Rantaradan varrelta

25.12.2018

Kokemuksia uudesta Oura-hyvinvointisormuksesta

Hyvinvointiteknologia ja sen mahdollistama mittaaminen on nykyään keskeinen osa yleistä hyvinvointia, työhyvinvointia ja työterveyttä koskevaa keskustelua. Laitteiden valikoima kasvaa ja hyvinvoinnin mittaaminen integroituu uudenlaisiin laitteisiin. Teemaan liittyviä trendejä ovat Quantified Self ja Biohacking. Tässä kirjoituksessa kerrotaan suomalaisen Oura-hyvinvointisormuksen ominaisuuksista ja käyttökokemuksista.

Oura Health on vuonna 2013 perustettu suomalainen yritys, joka kehittää ja valmistaa hyvinvointisormusta.

Ensimmäinen versio sormuksesta julkistettiin vuonna 2015 San Fransiscossa. Uusi sormus julkistettiin Slushissa 2017 ja sen toimitukset alkoivat keväällä 2018.

Uusi sormus on ylittänyt uutiskynnyksen muutoinkin kuin teknologiamielessä.

Prinssi Harry esiintyi lokakuussa 2018 Ouran sormus sormessaan. Tämän jälkeen sormuksesta kirjoitettiin mm. The Guardianissa, Daily Mailissa, Ellessä ja Cosmopolitanissa.

Yhtiö ilmoitti syksyllä 2018 uudesta 4,5 miljoonan rahoituksesta. Rahoituskierrokseen osallistui joukko teknologian ja hyvinvointialan kärkinimiä globaalilla tasolla.

Niinpä Ouran sormusten menekki on tällä hetkellä kovaa ja omaa sormusta joutuu odottelemaan jonkin verran. Minun sormukseni saapui alkusyksystä, kuuluin uuden sormuksen keväällä ennakkoon tilanneiden joukkoon.

Koko ja ulkonäkö

Sormus on edellisestä versiosta pienentynyt, eikä siinä enää ole “laajennusta”, johon elektroniikka olisi sijoitettu. Sormus on kuin mikä tahansa hieman isompi sormus.

Vanha sormus näkyi kauas.

Uusi sormus on huomattavasti pienempi kooltaan.

Sormusta on saatavilla muutamaa eri väriä. Sormuksesta on luonnollisesti erilaisia kokoja. Ennen tilausta kotiin saa setin, jossa omaan sormeen sopivaa kokoa voi arvioida.

Tasaisen muotonsa vuoksi sormus on aikaisempaa versiota turvallisempi, eli todennäköisyys siihen, että se tarttuu aktiviteeteissa kiinni johonkin, on pienempi.

Lataaminen ja akunkesto

Sormusta ladataan laturissa, joka liitetään micro-USB-liittimellä verkkovirtaan. Sormus on helppo pudottaa laturiin, laturi on pieni ja tyylikäs. Merkkivalo osoittaa, että sormus latautuu.

Lataus tai sen puute ilmenee puhelimen applikaatiosta, johon sormus kytkeytyy bluetoothilla. Mikä parasta, sormusta tarvitsee ladata noin kerran viikossa!

Mukana menossa

Sormusta voi pitää mukana lähes kaikenlaisessa menossa. Se kestää suihkua, saunomista ja uimista.

Olen riisunut sormuksen lähinnä leipoessa, jotta siihen ei tartu taikinaa.

Omassa käytössäni olen huomannut, että sormuksen pinta naarmuuntuu jonkin verran. Todennäköisesti tämä johtuu siitä, että pidän sitä sormessani myös salilla, enkä käytä hanskoja. No, on se vihkisormuskin naarmuuntunut.

Sormusta voi vallan mainiosti pitää sormessa myös yöllä. Esimerkiksi kellon tai aktiivisuusrannekkeen pitäminen yöllä ei ole yhtä luontevaa.

Mittaamisen näkökulmat

Sormuksen keräämässä datassa on kolme näkökulmaa: uni, aktiivisuus ja valmius. Jokainen näistä kategoriasta jakautuu useampaan näkökulmaan joihin liittyy erilaisia indikaattoreita.

