaan maailman kärkiyhtiöiden joukkoon.

Pitkän historian omaavan yhtiön historiassa on erilaisia vaiheita. Tämä kirja kuvaa vaihetta, jossa yhtiö joutui murrokseen ja josta se selvisi voimakkaasti uudistuen. Myöhemmin jää nähtäväksi, muuttuuko tämäkin menestys ”mahdottomaksi”.

Risto Siilasmaa ja Catherine Fredman 2018: Paranoidi optimisti. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.

Ajatuksia työpaikan vaihtamisesta

tien_ylitysTyöuransa aikana työntekijä kohtaa erilaisia ja vakavuudeltaan eri asteisia murrosvaiheita. Vakavimpia ovat työn loppuminen, työkyvyn menetys, työtapaturma tai epäasiallisen kohtelun kohteeksi joutuminen. Näihin verrattuna huomattavasti pienempi murrosvaihe on työpaikan vaihtaminen. Läpikuluneesti voi sanoa, että työpaikan vaihtamisessa on sekä uhkia että mahdollisuuksia. Vuosi sitten vaihdoin työpaikkaa, tässä kirjoituksessa pohdin tuota muutosta.

Kirjassaan Leadership Passages David Dotlich, James Noel ja Norman Walker kirjoittavat, että työpaikan vaihtaminen on yksi merkittävistä ja kriittisistä vaiheista johtajan uralla (ks. esittelyni kirjasta tästä).

Heidän mukaansa siirtyessään uuteen organisaatioon johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Kulttuurin ”opiskeleminen” ja verkoston rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.

Selkeitä mokia työpaikan vaihtajalle ovat eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”minä tiedän kaiken” sekä tietovirroista sivuun jättäytyminen.

Olin ollut vanhassa työpaikassani pitkään, vajaat 15 vuotta. Toki toimintaympäristö, tehtävät, vastuut ja henkilöstö muuttuivat vuosien varrella ja olin tänä aikana myös pienen ajan toisessa organisaatiossa.

Muutoksista huolimatta vanhan työpaikan vuosikello, toimintatavat, tapahtumat, kulttuuri ja henkilöstö olivat niin tuttuja, että yllätyksiä ei enää juuri vastaan tullut. Se oli samaan aikaan sekä hyvä (turvallista) että huono (liian tuttua). Myös organisaation toiminta-alue ja sidosryhmät olivat tulleet tutuiksi.

Tunsin siis vanhan työpaikkani kulttuurin. Tai oikeastaan tämän on liian laimeasti sanottu. Pikemminkin olin osa sitä kulttuuria, olin juurtunut.

Mitä verkostoon tulee, tunsin sen läpikotaisin. Tiesin, keiden kanssa eri asioita kannattaa kehitellä ja millä tavoin asioissa kannattaa edetä.

Kun harkitsin työpaikan vaihtamista, mietin luopumista tästä kaikesta tutusta ja sitä kautta myös turvallisesta. Jäämällä olisin tiennyt, mitä saan ja minkälaista työelämäni olisi.

Vaikeinta pohdinnassa oli jättää kaikki se, mitä oli yhdessä työtovereiden ja sidosryhmien kanssa oli monen vuoden ajan rakennettu. Työtoverit, joiden kanssa oli jaettu erilaisia onnistumisen kokemuksia ja toisaalta erilaisia haasteita.

Kuitenkin jo pelkästään se, että tunsin liiaksi olevanani osa vanhaa työpaikkaani kannusti minua lähtemään.

Päätöksenteon vaikeutti korosti se, että edessä oli lähinnä (hieno) visio siitä, mitä uudessa työpaikassa lähdettäisiin tekemään. Toki tunsin osan ihmisistä ja projekteista entuudestaan.

Viimeisenä päivänä vanhassa työpaikassa join kahvia toimitusjohtajan kanssa ja lisäksi oli järjestetty tilaisuus keskeisten työtovereiden kanssa.

Yksi päällimmäinen tunne lähtiessä oli  se, kuinka paljon olin oppinut vanhalla työpaikalla työstä ja työelämästä.

Minulle oli vuosien varrella kertynyt paljon ammatillista kirjallisuutta. Jätin ne lähes kaikki vanhaan työpaikkaan. Lähtiessäni kainalossani oli vain pahvilaatikko, jossa oli ”personal belongings” sekä läksiäislahjat.

Uudessa työpaikassa

Olin uudessa työpaikassa noin kahdeksalta aamulla. Varttia yli kahdeksan lähetin viestin eräälle kaverilleni, että ”olen nyt täällä uudessa työpaikassa, mutta en ole vielä saanut mitään aikaan”.

Aluksi tuntui siltä, että uuteen työpaikkaan oli vaikeampi ja pidempi kulkea, järjestelmät olivat outoja, enkä osannut printata tai käyttää kopiokonetta. Kokouksista aikaisempaa suurempi osa oli Skypellä.

Perehdytys oli järjestetty viimeisen päälle, tapasin kymmenissä palavereissa talon keskeisten toimintojen ja alueiden vastuuhenkilöt ja vastaanotto oli hyvä. Tiedon tulva oli suuri ja kollegani sanoikin, että  ”tässä alkuvaiheessa Sinulle taitaa tulla aika paljon kognitiivista kuormaa.”

Uudessa työpaikassa tutustuin uusiin ihmisiin uudessa organisaatiossa ja sen sidosryhmien keskuudessa. Pikkuhiljaa alkoi hahmottua uusi verkosto, eli ne ihmiset, joiden kanssa omaa tekemistä ja projektia pystyi viemään eteenpäin. Ja ne ihmiset, joiden kanssa voi ratkoa erilaisia käytännönläheisiä asioita, kuten sitä, miten kopiokone toimii.

Opin nopeasti uusia teemallisia työelämään liittyviä asioita keskustelemalla, kuuntelemalla ja lukemalla. Aloin kirjoittaa blogipostauksia teemoista, joita en ollut aikaisemmin käsitellyt. Pidin esitelmiä aiheista, joita en vielä hetki sitten kovin syvällisesti tuntenut.

Työpaikan konkreettisesta vaihtamisesta huolimatta olin henkisesti ”between jobs” monen kuukauden ajan. Kyse oli nimenomaan kulttuurisen tason muutoksesta. Tämä muutos tapahtuu hitaasti, eikä sitä voi liiemmin jouduttaa.

Osana tätä prosessia vertailin kahden työpaikan käytäntöjä aktiivisesti tai alitajuisesti. Huomasin konkreettisesti, miten joidenkin asioiden hoitaminen oli erilaista uudessa ja vanhassa työpaikassani.

Tietyssä vaiheessa kulunutta vuotta huomasin, että olin henkisesti ja kokonaisuudessaan siirtynyt uuteen työpaikkaan.

Töitä ja uuden omaksumista on ollut vuoden aikana paljon. Välillä olen ollut vähän väsynyt. Nopeasti näiden hetkien jälkeen on kuitenkin taas tullut ”voittajafiilis” siitä, mitä ollaan tekemässä, työkavereista ja siitä ”purposesta”, joka uudella työpaikalla on.

Näin miettien vastaus kysymykseen, kannattiko vaihtaa työpaikkaa, on kyllä. Kuinka ikävää se olisikaan, jos vastaus olisi ei. Kyse ei kuitenkaan ole siitä, että vanha työpaikka olisi ollut huono vaan siitä, että oli vain aika vaihtaa maisemaa.

Lopuksi

Vähän se siis kirpaisee, kun vaihtaa tutusta työpaikasta tuntemattomaan.

Vaakakupissa painoi mahdollisuus oppia uusia asioita ja nähdä työelämää muidenkin organisaatioiden näkökulmasta kuin vain yhden.

Olen tutustunut aivan uusin työelämän kehittämisen alueisiin sekä tavannut valtavan määrän uusia ihmisiä uudessa työpaikassa ja sen sidosryhmissä. Olen saanut uuden laajemman perspektiivin omaan substanssiini sekä myös oppinut organisaatioiden ja verkostojen toiminnasta.

Suosittelenkin vaihtamaan silloin tällöin työpaikkaa, jos mahdollista.

Työpaikan vaihtaminen kokonaan ei kuitenkaan ole aina välttämätöntä. Organisaatioissa tulisi mahdollisuuksien mukaan toteuttaa rotaatiota, jossa työntekijät pääsisivät vaihtamaan uusiin tehtäviin määräaikaisesti tai pysyvästi.

Myös määräaikaiset vierailut muissa organisaatioissa hyödyttäisivät sekä organisaatioita että yksilöitä.

Kuva: Unsplash

Tehtaan ja alustan varjossa

workharder

Törmäsin tällä viikolla sattumalta kirjoitukseen, jossa kerrottiin työoloista Amazonin jakelukeskuksessa Australiassa. Onhan näitä juttuja ollut esillä ennenkin, mutta nyt olin ehkä herkistyneessä mielentilassa, koska olin palaamassa Työterveyspäiviltä. Siellä keskiössä olivat hyvinvointi, terveys ja työkyky työelämässä.

Jutussa kerrottiin Amazonin uudesta jakelukeskuksesta, jossa teknologiaa hyödyntämällä mitataan tarkasti työntekijöiden työsuoritusta. Työntekijät olivat pääosin tilapäistyövoimaa tai vuokratyövoimaa.

Työntekijät skannaavat tavarat lukijalla poimiessaan niitä hyllyistä. Kun yksi tavara on poimittu, skannerissa alkaa juosta lukema, joka osoittaa, kuinka paljon aikaa seuraavan tavaran löytämiseen on.

Työntekijöiden suoritukset tallennetaan ja niistä muodostuu indeksi, jota verrataan muiden työntekijöiden suoritukseen ja asetettuun tavoitteeseen. Työntekijä saattaa kulkea 20 kilometriä päivässä, työvauhti on hieman alle juoksuvauhdin.

