Hyvä kirja huonosta johtamisesta

juuti

Tutkimusten mukaan koettu työhyvinvointi on Suomessa keskimäärin varsin hyvällä tolalla. Myös johtamista ja esimiestyötä arvioidaan tutkimuksissa pääsääntöisesti myönteisessä valossa. Samaan aikaan kuitenkin arjen keskusteluissa ja mediassa tulee esiin räikeitä tapauksia liittyen työelämässä käyttäytymiseen ja johtamiseen. Pauli Juutin kirja käsittelee eri näkökulmista juuri huonoa johtamista.

Kirja perustuu kerättyyn tarina-aineistoon, aiheeseen liittyvään kirjallisuuteen sekä Juutin käytännön kokemuksiin ja asiantuntemukseen työelämän ja johtamisen kehittäjänä. Tarinat on kerätty ammattijärjestöjen kautta ja niitä on yhteensä 31 kappaletta.

Kirjan yksi lähtökohta on se, että johtamisesta puhutaan usein vain hyvän johtamisen näkökulmasta. Johtajat ovat sankareita, jotka johtavat organisaatioitaan menestyksestä toiseen tai pelastavat omalla toiminnallaan organisaation sitä uhkaavalta tuholta.

Johtamisesta puhutaankin yleisesti romantisoiden ja ihanteellisesta näkökulmasta. Menestystarinoita voidaan lukea mediasta ja toisaalta bisneskirjallisuus perustuu pitkälti menestyksekkäiden johtamisoppien jakamiseen.

Kuitenkin Juuti viittaa esimerkiksi amerikkalaiseen tutkimukseen, jossa on todettu, että 90 prosenttia työvoimasta on jossakin työuransa vaiheessa kohdannut huonoa johtamista. Toisen viitatun tutkimuksen mukaan 20-50 prosenttia toimitusjohtajista aiheuttaa kaaosta ja epäselvyyttä organisaatiossa.

Kirjassa otetaan kantaa myös ajankohtaiseen keskusteluun johtamisen ja organisoitumisen muutoksesta. Hierarkkisesta organisoitumisesta ja autoritaarisesta johtamisesta ollaan siirrytty eri asteisesti matalampien organisaatioiden, itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden aikaan.

Organisaatiot ovat eri kehitysvaiheissa ja johtamisen mallit muuttuvat hitaasti. Murrosvaiheessa oleminen saattaa antaa tilaa juuri huonolle johtamiselle.

Keskeinen Juutin kirjan ajatus on se, että hyvä ja huono johtaminen esiintyvät usein yhdessä. Johtaminen on niin monisäikeinen kokonaisuus, että harva johtaja on tasaisesti hyvä kaikilla ulottuvuuksilla. Kaikkein yksinkertaisin esimerkki tästä on johtamisen jakautuminen asioiden ja ihmisten johtamiseen. Jo tälläkin perusulottuvuudella monien johtajien välillä on eroja.

Huonon johtamisen neljä ulottuvuutta

Juuti jäsentää kirjan huonon johtamisen toteutuvan neljällä eri ulottuvuudella: 1) hyvä ja huono johtaminen sekoittuvat, 2) huono johtaminen nojautuu puitteisiin, 3) huono johtaminen perustuu uhkakuviin ja 4) huono johtaminen kumpuaa esimiehen persoonallisuudesta.

Tasolla yksi esiintyvä huono johtaminen on yleisintä ja tasolla neljä harvinaisinta. Huonon johtamisen vaikutukset ovat myös vakavimmat tasolla neljä.

Johtamisen kannalta merkityksellisiä puitteita ovat esimerkiksi lainsäädäntö, muutostilanteet, raportointi ja tavoiteasetanta. Puitteet saattavat antaa tukea hyvälle, mutta myös huonolle johtamiselle. Huonossa johtamisessa puitteet antavat vipuvarren pakottavalle johtamiselle.

Rakentamalla uhkakuvia tai esittämällä utopistisia visioita voidaan tavoitella valtaa. Johtaja voi kuvata ulkoisia organisaation toimintaa ja olemassaoloa uhkaavia tekijöitä ja uhkakuvia, jotka vain hän pystyy voittamaan.

Vainoharhaisuus on keskeinen johtamiseen vaikuttava voima. Se ilmenee epäluulona muita organisaatioita, yksiköitä ja yksilöitä kohtaan. Juuti kiteyttää, että koko johtamisen ajatus luo siemenen vainoharhaisuudelle: johtamisella luodaan joukko, joka yhdistetään yhteisen päämäärän taakse. Samalla ryhmän ulkopuolisista tulee vastustajia ja heihin aletaan heijastaa omia kielteisiä tunteita.

Ahneet, sadistit, narsistit ja psykopaatit johtajina

Johtajan persoonaan liittyviä vinoumia ovat ahneus, sadismi, narsismi ja psykopatia. Näistä kenties eniten pinnalla kirjallisuudessa on ollut narsismi.

Ahneus voi liittyä paitsi taloudellisen hyvän, myös vallan kahmimiseen itselle. Ahneuden kierteeseen joutunut esimies saattaa alkaa käyttää kyseenalaisia keinoja etuja saadakseen. Ahneus myös sokeuttaa.

Narsismia esiintyy väestössä vähän, mutta valikoitumisen vuoksi johtajissa narsistit ovat yliedustettuina. Narsistiset ihmiset (johtajat) eivät kykene tuntemaan empatiaa ja he eivät kykene ottamaan muita huomioon. He luovat itselleen lähipiirin, eivätkä suvaitse kritiikkiä.

Psykopaatit narsistien ohella ovat yliedustettuina johtajien keskuudessa. Juuti toteaakin, että ”organisaatioissa työskentelee monia menestyviä psykopaatteja”.

Psykopaatit hurmaavat esimiehiään, manipuloivat työtovereitaan ja hyväksikäyttävät alaisiaan. He valehtelevat häikäilemättä ja saavat aikaa kaaosta ja ristiriitoja organisaatiossa. Johtajina psykopaatit pyrkivät keinoja kaihtamatta valtaan.

Sadisti käsittelee omaa ahdistustaan muiden kärsimysten kautta ja hän tuntee hallitsevansa omaa elämäänsä mitätöimällä muita. Juutin mukaan esimiehen sadistiset piirteet ilmenevät epäoikeudenmukaisena kohteluna, epäkohteliaisuutena, pakottamisena, julmuutena, vähättelynä, seksuaalisena ahdisteluna tai syrjimisenä.

Sadistinen esimies saattaa nolata ihmisiä julkisesti. Hän saa mielihyvää alistaessaan toisiaan valtansa ja kokee olevansa oikeutettu tekemään näin, koska hänellä on valtaa.

Taulukko tiivistää, miten eri ulottuvuuksilla esiintyvä huono johtaminen manifestoituu eri tavoilla.

Ulottuvuus Ilmeneminen
1. Hyvä ja huono johtaminen esiintyvät yhdessä. Ilmapiiriongelmia
2. Puitteisiin nojautuva huono johtaminen Luottamuspula
3. Uhkakuville perustuva johtaminen Kulttuurin vääristyminen
4. Esimiehen persoonallisuudesta kumpuava huono johtaminen Pahuuden henkilöityminen

Lähde: Pauli Juuti.

Huonon johtamisen kitkeminen

Kirjan lopussa pohditaan, miten huono johtaminen voidaan kitkeä. Keskeistä on huonoon johtamiseen puuttuminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, koska huonon johtamisen ongelmilla on taipumus pahentua ajan myötä. Ongelmat eivät myöskään poistu itsestään.

Kirjassa esitetään lähestymistapoja ja konkreettisia keinoja eri ulottuvuuksilla toteutuvan huonon johtamisen korjaamiseksi. Huonon johtamisen kitkeminen edellyttää rohkeutta, pitkäjänteisyyttä ja usein myös ulkopuolista apua.

Tässä kohden käsitellään myös esimiehen omia keinoja ja mahdollisuutta huonon johtamisen korjaamisessa. Keskeistä on muun muassa se, että esimies tietää mitä työyhteisössä tapahtuu, hän saa palautetta, hän osaa käsitellä tunteitaan ja hänen oma elämänsä on tasapainossa.

Kirjan lopussa Juuti palaa vielä siihen, että yleensä fokus organisaatioiden kehittämisessä on hyvässä johtamisessa ja sen aikaansaamisessa. Tällöin kuitenkaan ”..pahuutta ei katsota silmästä silmään”. Huonoon johtamiseen puuttuminen vaatii usein erillisen kehittämisprojektin.

Lopuksi

Kirja on erilaisella näkökulmallaan piristävä poikkeus johtamiskirjallisuudessa. Kirjassa hyödynnetään onnistuneesti Juutin pitkää kokemusta työelämän ja johtamisen kehittämisessä, kirjallisuutta sekä kirjaa varten kerättyä aineistoa.

Esitetty huonon johtamisen neljän ulottuvuutta toimivat hyvin kirjan rakenteen jäsentäjinä kantaen aina lopun ratkaisuehdotuksiin saakka. Ratkaisuehdotukset eivät olleet pakkopullaa, kuten toisinaan johtamiskirjoissa, vaan ne niveltyivät hyvin esitettyihin haasteisiin.

Kirja antaa eväitä pohtia muita johtamisesta kertovia kirjoja, joita olen aikaisemmin esitellyt tässä blogissa. Onhan esimerkiksi Risto Siilasmaan tuoreen kirjan nimikin Paranoidi optimisti. Steve Jobsin johtaminen perustui vahvasti uhka- ja viholliskuvien luomiseen. Ja Stephen Elop loi uhkakuvia kertomalla yhtiön olevan palavalla öljynporauslautalla.

Kirja tuo mielestäni hyvin esille paitsi huonon johtamisen ominaispiirteitä, myös johtamisen haasteellisuuden. Johtajiin kohdistuu paljon erilaisia paineita ja odotuksia. Hyvässä johtamisessa on niin monta ulottuvuutta, että johtaja saattaa helpostikin pudota huonon johtamisen hetteikköön.

Pauli Juuti: Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus 2018.

Matkaraportti Hongkongista ja Shenzhenistä

Muutama viikko sitten opiskelin viikon Hongkongissa ja tein päivän mittaisen tutustumiskäynnin Shenzheniin Manner-Kiinan puolelle. Matkan aikana ja sen jälkeen luin Kiinasta kertovan kirjan. Matka ja kirja eivät tehneet minusta Kiinan asiantuntijaa, mutta paljon jäi mieleen.

Kiina on monella tavalla maailmanpolitiikan ja talouden keskiössä. Talous kasvaa nopeasti, yhteiskunta kehittyy ja maan mittasuhteet väestömäärän (1,4 miljardia) suhteen ovat valtavat. Maan sotilaallinen painoarvo myös kasvaa. Ajankohtaista on myös kauppasota Yhdysvaltojen kanssa.

Kiina on avautunut vaiheittain kolmen viime vuosikymmenen aikana. Se on tällä hetkellä bruttokansantuotteella mitaten maailman toiseksi suurin talous ja vuonna 2015 kolmannes maailmantalouden kasvusta oli Kiinan aikaansaamaa. Kiinan markkinoilla pärjääminen on nykyään elinehto kaikille globaaleille yhtiöille.

Kiinan painoarvo tulee tulevaisuudessa edelleen kasvamaan. Joka vuosi noin 7 miljoonaa kiinalaista valmistuu maan yliopistoista. Koulu alkaa 3-vuotiaana ja koulujärjestelmä on hyvin kilpailullinen sisältäen pääsykokeita eri vaiheiden välillä. Huipuille on omat koulutusväylänsä.

Työelämästä

Työpäivät ovat Kiinassa pitkiä, tilastojen mukaan keskimäärin 46 tuntia viikossa. Keskusteluissa kuulin, että monissa ammateissa varsin tavanomaista on työskennellä 10 tuntia päivässä kuutena päivänä viikossa. Tämän lisäksi saattaa olla ylitöitä.