Unen osalta indikaattoreita ovat:

nukkumaanmenoaika
syvän unen määrä ja %-osuus
REM-unen määrä ja %-osuus
leposyke
“nukkumisteho” (uniajan osuus sängyssä vietetystä ajasta)
nukkumispisteet (yhdistää eri näkäkulmia indeksiin, jonka arvo vaihtelee välillä 0-100)
unen vaiheet (hereillä, kevyt uni, REM-uni, syvä uni)
sängyssä vietetty aika
unessa olo aika yhteensä
heräämisaika

Aktiivisuuden osalta indikaattorit ovat:

aktiviteeteissa kulutettu energia
aktiivisuustavoitteiden saavuttaminen
epäaktiivinen aika
aktiivisuuspisteet yhteensä (0-100 indeksinä)
askeleet
kokonaisenergiakulutus
aktiivisuus kävelykilometreina (muuntaa aktiivisuuden kävelykilometreiksi)

Valmiuden osalta mittarit ovat:

kehon lämpötila
sykevälivaihtelu (HRV)
valmiuspisteet 0-100 asteikolla (ottaa huomioon aktiivisuuden ja palautumisen)
hengitystaajuus

Voidaan siis sanoa, että sormus antaa monenlaista mielenkiintoista dataa.

Kun sallii synkronoinnin Apple Healthin kanssa, mikä tahansa aktiivisuus, joita sormus ei mittaa (vaikkapa uinti tai pyöräily) integroituu Ouran datan kanssa ja tulee mukaan aktiivisuuden tarkasteluun.

Applikaatio

Keskeinen osa sormusta on puhelimeen ladattava applikaatio, itselläni applikaatio on iPhonessa. Applikaatio on sopivan yksinkertainen, josta seuraa hyvä ja helppo käytettävyys.

Perusnäytöllä näkyy päivän valmiustaso sanallisine luonnehdintoineen, edellisen yön nukkumista koskevat tiedot, aktiivisuustavoitteen saavuttaminen sekä vinkit illan nukkumaanmenon ajankohtaa koskien.

Perusnäytöllä aktiviteetteja voi lisätä (jos ei esimerkiksi käytä Apple Healthia) ja lisäksi voi tehdä muistiinpanoja päivän kulusta.

Applikaation alalaidassa on pikavalinnat, joista pääsee katselemaan päivän tietoja valmiuteen, nukkumiseen ja aktiviteetteihin liittyen. Täältä näkyvät siis edellä esitettyjen indikaattorien tiedot ja vaikkapa yön kulku hetki hetkeltä univaiheiden tai leposykkeen näkökulmasta. On myös mahdollista tarkastella päivän kulkua aktiivisuuden näkökulmasta, eli katsoa, kuinka aktiivisia päivän eri vaiheet ovat olleet.

Applikaation vasemmasta yläkulmasta pääsee “trendeihin”, jossa hyvinvoinnin indikaattorien kehitystä voi tarkastella käyttämällä erilaisia aikaperspektiivejä (päivät, viikot, kuukaudet). Trendejä tarkastelemalla on kiinnostavaa tarkastella, onko esimerkiksi nukkumisessa jotain toistuvia säännönmukaisuuksia.

Oura Cloud

Verkossa on mahdollista kirjautua omilla tunnuksilla Oura Cloudiin, jossa on dashboard, jolla voit tarkastella dataasi eri näkökulmista. Voit myös yhdistää eri indikaattoreita samoihin kuviin ja pyrkiä näin saamaan esiin yhteyksiä esimerkiksi nukkumisen ja valmiuden välillä.

Dashboardissa on näin mahdollista tarkastella dataa tarkemmin kuin applikaation trendeissä. Käytössä on myös enemmän indikaatoreita kuin applikaatiossa. Dashboard on todella helppokäyttöinen.

Voit myös ladata oman datasi (csv-muodossa) muissa ohjelmissa analysoitavaksi tai hyödynnettäväksi.

Cloudissa on myös laajempaa tietoa eri indikaattoreista sekä tietoa rajapinnoista sovelluskehittäjille.