Työntekijät eivät uskalla pitää vessataukoja tai käydä juoma-automaatilla, koska se vaarantaisi heidän indeksinsä tason. Jos päivän suoritus ei yllä tavoitteisiin, seurauksena saattaa olla seuraavan työvuoron peruuntuminen.

Amazon kieltää tällaisten työolojen olemassaolon. Mutta koska samanlaisia juttuja on kirjoitettu aikaisemminkin, jotain perää niissä varmaankin on.

Amazon ei ole ainoa

Nopea googlaus (suosittelen kokeilemaan firman nimi ja ”working conditions) osoittaa, että työoloihin liittyviä ongelmia on esiintynyt tai esiintyy useimpien digiajan megayhtiöiden tai niiden alihankkijoiden toiminnassa.

Tämä koskee esimerkiksi Applea, jonka Aasiassa käyttämiä alihankkijoita on kritisoitu liian pitkistä työvuoroista, melusta, kuumista olosuhteista sekä äärimmilleen kiristetyistä stressaavista olosuhteista. Tehtaiden työntekijät ovat päätyneet itsemurhiin.

Samsungin Vietnamin tehtailla 80 % työntekijöistä on naisia, jotka tekevät 70-80 tuntisia työviikkoa seisten. Melu ja kemialliset haitat ovat yleisiä. Työntekijät eivät saa kirjallista työsopimusta. Työolosuhteita julkisuudessa käsittelevät työntekijät haastetaan oikeuteen.

Kulttifirma Teslan työolot ovat niinikään olleet esillä. Työviikot ovat pitkiä ja työpaine kova. Työtapaturmia sattuu paljon. Työntekijät kuvaavat, kuinka työntekijät yksinkertaisesti tuupertuvat maahan.

Oma lukunsa ovat tietenkin alustatyöntekijöiden työolot, joita on käsitelty julkisuudessa Suomessakin. Alustat eivät ole työnantajia ja ne pääsevät näin väistämään työnantajan velvollisuudet. Alustatyöntekijät taas eivät saa työntekijän statusta oikeuksineen.

Alustatyöhön liittyy myös työsuorituksen ja asiakaskokemuksen tarkka mittaaminen teknologian avulla.

Siinä, että osa teollisuuden tuotantoa tehdään eettisesti kestämättömissä olosuhteissa ei tietenkään, valitettavasti, ole mitään uutta. Samaan tematiikkaan liittyy esimerkiksi lapsityövoiman käyttö.

Työvoiman suojelu

Kuormittavat ja vaaralliset työolot lisäävät erilaista sairastavuutta, työtapaturmia sekä ennenaikaisia kuolemia.

Työturvallisuutta ja -terveyttä koskeva lainsäädäntö kehittyy samanlaisissa olosuhteissa kuin hyvinvointivaltion muutkin turvan muodot. Asiaan vaikuttavat muun muassa yhteiskunnan vauraus, työmarkkinaosapuolten valta-asetelmat, arvot ja kulttuuri sekä poliittiset voimasuhteet.

Kun työvoima on halpaa ja siitä on ylitarjontaa, työvoiman suojelu ja työolojen parantaminen ei välttämättä ole päällimmäisenä mielessä.

Kehittyneemmissä maissa ymmärretään, että työvoima tarvitsee myös lepoa ollakseen tuottava ja työtapaturmat ja työkyvyttömyys maksavat.  Tämä on kuitenkin sanottu länsimaisesta perspektiivistä, sillä eiväthän ne maksa, jos työnantajalla tai yhteiskunnalla ei ole mitään velvollisuuksia.

Vaaralliset ja epäterveelliset työolot ovat yksi osa digitaalisen ja globaalin talouden ketjua, jonka toisessa päässä syntyy satumaisia rikkauksia harvoille.

Uutta ja vanhaa

Teknologiaa voidaan käyttää joko kontrolliin ja työsuorituksen epäterveeseen kirittämiseen tai esimerkiksi työntekijöiden palautumisen varmistamiseen.

Amazon todennäköisesti käyttää mittaamista kerätäkseen dataa ja automatisoidakseen sen avulla myöhemmin edelle kuvatut työt.

Kokonaan uudet arvonluonnin tavat, kuten alustatalous, saattavat vetää maton alta perinteisiltä turvan muodoilta. Ainakin niillä alueilla, jonne alustatalouden piirteet siirtyvät.

Terveelliset ja turvalliset työolot eivät toteudu automaattisesti. Tarvitaan tutkimusta, jotta uusista ilmiöistä tiedetään enemmän. Esimerkiksi alustatyöntekijöiden työoloista julkaistaan maailmalla tällä hetkellä runsaasti uusia raportteja.

Intressien mobilisointi  (kuten alustatyöntekijöiden järjestäytyminen) ja välittäminen päätöksentekoon on yksi tie uudistuksiin.

Julkisuuden paine ja kansainvälisten järjestöjen työ on tarpeen, jotta räikeisiin epäkohtiin puututaan. Näin on käynyt esimerkiksi edellä lyhyesti viitattujen aasialaisfirmojen kohdalla.

Kansainvälinen yhteistyö voi auttaa rakentamaan työterveyttä ja -turvallisuutta ylläpitäviä instituutioita. Tässä kehittyneillä mailla, kuten Suomella, on mahdollisuuksia osaamisen vientiin.

Kuva: Unsplash/Jordan Whitfield.

EDIT 16.9.2018, klo. 9.00: parannettu hieman tekstin sujuvuutta.

Ajatuksia muuttuvasta työelämästä

SA2018

Kari Lumikero, Mika Maliranta ja allekirjoittanut keskustelemassa työelämän muutoksesta.

Osallistuin tällä viikolla SuomiAreenassa Porissa Akavan järjestämään tilaisuuteen, jossa keskusteltiin työelämän muutoksesta. Tässä kirjoituksessa tiivistän joitakin ajatuksia teemasta, jotka syntyivät pohtiessani keskustelua etukäteen. Saattoipa joku ajatus kirkastua ja jalostua keskustelun aikanakin.

Mikä työelämässä on muuttumassa?

Viime aikoina on puhuttu eniten teknologian aiheuttamasta muutoksesta, digitalisaatiosta, tekoälystä ja robotisaatiosta. Ja siitä, miten käy tarjolla olevan työn määrälle. On esitetty varsin dramaattisiakin ennustuksia siitä, kuinka paljon työtä voidaan automatisoida ja kuinka moni jää tästä syystä työttömäksi.

Viime aikoina keskustelu on kuitenkin tasoittunut, eikä muutosta enää nähdä aivan niin dramaattisena. Teknologisen kehityksen myötä syntyy myös paljon uutta korvaavaa työtä ja on edelleen alueita, joilla ihmistä on vaikea korvata.

Paljon on myös kiinni siitä, millä aikajänteellä puhutaan. Empiiristen tutkimusten mukaan työelämän muutokset tapahtuvat melko hitaasti. Tämä tarkoittaa, että niihin voidaan varautua yksilön, työpaikkojen ja koko yhteiskunnan tasolla.

Vaikka muutospuhe onkin hieman maltillistunut, työelämä on silti laajassa muutostilassa.

Ensinnäkin, vaikka kaikki työ ei teknologisen kehityksen myötä lopukaan, on töitä, jotka loppuvat. Yksilön näkökulmasta (joka työskentelee disruptoituvalla toimialalla) tällä voi olla todella dramaattinen merkitys.

Keskeisiä työn muutokseen liittyviä trendejä ovat seuraavat:

Organisoituminen muuttuu niin, että organisaatiohierarkioita madalletaan ja päätösvaltaa annetaan aikaisempaa enemmän alas tiimeille ja yksilöille. Puhutaan organisaatioista, joissa itseohjautuvuuden merkitys on suuri.

Itseohjautuvaa organisaatiota ei johdeta samalla tavalla kuin hierarkkista organisaatiota. Johtamisessa korostuvat aikaisempaa enemmän arvot ja kulttuuri.

Itseohjautumista johdetaan sisäisen motivaation tukemisella, päämäärien kirkastamisella sekä työntekijöiden itsensäjohtamista koskevien taitojen vankistamisella.

Osaamiseen kohdistuu paljon muutospaineita. Työvälineet muuttuvat niiden muuttuessa aikaisempaa enemmän digitaalisiksi tai työtä tehdään kokonaan uudella tavalla.

Myös itseohjautuvuuden korostuminen nostaa esiin uusia osaamisvaatimuksia.

Tutkimuksissa on osoitettu, että osaamisalueissa korostuvat tulevaisuudessa aikaisempaa enemmän matemaattiset taidot sekä toisaalta vuorovaikutustaidot.

Edellä mainittujen muutosten taustalla on paitsi teknologinen kehitys, myös organisaatioiden tarve kehittää toimintaansa nopeammaksi ja ketterämmin reagoivaksi aikaisempaa kompleksisemmassa toimintaympäristössä. Vanhat tavat johtaa ja organisoitua eivät enää takaa riittävää reagointiherkkyyttä.

Keskeinen muutostekijä on myös asiakaslähtöisyyden korostuminen. Lähes kaikki organisaatiot etsivät tapoja muuttaa omaa toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi.

Miten työtä tekevän toimeentulo ja turva tulevaisuudessa muodostuu?

Keskustelut työn muutoksesta ja murroksesta ovat liittyneet myös toimeentuloon ja turvaan liittyviin kysymyksiin. On esitetty muun muassa, että palkkatyöstä saatavaa toimeentuloa ei aikaisemmassa mitassa riitä kaikille.

On kuitenkin todennäköistä, että toimeentulo saadaan jatkossakin pääosin palkkatyöstä ja perinteisistä työsuhteista.