Tehdaskäynnillä kuulin, että tuotantoprosesseiltaan huippuunsa trimmatussa kokoonpanoteollisuudessa kysynnän huippuja tasataan henkilöstön osalta nimenomaan ylitöiden avulla. Tämä on myös työntekijöille mieluista, koska se tietää lisätienestejä.

Elektroniikan kokoonpanoa suorittavalla tehtaalla työterveyden näkökulmaa edustivat liukuhihnatyön eri vaiheiden rotatoiminen yksipuolisten työliikkeiden välttämiseksi, yhteinen taukojumppa sekä tehtaan sairaanhoitaja.

Työtapaturmat liittyivät tällä tehtaalla useimmiten sormien jäämiseen työkoneiden osien väliin. Tehtaalla oli nähtävissä taulu, joka osoitti montako päivää oli kulunut viimeisestä työtapaturmasta, mutta lukema on pyyhkiytynyt mielestäni. Viimeisestä tapaturmasta oli kyllä aikaa.

Kiinassa palkkataso on viime aikoina noussut ja tuotanto, esimerkiksi tekstiiliteollisuus, siirtyy halvempien tuotantokustannusten maihin, kuten Bangladeshiin tai Etiopiaan. Laajemmassa perspektiivissä Afrikasta onkin tulossa maailman uusi ”tehdas”. Kiinan nousua kuvaa myös se, että kiinalaisilla on paljon omistuksia Afrikassa.

Kehittyvän yhteiskunnan myötä palvelujen parissa olevaa työtä on tarjolla enemmän ja esimerkiksi kokoonpanoteollisuuteen on aikaisempaa vaikeampaa saada työvoimaa.

Työolot ovat keskeinen teema kun puhutaan työelämästä Aasian maissa. Työaikojen lisäksi julkisuudessa on puhuttu muistakin haasteista, kuten erilaisista altistumisista, fyysisestä kuormittumisesta ja kiivaasta työtahdista (ks. kirjoitukseni teemasta tästä).

Keskusteluissa tuli esiin, että työoloihin liittyvät ongelmat ovat edelleen ajankohtainen teema Kiinassa. Kun säädökset ovat löysät, globaalien yritysten ohjelmaan työterveyden ja -suojelun edistäminen tulee lähinnä mahdollisen brändihaitan myötä.

Työolojen suhteen ja laajemminkin Kiinassa regulaatio on periaatteessa melko kehittynyttä, mutta toimeenpano on heikkoa. Keskiössä on kilpailukyky, eikä esimerkiksi työvoiman tai ympäristön suojeleminen. Pohjalla oleva säädöspohja antaa kuitenkin mahdollisuuden kiristää vaikkapa työolojen valvontaa jos näin joskus halutaan.

IMG_5591Rakennustelineet on rakennettu bambusta Hongkongissa.

Myös ammattiyhdistysliikkeen toiminnassa kilpailukyvyn turvaaminen on keskiössä, ei niinkään työntekijöiden oikeuksien ajaminen.

Kansalaisia tarkkaillaan

Valta on maassa kommunistisella puolueella, joka ulottaa lonkeronsa yrityksiin saakka. Merkittävissä yrityksissä on puolueen edustaja, jolla on merkittävästi valtaa.

Toinen ja nykyaikaisempi kontrollin tapa on teknologiaa hyödyntävä valvontakoneisto, jossa kansalaisia valvotaan mm. 170 miljoonan kameran ja siihen kytkeytyvän kasvojentunnistuksen avulla. Lisää kameroita on tulossa.

IMG_5705Kameroita kadunkulmassa Shenzhenissä.

Kun vielä ”social credit”-järjestelmä sisältää massiiviset tiedot kansalaisten elämästä, Jeremy Benthamin ja Michel Foucaultin ajatukset Panopticonista on viety teknologiaa hyödyntämällä melko pitkälle.

Keskeinen osa kontrollia on länsimaisen sosiaalisen median (kuten Twitter ja Facebook) käytön estäminen. Kiinalla onkin omat vastineensa käytännössä kaikille sosiaalisen median kanaville. Julkisuuden kontrolli on tiukkaa ja esimerkiksi tulvat tai muut paikalliset onnettomuudet saattavat kadota mediasta asiakysymyksenä kokonaan.

Shenzhen

Shenzhen on räjähdysmäisesti kasvanut kaupunki Hongkongin pohjoispuolella. Vuonna 1979 siellä oli 30 000 asukasta, mutta vuonna 2017 jo 12,5 miljoonaa. Se on erityisesti elektroniikka-alan keskus.

IMG_5691

IMG_5713Rakennukset ovat Shenzhenissä monimuotoisia arkkitehtuuriltaan.

IMG_5780Vähän vaatimattomampi asuinalue Hongkongin ja Shenzhenin välillä.

Hongkong

Hongkong on Kiinan erityisalue, joka merkitsee, että sillä on poliittista ja taloudellista autonomiaa suhteessa Kiinaan. Hongkong on aikaisemmin kuulunut Iso-Britannialle. Myös esimerkiksi lehdistön vapaus on Hongkongissa suurempi kuin Manner-Kiinassa.

IMG_5495Kontteja Hongkongin satamassa.

Toinen erityisalue on Hongkongin naapurissa oleva ja aikaisemmin Portugalille kuulunut Macao, joka on tunnettu kasinoistaan.

Alueella ajankohtainen projekti on Hongkongin ja Macaon yhdistävä 55 kilometriä pitkä silta, joka valmistui tänä vuonna. Hongkong on merkittävä finanssialan keskus.IMG_5546

Näkymä Hongkongin finanssikeskukseen.

Hongkong on yksi maailman tiheimmin asuttuja kaupunkeja. 2754 neliökilometrin alueella asuu 7,4 miljoonaa ihmistä (Uudenmaan pinta-ala on 9568 neliökilometriä ja asukkaita 1,7 miljoonaa). Niinpä talot ovat korkeita.

Vähävaraisempi väestönosa asuu julkisen sektorin omistamissa kerrostaloissa, jotka tunnistaa ikkunoista roikkuvista pyykeistä (koska kuivaustilaa/laitteita ei ole). Perheiden asunnot näissä taloissa ovat tyypillisesti hotellihuoneiden kokoisia.

IMG_5531Pyykinkuivatusteline ikkunan takana kuuluu vakiovarustukseen.

Hongkongissa tuloerot ovat suuria, tuloeroja mittaava Gini-kerroin on Hongkongissa 0,539 kun se Suomessa on 0,254.

Urheiluautoja näkyi katukuvassa paljon, samaan aikaan kun pienipalkkaiset työntekijät heräilivät aamulla siltojen alta uuteen työpäivään. Heillä ei ole varaa asua kaupungissa eikä matka yöksi kotiin kannata taloudellisesti ja ajan puolesta. Hong Kongin työttömyysaste on alhainen (3,3 %), mutta työssä käyviä köyhiä on paljon.

Kirja Kiinasta

Luin siis myös teemaan liittyvän kirjan. Eeva Erosen kirjoittama kirja Jättiläisen askeleet kuvaa monipuolisesti Kiinan historiaa, kehitystä ja nykyisyyttä. Kirjassa kerrotaan Kiinaan liittyvistä kehitystrendeistä yksittäisten ihmisten elämänkokemusten kautta.

IMG_5610

Kirjassa esille tulevat talousreformit, korruptio, asuntopolitiikka, sisäinen siirtolaisuus sekä ympäristöongelmat.

Keskeinen jakolinja Kiinassa on maaseutu-kaupunki-ulottuvuus. Kaupunkien ja maaseudun ero taloudellisessa mielessä on suuri, joskin se on pienentynyt viime vuosina.

Kiina kaupungistuu nopeasti ja valtiovalta on aktiivinen perustamalla uusia miljoonakaupunkeja lähes tyhjästä. Tämä on johtanut myös ”aavekaupunkeihin”, infrastruktuuriltaan valmiisiin kaupunkeihin, joissa ei asu juuri ketään (ks. kuvia esimerkiksi Kangabashin aavekaupungista tästä).

Esiin tulee myös se, että Kiinan väestörakenne tulee lähitulevaisuudessa aiheuttamaan erittäin suuret ikääntymiseen liittyvät haasteet. Vuonna 2030 Kiinassa arvioidaan olevan 358 miljoonaa vähintään 60-vuotiasta (vuonna 2015 209 miljoonaa).

Kiinalaiset jäävät eläkkeelle aikaisin, keskimäärin 54-vuotiaina. Virallinen eläkeikä on 60-vuotta, mutta toimistotyötä tekevillä naisilla 55-vuotta. Alhainen todellinen eläkkeellesiirtymisikä johtuu siitä, että vanhemmat työntekijät ovat saneerauksissa saaneet jäädä eläkkeelle irtisanomisen sijaan.

Eläkeikiä ei ole nostettu 1950-luvun jälkeen. Eliniän odote oli 49 vuotta vuonna 1965, mutta tällä hetkellä se on 76 vuotta. On siis hyvin todennäköistä, että Kiinassa tullaan toteuttamaan eläkereformeja lähiaikoina.

Eläkejärjestelmä ei ole kattavuudeltaan laaja ja eläkkeet ovat pieniä. Tyypillistä on, että aikuiset lapset huolehtivat vanhemmistaan. Suurin osa yli 65-vuotiaista kiinalaisista asuu lastensa kanssa. Vanhainkoteja on vähän ja ne ovat heikkotasoisia.

Kirjassa on oma kappale suomalaisyrityksistä Kiinassa. Näistä suurimpia ovat mm. Nokia ja Kone. Esiin nostetaan myös kiinalaistan kasvava kiinnostus Suomea kohtaan.

Kirja on hyvä ajantasainen perusesitys Kiinasta ja sen kehityksestä.

Eeva Eronen: Jättiläisen askeleet: Matka Kiinan talouteen. Gaudeamus 2017.

Paranoidi optimisti Nokian puikoissa

siilasmaaRisto Siilasmaan (yhdessä Catherine Fredmanin kanssa) Nokian uudistumisesta kertova kirja Paranoidi optimisti on syksyn puhutuin johtamiskirja. Se on julkaistu englanniksi ja suomeksi. Sosiaalisesta mediasta poimittujen hajanaisten huomioiden perusteella kirja on otettu hyvin vastaan myös kansainvälisesti. Suomessa menestys on tietenkin taattu, kohdistuuhan se kansallisesti monin tavoin tärkeään ja mielenkiintoiseen yhtiöön.

Koska kirja on esitelty ja referoitu moneen kertaan sosiaalisessa ja perinteisessä mediassa, en esittele kirjan sisältöä järjestelmällisesti vaan yritän pohdiskella teemaa yleisemmin.

Olen lukenut nyt kolme Nokiaa käsittelevää kirjaa. Harri Saukkomaan Jorma Ollilasta kirjoittaman kirjan Mahdoton menestys, Yves Dozin ja Keeley Wilsonin kirjoittaman Ringtonen sekä nyt Siilasmaan kirjan.

Saukkomaan kirja kertoo Jorma Ollilan tarinan ja Nokian nousun matkapuhelinliiketoiminnan globaaliksi jätiksi (postaukseni kirjasta tässä).

Dozin ja Wilsonin kirja on analyyttiseen kehikkoon perustuva tarkastelu, jossa on haastateltu suurta joukkoa keskeisiä ihmisiä (postaukseni kirjasta tässä).

Siilasmaan kirja sijoittuu Nokian uudistumisen, matkapuhelimista luopumisen ja strategian uudistamisen aikaan. Siilasmaan näkökulma on hallituksen jäsenen ja sittemmin puheenjohtajan.