Yhteenveto

Seuraavassa tiivistys laitteen keskeisistä hyvistä puolista:

pieni koko ja tyylikäs muotoilu
pitkä akunkesto, helppo ja nopea ladata
kestää suihkussa käymistä, uintia ja saunaa
mittaa monipuolista ja mielenkiintoista dataa unesta, palautumisesta ja aktiivisuudesta
applikaatio on monipuolinen ja helppokäyttöinen
dashboardilla voi tehdä yksinkertaisia analyysejä
oman datan saa ulos muilla ohjelmilla analysoitavaksi
käyttökokemus kokonaisuudessaan on hyvä, “applemainen”

Suoraan sanoen mielikuvitukseni ei juuri nyt riitä siihen, että osaisin kaivata laitteelta sellaisia teknisiä ominaisuuksia joita siinä ei ole. No, ehkä erilaisia vertailukohteita (ks. pohdinta-osuus).

Hinta ilman kampanjoita on tällä hetkellä hieman yli 300 euroa. Timanteilla varustelusta versiosta joutuu pulittamaan yli 1000 euroa.

Pohdintaa

Kun sormus oli uusi, rutiinikseni muodostui katsoa aamulla applikaatiosta unen kestoa ja laatua sekä valmiutta päivän koitoksiin. Laitteen antama informaatio ja omat tuntemukseni olivat kokolailla hyvin linjassa keskenään.

Huomasin automaattisesti pohtivani huonosti nukutun yön jälkeen syitä huonoon nukkumiseen. Yhteydet huonoon uneen oli helppo keksiä: esimerkiksi myöhäinen treenaaminen tai työnteko.

Ajan myötä kiinnostukseni päivittäiseen lukujen tarkistamiseen hieman hiipui. Osaan oman tuntemukseni perusteella (ja koska olen peilannut tuntemuksia mittaustuloksiin) aamulla arvioida hyvinkin tarkasti kuinka monta tuntia unta tuli.

Toisaalta lukemia ei tietenkään tarvitsekaan joka aamu vahtia. Jatkuva mittaus mahdollistaa esimerkiksi unen laadun tarkastelun pidemmällä tähtäimellä.

Lisäksi on mahdollista kiinnittää huomiota erityiskysymyksiin. Miltä oma valmiustaso näyttää pimeän syksyn ja talven aikana? Entä kesällä? Minkälaisia säännönmukaisuuksia nukkumisessa eri viikonpäivinä?

Pohdin, että datan vaikuttavuutta lisäisi, jos omia lukuja pääsisi pohtimaan asiaa tuntevan ammattilaisen kanssa. He todennäköisesti pystyisivät avaamaan laajasta indikaattorien valikoimasta näkökulmia, joita en itse tule hoksanneeksi. Todennäköisesti on niin, että toiset käyttäjäryhmät tarvitsevat tällaista tukea enemmän kuin toiset.

Laite voisi hyvin olla laajemman ohjatun elämäntapamuutoksen tukena. Laitetta ei tällaisissa tapauksissa tarvitsisi aina itse omistaa. Laitteita voisi olla esimerkiksi työnantajilla, työterveyshuolloilla tai erilaisilla hyvinvointitoimijoilla lainattavana tai vuokrattavana.

Myös vertailutiedot muihin käyttäjiin kiinnostaisivat. Esimerkiksi Garminin kohdalla liikuntadataa pystyy tarkastelemaan suhteessa omaan segmenttiin (sukupuolen ja iän mukaan). Tätä ominaisuutta Oura Cloudissa ei ainakaan vielä ole.

Kaiken kaikkiaan uusi Oura hyvinvointisormus lienee parasta itsensä mittaamista mitä kuluttajille on tällä hetkellä tarjolla. Laitteen vahvuutena on ulkoisesti pieni koko ja tyylikäs muotoilu. Lisäksi se on helppokäyttöinen ja näkökulmiltaan monipuolinen. Kaiken kaikkiaan siis hieno suomalainen vientituote!

Esittelyni vanhasta sormuksesta täällä.

24.12.201825.12.2018

Kun totuus palaa

Hybridivaikuttaminen, Trumpin tviitit, Arabikevät, Brexit ja Facebook-skandaalit. Kaikki nämä liittyvät uuteen sekavaan aikakauteen, jota voidaan kutsua totuuden jälkeiseksi ajaksi. Uuden ajan ajureita ovat uusi teknologia, poliittiset valtapyrkimykset ja yhteiskunnan erilaiset jakolinjat. Uhrina on totuus ja uhanalaisina totuuteen roolinsa perustavat tahot, kuten asiantuntijat ja media. Nyt esittelyssä oleva kirja pureutuu eri näkökulmista tämän ajan keskeisimpiin kysymyksiin.