Muutoksia saattaa kuitenkin tapahtua siinä, että erilaiset työmarkkinoille osallistumiseen liittyvät roolit menevät aikaisempaa enemmän päällekkäin esimerkiksi niin, että opiskelu ja työmarkkinoille osallistuminen yhdistyvät.

Toinen esimerkki on, että eläkkeellä oleva henkilö osallistuu työelämään, eikä ole ”kokoaikaisesti eläkeläinen”.

Kolmas esimerkki voisi olla, että ”perustyön” päälle hankitaan ansioita tekemällä työtä esimerkiksi jonkun alustan kautta.

Alustatyön merkitys saattaakin korostua erityisesti joissakin työmarkkinoiden osaryhmissä, kuten esimerkiksi opiskelijoiden keskuudessa.

Sosiaaliturvan merkitys on olennainen silloin kun toimeentuloa ei ole mahdollista ansaita työmarkkinoille osallistumalla. Toisaalta sosiaaliturvan tulee toimia joustavasti edellämainitun kaltaisissa tilanteissa.

Myös yksilöiden oma ja kotitaloutensa puitteissa tapahtuva varautuminen ja vastuu saattavat korostua tulevaisuudessa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ennen eläkkeelle siirtymistä vähennetään työtä lyhentämällä työaikaa tai pidetään erilaisia pidempiä vapaita, vaikka tämä merkitsisikin tulotason laskua.  

Työhyvinvointi muuttuvassa työelämässä

Työelämän muutos muuttaa myös työhyvinvointia ja työkyvyn riskejä. Agraari-, teollisuus-, palvelu- ja tietoyhteiskunnassa on kussakin erilaisia työterveyteen, työhyvinvointiin, työkykyyn ja turvallisuuteen liittyviä riskejä.

Kun digitalisaation myötä työn tekemisen riippuvuus ajasta ja paikasta vähenevät, työaikoihin sekä kuormituksen ja palautumisen seurantaan kohdistuu uudenlaisia haasteita. Vaarana on, että työ liukuu vapaa-ajalle, eikä palautumiseen ole aikaa ja mahdollisuuksia.

Kun samaan aikaan itseohjautuvuus organisaatioissa lisääntyy, voidaan ennakoida, että työntekijän itsensä vastuulle jää aikaisempaa enemmän huolehtia siitä, että myös palautumiseen riittää aikaa.

Edellä todettiin, että johtaminen perustuu aikaisempaa enemmän arvoihin ja kulttuuriin. Työhyvinvoinnin kohdalla tämä painopisteen muutos tarkoittaa, että organisaation kulttuurissa tunnistetaan järkevä ja työterveyden ja työhyvinvoinnin turvaava työskentely.

Konkreettisemmin tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että organisaation johto esimerkillään osoittaa järkevien työaikojen (ei emaileja yöllä tai viikonloppuisin) ja palautumisen merkityksen.

Myös teknologia tulee auttamaan työhyvinvoinnin tukemisessa. On mahdollista ottaa käyttöön digitaalisia välineitä, jotka muistuttavat esimerkiksi tauoista.

Digitaalinen työterveys voisi mennä jopa askelen pidemmälle. Samaan tapaan kuin turvallisuus on integroitunut fyysisen työn työkaluihin (et voi työntää kättäsi sirkkeliin), työterveyden turvaaminen voisi tulla digitaalisiin välineisiin niin, että niitä olisi mahdollisuus käyttää vain asetetuissa rajoissa.

Johtaminen ja esimiestyö ovat tärkeä osa työhyvinvointia. Työn muutos muuttaa myös johtamista. Kun tulevaisuudessa yhä suurempi osa työstä on luovaa työtä, vireen ja innostuksen johtamisesta tulee aikaisempaa tärkeämpää. Frank Martelaa ja Karoliina Jarenkoa mukaillen voi todeta, että rutiinityötä voi tehdä huonossa ilmapiirissä, mutta luovuus ei kyllä kukoista huonossa ilmapiirissä.

Lopuksi

Työelämä on muuttunut aina, eri aikoina muutoksen vauhti on ollut erilainen. Nyt eletään nopeamman muutoksen aikaa, koska muutoksia tapahtuu niin monella alueella.

Empiiriset tutkimukset (esimerkiksi Työolotutkimus ja Työolobarometri Suomessa) ovat osoittaneet, että työelämän muutoksen tapahtuvat melko hitaasti. Se tarkoittaa, että muutoksiin on mahdollisuus varautua.

On esitetty, että robotit ja automatisaatio enemmän tai vähemmän tulevat korvaamaan ihmisen työelämässä ja vain huippuosaajat pärjäävät.

Haluaisin uskoa siihen, että teknologian kehittyminen myös voi auttaa sellaisia ihmisiä osallistumaan työelämään, joiden kohdalla se tällä hetkellä on vaikeaa. Tähän auttaa se, että työ ei ole koneiden ja laitteiden vuoksi fyysisesti yhtä kuormittavaa tai se voidaan jakaa osiin aikaisempaa paremmin tai työ voidaan tehdä etäältä.

Muutos on kuitenkin varmaa. Keskeinen keino varautua muutoksiin on osaamisen varmistaminen ja sen kehittäminen koko työuran ajan.

On hyvä, että työn muutoksesta keskustellaan laajasti. Aiheesta on laadittu esimerkiksi kaksi Valtioneuvoston Tulevaisuusselontekoa (ks. raportti tässä ja tässä) ja eri organisaatiot ovat laatineet omia suunnitelmiaan ja ehdotuksiaan työn muutokseen liittyen.

Akavan järjestämässä tilaisuudessa SuomiAreenassa 17.7.2018 keskustelivat professori Mika Maliranta, pääekonomisti Heidi Schauman, yksityistalouden ekonomisti Olli Kärkkäinen, lehtori Niina Jallinoja, henkilöstöjohtaja Kristiina Burtsoff sekä allekirjoittanut. Keskustelun juonsi Kari Lumikero.

EDIT 20.7.2018 klo 9.15 kieltä parannettu ja kirjoitusvirheitä korjattu.

Johtajuuden ristiriidat (Alf Rehn)

Print

Kirjoja siitä, mitä johtaminen ja johtajuus ovat, on kirjoitettu paljon. Monissa näistä kirjoissa pyritään määrittelemään johtaminen ja johtajuus selväsanaisesti. Alf Rehnin kirjassa on kyse siitä, että kysymykseen on vaikea tai mahdotonta antaa yksiselitteistä vastausta. Johtaminen on samaan aikaan montaa eri asiaa. Siksi johtaminen ja johtajuus ovat lähtökohtaisesti ristiriitaisia asioita.

Kirjan lähestymiskulma sopii tähän kompleksisuuden aikaan, jossa selkeitä vastauksia ja eteenpäin vieviä vastauksia on vaikea löytää. Johtaminen ei Rehnin mielestä ole insinööritiedettä, jossa prosessikaavion mukaan edetään vaiheesta toiseen ja saavutetaan tuloksia. Sen sijaan johtaminen on moninaista ja kontekstiin sidottua.

Kirjan sisältö on rakennettu kuudentoista vastakohdan varaan, joita kutakin käydään läpi muutaman sivun kappaleessa. Johtaminen on näiden vastakohtien mukaan samaan aikaan esimerkiksi hidasta ja nopeaa, järkevää ja tunteisiin perustuvaa sekä isojen ja pienten asioiden hoitamista.

Tässä ei ole tarpeen käydä läpi kaikkia vastakohtapareja. Sen sijaan nostan esiin pari mielenkiintoisinta.

Johtaminen on epäonnistumista ja onnistumista

Mielestäni yksi mielenkiintoisimmista teemoista kirjassa on johtamisen epäonnistuminen. Rehn toteaa, että johtaja epäonnistuu aina ja vääjäämättä.

Asiat eivät koskaan toteudu täysin johtajan haluamalla tavalla. Joku jää tyytymättömäksi tai kaikki asiat eivät toteudu suunnitelmien mukaan. Siksi johtajan täytyy oppia elämään epäonnistumisten kanssa.

Epäonnistumisesta Rehn kirjoittaa niin hyvin, että lainaan hänen ajatuksiaan lähes suoraan: ”Johtajuutta oikeasti mitataan epätäydellisyyden elämisen kanssa”. Ja: ”Johtajuuden oikeat onnistujat ovat niitä, jotka kykenevät elämään epävarmuuden ja jatkuvan kehityksen kanssa, jotka ovat sujut epätäydellisyyden kanssa”.

”Oikeat johtajat epäonnistuvat, oppivat, korjaavat asioita ja yrittävät uudestaan.”

Monissa johtamiskirjoissa, kuten aiemmin esittelemässäni Leadership Passages-kirjassa epäonnistumista pidetään jopa välttämättömänä johtajan kehittymisen kannalta.

Miksi epäonnistuminen on niin tärkeä näkökulma johtamisessa, että Rehnkin aloittaa kirjansa tämän teeman käsittelyllä?

Siksi, että johtajan epäonnistuminen on ristiriidassa johtajuutta koskevien sankaritarinoiden kanssa. Monissa kirjoissa korostetaan, että epäonnistuminen on tärkeää ja kasvattavaa, kunhan sitä jollakin aikataululla seuraa se iso tai lopullinen menestys. Rehnin pointti on se, että ”suurikin menestys tarkoittaa tavallisesti, että uusia ongelmia on luvassa.”

Epäonnistumista koskeva ristiriita johtajuudessa on tietenkin se, että johtajan täytyy myös onnistua. Kukaan ei palkkaa johtajaa epäonnistumaan, vaan hänen täytyy saada aikaan tuloksia.