Paranoidi optimismi

Kirjan nimessä esiintyvä ”paranoidi optimismi” viittaa Siilasmaan johtoajatukseen: ”Paranoidi optimismi on ajattelutapa, jossa valppaus ja aimo annos todellisuudentajuista pelkoa yhdistyvät optimistiseen tulevaisuusasenteeseen.”

Keskeistä paranoidisessa optimismissa on tulevaisuuden tarkastelu skenaarioiden valossa. ”Paranoidi ajattelu herkistää omat ja johdettavien vaistot, mutta jatkuva paranoia lannistaa ja on epäterveellistä, ellei sitä tasapainoteta optimismilla, joka perustuu vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistamiseen ja tutkimiseen.”

Hallitustyöskentely ja johtaminen

Siilasmaa tulee yhtiöön hallituksen jäseneksi. Hän oudoksuu hallituksen työskentelytapoja ja fokusta. Hallitus työskentelee muodollisesti ja pinnallisesti vaikka toimintaympäristön kehitys ja kilpailutilanne kehittyy yhtiön kannalta vaarallisesti. Hallitus ja yhtiön johtoryhmä eivät työskentele yhdessä, hallitus on korostetun etäällä operatiivisesta toiminnasta.

Siilasmaa yrittää vaikuttaa asioihin hallituksen jäsenenä, mutta se on vaikeaa. Hallituksen asialistat ovat täynnä epärelevantteja asioita eikä keskusteluun ole aikaa.

Mediassa isoimman painoarvon kirjaa käsittelevissä arvioissa ovat saaneet Ollilan ja Siilasmaan erilaiset johtamistyylit ja toisaalta heidän välisensä ristiriidat. Itse kirjassa nämä seikat ovat kuitenkin melko pienessä roolissa.

Siilasmaalla on silmää ja korvaa yrityskulttuurin vivahteille, merkitysten luomiselle, neuvottelujen dynamiikalle, strategiselle analyysille ja toimintaympäristön tarkastelulle. Hän pohtii mm. sitä, kuinka suuri asia matkapuhelimista luopuminen on yrityksessä työskennelleiden ihmisten identiteetille.

Keskeistä Siilasmaan johtamisajattelussa on yrittäjämäinen asenne sekä muun muassa se, että huonojen uutisten pitää läpäistä johtamiskerrokset. Näin päästään työskentelemään oikeiden asioiden parissa.

Selväksi tulee myös se, että Siilasmaa kuuluu globaalilla tasolla kaikkein suurimpien ja keskeisimpien teknologiayritysten johtajien verkostoon.

Onnistumisia ja menestystä

Kirjassa kuvataan suorastaan hämmentävällä (ja vähän jopa ärsyttävällä) tavalla menestyksekkäitä yrityskauppoja, onnistuneita strategiavalintoja ja toimivia organisoitumismalleja.

Hämmentävyys ja ärsyttävyys liittyvät siihen, että kirja kuvaa yhtiön uudistumisen vaihetta, jossa (hieman kärjistäen)  kaikki onnistuu ja jossa kaikki on hyvän johtamisen ja tehtyjen ratkaisujen ansiota.

Tämä ”vinouma” ei kuitenkaan ole Siilasmaan tai tämän kirjan vika vaan näkökulmakysymys sekä ajankohtaan liittyvä kysymys tämän tyyppisessä henkilön kokemuksista ja roolista lähtevässä bisneskirjallisuudessa. Esimerkiksi mainitun Ringtone-kirjan näkökulma on paljon laajempi.

Siilasmaa kertoo, mikä ratkaiseva idea tai lähestymistapa missäkin neuvottelun vaiheessa oli kenenkin. Ratkaiseva idea voi olla vaikkapa se, millä sanoituksella jokin idea neuvotteluissa kerrotaan toiselle osapuolelle.

Myöskään oma kynttilä ei jää vakan alle: Ratkaisevilla hetkillä juuri Siilasmaa saattaa nousta fläppitaululle ja piirtää esimerkiksi organisoitumismallin, joka ratkaisee pattitilanteen ja sopii kaikille.

Siilasmaa kuitenkin korostaa, että merkittävässä valta-asemassa olevan henkilön ei kannata ilmaista mielipiteitään aikaisin, jotta muiden panos saadaan täysipainoisesti mukaan.

Neuvottelut erityisesti Microsoftin kanssa liittyen matkapuhelinliiketoiminnan myymiseen on kuvattu tarkasti ja jännittävällä tavalla. Neuvotteluja käydään intensiivisesti eri puolilla maailmaa kokoontuen. Neuvottelut katkeavat ja niitä jatketaan sitkeästi.

Kun luin Ollilan kirjaa, mietin, kuinka yksin kymmenien tuhansien ja sadan tuhannen työntekijän yhtiön pääjohtaja lopulta tekee ratkaisevia strategisia päätöksiään.

Sama tuli mieleen Siilasmaan kirjassa. Vaikka päähenkilön ympärillä on tiimi, lopulliset päätökset jäävät suurimmalla johtajalle. Yhden ihmisen roolia alleviivaa myös Siilasmaan kirjan alaotsikko: ”Näin johdin Nokiaa murroksessa.”

Toimintaympäristön muutos

Matkapuhelin-Nokian menestys perustui mobiiliin viestintään, internetin yleistymiseen ja sen siirtymiseen ”jokaisen taskuun”. Tätä alleviivasi slogan ”Connecting People”.

Siilasmaan ajalla uuden Nokian toimintaympäristössä korostuu ”ohjelmoitava maailma”, jossa ihmiset ja esineet yhdistyvät teknologian avulla toisiinsa. Keskeisiä käsitteitä ovat 5G, esineiden internet (IoT) sekä koneoppiminen.

Kirja on mielenkiintoinen ja hieno lisä Nokian tarinaa kuvaavien kirjojen sarjaan. Sen keskeinen vahvuus on hallituksen jäsenen ja puheenjohtajan näkökulma aikana jolloin yhtiö uudistuu merkittävällä tavalla. Sama tarina saa erilaisia painotuksia erilaisista perspektiiveistä kerrottuna.

Toistaiseksi kokonaisvaltaisesti kuvaamatta Nokian tarinassa on henkilöstön näkökulma. Miten eri henkilöstöryhmät selvisivät merkittävistä irtisanomisista? Minkälaisia urapolkuja syntyi? Arvatenkin monelta osin melko hyvin. Teema on mielenkiintoinen, koska yhtiön henkilöstö on murroksessa vaihtunut lähes kokonaan.

Toinen näkökulma, mitä kolmessa lukemassani kirjassa  ei käsitellä, ovat johdon ja henkilöstön palkkiojärjestelmät, joita julkisuudessakin käsiteltiin laajasti ja jotka olivat uusia asioita suomalaisessa yhteiskunnassa. Minkälaista roolia ne näyttelivät Nokian tarinassa?

Varmaan näitä näkökulmia on käsitelty akateemisissa tutkimuksissa, jotka eivät ole saaneet merkittävää julkisuutta.

Samalla tavalla kuin Ollila ja hänen dreamteaminsa olivat sankareita Nokian nousussa matkapuhelinmaailman valtiaaksi, Siilasmaa ja hänen kanssaan työskentelevät ihmiset ovat onnistuneet yhtiön uudistamisessa ja nostamisessa toimialallaan maailman kärkiyhtiöiden joukkoon.

Pitkän historian omaavan yhtiön historiassa on erilaisia vaiheita. Tämä kirja kuvaa vaihetta, jossa yhtiö joutui murrokseen ja josta se selvisi voimakkaasti uudistuen. Myöhemmin jää nähtäväksi, muuttuuko tämäkin menestys ”mahdottomaksi”.

Risto Siilasmaa ja Catherine Fredman 2018: Paranoidi optimisti. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.

Ajatuksia työpaikan vaihtamisesta

tien_ylitysTyöuransa aikana työntekijä kohtaa erilaisia ja vakavuudeltaan eri asteisia murrosvaiheita. Vakavimpia ovat työn loppuminen, työkyvyn menetys, työtapaturma tai epäasiallisen kohtelun kohteeksi joutuminen. Näihin verrattuna huomattavasti pienempi murrosvaihe on työpaikan vaihtaminen. Läpikuluneesti voi sanoa, että työpaikan vaihtamisessa on sekä uhkia että mahdollisuuksia. Vuosi sitten vaihdoin työpaikkaa, tässä kirjoituksessa pohdin tuota muutosta.

Kirjassaan Leadership Passages David Dotlich, James Noel ja Norman Walker kirjoittavat, että työpaikan vaihtaminen on yksi merkittävistä ja kriittisistä vaiheista johtajan uralla (ks. esittelyni kirjasta tästä).

Heidän mukaansa siirtyessään uuteen organisaatioon johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Kulttuurin ”opiskeleminen” ja verkoston rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.

Selkeitä mokia työpaikan vaihtajalle ovat eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”minä tiedän kaiken” sekä tietovirroista sivuun jättäytyminen.

Olin ollut vanhassa työpaikassani pitkään, vajaat 15 vuotta. Toki toimintaympäristö, tehtävät, vastuut ja henkilöstö muuttuivat vuosien varrella ja olin tänä aikana myös pienen ajan toisessa organisaatiossa.

Muutoksista huolimatta vanhan työpaikan vuosikello, toimintatavat, tapahtumat, kulttuuri ja henkilöstö olivat niin tuttuja, että yllätyksiä ei enää juuri vastaan tullut. Se oli samaan aikaan sekä hyvä (turvallista) että huono (liian tuttua). Myös organisaation toiminta-alue ja sidosryhmät olivat tulleet tutuiksi.

Tunsin siis vanhan työpaikkani kulttuurin. Tai oikeastaan tämän on liian laimeasti sanottu. Pikemminkin olin osa sitä kulttuuria, olin juurtunut.

Mitä verkostoon tulee, tunsin sen läpikotaisin. Tiesin, keiden kanssa eri asioita kannattaa kehitellä ja millä tavoin asioissa kannattaa edetä.

Kun harkitsin työpaikan vaihtamista, mietin luopumista tästä kaikesta tutusta ja sitä kautta myös turvallisesta. Jäämällä olisin tiennyt, mitä saan ja minkälaista työelämäni olisi.

Vaikeinta pohdinnassa oli jättää kaikki se, mitä oli yhdessä työtovereiden ja sidosryhmien kanssa oli monen vuoden ajan rakennettu. Työtoverit, joiden kanssa oli jaettu erilaisia onnistumisen kokemuksia ja toisaalta erilaisia haasteita.

Kuitenkin jo pelkästään se, että tunsin liiaksi olevanani osa vanhaa työpaikkaani kannusti minua lähtemään.

Päätöksenteon vaikeutti korosti se, että edessä oli lähinnä (hieno) visio siitä, mitä uudessa työpaikassa lähdettäisiin tekemään. Toki tunsin osan ihmisistä ja projekteista entuudestaan.

Viimeisenä päivänä vanhassa työpaikassa join kahvia toimitusjohtajan kanssa ja lisäksi oli järjestetty tilaisuus keskeisten työtovereiden kanssa.

Yksi päällimmäinen tunne lähtiessä oli  se, kuinka paljon olin oppinut vanhalla työpaikalla työstä ja työelämästä.

Minulle oli vuosien varrella kertynyt paljon ammatillista kirjallisuutta. Jätin ne lähes kaikki vanhaan työpaikkaan. Lähtiessäni kainalossani oli vain pahvilaatikko, jossa oli ”personal belongings” sekä läksiäislahjat.

Uudessa työpaikassa

Olin uudessa työpaikassa noin kahdeksalta aamulla. Varttia yli kahdeksan lähetin viestin eräälle kaverilleni, että ”olen nyt täällä uudessa työpaikassa, mutta en ole vielä saanut mitään aikaan”.