Kirjan perusajatus on, että totuuden jälkeisen ajan taustalla vaikuttaa kaksi teemaa, poliittinen polarisaatio ja teknologinen murros. Nopea kehitys näillä ulottuvuuksilla ovat aiheuttaneet sen, että perinteiset poliittiset instituutiot ovat jääneet jälkeen.

Teknologinen murros on tarkoittanut digitalisaatiota, internetin sekä sosiaalisen median kehittymistä.

Ensimmäisessä vaiheessa tämän kehityksen nähtiin toimivan positiivisesti: Barack Obama voitti vuonna 2008 vaalit uudenlaisella kansalaisia aktivoivalla kampanjalla. Toisaalta Afrikan ja Lähi-Idän kansannousuissa 2010 ja 2011, ns. arabikeväässä, käytettiin sosiaalista mediaa kaatamaan itsevaltaisia hallituksia.

Positiivisen alun jälkeen on havahduttu siihen, että uusia digitaalisia välineitä on käytetty myös hämmennyksen lisäämiseen sekä vähemmistöjen sortamiseen.

Kirjassa esitellään kiintoisasti kehityskulkua. Kullakin ajalla on omat portinvartijansa. Kirjapainotaito mursi kirkon vallan määritellä mitä kirjoitettiin ja kuka pääsi käsiksi pyhiin teksteihin.

Tätä seuranneena aikana portinvartijoita olivat kustantajat, päätoimittajat, toimituspäälliköt ja yliopistot. Periaatteessa tieto oli avointa kaikille, mutta portinvartijat säätelivät tehokkaasti tietoon pääsyä.

Internet mursi näiden portinvartijoiden vallan. Kaikille tuli pääsy valtavaan määrään tietoa globaalilla tasolla. Tämän ajan portinvartijoita ovat tietoa algoritmeillaan järjestävät ja suodattavat jätit, kuten Google ja Facebook. Parhaillaan on menossa voimistuva kritiikki ja vastareaktio etenkin Facebookin toimintamalleille.

Algoritmeilla ohjattu tiedon suodatus johtaa kupliin, jossa ihmiset ja ryhmät saavat pelkästään heitä kiinnostavia ja heidän näkökulmiaan tukevaa tietoa. Näin eri ryhmien todellisuudet alkavat erkaantua toisistaan.

Poliittisen polarisaation keskeisiä näkökulmia ovat (erityisesti amerikkalaisessa perspektiivissä) taloudellisen eriarvoisuuden kasvu, yhteiskuntien demografinen monipuolistuminen sekä puoluepolitiikan polarisaatio.

Faktojen rakentuminen sosiaalisesti

Kirjassa taustoitetaan totuuden jälkeistä aikaa mielenkiintoisesti erittelemällä yhteiskuntatieteellistä keskustelua ja totuuskäsitystä. Tulee esiin, että monellakin alueella “tutkijoiden katse on siirtynyt itse asiasta siihen, miten se esitetään”.

Taustalla ovat ajatukset sosiaalisesta konstruktivismista. Faktat rakentuvat sosiaalisesti. Kyse on vallasta ja kielestä ja yhteys reaalimaailmaan jää ohueksi.

Kirjassa esitellään Harry G. Frankfurtin tekemä jako valehtelemiseen (lying) ja paskanpuhumiseen (bullshitting). Valehtelu on tieten tahtoen esitettyä väärää tietoa. Paskanpuhuja ei välitä pätkääkään, kuvaako hänen puheensa todellisuutta vai ei. Tieteen areenoilla on käyty teemaan liittyviä taisteluja, näkyvimpinä esimerkkeinä “feikkiartikkeleiden” julkaiseminen tiedelehdissä.

Totuuden jälkeiset strategiat

Kirjassa eritellään tyypillisiä totuuden jälkeisen ajan strategioita.

Näistä ensimmäinen on edellä esitellyn “paskapuheen” käyttäminen harkitun poliittisen valehtelun sijasta.