Onnistuminenkin on itsessään ristiriitaista. On vaikeata aidosti mitata johtajan panosta ja onnistumista, vaikka esimerkiksi talouslehdet useimmiten alleviivaavat nimenomaan johtajan roolia menestyvän yrityksen kohdalla. Organisaation onnistuminen ja menestyminen on kuitenkin useimmiten seurausta useamman kuin yhden ihmisen (johtajan) tekemisistä.

Rehn toteaa, että se, että on johtavassa asemassa menestyvässä yrityksessä ei tarkoita sitä, että on hyvä johtaja. Alaisten kyvykkyys, markkinatilanne tai kilpailun puute saattavat merkittävästi avittaa johtajaa menestykseen.

Rehnin mukaan avainasemassa on itsensä johtaminen ja itsetuntemus. Johtajan tulee tuntea omat vahvuutensa ja hänen tulee pohtia, miten vahvuudet saadaan tukemaan organisaation menestystä.

Toisaalta, hänen tulee tunnistaa heikkoutensa ja varmistaa esimerkiksi henkilövalinnoilla, että ne eivät muodostu esteeksi menestykselle. Sekä vahvuuksia että heikkouksia tulee pystyä mittaroimaan.

Johtajuus on yksinäistä ja yhteisöllistä

Toisena itseeni kolahtaneena teemana nostan esiin johtamisen yksinäisyyden ja yhteisöllisyyden.

Yksinäisyys kuuluu johtajan rooliin. Hänellä ei ole ympärillään ihmisiä joiden kanssa voi puhua avoimesti epävarmuutensa ja heikkoutensa tunnustaen. Siksi monella johtajalla on mentori.

Rehn, jolla on kokemusta mentoroinnista, toteaa, että mentorointi täyttää useissa kohdin terapian tunnusmerkit. Terapiassa prosessoidaan nimenomaan yksinäisyyttä.

Yksinäisyydessään johtaja joutuu tekemään kovia päätöksiä. Tähän liittyen Rehnin kirjassa on vaikuttava esimerkki itkevästä johtajasta, joka oli tehnyt päätöksen tehtaan lakkauttamisesta.

Johtajat käsittelevät yksinäisyyttä eri tavoin, esimerkiksi harrastuksilla ja luomalla erilaisia verkostoja. Jälleen kierrytään itsensä johtamiseen ja itsetuntemukseen. Rehn toteaa, että vaikka johtajan täytyy hyvin usein vähintäänkin näytellä vahvaa, tämä ei tarkoita, että hänen täytyisi aina tuntea itsensä vahvaksi.

Toisaalta johtaja ei ole koskaan yksin. Kuten Rehn toteaa, ilman muita, johdettavia, alaisia, ei olisi johtajia.

Yhteisö ei ole pelkästään johdettavien joukko, vaan se on myös ”johtajuuden kaikupohja”. Johtajalla on yleisö, joka seuraa ja kommunikoi keskenään.

Vaikka johtaja on yksin, hän on osa suurempaa kokonaisuutta. Johtajan menestys on kiinni yhteisöstä, organisaation kulttuurista ja seuraajista, jotka mahdollistavat hänen johtajuutensa.

Rehn viittaa tässä uskonnollisiin johtajiin ja toteaa monen heistä nousseen yhteisöstä. Niin kauan kuin yhteisö hyväksyy heidät, heidän johtajuutensa on vakaa. Kun he menettävät yhteisönsä luottamuksen, heidän johtajuutensa voi haihtua hetkessä.

Lopuksi

Edellä olen nostanut esiin vain pari kiintoisaa teemaa, näiden lisäksi kirjassa käsitellään tusinan verran muita johtajuuteen liittyviä aiheita.

Kirja rakentuu Rehnin lukeneisuuden, luennoidessa saatujen ideoiden sekä konsultointi- ja mentorointityössä saadun käytännön kokemuksen varaan. Käytännön esimerkit ovat valaisevia ja jopa koskettavia. Viitattu kirjallisuus on business-kirjallisuutta sekä tieteellistä johtamis- ja organisaatiotutkimusta. Haetaanpa ajatuksille tukea tai havainnollistusta myös Raamatusta ja antiikin tarustosta.

Kokonaisuudessaan kirja alleviivaa johtajuuden haasteellisuutta. Se myös purkaa myyttejä ja on armollinen nostamalla esiin heikkouksia, joita johtajilla on – ja saa olla.

Alf Rehn: Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Docendo. Jyväskylä.

Muistiinpanoja työterveysalan konferenssista Dublinista

logo

Osallistuin tällä viikolla Dublinissa kansainväliseen työterveysalan ICOH2018-konferenssiin (linkki tapahtuman sivuille). Tarkkoja lukuja ei ole osunut silmääni, mutta olisiko paikalla ollut noin 2000 osallistujaa eri puolilta maailmaa. Esitelmiä vajaan viikon seminaarissa pidettiin satoja ja lisäksi oli posterinäyttely. Itse olin paikalla sunnuntaina alkaneessa konferenssissa tiistain puolestapäivästä perjantain päätökseen. Tässä muutamia muistiinpanoja tapahtumasta.

Ohjelma oli rakennettu kattamaan laajasti järjestön eri teemoja, tässä kirjoituksessa esiintyvät ne teemat, joita käsittelevissä sessioissa olin mukana.

Digitalisaatio ja alustatalous

Työn murros oli konferenssissa jonkin verran esillä. Erillisessä sessiossa käsiteltiin, mitä digitalisoituminen ja alustatalous vaikuttavat työterveyteen ja -turvallisuuteen. Taustalla session esityksissä oli pohjoismainen yhteistyö.

Esillä olivat muun muassa näkökulmat, että työtä tehdään yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatta ja että stressi ja epävarmuus korostuvat. Lisäksi tyypillistä on työn ohjauksen ja työhän liittyvien riskien yksilöllistyminen.

Sessiossa esiteltiin myös Euroopan työterveys- ja työturvallisuusviraston uutta raporttia, jossa oli rakennettu skenaarioita liittyen työn muutokseen. Keskeisiksi muutoksen ajureiksi oli otettu mm. demografiset muutokset, ICT-taitojen korostuminen, virtuaalinen ja joustava työskentely, datalähtöinen liiketoiminta ja talous sekä vaihtoehtoiset arvoketjut.

Raportissa todettiin, että teknologia luo mahdollisuuksia: ihmistyötä voidaan vähentää kuormittavissa tehtävissä ja esimerkiksi droneja voidaan käyttää työtehtävissä, jotka edellyttävät työskentelyä korkealla. Teknologia myös parantaa työn laatua tai se tukee sananmukaisesti ihmisen ponnistelua, kuten on esimerkiksi ns. eksoskeletonien kohdalla.

Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työn ja perheen yhteensovittamiseen sekä tarjoaa joillekin aikaisemmin vaikeasti työllistyville ryhmille mahdollisuuden osallistua työelämään. Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työterveyden ja -turvallisuuden aikaisempaa vaikuttavampaan viestintään.

Alustatalouden osalta nostettiin esiin sekä myönteiset puolet (mm. työn ja perheen parempi yhteensovittaminen ja lisäansioiden mahdollisuus) että haasteet (työn pirstaloituminen ja epävarmuus). Työskentelyn riskeiksi tunnistettiin lisäksi työn mittaamisen ja arvioinnin lisääntyminen, tuen puute sekä eristäytyminen.

Robotiikan osalta pohdittiin kone-ihminen-työpareja. Teknologian monimutkaistuminen on haaste, koska työn sujuminen edellyttää teknologian pettämättömyyttä. Samalla saattaa kadota ymmärrys prosesseista.

Työn vaatimukset saattavat joissakin tehtävissä robotiikan myötä köyhtyä ja työtahti kiristyä, jos tahti on koneen määräämä. Robotiikka vaikuttaa myös organisoitumiseen eli siihen, miten työt jaetaan koneiden ja ihmisten välillä.

Ilmastonmuutos

Kuuntelin esitelmän, jossa käsiteltiin ilmastonmuutoksen vaikutuksia työterveyteen ja -turvallisuuteen. Esitelmä oli yksi parhaista tässä konferenssissa kuulemistani.

Ilmaston lämpenemisen myötä maapallolla on aikaisempaa enemmän paikkoja, joissa tehdään työtä todella kuumissa olosuhteissa.

Tällä on vaikutuksia työterveyteen, -turvallisuuteen sekä työn tuottavuuteen.  Olosuhteet pakottavat muuttamaan työaikoja, kuten työskentelemään öisin.

Kuten esitelmän pitäjä sanoi, ”kuumuus pakottaa ensin työskentelemään kesäöisin, sitten talviöisin ja tämän jälkeen etsimään viileämpiä työskentelyolosuhteita toiselta planeetalta.” No, ennen tätä varmasti tulee tapahtumaan tuotannon siirtymistä ja siirtolaisuutta.

Esitys päättyi tähän videoon, jota katselemalla itse kukin voi pohdiskella työhön liittyvää turvallisuutta ja terveysnäkökulmia.

Työterveysala muuttuu – kohti ekosysteemien kehitystä

Eräässä esitelmässä pohdittiin siirtymistä ”kytkettyyn työterveyteen” Irlannissa. Esitelmässä oli pitkä ja hieno yhteiskunnan muutokseen kytkeytyvä taustoitus  työterveyden ja -turvallisuuden kehityksestä eri aikakausina. Toiminnan kattavuus on laajentunut ja painopiste on siirtynyt yhä enemmän ennaltaehkäisevään ja kulttuuria korostavaan suuntaan.

Kehityksen viimeisenä vaiheena nähtiin integroiva ja ”kytkeytyvä” työterveys. Sen ominaispiirteenä on murtaa työturvallisuuden, -terveyden ja terveyden edistämisen siiloja.

Tätä oli myös tutkittu kyselyllä, jonka teemoja olivat muun muassa seuraavat: johtajuus ja sitoutuminen, tavoitetta tukevat organisaation politiikat ja käytännöt, hyödyt ja kannustimet sekä arviointi.