Aluksi tuntui siltä, että uuteen työpaikkaan oli vaikeampi ja pidempi kulkea, järjestelmät olivat outoja, enkä osannut printata tai käyttää kopiokonetta. Kokouksista aikaisempaa suurempi osa oli Skypellä.

Perehdytys oli järjestetty viimeisen päälle, tapasin kymmenissä palavereissa talon keskeisten toimintojen ja alueiden vastuuhenkilöt ja vastaanotto oli hyvä. Tiedon tulva oli suuri ja kollegani sanoikin, että  ”tässä alkuvaiheessa Sinulle taitaa tulla aika paljon kognitiivista kuormaa.”

Uudessa työpaikassa tutustuin uusiin ihmisiin uudessa organisaatiossa ja sen sidosryhmien keskuudessa. Pikkuhiljaa alkoi hahmottua uusi verkosto, eli ne ihmiset, joiden kanssa omaa tekemistä ja projektia pystyi viemään eteenpäin. Ja ne ihmiset, joiden kanssa voi ratkoa erilaisia käytännönläheisiä asioita, kuten sitä, miten kopiokone toimii.

Opin nopeasti uusia teemallisia työelämään liittyviä asioita keskustelemalla, kuuntelemalla ja lukemalla. Aloin kirjoittaa blogipostauksia teemoista, joita en ollut aikaisemmin käsitellyt. Pidin esitelmiä aiheista, joita en vielä hetki sitten kovin syvällisesti tuntenut.

Työpaikan konkreettisesta vaihtamisesta huolimatta olin henkisesti ”between jobs” monen kuukauden ajan. Kyse oli nimenomaan kulttuurisen tason muutoksesta. Tämä muutos tapahtuu hitaasti, eikä sitä voi liiemmin jouduttaa.

Osana tätä prosessia vertailin kahden työpaikan käytäntöjä aktiivisesti tai alitajuisesti. Huomasin konkreettisesti, miten joidenkin asioiden hoitaminen oli erilaista uudessa ja vanhassa työpaikassani.

Tietyssä vaiheessa kulunutta vuotta huomasin, että olin henkisesti ja kokonaisuudessaan siirtynyt uuteen työpaikkaan.

Töitä ja uuden omaksumista on ollut vuoden aikana paljon. Välillä olen ollut vähän väsynyt. Nopeasti näiden hetkien jälkeen on kuitenkin taas tullut ”voittajafiilis” siitä, mitä ollaan tekemässä, työkavereista ja siitä ”purposesta”, joka uudella työpaikalla on.

Näin miettien vastaus kysymykseen, kannattiko vaihtaa työpaikkaa, on kyllä. Kuinka ikävää se olisikaan, jos vastaus olisi ei. Kyse ei kuitenkaan ole siitä, että vanha työpaikka olisi ollut huono vaan siitä, että oli vain aika vaihtaa maisemaa.

Lopuksi

Vähän se siis kirpaisee, kun vaihtaa tutusta työpaikasta tuntemattomaan.

Vaakakupissa painoi mahdollisuus oppia uusia asioita ja nähdä työelämää muidenkin organisaatioiden näkökulmasta kuin vain yhden.

Olen tutustunut aivan uusin työelämän kehittämisen alueisiin sekä tavannut valtavan määrän uusia ihmisiä uudessa työpaikassa ja sen sidosryhmissä. Olen saanut uuden laajemman perspektiivin omaan substanssiini sekä myös oppinut organisaatioiden ja verkostojen toiminnasta.

Suosittelenkin vaihtamaan silloin tällöin työpaikkaa, jos mahdollista.

Työpaikan vaihtaminen kokonaan ei kuitenkaan ole aina välttämätöntä. Organisaatioissa tulisi mahdollisuuksien mukaan toteuttaa rotaatiota, jossa työntekijät pääsisivät vaihtamaan uusiin tehtäviin määräaikaisesti tai pysyvästi.

Myös määräaikaiset vierailut muissa organisaatioissa hyödyttäisivät sekä organisaatioita että yksilöitä.

Kuva: Unsplash

Tehtaan ja alustan varjossa

workharder

Törmäsin tällä viikolla sattumalta kirjoitukseen, jossa kerrottiin työoloista Amazonin jakelukeskuksessa Australiassa. Onhan näitä juttuja ollut esillä ennenkin, mutta nyt olin ehkä herkistyneessä mielentilassa, koska olin palaamassa Työterveyspäiviltä. Siellä keskiössä olivat hyvinvointi, terveys ja työkyky työelämässä.

Jutussa kerrottiin Amazonin uudesta jakelukeskuksesta, jossa teknologiaa hyödyntämällä mitataan tarkasti työntekijöiden työsuoritusta. Työntekijät olivat pääosin tilapäistyövoimaa tai vuokratyövoimaa.

Työntekijät skannaavat tavarat lukijalla poimiessaan niitä hyllyistä. Kun yksi tavara on poimittu, skannerissa alkaa juosta lukema, joka osoittaa, kuinka paljon aikaa seuraavan tavaran löytämiseen on.

Työntekijöiden suoritukset tallennetaan ja niistä muodostuu indeksi, jota verrataan muiden työntekijöiden suoritukseen ja asetettuun tavoitteeseen. Työntekijä saattaa kulkea 20 kilometriä päivässä, työvauhti on hieman alle juoksuvauhdin.

Työntekijät eivät uskalla pitää vessataukoja tai käydä juoma-automaatilla, koska se vaarantaisi heidän indeksinsä tason. Jos päivän suoritus ei yllä tavoitteisiin, seurauksena saattaa olla seuraavan työvuoron peruuntuminen.

Amazon kieltää tällaisten työolojen olemassaolon. Mutta koska samanlaisia juttuja on kirjoitettu aikaisemminkin, jotain perää niissä varmaankin on.

Amazon ei ole ainoa

Nopea googlaus (suosittelen kokeilemaan firman nimi ja ”working conditions) osoittaa, että työoloihin liittyviä ongelmia on esiintynyt tai esiintyy useimpien digiajan megayhtiöiden tai niiden alihankkijoiden toiminnassa.

Tämä koskee esimerkiksi Applea, jonka Aasiassa käyttämiä alihankkijoita on kritisoitu liian pitkistä työvuoroista, melusta, kuumista olosuhteista sekä äärimmilleen kiristetyistä stressaavista olosuhteista. Tehtaiden työntekijät ovat päätyneet itsemurhiin.

Samsungin Vietnamin tehtailla 80 % työntekijöistä on naisia, jotka tekevät 70-80 tuntisia työviikkoa seisten. Melu ja kemialliset haitat ovat yleisiä. Työntekijät eivät saa kirjallista työsopimusta. Työolosuhteita julkisuudessa käsittelevät työntekijät haastetaan oikeuteen.

Kulttifirma Teslan työolot ovat niinikään olleet esillä. Työviikot ovat pitkiä ja työpaine kova. Työtapaturmia sattuu paljon. Työntekijät kuvaavat, kuinka työntekijät yksinkertaisesti tuupertuvat maahan.

Oma lukunsa ovat tietenkin alustatyöntekijöiden työolot, joita on käsitelty julkisuudessa Suomessakin. Alustat eivät ole työnantajia ja ne pääsevät näin väistämään työnantajan velvollisuudet. Alustatyöntekijät taas eivät saa työntekijän statusta oikeuksineen.

Alustatyöhön liittyy myös työsuorituksen ja asiakaskokemuksen tarkka mittaaminen teknologian avulla.

Siinä, että osa teollisuuden tuotantoa tehdään eettisesti kestämättömissä olosuhteissa ei tietenkään, valitettavasti, ole mitään uutta. Samaan tematiikkaan liittyy esimerkiksi lapsityövoiman käyttö.

Työvoiman suojelu

Kuormittavat ja vaaralliset työolot lisäävät erilaista sairastavuutta, työtapaturmia sekä ennenaikaisia kuolemia.

Työturvallisuutta ja -terveyttä koskeva lainsäädäntö kehittyy samanlaisissa olosuhteissa kuin hyvinvointivaltion muutkin turvan muodot. Asiaan vaikuttavat muun muassa yhteiskunnan vauraus, työmarkkinaosapuolten valta-asetelmat, arvot ja kulttuuri sekä poliittiset voimasuhteet.

Kun työvoima on halpaa ja siitä on ylitarjontaa, työvoiman suojelu ja työolojen parantaminen ei välttämättä ole päällimmäisenä mielessä.

Kehittyneemmissä maissa ymmärretään, että työvoima tarvitsee myös lepoa ollakseen tuottava ja työtapaturmat ja työkyvyttömyys maksavat.  Tämä on kuitenkin sanottu länsimaisesta perspektiivistä, sillä eiväthän ne maksa, jos työnantajalla tai yhteiskunnalla ei ole mitään velvollisuuksia.

Vaaralliset ja epäterveelliset työolot ovat yksi osa digitaalisen ja globaalin talouden ketjua, jonka toisessa päässä syntyy satumaisia rikkauksia harvoille.

Uutta ja vanhaa

Teknologiaa voidaan käyttää joko kontrolliin ja työsuorituksen epäterveeseen kirittämiseen tai esimerkiksi työntekijöiden palautumisen varmistamiseen.

Amazon todennäköisesti käyttää mittaamista kerätäkseen dataa ja automatisoidakseen sen avulla myöhemmin edelle kuvatut työt.

Kokonaan uudet arvonluonnin tavat, kuten alustatalous, saattavat vetää maton alta perinteisiltä turvan muodoilta. Ainakin niillä alueilla, jonne alustatalouden piirteet siirtyvät.

Terveelliset ja turvalliset työolot eivät toteudu automaattisesti. Tarvitaan tutkimusta, jotta uusista ilmiöistä tiedetään enemmän. Esimerkiksi alustatyöntekijöiden työoloista julkaistaan maailmalla tällä hetkellä runsaasti uusia raportteja.

Intressien mobilisointi  (kuten alustatyöntekijöiden järjestäytyminen) ja välittäminen päätöksentekoon on yksi tie uudistuksiin.

Julkisuuden paine ja kansainvälisten järjestöjen työ on tarpeen, jotta räikeisiin epäkohtiin puututaan. Näin on käynyt esimerkiksi edellä lyhyesti viitattujen aasialaisfirmojen kohdalla.

Kansainvälinen yhteistyö voi auttaa rakentamaan työterveyttä ja -turvallisuutta ylläpitäviä instituutioita. Tässä kehittyneillä mailla, kuten Suomella, on mahdollisuuksia osaamisen vientiin.

Kuva: Unsplash/Jordan Whitfield.

EDIT 16.9.2018, klo. 9.00: parannettu hieman tekstin sujuvuutta.

Ajatuksia muuttuvasta työelämästä

SA2018

Kari Lumikero, Mika Maliranta ja allekirjoittanut keskustelemassa työelämän muutoksesta.

Osallistuin tällä viikolla SuomiAreenassa Porissa Akavan järjestämään tilaisuuteen, jossa keskusteltiin työelämän muutoksesta. Tässä kirjoituksessa tiivistän joitakin ajatuksia teemasta, jotka syntyivät pohtiessani keskustelua etukäteen. Saattoipa joku ajatus kirkastua ja jalostua keskustelun aikanakin.

Mikä työelämässä on muuttumassa?

Viime aikoina on puhuttu eniten teknologian aiheuttamasta muutoksesta, digitalisaatiosta, tekoälystä ja robotisaatiosta. Ja siitä, miten käy tarjolla olevan työn määrälle. On esitetty varsin dramaattisiakin ennustuksia siitä, kuinka paljon työtä voidaan automatisoida ja kuinka moni jää tästä syystä työttömäksi.

Viime aikoina keskustelu on kuitenkin tasoittunut, eikä muutosta enää nähdä aivan niin dramaattisena. Teknologisen kehityksen myötä syntyy myös paljon uutta korvaavaa työtä ja on edelleen alueita, joilla ihmistä on vaikea korvata.