Toinen strategia on yhteiskunnallisen polarisaation hyödyntäminen ja olemassa olevien jakolinjojen kärjistäminen. Jakolinjoja voivat olla esimerkiksi maahanmuuttajat ja muu väestö, maalaiset ja kaupunkilaiset tai jokin muu jakolinja.

Kolmas strategia on hyödyntää digitalisaation likaisia keinoja, kuten tietomurtoja tai informaatiokampanjoita sosiaalisessa mediassa.

Neljäntenä strategiana kirjassa mainitaan se, että iskuja tehdään samanaikaisesti ylös kohti yhteiskunnallista eliittiä ja toisaalta alas kohdistuen esimerkiksi maahanmuuttajiin

Asiantuntijuuden kriisi

Yksi totuuden jälkeisen ajan uhreista on asiantuntija ja hänen taustaorganisaationsa. Asiantuntijuuden murenemiseen vaikuttavat yksilöllistyminen, asiantuntijoita kohtaan esitetty kritiikki, median ja viestinnän muuttuminen sekä perinteisten instituutioiden kritisoiminen.

Mitä etäisemmiltä ja arjesta vieraantuneemmilta asiantuntijat ja tiedeyhteisö saadaan näyttämään, sitä kapeammaksi niiden yhteiskunnallinen liikkumatila muodostuu. (lähde: Totuuden jälkeinen aika).

Uusia asiantuntijuuden lajeja tulee jatkuvasti lisää: On kokemusasiantuntijoita, kollektiivisia asiantuntijoita, vertaisasiantuntijoita ja näkemysasiantuntijoita. Asiantuntijuus on perinteisesti syntynyt pitkässä koulutuksessa, nyt se voi syntyä myös korkeakouluinstituution ulkopuolella.

Yhä useammat pääsevät käymään keskusteluja, jotka olivat aikaisemmin varattuja erilaisilla asiantuntijaryhmille, poliitikoille tai virkamiehille. Keskustelut käydään esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kun ne aikaisemin käytiin suljetummilla foorumeilla.

Myös tiedon tuottamisen instituutiot ovat muuttuneet. Yliopistojen rinnalle on syntynyt ajatushautomoja, tutkimuslaitoksia sekä viestintään ja vaikuttamiseen keskittyviä organisaatioita. Yliopistojen rooli on marginalisoitunut ja ne joutuvat kamppailemaan ilmatilasta uusien toimijoiden kanssa.

Hierarkkiset tietorakenteet soveltuvat huonosti aikaan, jona tieto virtaa vapaasti. Verkostoissa luottamus ja asiantuntijuus muodostuvat horisontaalisessa suhteessa verkoston muihin jäseniin.

Tiede joutuu ansaitsemaan luottamuksensa ja paikkansa uudelleen. Perinteisesti tiede muodostuu oppineiden yhteisöstä, joka itse määrittelee sen, mikä on tiedettä ja tutkimisen arvoista. Yliopistojen autonomiaan kohdistuu kuitenkin paljon paineita. Niiden odotetaan fokusoivan yhteiskunnallisesti merkittäviin kysymyksiin ja tuottavan välitöntä arvoa.

Asiantuntijuuden kriisi liittyy yhteiskunnallisiin kupliin. Jokaisen on helppo löytää omaa näkemystään tukevaa informaatiota jostain uudenlaisen asiantuntijuuden lähteestä. Objektiivinen, tieteen tuottama totuus saattaa jäädä toisarvoiseksi.

Median kriisi

Median kriisissä on tekniset, taloudelliset ja kulttuuriset juuret. Digitalisaation myötä informaation määrä on räjähtänyt ja tietoa on verkossa saatavissa ilmaiseksi ja nopeasti.

Kun perinteisen median kuluttaminen vähenee, vähenee myös ilmoitusmyynti ja näin median resurssit. Yhdysvalloissa sanomalehdissä olevat työpaikat ovat vähentyneet puolella 2000-luvun aikana.

Sosiaalinen media murentaa perinteisen median roolia yhteiskunnallisen keskustelun käynnistäjänä, ylläpitäjänä ja foorumina. Uusilla foorumeilla on uudet säännöt tai ei sääntöjä lainkaan. Journalistiset periaatteet ja toimintatavat tulevat haastetuiksi.