Tähän liitettiin vielä mittareita ylimmällä johdolla, joita oli mahdollista seurata dashboardilta sekä eri ”siiloista” (työsuojelu, työhyvinvointi, työterveys) tulevien tietojen yhdistäminen. Työntekijöille suunniteltiin kannustimia siihen, että he edistäisivät omaa terveyttään ja riskikäyttäytymistä vähennettiin (esimerkiksi tupakointi) sekä terveellisiä elintapoja tuettiin (kuten kuntosalien jäsenyys). Kuulostaako tutulta?

Lopuksi esitelmässä otettiin vielä ekosysteeminen perspektiivi ja todettiin, että on keskeistä tehdä yhteistyötä sekä horisontaalisesti (muiden ekosysteemissä toimivien kanssa) että vertikaalisesti (muiden työterveyden ammattilaisten kanssa).

Esitelmä päättyi hyvään settiin kysymyksiä, joita olivat muun muassa: Onko meillä liian kapea käsitys työstä? Mitä kompetensseja työterveydessä tarvitaan tulevaisuudessa? Voimmeko tehdä jotakin yksinäisyyden suhteen? Mitkä ovat eri ammattikuntien väliset rajat työterveysalalla tulevaisuudessa?

Tämän esityksen tematiikasta olikin lyhyt askel omaan esitykseeni perjantaina, joka käsitteli Työterveyslaitoksen suunnitelmia liittyen työelämätiedon koontialustaan sekä työterveyden ekosysteemin kehittämiseen, esityksen kalvot ovat tässä.

Kun uni ei tule, kapitalismin logiikka ja muita esityksiä

Kuuntelin myös hyvän esityksen unesta ja uniongelmista. Siinä käytiin läpi unen merkitystä, sen häiriötekijöitä ja terveysvaikutuksia ja tutkimuksellisia aspekteja. Esitys oli hyvä, mutta siinä ei asiaa seuraavalle ollut juurikaan uutta.

Eräässä mielenkiintoisessa esityksessä tarkasteltiin tutkimuksen muutosta traditionaalisesta hypoteeseja testaavasta tutkimuksesta big dataa hyödyntävään tutkimukseen.

Kapitalismin logiikan merkitystä työterveydelle tarkasteltiin eräässä esitelmässä. Sen lähtökohtia olivat, että kilpailullisuus ja voiton tavoittelu saattavat aiheuttaa merkittäviä seurauksia:

  • yksilöille: henkistä kuormitusta ja mielenterveyden ongelmia
  • organisaatioille: sairauspoissaoloja ja alentunutta suoritustasoa
  • yhteiskunnalle: potentiaalisen työvoiman tarjonnan vähenemistä ja työttömyyttä.

Esityksessä oli myös hyvä jaottelu perspektiiveistä, joilla voidaan tarkastella työstressiä:

  • humaani, idealistinen näkemys hyvästä yhteiskunnasta ja työelämästä
  • näkemys terveydestä ja hyvinvoinnista
  • usko työntekijän osallistumiseen, vaikuttamiseen ja kontrolliin
  • taloudellinen intressi liittyen organisaation ja yhteiskunnan kilpailukykyyn.

Kävin myös nopeasti ikääntymistä käsittelevässä ryhmässä, jossa esitykset olivat melko tutun oloisia liittyen esimerkiksi eläkkeelle siirtymiseen ja eläkeaikomuksiin.

Yhteenvetoa seminaarista

Niiden esitelmien perusteella jotka kuuntelin, voi sanoa, että konferenssissa käsiteltiin työterveyden teemaa laaja-alaisesti. Uutta perspektiiviä liittyen esimerkiksi työn murrokseen ja digitalisaatioon oli ohjelmassa vain vähän. Tämä oli ehkä juuri hyvä muistutus siitä, että työelämän muutokset tapahtuvat kuitenkin melko hitaasti vaikka muutos julkisen keskustelun perusteella joskus saattaakin tuntua nopealta.

Kaiken kaikkiaan, kuten edelläkin tuli jo ilmi, oli helppo tehdä päätelmä, että Suomessa ollaan työterveyden uusien avauksien (ekosysteemit, alustat) suhteen eturintamassa. Sana ”platform” oli esillä monissa esitelmissä.

Seminaarin ulkopuolelta

Pitkien seminaaripäivien vuoksi itse kaupunkiin tutustuminen jäi melko ohueksi. Tein kuitenkin pari juoksulenkkiä, joiden aikana otin alla olevat kuvat.

Liffey-joen vartta oli mukava juosta, joskin liikennevaloja oli paljon. Phoenix-puisto oli hieno. Juoksin myös  Guinnesin panimon ohi ja ilmassa oli vahva maltaan tuoksu. Liikenne oli aika vilkasta, pääsääntöisesti ilman kypärää ajavien pyöräilijöiden elämä näytti vaaralliselta autojen seassa.

Kuvia Dublinista:

phoenix2

phoenix

dublin3

dublin2

dublin

cycling

Datalla on tarina kerrottavanaan

story

Dataa on käytössä aikaisempaa enemmän ja sen visualisointiin on olemassa paljon työkaluja. Visuaalisuus korostuu, koska tässä muodossa olevaa informaatiota pystymme käsittelemään paremmin. Visualisointi ei kuitenkaan ole helppoa ja törmäämme usein huonoihin esimerkkeihin, esimerkiksi PowerPointeissa. Näihin lähtökohtiin nojaa tämä lukemani kirja, jonka kirjoittaja Cole Nussbaumer Knaflic uskoo, että datalla on tarina kerrottavanaan.

Koulussa opimme perinteisesti lukemaan ja laskemaan, mutta emme visualisoimaan. Siksi meillä on lähtökohtaisesti huonot taidot tällä alueella ja joudumme usein luottamaan esimerkiksi Excelin oletuksena antamiin mahdollisuuksiin.

Perusteet

Lähtökohtainen kysymys on, onko esityksen tavoite esittää asiaa vai selittää sitä. Esittämisessä informaatiota on usein paljon, selitettäessä fokus on kapeampi.

Kohdejoukon määritteleminen on toinen tärkeä seikka. Tässä tulisi pyrkiä mahdollisimman suureen tarkkuuteen, ei esimerkiksi ”ulkoisiin sidosryhmiin”, ”sisäisiin sidosryhmiin” tai ”kaikkiin, jotka ovat kiinnostuneita asiasta x”. Mitä paremmin kohdejoukon tuntee, sen paremmin esityksen voi kohdentaa.

Toisaalta on hyvä miettiä suhdetta yleisöön, oletko tuttu yleisölle vai esiinnytkö ensi kertaa? Luottaako yleisö asiantuntemukseesi vai pitääkö Sinun rakentaa luottamusta?

Esitykselle tulisi asettaa toimintaan perustuva tavoite. Yleisön tulee esimerkiksi ”ymmärtää”, ”muistaa”, ”oppia” tai ”uskoa” jotakin esityksen jälkeen. Pelkkä esityksen seuraaminen ja informaation vastaanottaminen ei siis missään nimessä riitä. Tavoitteen kirkastamisen jälkeen on hyvä miettiä toimintatapa, jolla tavoitteeseen pyritään.

On myös tarpeen miettiä, missä sävyssä viesti halutaan välittää. Viittaako sävy menestyksen juhlintaan, huoleen tai tähtääkö se toiminnan herättämiseen?

Näiden peruskysymysten jälkeen on aika katsoa, minkälaista dataa on käytettävissä ja miten sitä käytetään.

Visualisointitavat

Kirjassa käydään seikkaperäisesti läpi erilaisia datan esittämistapoja. Yksinkertaisimmillaan puhutaan yksittäisten lukujen esittämisestä, tämän jälkeen käydään läpi taulukot, palkkikuviot, viivakuviot, pistekuviot, ”heatmapit”, ”vesiputouskuviot” sekä erilaiset aluekuvat.

Jokainen kuviotyyppi käydään seikkaperäisesti läpi antaen vinkkejä miten niiden kanssa on hyvä menetellä.

Visualisointitapoja käsittelevässä kappaleessa kerrotaan myös minkälaisia kuvioita pitää ehdottomasti välttää. Näitä ovat muun muassa piirakkakuviot sekä kolmiulotteiset kuviot.

Pie-charts are evil.

Olen joskus miettinyt, miksi esimerkiksi Excelissä on paljon sellaisia ominaisuuksia, joita kaikki oppaat kehottavat olemaan käyttämättä.

Vältä sotkua

Yksi kirjan keskeisimpiä viestejä on, että esittämisessä pitää välttää sotkua ja epäjärjestystä (clutter). Liika informaatio lisää vastaanottajan kognitiivista kuormaa, eikä edistä ymmärtämistä. Siksi kaikki turha pitää karsia esimerkiksi kuvioista pois.

Sotkun välttämisessä nojataan ”Gestalt-periaatteisiin”, jotka liittyvät hahmojen ja kokonaisuuksien tunnistamiseen (lue lisää Wikipediasta). Käsiteltyjä periaatteita ovat seuraavat (periaatteet aukeavat paemmin kirjasta, koska ne kuvataan visuaalisilla esimerkeillä):

  1. Läheisyys: Objektit, jotka ovat lähellä toisiaan kuuluvat samaan ryhmään.
  2. Samankaltaisuus: Objektit, jotka ovat esimerkiksi samanvärisiä tai -muotoisia kuuluvat samaan ryhmään.
  3. Liittäminen: Objektit, jotka on liitetty yhteen (esimerkiksi rajaamalla) muodostavat ryhmän.
  4. Sulkeminen: Ihmiset muodostavat yksittäisistä pisteistä tunnettuja hahmoja (esimerkiksi ympyrä, jota ei ole piirretty yhtenäisellä viivalla).
  5. Jatkuvuus: On luonnollista, että rakennamme hahmotuksessa jatkuvuutta, vaikka se ei olisi välttämätöntä.
  6. Yhteys: Objektit, jotka on yhdistetty fyysisesti, muodostavat ryhmän, joka on voimakkaampi kuin esimerkiksi värit tai objektin muoto (esimerkiksi tietyn alueen rajaaminen kuviossa).