Paljon on myös kiinni siitä, millä aikajänteellä puhutaan. Empiiristen tutkimusten mukaan työelämän muutokset tapahtuvat melko hitaasti. Tämä tarkoittaa, että niihin voidaan varautua yksilön, työpaikkojen ja koko yhteiskunnan tasolla.

Vaikka muutospuhe onkin hieman maltillistunut, työelämä on silti laajassa muutostilassa.

Ensinnäkin, vaikka kaikki työ ei teknologisen kehityksen myötä lopukaan, on töitä, jotka loppuvat. Yksilön näkökulmasta (joka työskentelee disruptoituvalla toimialalla) tällä voi olla todella dramaattinen merkitys.

Keskeisiä työn muutokseen liittyviä trendejä ovat seuraavat:

Organisoituminen muuttuu niin, että organisaatiohierarkioita madalletaan ja päätösvaltaa annetaan aikaisempaa enemmän alas tiimeille ja yksilöille. Puhutaan organisaatioista, joissa itseohjautuvuuden merkitys on suuri.

Itseohjautuvaa organisaatiota ei johdeta samalla tavalla kuin hierarkkista organisaatiota. Johtamisessa korostuvat aikaisempaa enemmän arvot ja kulttuuri.

Itseohjautumista johdetaan sisäisen motivaation tukemisella, päämäärien kirkastamisella sekä työntekijöiden itsensäjohtamista koskevien taitojen vankistamisella.

Osaamiseen kohdistuu paljon muutospaineita. Työvälineet muuttuvat niiden muuttuessa aikaisempaa enemmän digitaalisiksi tai työtä tehdään kokonaan uudella tavalla.

Myös itseohjautuvuuden korostuminen nostaa esiin uusia osaamisvaatimuksia.

Tutkimuksissa on osoitettu, että osaamisalueissa korostuvat tulevaisuudessa aikaisempaa enemmän matemaattiset taidot sekä toisaalta vuorovaikutustaidot.

Edellä mainittujen muutosten taustalla on paitsi teknologinen kehitys, myös organisaatioiden tarve kehittää toimintaansa nopeammaksi ja ketterämmin reagoivaksi aikaisempaa kompleksisemmassa toimintaympäristössä. Vanhat tavat johtaa ja organisoitua eivät enää takaa riittävää reagointiherkkyyttä.

Keskeinen muutostekijä on myös asiakaslähtöisyyden korostuminen. Lähes kaikki organisaatiot etsivät tapoja muuttaa omaa toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi.

Miten työtä tekevän toimeentulo ja turva tulevaisuudessa muodostuu?

Keskustelut työn muutoksesta ja murroksesta ovat liittyneet myös toimeentuloon ja turvaan liittyviin kysymyksiin. On esitetty muun muassa, että palkkatyöstä saatavaa toimeentuloa ei aikaisemmassa mitassa riitä kaikille.

On kuitenkin todennäköistä, että toimeentulo saadaan jatkossakin pääosin palkkatyöstä ja perinteisistä työsuhteista.

Muutoksia saattaa kuitenkin tapahtua siinä, että erilaiset työmarkkinoille osallistumiseen liittyvät roolit menevät aikaisempaa enemmän päällekkäin esimerkiksi niin, että opiskelu ja työmarkkinoille osallistuminen yhdistyvät.

Toinen esimerkki on, että eläkkeellä oleva henkilö osallistuu työelämään, eikä ole ”kokoaikaisesti eläkeläinen”.

Kolmas esimerkki voisi olla, että ”perustyön” päälle hankitaan ansioita tekemällä työtä esimerkiksi jonkun alustan kautta.

Alustatyön merkitys saattaakin korostua erityisesti joissakin työmarkkinoiden osaryhmissä, kuten esimerkiksi opiskelijoiden keskuudessa.

Sosiaaliturvan merkitys on olennainen silloin kun toimeentuloa ei ole mahdollista ansaita työmarkkinoille osallistumalla. Toisaalta sosiaaliturvan tulee toimia joustavasti edellämainitun kaltaisissa tilanteissa.

Myös yksilöiden oma ja kotitaloutensa puitteissa tapahtuva varautuminen ja vastuu saattavat korostua tulevaisuudessa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ennen eläkkeelle siirtymistä vähennetään työtä lyhentämällä työaikaa tai pidetään erilaisia pidempiä vapaita, vaikka tämä merkitsisikin tulotason laskua.  

Työhyvinvointi muuttuvassa työelämässä

Työelämän muutos muuttaa myös työhyvinvointia ja työkyvyn riskejä. Agraari-, teollisuus-, palvelu- ja tietoyhteiskunnassa on kussakin erilaisia työterveyteen, työhyvinvointiin, työkykyyn ja turvallisuuteen liittyviä riskejä.

Kun digitalisaation myötä työn tekemisen riippuvuus ajasta ja paikasta vähenevät, työaikoihin sekä kuormituksen ja palautumisen seurantaan kohdistuu uudenlaisia haasteita. Vaarana on, että työ liukuu vapaa-ajalle, eikä palautumiseen ole aikaa ja mahdollisuuksia.

Kun samaan aikaan itseohjautuvuus organisaatioissa lisääntyy, voidaan ennakoida, että työntekijän itsensä vastuulle jää aikaisempaa enemmän huolehtia siitä, että myös palautumiseen riittää aikaa.

Edellä todettiin, että johtaminen perustuu aikaisempaa enemmän arvoihin ja kulttuuriin. Työhyvinvoinnin kohdalla tämä painopisteen muutos tarkoittaa, että organisaation kulttuurissa tunnistetaan järkevä ja työterveyden ja työhyvinvoinnin turvaava työskentely.

Konkreettisemmin tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että organisaation johto esimerkillään osoittaa järkevien työaikojen (ei emaileja yöllä tai viikonloppuisin) ja palautumisen merkityksen.

Myös teknologia tulee auttamaan työhyvinvoinnin tukemisessa. On mahdollista ottaa käyttöön digitaalisia välineitä, jotka muistuttavat esimerkiksi tauoista.

Digitaalinen työterveys voisi mennä jopa askelen pidemmälle. Samaan tapaan kuin turvallisuus on integroitunut fyysisen työn työkaluihin (et voi työntää kättäsi sirkkeliin), työterveyden turvaaminen voisi tulla digitaalisiin välineisiin niin, että niitä olisi mahdollisuus käyttää vain asetetuissa rajoissa.

Johtaminen ja esimiestyö ovat tärkeä osa työhyvinvointia. Työn muutos muuttaa myös johtamista. Kun tulevaisuudessa yhä suurempi osa työstä on luovaa työtä, vireen ja innostuksen johtamisesta tulee aikaisempaa tärkeämpää. Frank Martelaa ja Karoliina Jarenkoa mukaillen voi todeta, että rutiinityötä voi tehdä huonossa ilmapiirissä, mutta luovuus ei kyllä kukoista huonossa ilmapiirissä.

Lopuksi

Työelämä on muuttunut aina, eri aikoina muutoksen vauhti on ollut erilainen. Nyt eletään nopeamman muutoksen aikaa, koska muutoksia tapahtuu niin monella alueella.

Empiiriset tutkimukset (esimerkiksi Työolotutkimus ja Työolobarometri Suomessa) ovat osoittaneet, että työelämän muutoksen tapahtuvat melko hitaasti. Se tarkoittaa, että muutoksiin on mahdollisuus varautua.

On esitetty, että robotit ja automatisaatio enemmän tai vähemmän tulevat korvaamaan ihmisen työelämässä ja vain huippuosaajat pärjäävät.

Haluaisin uskoa siihen, että teknologian kehittyminen myös voi auttaa sellaisia ihmisiä osallistumaan työelämään, joiden kohdalla se tällä hetkellä on vaikeaa. Tähän auttaa se, että työ ei ole koneiden ja laitteiden vuoksi fyysisesti yhtä kuormittavaa tai se voidaan jakaa osiin aikaisempaa paremmin tai työ voidaan tehdä etäältä.

Muutos on kuitenkin varmaa. Keskeinen keino varautua muutoksiin on osaamisen varmistaminen ja sen kehittäminen koko työuran ajan.

On hyvä, että työn muutoksesta keskustellaan laajasti. Aiheesta on laadittu esimerkiksi kaksi Valtioneuvoston Tulevaisuusselontekoa (ks. raportti tässä ja tässä) ja eri organisaatiot ovat laatineet omia suunnitelmiaan ja ehdotuksiaan työn muutokseen liittyen.

Akavan järjestämässä tilaisuudessa SuomiAreenassa 17.7.2018 keskustelivat professori Mika Maliranta, pääekonomisti Heidi Schauman, yksityistalouden ekonomisti Olli Kärkkäinen, lehtori Niina Jallinoja, henkilöstöjohtaja Kristiina Burtsoff sekä allekirjoittanut. Keskustelun juonsi Kari Lumikero.

EDIT 20.7.2018 klo 9.15 kieltä parannettu ja kirjoitusvirheitä korjattu.

Johtajuuden ristiriidat (Alf Rehn)

Print

Kirjoja siitä, mitä johtaminen ja johtajuus ovat, on kirjoitettu paljon. Monissa näistä kirjoissa pyritään määrittelemään johtaminen ja johtajuus selväsanaisesti. Alf Rehnin kirjassa on kyse siitä, että kysymykseen on vaikea tai mahdotonta antaa yksiselitteistä vastausta. Johtaminen on samaan aikaan montaa eri asiaa. Siksi johtaminen ja johtajuus ovat lähtökohtaisesti ristiriitaisia asioita.

Kirjan lähestymiskulma sopii tähän kompleksisuuden aikaan, jossa selkeitä vastauksia ja eteenpäin vieviä vastauksia on vaikea löytää. Johtaminen ei Rehnin mielestä ole insinööritiedettä, jossa prosessikaavion mukaan edetään vaiheesta toiseen ja saavutetaan tuloksia. Sen sijaan johtaminen on moninaista ja kontekstiin sidottua.

Kirjan sisältö on rakennettu kuudentoista vastakohdan varaan, joita kutakin käydään läpi muutaman sivun kappaleessa. Johtaminen on näiden vastakohtien mukaan samaan aikaan esimerkiksi hidasta ja nopeaa, järkevää ja tunteisiin perustuvaa sekä isojen ja pienten asioiden hoitamista.

Tässä ei ole tarpeen käydä läpi kaikkia vastakohtapareja. Sen sijaan nostan esiin pari mielenkiintoisinta.

Johtaminen on epäonnistumista ja onnistumista

Mielestäni yksi mielenkiintoisimmista teemoista kirjassa on johtamisen epäonnistuminen. Rehn toteaa, että johtaja epäonnistuu aina ja vääjäämättä.

Asiat eivät koskaan toteudu täysin johtajan haluamalla tavalla. Joku jää tyytymättömäksi tai kaikki asiat eivät toteudu suunnitelmien mukaan. Siksi johtajan täytyy oppia elämään epäonnistumisten kanssa.

Epäonnistumisesta Rehn kirjoittaa niin hyvin, että lainaan hänen ajatuksiaan lähes suoraan: ”Johtajuutta oikeasti mitataan epätäydellisyyden elämisen kanssa”. Ja: ”Johtajuuden oikeat onnistujat ovat niitä, jotka kykenevät elämään epävarmuuden ja jatkuvan kehityksen kanssa, jotka ovat sujut epätäydellisyyden kanssa”.

”Oikeat johtajat epäonnistuvat, oppivat, korjaavat asioita ja yrittävät uudestaan.”

Monissa johtamiskirjoissa, kuten aiemmin esittelemässäni Leadership Passages-kirjassa epäonnistumista pidetään jopa välttämättömänä johtajan kehittymisen kannalta.

Miksi epäonnistuminen on niin tärkeä näkökulma johtamisessa, että Rehnkin aloittaa kirjansa tämän teeman käsittelyllä?