Kulttuurinen muutos murentuu niinikään sanomalehtien roolia. Sanomalehdet ovat perinteisesti tukeneet yhteisöjen ylläpitämistä. Ryhmiä ovat voineet olla esimerkiksi jonkin tietyn alueen asukkaat, puolueen kannattajat tai kansalaiset.

Sirpaloitumisen myötä yhteisöt moninaistuvat ja tulevat lyhytkestoisemmiksi. Uusi mediaympäristö tarjoaa mahdollisuuksia valita juuri omaan elämäntyyliin ja -vaiheeseen sopivat sisällöt.

Kirjassa käydään läpi seikkaperäisesti viiden casen avulla, miten suomalainen media selviää totuudenjälkeisessä ajassa. Tapaukset liittyvät energiapolitiikkaan, Euroopan Unioniin, turvallisuuspolitiikkaan sekä keskusteluun julkisen sektorin koosta. Tapaukset osoittavat, että media pärjää hyvin, mutta sillä on myös opittavaa.

Median uusi rooli on olla eräänlainen solmukohta. Rooli on haastava, koska se edellyttää luottamuksen ansaitsemista verkoston muilta toimijoilta. Toisaalta se merkitsee, että media on jatkuvan vaikuttamisen kohde.

Lopuksi: Totuuden jälkeen

Kirja on lyhyesti sanottuna erinomainen. Se niputtaa selväsanaisesti totuuden jälkeisen ajan syitä ja seurauksia. Se osoittaa, että totuuden jälkeinen aika ei ole jossain kaukana, esimerkiksi Yhdysvalloissa. Se on keskuudessamme joka päivä kun yritämme hahmottaa mitä Suomessa ja maailmalla tapahtuu.

Totuuden jälkeinen aika nostaa esiin uusia kansalaistaitoja, kuten medialukutaitoa ja perustietoa yhteiskunnan instituutioista ja niiden toimintalogiikasta.

Asiantuntijat joutuvat uudistumaan ja miettimään uusia tapoja osallistua yhteiskunnalliseen keskusteluun ja päätöksentekoon. Se merkitsee suurempaa läpinäkyvyyttä ja nopeutta, uudenlaisten välineiden käyttöä sekä vuorovaikutteisempaa roolia yhteiskunnassa.

Myös yhteiskunnallinen päätöksenteko on uuden edessä. Tätä on Suomessa pohdittu esimerkiksi Liisa Hyssälän ja Jouni Backmanin raportissa Kansanvallan peruskorjaus. Tähän raporttiin sopii hyvin kirjan loppuluvussa esitetty tiivistys:

Poliittinen järjestelmä on nyt valtavien vaikeuksien edessä. Sen pitäisi kesyttää sekä digitalisaatio että polarisoitunut politiikka. Tämä vaatisi somejättien ja valeuutisten sääntelyä, tehokasta puuttumista tulonjaon ja työn jakautumisen kaltaisiin kysymyksiin sekä uusia utooppisia näköaloja, asteittaista kulttuurista muutosta populismia vastaan. (lähde: Totuuden jälkeen).

Kirjan lopussa nostetaan esiin toiveikkuutta kahdesta näkökulmasta. Ensinnäkin, pitkässä juoksussa tilastojen valossa nykyiset huolet näyttävät pieniltä. (Tähän tematiikkaan liittyy esimerkiksi Hans Roslingin kirja Faktojen maailma, joka on minulla parhaillaan luettavana.)

Toinen optimistinen ajatusmalli liittyy siihen, että elämme suurta murroskohtaa, jossa digitalisaatio ja muu teknologinen kehitys mahdollistavat yhdessä verkostomaisuuden vahvistumisen myötä uudenlaisen arvokkaan elämän.

Teemalleen sopivasti, kirja on kirjoitettu kurinalaisesti suurta määrää lähteitä käyttäen. Siinä myös tarkastellaan tekijöidensä taustaorganisaatioiden (kuten Yle ja Helsingin Sanomat) toimintaa sekä kritiikkiä että onnistumisia esiin nostaen.

Suosittelen kirjaa kaikille, jotka haluavat ymmärtää paremmin aikaa, jota elämme.

Antto Vihma, Jarno Hartikainen, Hannu-Pekka Ikäheimo ja Olli Seuri 2018. Totuuden jälkeen: Miten media selviää algoritmien ja paskapuheen aikana. Kustannusosakeyhtiö Teos. Helsinki.