Kirjan kappaleessa käydään läpi askel askelelta, miten sotkua vältetään. Ensimmäinen askel tässä on Excelin tarjoama oletuskuva, josta vähitellen poistetaan ”turhuuksia”.

Yleisön huomion herättäminen on mahdollista tehokeinoja käyttämällä. Tämä voidaan tehdä esityksissä väreillä, muuttamalla tekstin kokoa tai käyttämällä tehostekeinoja (lihavointi, alleviivaus, kursivointi, värit jne.)

”Think like a designer”-kappaleessa annetaan hyviä vinkkejä näkökulmiksi:

  1. Kaikki data ei ole yhtä tärkeää
  2. Kun yksityiskohtia ei tarvita, tiivistä
  3. Kysy itseltäsi: muuttaako tämän kuvion tai informaation poistaminen mitään?
  4. Työnnä välttämättömät, mutta viestin välittämisen kannalta vähämerkityksiset osiot taustalle.

Tarinankerronta

Kirjassa nostetaan esiin tarinan kolme vaihetta:

Aloituksessa rakennetaan konteksti yleisölle. Tavoitteena on selventää, miksi teemaan pitää kiinnittää huomiota ja miksi se on tärkeä. Samoin voi nostaa esiin, kuka tai ketkä ovat relevantteja toimijoita ja mitä pitäisi saada aikaan.

Esityksen keskikohdassa kerrotaan enemmän tavoitteesta ja mahdollisuuksista. Keskeistä on korostaa, mitä juuri yleisö voi saada aikaan ja miten he voivat ratkaista ongelman.

Lopussa tehdään selväksi, mitä yleisön halutaan tekevän sillä uudella informaatiolla, joka esityksessä on annettu. Klassinen tapa päättää esitys on palata esityksen alussa esiin nostettuihin teemoihin.

Kappaleessa tuodaan lisäksi esiin puolen tusinaa tarinankerronnan tehostamisen keinoa.

Arviointia

Kirja oli mielenkiintoinen ja asia esitettiin selkeästi. Keskeisin, ja melko helposti sovellettava, oppi oli liian informaation välttäminen ja tätä kautta selkeyden luominen esityksiin. Myös tavoitteiden kirkastaminen sekä tarinan eri osien pohtiminen oli tervetullut muistutus.

Näiden pääviestien lisäksi kirjassa on todella paljon nippelitietoa erilaisista kuvioista tai menetelmistä.

Kirjassa käydään läpi monia esimerkkejä ja toistetaan perusviestiä eri muodoissaan niin monta kertaa, että opilla on suuret mahdollisuudet mennä perille.

Kirjaa lukiessa tuli miettineeksi, että moni esitys, joita erilaisissa tilaisuuksissa pidetään, paranisi merkittävästi näillä opeilla. Koskee myös omia esityksiäni.

Kirjan tekijän blogiin kannattaa myös tutustua:

storytelling with data

Kirjassa lueteltuja teemaan liittyviä blogeja ovat muun muassa:

Visualising Data

Make a Powerful Point

Junk Charts

Mainitaan myös Anne-Mari Kiviniemen hyvä teemaan liittyvä blogi:

Pointti perille

Sekä esittelyni Katleena Kortesuon ja Jarkko Sjömanin kirjasta.

Cole Nussbaumer Knaflic 2015: Storytelling with data. A Data visualization guide for business professionals. Wiley, New Jersey.

Kirja Big Datasta

bigdata

Digitalisaation, sensoriteknologian, esineiden internetin, tallennuskapasiteetin kehittymisen ja laskentatehon lisääntymisen vuoksi datan määrä kasvaa eksponentiaalisesti. Lähes kaikesta toiminnasta digitaalisessa yhteiskunnassa jää jälki, joka kerryttää dataa, jota kutsutaan Big Dataksi. Tätä dataa analysoimalla ja hyödyntämällä eri toimijat ja yhteiskunta hyötyvät. Tässä käsillä olevassa kirjassa pohditaan Big Datan hyödyntämistä erityisesti liiketoiminnassa.

Kirjan viitekehys

Kirjan ”viitekehys” on SMART-malli:

  • Start with strategy
  • Measure metrics and data
  • Apply analytics
  • Report results
  • Transform business

Malli kuvaa, miten data, siihen perustuva mittaaminen, analytiikka ja raportointi johdetaan yrityksen strategiasta ja viedään muuttamaan yrityksen liiketoimintaa.

Kirjan rakenne seurailee SMART-mallia. Mukana on työpohjia, käytännön esimerkkejä ja kuvia. Jokainen kappale päättyy pääkohtien kertaamiseen. Seuraavassa avataan hieman kutakin SMART-mallin kohtaa.

Strategia

Strategian osalta esitetään laaja strategiakanvas, jonka osia ovat yhtiön merkitys, asiakkaat, operaatiot, rahoitus, kilpailijat ja riskit sekä resurssit.

Kukin kohta jakautuu vielä alakohtiin, esimerkiksi merkitys visioon ja ambitiotasoon ja resurssit IT-järjestelmiin ja dataan, infrastruktuuriin, kyvykkyyksiin sekä kulttuuriin, arvoihin ja johtajuuteen.

Kanvaksen avulla on mahdollisuus määrittää, mitkä ovat yrityksen informaatiotarpeet sen strategian toteuttamisen kannalta ja minkälaisia datoja sen on tarpeen saada ja hyödyntää.

Mittaaminen ja data

Kun strategia on selvä, on aika syventyä erilaisiin datoihin ja niiden mahdollisuuksiin. Kirjan tässä kappaleessa esitellään eri tyyppisiä datoja.

Ensimmäinen jaottelu strukturoitu ja strukturoitumaton (tai ”semistrukturoimaton”) data. Ensin mainitut datat voivat kuvata muun muassa myyntiä, rahoitusta tai asiakkaita. Jälkimmäisessä kyse on kuvista, videoista, internet-sivustoista, tekstidokumenteista tai Power Point-esityksistä.

Toinen jaottelu on jako sisäiseen ja ulkoiseen dataan. Sisäistä on yrityksen tuottama, keräämä ja kontrolloima data, kuten asiakaspalaute, myyntidata tai henkilöstökyselystä saatava data.

Ulkoisen datan osalta esimerkkejä ovat vaikkapa säätilaa kuvaava data, sosiaalista mediaa koskeva data tai julkisen sektorin tuottamat aineistot.

Tämän jälkeen tuodaan esiin uudemmat datalähteet: erilaiset aktiviteetit, kuten verkossa tapahtuva toiminta tai liikkumisen tuottama data. Keskustelut sosiaalisessa mediassa tai puheena tuottavat dataa samoin kuin verkkoon kertyvät kuvat ja videot. Viimeisin mainittu ryhmä uudemmista datalähteistä perustuu erilaisiin sensoreihin. Älypuhelimessa sensoreita ovat GPS:n lisäksi esimerkiksi kiihtyvyyttä tai laitteen lähiympäristöä mittaavat sensorit.

SMART-työskentelyn mukaisesti yrityksen tulee tunnistaa, mitä datalähteitä sillä on käytössään, jotta strategian toteutuksen kannalta olennaisiin kysymyksiin voidaan vastata. Jos dataa ei ole, se pyritään hankkimaan.

Analyysi

Tämän jälkeen siirrytään datan analysointimahdollisuuksiin. Tekstuaalisen datan (joka voi olla myös numeroita), äänen, kuvien, videoiden ja sensoreiden analyysiin on kuhunkin olemassa omia menetelmiään. Lisäksi voidaan tehdä eri aineistoja yhdistäviä analyysejä.

Tekstien analyysien osalta perinteisempiä lähestymistapoja ovat kategorisoinnit, klusteroinnit ja käsitteiden erittely. Hieman uudempana menetelmänä esitellään ”sentimentin” analyysin perustuvia menetelmiä, joissa pyritään tunnistamaan esimerkiksi sitä, missä valossa yrityksen tuotteista tai palveluista puhutaan verkossa.

Saman tyyppiset analyysimahdollisuudet liittyvät puheen analyysiin. Puheen sisällön ohella erittelemisen ohella siitä voidaan tunnistaa puhujan stressiä tai tunnetiloja.

Kuvien ja videoiden analysointi on aikaisemmin perustunut luokitteluun (tageihin). Uudempina mahdollisuuksina mainitaan kasvojentunnistustekniikat, käyttäytymisen havainnointi sekä tilannetietoisuuteen liittyvät tekniikat.

Kasvojentunnistamistekniikan sovellukset epäilemättä palvelevat esimerkiksi rikosten selvittelyä. Käyttäytymiseen liittyen esimerkiksi kaupan hallussa oleva videomateriaalin avulla voidaan tarkastella, miten asiakkaat liikkuvat kaupassa ja kehittää tämän tiedon avulla tuotteiden sijoittelua tai infrastruktuuria muuten.

Tilannetietoisuuden osalta videokuvan analytiikka voi raportoida poikkeavasta toiminnasta tai tapahtumasta ja laukaista sitten ennalta määriteltyjä toimenpiteitä.

Kirjassa kerrotaan New Yorkin eräässä kaupunginosassa tehdystä kokeilusta, jossa sensorit tunnistavat aseen laukauksen äänen ja poliisit saavat sitten automaattisen hälytyksen alueelle. Datana tässä on siten koko kaupunginosan äänimaisema. Suunnitelmissa on, että jatkossa järjestelmä kehittyy niin, että ampumistilanteista saadaan myös automaattisesti videokuvaa.