Siksi, että johtajan epäonnistuminen on ristiriidassa johtajuutta koskevien sankaritarinoiden kanssa. Monissa kirjoissa korostetaan, että epäonnistuminen on tärkeää ja kasvattavaa, kunhan sitä jollakin aikataululla seuraa se iso tai lopullinen menestys. Rehnin pointti on se, että ”suurikin menestys tarkoittaa tavallisesti, että uusia ongelmia on luvassa.”

Epäonnistumista koskeva ristiriita johtajuudessa on tietenkin se, että johtajan täytyy myös onnistua. Kukaan ei palkkaa johtajaa epäonnistumaan, vaan hänen täytyy saada aikaan tuloksia.

Onnistuminenkin on itsessään ristiriitaista. On vaikeata aidosti mitata johtajan panosta ja onnistumista, vaikka esimerkiksi talouslehdet useimmiten alleviivaavat nimenomaan johtajan roolia menestyvän yrityksen kohdalla. Organisaation onnistuminen ja menestyminen on kuitenkin useimmiten seurausta useamman kuin yhden ihmisen (johtajan) tekemisistä.

Rehn toteaa, että se, että on johtavassa asemassa menestyvässä yrityksessä ei tarkoita sitä, että on hyvä johtaja. Alaisten kyvykkyys, markkinatilanne tai kilpailun puute saattavat merkittävästi avittaa johtajaa menestykseen.

Rehnin mukaan avainasemassa on itsensä johtaminen ja itsetuntemus. Johtajan tulee tuntea omat vahvuutensa ja hänen tulee pohtia, miten vahvuudet saadaan tukemaan organisaation menestystä.

Toisaalta, hänen tulee tunnistaa heikkoutensa ja varmistaa esimerkiksi henkilövalinnoilla, että ne eivät muodostu esteeksi menestykselle. Sekä vahvuuksia että heikkouksia tulee pystyä mittaroimaan.

Johtajuus on yksinäistä ja yhteisöllistä

Toisena itseeni kolahtaneena teemana nostan esiin johtamisen yksinäisyyden ja yhteisöllisyyden.

Yksinäisyys kuuluu johtajan rooliin. Hänellä ei ole ympärillään ihmisiä joiden kanssa voi puhua avoimesti epävarmuutensa ja heikkoutensa tunnustaen. Siksi monella johtajalla on mentori.

Rehn, jolla on kokemusta mentoroinnista, toteaa, että mentorointi täyttää useissa kohdin terapian tunnusmerkit. Terapiassa prosessoidaan nimenomaan yksinäisyyttä.

Yksinäisyydessään johtaja joutuu tekemään kovia päätöksiä. Tähän liittyen Rehnin kirjassa on vaikuttava esimerkki itkevästä johtajasta, joka oli tehnyt päätöksen tehtaan lakkauttamisesta.

Johtajat käsittelevät yksinäisyyttä eri tavoin, esimerkiksi harrastuksilla ja luomalla erilaisia verkostoja. Jälleen kierrytään itsensä johtamiseen ja itsetuntemukseen. Rehn toteaa, että vaikka johtajan täytyy hyvin usein vähintäänkin näytellä vahvaa, tämä ei tarkoita, että hänen täytyisi aina tuntea itsensä vahvaksi.

Toisaalta johtaja ei ole koskaan yksin. Kuten Rehn toteaa, ilman muita, johdettavia, alaisia, ei olisi johtajia.

Yhteisö ei ole pelkästään johdettavien joukko, vaan se on myös ”johtajuuden kaikupohja”. Johtajalla on yleisö, joka seuraa ja kommunikoi keskenään.

Vaikka johtaja on yksin, hän on osa suurempaa kokonaisuutta. Johtajan menestys on kiinni yhteisöstä, organisaation kulttuurista ja seuraajista, jotka mahdollistavat hänen johtajuutensa.

Rehn viittaa tässä uskonnollisiin johtajiin ja toteaa monen heistä nousseen yhteisöstä. Niin kauan kuin yhteisö hyväksyy heidät, heidän johtajuutensa on vakaa. Kun he menettävät yhteisönsä luottamuksen, heidän johtajuutensa voi haihtua hetkessä.

Lopuksi

Edellä olen nostanut esiin vain pari kiintoisaa teemaa, näiden lisäksi kirjassa käsitellään tusinan verran muita johtajuuteen liittyviä aiheita.

Kirja rakentuu Rehnin lukeneisuuden, luennoidessa saatujen ideoiden sekä konsultointi- ja mentorointityössä saadun käytännön kokemuksen varaan. Käytännön esimerkit ovat valaisevia ja jopa koskettavia. Viitattu kirjallisuus on business-kirjallisuutta sekä tieteellistä johtamis- ja organisaatiotutkimusta. Haetaanpa ajatuksille tukea tai havainnollistusta myös Raamatusta ja antiikin tarustosta.

Kokonaisuudessaan kirja alleviivaa johtajuuden haasteellisuutta. Se myös purkaa myyttejä ja on armollinen nostamalla esiin heikkouksia, joita johtajilla on – ja saa olla.

Alf Rehn: Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Docendo. Jyväskylä.

Muistiinpanoja työterveysalan konferenssista Dublinista

logo

Osallistuin tällä viikolla Dublinissa kansainväliseen työterveysalan ICOH2018-konferenssiin (linkki tapahtuman sivuille). Tarkkoja lukuja ei ole osunut silmääni, mutta olisiko paikalla ollut noin 2000 osallistujaa eri puolilta maailmaa. Esitelmiä vajaan viikon seminaarissa pidettiin satoja ja lisäksi oli posterinäyttely. Itse olin paikalla sunnuntaina alkaneessa konferenssissa tiistain puolestapäivästä perjantain päätökseen. Tässä muutamia muistiinpanoja tapahtumasta.

Ohjelma oli rakennettu kattamaan laajasti järjestön eri teemoja, tässä kirjoituksessa esiintyvät ne teemat, joita käsittelevissä sessioissa olin mukana.

Digitalisaatio ja alustatalous

Työn murros oli konferenssissa jonkin verran esillä. Erillisessä sessiossa käsiteltiin, mitä digitalisoituminen ja alustatalous vaikuttavat työterveyteen ja -turvallisuuteen. Taustalla session esityksissä oli pohjoismainen yhteistyö.

Esillä olivat muun muassa näkökulmat, että työtä tehdään yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatta ja että stressi ja epävarmuus korostuvat. Lisäksi tyypillistä on työn ohjauksen ja työhän liittyvien riskien yksilöllistyminen.

Sessiossa esiteltiin myös Euroopan työterveys- ja työturvallisuusviraston uutta raporttia, jossa oli rakennettu skenaarioita liittyen työn muutokseen. Keskeisiksi muutoksen ajureiksi oli otettu mm. demografiset muutokset, ICT-taitojen korostuminen, virtuaalinen ja joustava työskentely, datalähtöinen liiketoiminta ja talous sekä vaihtoehtoiset arvoketjut.

Raportissa todettiin, että teknologia luo mahdollisuuksia: ihmistyötä voidaan vähentää kuormittavissa tehtävissä ja esimerkiksi droneja voidaan käyttää työtehtävissä, jotka edellyttävät työskentelyä korkealla. Teknologia myös parantaa työn laatua tai se tukee sananmukaisesti ihmisen ponnistelua, kuten on esimerkiksi ns. eksoskeletonien kohdalla.

Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työn ja perheen yhteensovittamiseen sekä tarjoaa joillekin aikaisemmin vaikeasti työllistyville ryhmille mahdollisuuden osallistua työelämään. Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työterveyden ja -turvallisuuden aikaisempaa vaikuttavampaan viestintään.

Alustatalouden osalta nostettiin esiin sekä myönteiset puolet (mm. työn ja perheen parempi yhteensovittaminen ja lisäansioiden mahdollisuus) että haasteet (työn pirstaloituminen ja epävarmuus). Työskentelyn riskeiksi tunnistettiin lisäksi työn mittaamisen ja arvioinnin lisääntyminen, tuen puute sekä eristäytyminen.

Robotiikan osalta pohdittiin kone-ihminen-työpareja. Teknologian monimutkaistuminen on haaste, koska työn sujuminen edellyttää teknologian pettämättömyyttä. Samalla saattaa kadota ymmärrys prosesseista.

Työn vaatimukset saattavat joissakin tehtävissä robotiikan myötä köyhtyä ja työtahti kiristyä, jos tahti on koneen määräämä. Robotiikka vaikuttaa myös organisoitumiseen eli siihen, miten työt jaetaan koneiden ja ihmisten välillä.

Ilmastonmuutos

Kuuntelin esitelmän, jossa käsiteltiin ilmastonmuutoksen vaikutuksia työterveyteen ja -turvallisuuteen. Esitelmä oli yksi parhaista tässä konferenssissa kuulemistani.

Ilmaston lämpenemisen myötä maapallolla on aikaisempaa enemmän paikkoja, joissa tehdään työtä todella kuumissa olosuhteissa.

Tällä on vaikutuksia työterveyteen, -turvallisuuteen sekä työn tuottavuuteen.  Olosuhteet pakottavat muuttamaan työaikoja, kuten työskentelemään öisin.

Kuten esitelmän pitäjä sanoi, ”kuumuus pakottaa ensin työskentelemään kesäöisin, sitten talviöisin ja tämän jälkeen etsimään viileämpiä työskentelyolosuhteita toiselta planeetalta.” No, ennen tätä varmasti tulee tapahtumaan tuotannon siirtymistä ja siirtolaisuutta.

Esitys päättyi tähän videoon, jota katselemalla itse kukin voi pohdiskella työhön liittyvää turvallisuutta ja terveysnäkökulmia.

Työterveysala muuttuu – kohti ekosysteemien kehitystä

Eräässä esitelmässä pohdittiin siirtymistä ”kytkettyyn työterveyteen” Irlannissa. Esitelmässä oli pitkä ja hieno yhteiskunnan muutokseen kytkeytyvä taustoitus  työterveyden ja -turvallisuuden kehityksestä eri aikakausina. Toiminnan kattavuus on laajentunut ja painopiste on siirtynyt yhä enemmän ennaltaehkäisevään ja kulttuuria korostavaan suuntaan.

Kehityksen viimeisenä vaiheena nähtiin integroiva ja ”kytkeytyvä” työterveys. Sen ominaispiirteenä on murtaa työturvallisuuden, -terveyden ja terveyden edistämisen siiloja.

Tätä oli myös tutkittu kyselyllä, jonka teemoja olivat muun muassa seuraavat: johtajuus ja sitoutuminen, tavoitetta tukevat organisaation politiikat ja käytännöt, hyödyt ja kannustimet sekä arviointi.

Tähän liitettiin vielä mittareita ylimmällä johdolla, joita oli mahdollista seurata dashboardilta sekä eri ”siiloista” (työsuojelu, työhyvinvointi, työterveys) tulevien tietojen yhdistäminen. Työntekijöille suunniteltiin kannustimia siihen, että he edistäisivät omaa terveyttään ja riskikäyttäytymistä vähennettiin (esimerkiksi tupakointi) sekä terveellisiä elintapoja tuettiin (kuten kuntosalien jäsenyys). Kuulostaako tutulta?

Lopuksi esitelmässä otettiin vielä ekosysteeminen perspektiivi ja todettiin, että on keskeistä tehdä yhteistyötä sekä horisontaalisesti (muiden ekosysteemissä toimivien kanssa) että vertikaalisesti (muiden työterveyden ammattilaisten kanssa).

Esitelmä päättyi hyvään settiin kysymyksiä, joita olivat muun muassa: Onko meillä liian kapea käsitys työstä? Mitä kompetensseja työterveydessä tarvitaan tulevaisuudessa? Voimmeko tehdä jotakin yksinäisyyden suhteen? Mitkä ovat eri ammattikuntien väliset rajat työterveysalalla tulevaisuudessa?

Tämän esityksen tematiikasta olikin lyhyt askel omaan esitykseeni perjantaina, joka käsitteli Työterveyslaitoksen suunnitelmia liittyen työelämätiedon koontialustaan sekä työterveyden ekosysteemin kehittämiseen, esityksen kalvot ovat tässä.

Kun uni ei tule, kapitalismin logiikka ja muita esityksiä

Kuuntelin myös hyvän esityksen unesta ja uniongelmista. Siinä käytiin läpi unen merkitystä, sen häiriötekijöitä ja terveysvaikutuksia ja tutkimuksellisia aspekteja. Esitys oli hyvä, mutta siinä ei asiaa seuraavalle ollut juurikaan uutta.

Eräässä mielenkiintoisessa esityksessä tarkasteltiin tutkimuksen muutosta traditionaalisesta hypoteeseja testaavasta tutkimuksesta big dataa hyödyntävään tutkimukseen.

Kapitalismin logiikan merkitystä työterveydelle tarkasteltiin eräässä esitelmässä. Sen lähtökohtia olivat, että kilpailullisuus ja voiton tavoittelu saattavat aiheuttaa merkittäviä seurauksia:

  • yksilöille: henkistä kuormitusta ja mielenterveyden ongelmia
  • organisaatioille: sairauspoissaoloja ja alentunutta suoritustasoa
  • yhteiskunnalle: potentiaalisen työvoiman tarjonnan vähenemistä ja työttömyyttä.

Esityksessä oli myös hyvä jaottelu perspektiiveistä, joilla voidaan tarkastella työstressiä:

  • humaani, idealistinen näkemys hyvästä yhteiskunnasta ja työelämästä
  • näkemys terveydestä ja hyvinvoinnista
  • usko työntekijän osallistumiseen, vaikuttamiseen ja kontrolliin
  • taloudellinen intressi liittyen organisaation ja yhteiskunnan kilpailukykyyn.

Kävin myös nopeasti ikääntymistä käsittelevässä ryhmässä, jossa esitykset olivat melko tutun oloisia liittyen esimerkiksi eläkkeelle siirtymiseen ja eläkeaikomuksiin.

Yhteenvetoa seminaarista

Niiden esitelmien perusteella jotka kuuntelin, voi sanoa, että konferenssissa käsiteltiin työterveyden teemaa laaja-alaisesti. Uutta perspektiiviä liittyen esimerkiksi työn murrokseen ja digitalisaatioon oli ohjelmassa vain vähän. Tämä oli ehkä juuri hyvä muistutus siitä, että työelämän muutokset tapahtuvat kuitenkin melko hitaasti vaikka muutos julkisen keskustelun perusteella joskus saattaakin tuntua nopealta.

Kaiken kaikkiaan, kuten edelläkin tuli jo ilmi, oli helppo tehdä päätelmä, että Suomessa ollaan työterveyden uusien avauksien (ekosysteemit, alustat) suhteen eturintamassa. Sana ”platform” oli esillä monissa esitelmissä.

Seminaarin ulkopuolelta

Pitkien seminaaripäivien vuoksi itse kaupunkiin tutustuminen jäi melko ohueksi. Tein kuitenkin pari juoksulenkkiä, joiden aikana otin alla olevat kuvat.

Liffey-joen vartta oli mukava juosta, joskin liikennevaloja oli paljon. Phoenix-puisto oli hieno. Juoksin myös  Guinnesin panimon ohi ja ilmassa oli vahva maltaan tuoksu. Liikenne oli aika vilkasta, pääsääntöisesti ilman kypärää ajavien pyöräilijöiden elämä näytti vaaralliselta autojen seassa.

Kuvia Dublinista:

phoenix2

phoenix

dublin3

dublin2

dublin

cycling

Datalla on tarina kerrottavanaan

story

Dataa on käytössä aikaisempaa enemmän ja sen visualisointiin on olemassa paljon työkaluja. Visuaalisuus korostuu, koska tässä muodossa olevaa informaatiota pystymme käsittelemään paremmin. Visualisointi ei kuitenkaan ole helppoa ja törmäämme usein huonoihin esimerkkeihin, esimerkiksi PowerPointeissa. Näihin lähtökohtiin nojaa tämä lukemani kirja, jonka kirjoittaja Cole Nussbaumer Knaflic uskoo, että datalla on tarina kerrottavanaan.

Koulussa opimme perinteisesti lukemaan ja laskemaan, mutta emme visualisoimaan. Siksi meillä on lähtökohtaisesti huonot taidot tällä alueella ja joudumme usein luottamaan esimerkiksi Excelin oletuksena antamiin mahdollisuuksiin.

Perusteet

Lähtökohtainen kysymys on, onko esityksen tavoite esittää asiaa vai selittää sitä. Esittämisessä informaatiota on usein paljon, selitettäessä fokus on kapeampi.

Kohdejoukon määritteleminen on toinen tärkeä seikka. Tässä tulisi pyrkiä mahdollisimman suureen tarkkuuteen, ei esimerkiksi ”ulkoisiin sidosryhmiin”, ”sisäisiin sidosryhmiin” tai ”kaikkiin, jotka ovat kiinnostuneita asiasta x”. Mitä paremmin kohdejoukon tuntee, sen paremmin esityksen voi kohdentaa.

Toisaalta on hyvä miettiä suhdetta yleisöön, oletko tuttu yleisölle vai esiinnytkö ensi kertaa? Luottaako yleisö asiantuntemukseesi vai pitääkö Sinun rakentaa luottamusta?

Esitykselle tulisi asettaa toimintaan perustuva tavoite. Yleisön tulee esimerkiksi ”ymmärtää”, ”muistaa”, ”oppia” tai ”uskoa” jotakin esityksen jälkeen. Pelkkä esityksen seuraaminen ja informaation vastaanottaminen ei siis missään nimessä riitä. Tavoitteen kirkastamisen jälkeen on hyvä miettiä toimintatapa, jolla tavoitteeseen pyritään.

On myös tarpeen miettiä, missä sävyssä viesti halutaan välittää. Viittaako sävy menestyksen juhlintaan, huoleen tai tähtääkö se toiminnan herättämiseen?

Näiden peruskysymysten jälkeen on aika katsoa, minkälaista dataa on käytettävissä ja miten sitä käytetään.

Visualisointitavat

Kirjassa käydään seikkaperäisesti läpi erilaisia datan esittämistapoja. Yksinkertaisimmillaan puhutaan yksittäisten lukujen esittämisestä, tämän jälkeen käydään läpi taulukot, palkkikuviot, viivakuviot, pistekuviot, ”heatmapit”, ”vesiputouskuviot” sekä erilaiset aluekuvat.

Jokainen kuviotyyppi käydään seikkaperäisesti läpi antaen vinkkejä miten niiden kanssa on hyvä menetellä.

Visualisointitapoja käsittelevässä kappaleessa kerrotaan myös minkälaisia kuvioita pitää ehdottomasti välttää. Näitä ovat muun muassa piirakkakuviot sekä kolmiulotteiset kuviot.

Pie-charts are evil.

Olen joskus miettinyt, miksi esimerkiksi Excelissä on paljon sellaisia ominaisuuksia, joita kaikki oppaat kehottavat olemaan käyttämättä.

Vältä sotkua

Yksi kirjan keskeisimpiä viestejä on, että esittämisessä pitää välttää sotkua ja epäjärjestystä (clutter). Liika informaatio lisää vastaanottajan kognitiivista kuormaa, eikä edistä ymmärtämistä. Siksi kaikki turha pitää karsia esimerkiksi kuvioista pois.

Sotkun välttämisessä nojataan ”Gestalt-periaatteisiin”, jotka liittyvät hahmojen ja kokonaisuuksien tunnistamiseen (lue lisää Wikipediasta). Käsiteltyjä periaatteita ovat seuraavat (periaatteet aukeavat paemmin kirjasta, koska ne kuvataan visuaalisilla esimerkeillä):

  1. Läheisyys: Objektit, jotka ovat lähellä toisiaan kuuluvat samaan ryhmään.
  2. Samankaltaisuus: Objektit, jotka ovat esimerkiksi samanvärisiä tai -muotoisia kuuluvat samaan ryhmään.
  3. Liittäminen: Objektit, jotka on liitetty yhteen (esimerkiksi rajaamalla) muodostavat ryhmän.
  4. Sulkeminen: Ihmiset muodostavat yksittäisistä pisteistä tunnettuja hahmoja (esimerkiksi ympyrä, jota ei ole piirretty yhtenäisellä viivalla).
  5. Jatkuvuus: On luonnollista, että rakennamme hahmotuksessa jatkuvuutta, vaikka se ei olisi välttämätöntä.
  6. Yhteys: Objektit, jotka on yhdistetty fyysisesti, muodostavat ryhmän, joka on voimakkaampi kuin esimerkiksi värit tai objektin muoto (esimerkiksi tietyn alueen rajaaminen kuviossa).

Kirjan kappaleessa käydään läpi askel askelelta, miten sotkua vältetään. Ensimmäinen askel tässä on Excelin tarjoama oletuskuva, josta vähitellen poistetaan ”turhuuksia”.

Yleisön huomion herättäminen on mahdollista tehokeinoja käyttämällä. Tämä voidaan tehdä esityksissä väreillä, muuttamalla tekstin kokoa tai käyttämällä tehostekeinoja (lihavointi, alleviivaus, kursivointi, värit jne.)

”Think like a designer”-kappaleessa annetaan hyviä vinkkejä näkökulmiksi:

  1. Kaikki data ei ole yhtä tärkeää
  2. Kun yksityiskohtia ei tarvita, tiivistä
  3. Kysy itseltäsi: muuttaako tämän kuvion tai informaation poistaminen mitään?
  4. Työnnä välttämättömät, mutta viestin välittämisen kannalta vähämerkityksiset osiot taustalle.

Tarinankerronta

Kirjassa nostetaan esiin tarinan kolme vaihetta:

Aloituksessa rakennetaan konteksti yleisölle. Tavoitteena on selventää, miksi teemaan pitää kiinnittää huomiota ja miksi se on tärkeä. Samoin voi nostaa esiin, kuka tai ketkä ovat relevantteja toimijoita ja mitä pitäisi saada aikaan.

Esityksen keskikohdassa kerrotaan enemmän tavoitteesta ja mahdollisuuksista. Keskeistä on korostaa, mitä juuri yleisö voi saada aikaan ja miten he voivat ratkaista ongelman.

Lopussa tehdään selväksi, mitä yleisön halutaan tekevän sillä uudella informaatiolla, joka esityksessä on annettu. Klassinen tapa päättää esitys on palata esityksen alussa esiin nostettuihin teemoihin.

Kappaleessa tuodaan lisäksi esiin puolen tusinaa tarinankerronnan tehostamisen keinoa.

Arviointia

Kirja oli mielenkiintoinen ja asia esitettiin selkeästi. Keskeisin, ja melko helposti sovellettava, oppi oli liian informaation välttäminen ja tätä kautta selkeyden luominen esityksiin. Myös tavoitteiden kirkastaminen sekä tarinan eri osien pohtiminen oli tervetullut muistutus.

Näiden pääviestien lisäksi kirjassa on todella paljon nippelitietoa erilaisista kuvioista tai menetelmistä.

Kirjassa käydään läpi monia esimerkkejä ja toistetaan perusviestiä eri muodoissaan niin monta kertaa, että opilla on suuret mahdollisuudet mennä perille.

Kirjaa lukiessa tuli miettineeksi, että moni esitys, joita erilaisissa tilaisuuksissa pidetään, paranisi merkittävästi näillä opeilla. Koskee myös omia esityksiäni.