Facebookin tykkäysten analysointi on yksi (ajankohtainen) esimerkki datojen yhdistämisen mahdollisuuksista. Tutkimuksissa on havaittu esimerkiksi seuraavanlaisia yhteyksiä tykkäyksien osalta:

  • Harley Davidsonista tykkääminen on yhteydessä alhaiseen älykkyyteen
  • Uimisesta tykkääminen on yhteydessä siihen, että on tyytyväinen elämään
  • Maastopyöräilystä  tykkääminen on yhteydessä emotionaaliseen tasapainoon ja rentouteen

Esimerkit on ovat täysin satunnaisia pitkästä listasta.

Raportointi

Raportoinnin osalta voidaan todeta lyhyesti, että kaikki perustuu visualisointiin.

Kenelläkään ei ole aikaa lukea 50 sivuisia raportteja.

Visualisoinnin osalta käydään läpi perinteisiä kuvioita ja erilaisia infografiikoita sekä karttapohjiin perustuvia tekniikoita.

Vinkkejä visualisointiin ovat muun muassa: identifioi kohdeyleisö, räätälöi visualisointi kohdeyleisölle, linkitä visualisointi strategiaan ja lisää visualisointiin lyhyt narratiivi kun tarpeellista.

Kirjassa esitellään Procter & Gamblen kiinnostava tapa hyödyntää dataa, sen analyysiä ja visualisointia johtamisessa ja päätöksenteossa. Yhtiö on perustanut ”tilannehuoneita”, joissa on korkeatasoiset esitystekniikat sekä vakiintuneet esittämiseen ja analyysiin perustuvat protokollat. Kokouksiin osallistuu data-analyytikkoja, jotka osallistuvat keskusteluun tuottamalla visualisointeja ja analyysejä käsittelyssä olevista asioista.

Pienemmässä mittakaavassa edellä esitelty silta datan ja analytiikan osalta hoidetaan johdon dashboardien avulla. Dahsboardien rakentamista käsitellään kirjassa pintapuolisesti.

Liiketoiminnan muuttaminen

SMART-mallin viimeisenä kohtana on liiketoiminnan muuttaminen datan avulla. Tämä voi tarkoittaa asiakkaiden parempaa ymmärtämistä ja kohdentamista, prosessien parantamista, ihmisten terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä, turvallisuuden lisäämistä, suorituskyvyn parantamista tai kaupunkisuunnittelun parantamista.

Kirjan mukaan datan hyödyntäminen tulee nähdä sitoutumisena kehittämiseen ja näin strategian toteuttamiseen.

Datasta löytyvät ideat tulee toteuttaa eikä haudata.

Kyse on siten myös evidenssiin pohjautuvan päätöksenteon vankistamisesta. Datan roolin vankistaminen voi johtaa asiakaskokemuksen parantamiseen, brändin vahvistamiseen sekä suorituskyvyn paranemiseen.

Kirjan tämä kappale oli kenties hienoinen pettymys sen jäädessä melko pinnalliseksi. Kappale olisi ollut hyödyllisempi, jos siinä olisi käsitelty enemmän datalähtöisen strategian toimeenpanoa johtamiskysymyksenä tunnistaen esimerkiksi erilaisia esteitä tai heikkouksia. Palaaminen alun strategiakysymyksiin olisi tarjonnut tähän oivallisen mahdollisuuden.

Arviointia

Kirja oli mielenkiintoinen ja lukemisen arvoinen. Siinä oli paljon tuttua, mutta myös uusia ideoita ja esimerkkejä. Kenties vahvimmillaan kirja oli käsiteltäessä datan ja strategian linkkaamista. Tähän tarjottiin myös hyvän oloisia työkaluja. Kuten edeltävässä kappaleessa totesin, kirja olisi ollut jämäkämpi, jos toimeenpanoa olisi tarkasteltu enemmän johtamisen näkökulmasta.

Kirja fokusoi bisneksen kehittämiseen. Samalla se tuo esiin tematiikan pimeitä puolia. Big data ja sen hyödyntäminen luo mahdollisuuksia, jotka loukkaavat yksityisyyttä. Mahdollisuuksia voidaan käyttää myös epäeettiseen tai rikolliseen toimintaan. Lainsäädäntö on erilainen eri maissa ja sääntely on muutoksessa. Monet kirjan esimerkit USA:sta kuulostivat suomalaisesta perspektiivistä melko hurjilta.

Kirja koskettelee myös terveyden ja hyvinvoinnin teemoja. Tämä onkin yksi alue, jossa parhaillaan tiiviisti pohditaan, mitä mahdollisuuksia uudet aineistot ja uudet analyysitavat antavat vaikkapa työterveyden ja työhyvinvoinnin tukemisen alueella. Mahdollisuuksia on varmasti paljon, joskin varovaisuuskin on paikallaan. Ei kuulosta hyvältä, jos uusien aineistojen ja analyysitapojen myötä otetaan taka-askelia esimerkiksi mittausten luotettavuuden osalta.

Bernard Marr: Big Data – Using Smart Big Data Analytics and Metrics to Make Better Decisions and Improve Performance. Wiley, United Kingdom. 2015.

EDIT 31.3.2018 klo 7.42. Kirjoitusvirheiden korjaamista ja pientä stilisointia.

Kirja tekoälystä ja koneoppimisesta

Most detailed image of the Crab Nebula

Tekoäly on yksi vilkkaimmista keskustelunaiheista tällä hetkellä. Kiinnostus sitä kohtaan ei ole pelkästään kiinnostusta teknologiasta, sillä tekoälyn kehittymisellä on merkittäviä vaikutuksia työelämään, liike-elämään, koulutusjärjestelmään ja oikeastaan lähes kaikkiin yhteiskunnan osa-alueisiin. Mutta mistä tekoälyssä ja koneoppimisessa on kysymys?

Käsillä oleva kirja on ”ei-tekninen, johtajille tarkoitettu perusjohdatus aiheeseen”. Se on kirjoitettu ytimekkäästi ja selkeästi. Liikkeelle lähdetään määritelmistä. Mitä siis ovat koneoppiminen ja tekoäly?

Koneoppiminen

Koneoppiminen on matemaattisten proseduurien (algoritmien) käyttämistä datan analysoinnissa. Tavoitteena on löytää käyttökelpoisia suhteita ja korrelaatioita datasta ja hyödyntää näitä sitten päättelyssä vastaavissa tilanteissa.

Kyse on samankaltaisesta prosessista kuin ihmisten oppimisen kohdalla. Teemme havaintoja ympäristöstämme ja käytämme sitten näitä kokemuksia hyväksemme uusissa tilanteissa. Mitä enemmän meillä on kokemuksia ja oppimista, sen parempi on kykymme tehdä päätöksiä.

Yksi keskeinen osa koneoppimista on ennustava analytiikka (predictive analytics). Siinä edellä kuvatulla tavalla hyödynnetään olemassa olevaa informaatiota, dataa, ennustamaan tapahtumia. Esimerkki ihmisen tekemästä vastaavasta toiminnasta on lääkäri, joka kartoittaa potilaan oireita, elintapoja ja muuta informaatiota päätelläkseen mikä sairaus potilaalla on.

Ennustemallit tuottavat pisteytyksen (score), joka kuvaa todennäköisyyttä tapahtumalle. Pisteytys kuvaa esimerkiksi sitä, miten ihmiset todennäköisesti tulevat käyttäytymään tulevaisuudessa.

Neljä tyypillistä esimerkkiä, missä ennustemallia voidaan käyttää ovat luottojen myöntäminen, markkinoinnin kohdentaminen,  terveydenhuolto tai mediasisältöjen tarjoaminen.

Luotonhakijan profiilin ja ennustemallin perusteella voidaan päätellä, kuinka todennäköisesti hakija maksaa luottonsa takaisin. Luottopäätös voidaan sitten tehdä tämän informaation perusteella.

Toisaalta ennustemallia voidaan hyödyntää, kun arvioidaan ketkä ovat kiinnostuneita tuotteesta tai palvelusta. Ennustemalli voi perustua esimerkiksi ikään, sukupuoleen, koulutukseen, asuinpaikkakuntaan ja niin edelleen. Markkinointitoimenpiteitä voidaan suunnata ennustemallin tuottaman tuloksen avulla.

Terveydenhuollossa ennustemalli voi pohjata tietoon potilaan elintavoista, aikaisemmista sairauksista, sosioekonomisesta asemasta, iästä ja ennustaa näin riskiä saada esimerkiksi sydänkohtaus tai sairastua diabetekseen.

Mitä mediasisältöihin tulee, ennustemalli voi oppia käytetyistä sisällöistä ja ”tykkäyksistä”, minkälaisesta sisällöstä mediankuluttaja pitää ja tarjota näin hänelle sisältöä.

Koneoppimisen perusperiaatteet tuntuvat siten melko yksinkertaisilta ja ymmärrettäviltä. Ennustava malli perustuu yksinkertaisimmillaan regressioanalyysiin, joka on monelle opinnoista tuttua asia.

Tekoäly

Mikä sitten on tekoäly (artificial intelligence)? Sille on monia määritelmiä, mutta kirjassa esitetyn perusmääritelmän mukaan:

Tekoäly (AI) on ihmisen analyysi- ja päätöksentekokyvyn replikointia.

Kyse on siis siitä, että edellä kuvatuissa ennustavan mallin tuottaman pisteytyksen perusteella tapahtuva päätös tapahtuisi koneen eikä ihmisen toimesta. Eli ennustemalli ei tuota pelkästään pisteytystä vaan luottopäätöksen, markkinointia, diagnoosin tai mediasisältöä.