Kirjan tekijän blogiin kannattaa myös tutustua:

storytelling with data

Kirjassa lueteltuja teemaan liittyviä blogeja ovat muun muassa:

Visualising Data

Make a Powerful Point

Junk Charts

Mainitaan myös Anne-Mari Kiviniemen hyvä teemaan liittyvä blogi:

Pointti perille

Sekä esittelyni Katleena Kortesuon ja Jarkko Sjömanin kirjasta.

Cole Nussbaumer Knaflic 2015: Storytelling with data. A Data visualization guide for business professionals. Wiley, New Jersey.

Kirja Big Datasta

bigdata

Digitalisaation, sensoriteknologian, esineiden internetin, tallennuskapasiteetin kehittymisen ja laskentatehon lisääntymisen vuoksi datan määrä kasvaa eksponentiaalisesti. Lähes kaikesta toiminnasta digitaalisessa yhteiskunnassa jää jälki, joka kerryttää dataa, jota kutsutaan Big Dataksi. Tätä dataa analysoimalla ja hyödyntämällä eri toimijat ja yhteiskunta hyötyvät. Tässä käsillä olevassa kirjassa pohditaan Big Datan hyödyntämistä erityisesti liiketoiminnassa.

Kirjan viitekehys

Kirjan ”viitekehys” on SMART-malli:

  • Start with strategy
  • Measure metrics and data
  • Apply analytics
  • Report results
  • Transform business

Malli kuvaa, miten data, siihen perustuva mittaaminen, analytiikka ja raportointi johdetaan yrityksen strategiasta ja viedään muuttamaan yrityksen liiketoimintaa.

Kirjan rakenne seurailee SMART-mallia. Mukana on työpohjia, käytännön esimerkkejä ja kuvia. Jokainen kappale päättyy pääkohtien kertaamiseen. Seuraavassa avataan hieman kutakin SMART-mallin kohtaa.

Strategia

Strategian osalta esitetään laaja strategiakanvas, jonka osia ovat yhtiön merkitys, asiakkaat, operaatiot, rahoitus, kilpailijat ja riskit sekä resurssit.

Kukin kohta jakautuu vielä alakohtiin, esimerkiksi merkitys visioon ja ambitiotasoon ja resurssit IT-järjestelmiin ja dataan, infrastruktuuriin, kyvykkyyksiin sekä kulttuuriin, arvoihin ja johtajuuteen.

Kanvaksen avulla on mahdollisuus määrittää, mitkä ovat yrityksen informaatiotarpeet sen strategian toteuttamisen kannalta ja minkälaisia datoja sen on tarpeen saada ja hyödyntää.

Mittaaminen ja data

Kun strategia on selvä, on aika syventyä erilaisiin datoihin ja niiden mahdollisuuksiin. Kirjan tässä kappaleessa esitellään eri tyyppisiä datoja.

Ensimmäinen jaottelu strukturoitu ja strukturoitumaton (tai ”semistrukturoimaton”) data. Ensin mainitut datat voivat kuvata muun muassa myyntiä, rahoitusta tai asiakkaita. Jälkimmäisessä kyse on kuvista, videoista, internet-sivustoista, tekstidokumenteista tai Power Point-esityksistä.

Toinen jaottelu on jako sisäiseen ja ulkoiseen dataan. Sisäistä on yrityksen tuottama, keräämä ja kontrolloima data, kuten asiakaspalaute, myyntidata tai henkilöstökyselystä saatava data.

Ulkoisen datan osalta esimerkkejä ovat vaikkapa säätilaa kuvaava data, sosiaalista mediaa koskeva data tai julkisen sektorin tuottamat aineistot.

Tämän jälkeen tuodaan esiin uudemmat datalähteet: erilaiset aktiviteetit, kuten verkossa tapahtuva toiminta tai liikkumisen tuottama data. Keskustelut sosiaalisessa mediassa tai puheena tuottavat dataa samoin kuin verkkoon kertyvät kuvat ja videot. Viimeisin mainittu ryhmä uudemmista datalähteistä perustuu erilaisiin sensoreihin. Älypuhelimessa sensoreita ovat GPS:n lisäksi esimerkiksi kiihtyvyyttä tai laitteen lähiympäristöä mittaavat sensorit.

SMART-työskentelyn mukaisesti yrityksen tulee tunnistaa, mitä datalähteitä sillä on käytössään, jotta strategian toteutuksen kannalta olennaisiin kysymyksiin voidaan vastata. Jos dataa ei ole, se pyritään hankkimaan.

Analyysi

Tämän jälkeen siirrytään datan analysointimahdollisuuksiin. Tekstuaalisen datan (joka voi olla myös numeroita), äänen, kuvien, videoiden ja sensoreiden analyysiin on kuhunkin olemassa omia menetelmiään. Lisäksi voidaan tehdä eri aineistoja yhdistäviä analyysejä.

Tekstien analyysien osalta perinteisempiä lähestymistapoja ovat kategorisoinnit, klusteroinnit ja käsitteiden erittely. Hieman uudempana menetelmänä esitellään ”sentimentin” analyysin perustuvia menetelmiä, joissa pyritään tunnistamaan esimerkiksi sitä, missä valossa yrityksen tuotteista tai palveluista puhutaan verkossa.

Saman tyyppiset analyysimahdollisuudet liittyvät puheen analyysiin. Puheen sisällön ohella erittelemisen ohella siitä voidaan tunnistaa puhujan stressiä tai tunnetiloja.

Kuvien ja videoiden analysointi on aikaisemmin perustunut luokitteluun (tageihin). Uudempina mahdollisuuksina mainitaan kasvojentunnistustekniikat, käyttäytymisen havainnointi sekä tilannetietoisuuteen liittyvät tekniikat.

Kasvojentunnistamistekniikan sovellukset epäilemättä palvelevat esimerkiksi rikosten selvittelyä. Käyttäytymiseen liittyen esimerkiksi kaupan hallussa oleva videomateriaalin avulla voidaan tarkastella, miten asiakkaat liikkuvat kaupassa ja kehittää tämän tiedon avulla tuotteiden sijoittelua tai infrastruktuuria muuten.

Tilannetietoisuuden osalta videokuvan analytiikka voi raportoida poikkeavasta toiminnasta tai tapahtumasta ja laukaista sitten ennalta määriteltyjä toimenpiteitä.

Kirjassa kerrotaan New Yorkin eräässä kaupunginosassa tehdystä kokeilusta, jossa sensorit tunnistavat aseen laukauksen äänen ja poliisit saavat sitten automaattisen hälytyksen alueelle. Datana tässä on siten koko kaupunginosan äänimaisema. Suunnitelmissa on, että jatkossa järjestelmä kehittyy niin, että ampumistilanteista saadaan myös automaattisesti videokuvaa.

Facebookin tykkäysten analysointi on yksi (ajankohtainen) esimerkki datojen yhdistämisen mahdollisuuksista. Tutkimuksissa on havaittu esimerkiksi seuraavanlaisia yhteyksiä tykkäyksien osalta:

  • Harley Davidsonista tykkääminen on yhteydessä alhaiseen älykkyyteen
  • Uimisesta tykkääminen on yhteydessä siihen, että on tyytyväinen elämään
  • Maastopyöräilystä  tykkääminen on yhteydessä emotionaaliseen tasapainoon ja rentouteen

Esimerkit on ovat täysin satunnaisia pitkästä listasta.

Raportointi

Raportoinnin osalta voidaan todeta lyhyesti, että kaikki perustuu visualisointiin.

Kenelläkään ei ole aikaa lukea 50 sivuisia raportteja.

Visualisoinnin osalta käydään läpi perinteisiä kuvioita ja erilaisia infografiikoita sekä karttapohjiin perustuvia tekniikoita.

Vinkkejä visualisointiin ovat muun muassa: identifioi kohdeyleisö, räätälöi visualisointi kohdeyleisölle, linkitä visualisointi strategiaan ja lisää visualisointiin lyhyt narratiivi kun tarpeellista.

Kirjassa esitellään Procter & Gamblen kiinnostava tapa hyödyntää dataa, sen analyysiä ja visualisointia johtamisessa ja päätöksenteossa. Yhtiö on perustanut ”tilannehuoneita”, joissa on korkeatasoiset esitystekniikat sekä vakiintuneet esittämiseen ja analyysiin perustuvat protokollat. Kokouksiin osallistuu data-analyytikkoja, jotka osallistuvat keskusteluun tuottamalla visualisointeja ja analyysejä käsittelyssä olevista asioista.

Pienemmässä mittakaavassa edellä esitelty silta datan ja analytiikan osalta hoidetaan johdon dashboardien avulla. Dahsboardien rakentamista käsitellään kirjassa pintapuolisesti.

Liiketoiminnan muuttaminen

SMART-mallin viimeisenä kohtana on liiketoiminnan muuttaminen datan avulla. Tämä voi tarkoittaa asiakkaiden parempaa ymmärtämistä ja kohdentamista, prosessien parantamista, ihmisten terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä, turvallisuuden lisäämistä, suorituskyvyn parantamista tai kaupunkisuunnittelun parantamista.

Kirjan mukaan datan hyödyntäminen tulee nähdä sitoutumisena kehittämiseen ja näin strategian toteuttamiseen.

Datasta löytyvät ideat tulee toteuttaa eikä haudata.

Kyse on siten myös evidenssiin pohjautuvan päätöksenteon vankistamisesta. Datan roolin vankistaminen voi johtaa asiakaskokemuksen parantamiseen, brändin vahvistamiseen sekä suorituskyvyn paranemiseen.

Kirjan tämä kappale oli kenties hienoinen pettymys sen jäädessä melko pinnalliseksi. Kappale olisi ollut hyödyllisempi, jos siinä olisi käsitelty enemmän datalähtöisen strategian toimeenpanoa johtamiskysymyksenä tunnistaen esimerkiksi erilaisia esteitä tai heikkouksia. Palaaminen alun strategiakysymyksiin olisi tarjonnut tähän oivallisen mahdollisuuden.

Arviointia

Kirja oli mielenkiintoinen ja lukemisen arvoinen. Siinä oli paljon tuttua, mutta myös uusia ideoita ja esimerkkejä. Kenties vahvimmillaan kirja oli käsiteltäessä datan ja strategian linkkaamista. Tähän tarjottiin myös hyvän oloisia työkaluja. Kuten edeltävässä kappaleessa totesin, kirja olisi ollut jämäkämpi, jos toimeenpanoa olisi tarkasteltu enemmän johtamisen näkökulmasta.

Kirja fokusoi bisneksen kehittämiseen. Samalla se tuo esiin tematiikan pimeitä puolia. Big data ja sen hyödyntäminen luo mahdollisuuksia, jotka loukkaavat yksityisyyttä. Mahdollisuuksia voidaan käyttää myös epäeettiseen tai rikolliseen toimintaan. Lainsäädäntö on erilainen eri maissa ja sääntely on muutoksessa. Monet kirjan esimerkit USA:sta kuulostivat suomalaisesta perspektiivistä melko hurjilta.

Kirja koskettelee myös terveyden ja hyvinvoinnin teemoja. Tämä onkin yksi alue, jossa parhaillaan tiiviisti pohditaan, mitä mahdollisuuksia uudet aineistot ja uudet analyysitavat antavat vaikkapa työterveyden ja työhyvinvoinnin tukemisen alueella. Mahdollisuuksia on varmasti paljon, joskin varovaisuuskin on paikallaan. Ei kuulosta hyvältä, jos uusien aineistojen ja analyysitapojen myötä otetaan taka-askelia esimerkiksi mittausten luotettavuuden osalta.

Bernard Marr: Big Data – Using Smart Big Data Analytics and Metrics to Make Better Decisions and Improve Performance. Wiley, United Kingdom. 2015.

EDIT 31.3.2018 klo 7.42. Kirjoitusvirheiden korjaamista ja pientä stilisointia.