Mitä parempi tekoäly-sovellus on, sen paremmin se pystyy ”työskentelemään” suhteessa alan asiantuntijaan.

Perusvaiheet tekoälyn ja koneoppimisen hyödyntämisessä ovat:

  1. Datan syöttö. Data voi olla numeraalista, tekstiä, ääniä tai kuvia.
  2. Datan käsittely. Data muokataan muotoon, jossa sitä voidaan käsitellä.
  3. Ennustavat mallit. Mallit perustuvat koneoppimiseen ja aikaisemman datan hyödyntämiseen.
  4. Päätössäännöt. Säännöillä määritellään, mitä tapahtuu ennustavan mallin tuottaman informaation perusteella.
  5. Reaktio. Tässä määritellään, mitä konkreettista tapahtuu päätössääntöjen tuottaman lopputuloksen perusteella.

Tekoälyn hyödyntäminen muodostuu näiden vaiheiden ja toimenpiteiden yhdistelmästä.

Koneoppimista kannattaa hyödyntää, koska se on nopea, halpa, ei ole puolueellinen ja ennusteiden osumistarkkuus voidaan saada hyväksi.

Siksi algoritmit ovat korvaamassa ihmisiä monilla alueilla. Myös monissa sellaisissa tehtävissä, jotka vaativat aikaisemmin ”valkokaulustyöntekijöitä” tekemään päätöksiä.

Tekoälyn tulo ole kuitenkaan pelkkää myrkkyä ihmisten tekemälle työlle. Algoritmi ei välttämättä kaikissa tilanteissa korvaa ihmistyötä vaan tukee sitä. On myös mahdollista, että algoritmien avulla päästään kiinni sellaisiin kysymyksiin, joita ei aikaisemmin ole voitu lähestyä.

Arviointia

Edellä kuvattu ”rautalankamalli” koneoppimisesta avataan kirjassa sopivalla syvyystasolla. Eri vaiheista on kappaleen verran tekstiä, jossa havainnollistetaan esimerkiksi ennustavan mallin rakentamista tai päätöksentekosääntöjen laatimista.

Koneoppimisen perusasiat ovat olleet käytössä pitkään, sillä jo 1950-luvulla laskettiin pisteytyksiä luottopäätösten tueksi. Kehitys on tällä hetkellä kuitenkin nopeaa ja sitä tapahtuu kolmella alueella: algoritmit kehittyvät, dataa on enemmän tarjolla ja järjestelmät sekä sovellukset kehittyvät.

Laitteita (kännyköitä, tabletteja, tietokoneita), jotka tuottavat dataa on aikaisempaa enemmän. Sensorit integroituvat aikaisemmin ”tyhmiin” laitteisiin.  Laitteiden muisti- ja laskentakapasiteetti on myös aikaisempaa parempi. Merkittävä edistysaskel on myös se, että kommunikointi koneen kanssa ei ole enää pelkästään käskyjen kirjoittamista vaan se voi tapahtua puheentunnistusta hyödyntäen.

Siksi onkin paikallaan pohtia kehityksen seurauksia. Kirjassa pohditaan myös aihepiiriin liittyviä eettisiä ulottuvuuksia. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttää valvontaan liittyviä toimenpiteitä sekä lainsäädännön kehittämistä. Hyvä esimerkki ajankohtaisesta aihepiiriin liittyvästä teemasta on Facebookin ja Cambridge Analytican tapaus.

Kaiken kaikkiaan kirja oli helposti omaksuttava ja ajattelua virittävä esitys aiheesta. Kirjan avulla on helppo ymmärtää, miksi koneoppiminen ja tekoäly muuttavat organisaatioiden, yritysten ja yhteiskunnan toimintaa niin monella tavalla. Itsekin osaan ajatella soveltamismahdollisuuksia omalla substanssialueellani hieman paremmin.

Lopuksi on hyvä todeta, että koneoppimisen ja tekoälyn perusteet esimerkiksi tämän kirjan tasolla tarkasteltuna eivät todellakaan ole monimutkaisia. Hieman tilastotiedettä opiskelleelle perusasiassa ei ole mitään uutta. Hyvä muistutus on myös se, että tekoäly on dataa ja matematiikkaa, eikä toistaiseksi ”älykkyyttä” ihmisten lailla.

Steven Finlay: Artificial Intelligence and Machine Learning for Business. A no-nonsense guide to data driven technologies. Relativistic, United Kingdom. 2017.

Puhu hyvää työelämästä

ongelmapuhe

Työelämästä puhutaan usein mollivoittoisesti, keskittyen erilaisiin ongelmiin, epäkohtiin, haasteisiin ja uhkakuviin. Tähän on monta syytä, joista suurin on halumme parantaa työelämää. Haluamme kiinnittää huomiota työelämän ongelmiin, jotta niihin voitaisiin puuttua ja keksiä ratkaisuja. Työelämästä voi ja kannattaa kuitenkin puhua myös myönteiseen sävyyn.

Tutkijat tutkivat nimenomaan ongelmia, jotta työelämän kehittäjät ja päättäjät voisivat  tarttua niihin ja tehdä työstä parempaa.

Media kertoo mielellään ongelmista. Osin samasta syystä kuin tutkijat, eli kiinnittääkseen yleisön huomiota epäkohtiin ja parantaakseen maailmaa. Toisaalta kuluneen väittämän mukaan huono uutinen myy paremmin kuin hyvä.

Edunvalvojat kiinnittävät haluavat myös muuttaa työelämää paremmaksi ja tarttua epäkohtiin erityisesti oman jäsenistönsä kannalta. Edunvalvojat myös mielellään tuovat esiin ongelmia, koska ne näin signaloivat valvovansa jäsenkuntansa asioita.

Sama koskee päättäjiä, jotka pyrkivät parantamaan työelämää erityisesti oman äänestäjäkuntansa näkökulmasta.

Työelämän kehittäjillä kyse on suorastaan leivästä. Jos kaikki työelämän ongelmat ratkaistaisiin, ei kehittäjillä enää olisi töitä.

Työelämä on hyvässä kunnossa

Vaikka työelämäpuhe on suurelta osin negatiivista, tutkimusten mukaan suomalainen työelämä on kuitenkin hyvässä kunnossa.

Olemme kansainvälisten vertailujen kärjessä ja kehitys monella tärkeällä mittarilla on ollut myönteistä. Suomalainen työelämä on kehittynyt isossa kuvassa terveellisemmäksi ja turvallisemmaksi.

Pasi Pyöriän toimittamassa kirjassa suomalaista työelämää koskevat (negatiiviset) myytit pääsääntöisesti murrettiin empiiristen aineistojen avulla yksi toisensa jälkeen.

Näitä saavutuksia kannattaa pitää esillä ja niistä kannattaa olla ylpeä. Suomen työelämän hyvä tila on edellä lueteltujen ryhmien yhteisen työn tulosta.

Tulevaisuudessa kaikki on huonommin

Edessä häämöttää kuitenkin uusia mörköjä. Digitalisaation, robotisaation ja tekoälyn kehittymisen myötä suuri osa ihmisistä jää tulevaisuudessa ilman työtä. Alustatalous tuhoaa sosiaaliturvan ja vie turvallisen ja terveellisen työelämän. Näinhän usein puhutaan, kun puhe on työelämän murroksesta.

Teknologian kehityksestä ja työn murroksestakin kannattaa etsiä myönteisiä näkökulmia.

Työ kevenee kun koneet auttavat. Yksinkertaiset, tylsät rutiinityöt voidaan siirtää koneen tekemäksi. Saamme uusia välineitä myös työelämän haasteiden voittamiseen.

On mahdollista, että työn murroksen vuoksi meidän tarvitsee tulevaisuudessa tehdä vähemmän työtä ja saamme enemmän aikaa muihin mielenkiintoisiin ja elämällemme sisältöä antaviin tekemisiin.

Vaikka työn muutos ja murros tuo monia haasteita, se tuo myös uusia mahdollisuuksia.

Miksi työstä kannattaa puhua myös myönteisesti?

Työstä puhutaan myönteisesti ainakin yhdessä tilanteessa. Kun halutaan houkutella työntekijöitä työpaikkaan tai toimialalle. Korkeisiin sairauspoissaoloihin, huonoon ilmapiiriin ja johtamisongelmiin harvoin törmää rekrytointi-ilmoituksissa.

Sama logiikka pätee kuitenkin myös laajemmassa kuvassa. Työstä kannattaisi puhua myönteisesti potentiaalisten työntekijöiden näkökulmasta.

Nuorisobarometrin mukaan nuorten usko siihen, että koulutus parantaa työnsaantimahdollisuuksia on laskenut vuodesta 1999.

Samoin nuorten keskuudessa on lisääntynyt ajatus, että tulevaisuudessa työelämän ulkopuolelle jäävien määrä kasvaa.

66 prosenttia nuorista on sitä mieltä, että työelämä vaatii niin paljon, että monet ihmiset palavat ennenaikaisesti loppuun.

Puhe työelämästä saattaakin vaikuttaa erityisesti niihin, joilla ei vielä ole työelämästä vankkaa omakohtaista kokemusta.

Kyse on myös siitä, kuinka houkuttelevana työpaikkana ulkomaiset työntekijät pitävät Suomea.

Jotta työelämän parantaminen jatkuu, kannattaa kiinnittää huomiota työelämän ongelmakohtiin. Töitä työelämän kehittäjille riittää edelleen, esimerkiksi eri työntekijäryhmien, yritysten tai toimialojen välisten erojen tasoittamisessa.

Työtä työelämän parantamiseksi on tarpeen jatkaa, mutta työelämästä kannattaa kuitenkin puhua hyvää.

Kuva: Pixabay.com