EDIT: 25.1.2018 kello 8.05 lyöntivirheitä korjattu.

6.12.20187.12.2018

Hyvä kirja huonosta johtamisesta

Tutkimusten mukaan koettu työhyvinvointi on Suomessa keskimäärin varsin hyvällä tolalla. Myös johtamista ja esimiestyötä arvioidaan tutkimuksissa pääsääntöisesti myönteisessä valossa. Samaan aikaan kuitenkin arjen keskusteluissa ja mediassa tulee esiin räikeitä tapauksia liittyen työelämässä käyttäytymiseen ja johtamiseen. Pauli Juutin kirja käsittelee eri näkökulmista juuri huonoa johtamista.

Kirja perustuu kerättyyn tarina-aineistoon, aiheeseen liittyvään kirjallisuuteen sekä Juutin käytännön kokemuksiin ja asiantuntemukseen työelämän ja johtamisen kehittäjänä. Tarinat on kerätty ammattijärjestöjen kautta ja niitä on yhteensä 31 kappaletta.

Kirjan yksi lähtökohta on se, että johtamisesta puhutaan usein vain hyvän johtamisen näkökulmasta. Johtajat ovat sankareita, jotka johtavat organisaatioitaan menestyksestä toiseen tai pelastavat omalla toiminnallaan organisaation sitä uhkaavalta tuholta.

Johtamisesta puhutaankin yleisesti romantisoiden ja ihanteellisesta näkökulmasta. Menestystarinoita voidaan lukea mediasta ja toisaalta bisneskirjallisuus perustuu pitkälti menestyksekkäiden johtamisoppien jakamiseen.

Kuitenkin Juuti viittaa esimerkiksi amerikkalaiseen tutkimukseen, jossa on todettu, että 90 prosenttia työvoimasta on jossakin työuransa vaiheessa kohdannut huonoa johtamista. Toisen viitatun tutkimuksen mukaan 20-50 prosenttia toimitusjohtajista aiheuttaa kaaosta ja epäselvyyttä organisaatiossa.

Kirjassa otetaan kantaa myös ajankohtaiseen keskusteluun johtamisen ja organisoitumisen muutoksesta. Hierarkkisesta organisoitumisesta ja autoritaarisesta johtamisesta ollaan siirrytty eri asteisesti matalampien organisaatioiden, itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden aikaan.

Organisaatiot ovat eri kehitysvaiheissa ja johtamisen mallit muuttuvat hitaasti. Murrosvaiheessa oleminen saattaa antaa tilaa juuri huonolle johtamiselle.

Keskeinen Juutin kirjan ajatus on se, että hyvä ja huono johtaminen esiintyvät usein yhdessä. Johtaminen on niin monisäikeinen kokonaisuus, että harva johtaja on tasaisesti hyvä kaikilla ulottuvuuksilla. Kaikkein yksinkertaisin esimerkki tästä on johtamisen jakautuminen asioiden ja ihmisten johtamiseen. Jo tälläkin perusulottuvuudella monien johtajien välillä on eroja.

Huonon johtamisen neljä ulottuvuutta

Juuti jäsentää kirjan huonon johtamisen toteutuvan neljällä eri ulottuvuudella: 1) hyvä ja huono johtaminen sekoittuvat, 2) huono johtaminen nojautuu puitteisiin, 3) huono johtaminen perustuu uhkakuviin ja 4) huono johtaminen kumpuaa esimiehen persoonallisuudesta.

Tasolla yksi esiintyvä huono johtaminen on yleisintä ja tasolla neljä harvinaisinta. Huonon johtamisen vaikutukset ovat myös vakavimmat tasolla neljä.

Johtamisen kannalta merkityksellisiä puitteita ovat esimerkiksi lainsäädäntö, muutostilanteet, raportointi ja tavoiteasetanta. Puitteet saattavat antaa tukea hyvälle, mutta myös huonolle johtamiselle. Huonossa johtamisessa puitteet antavat vipuvarren pakottavalle johtamiselle.

Rakentamalla uhkakuvia tai esittämällä utopistisia visioita voidaan tavoitella valtaa. Johtaja voi kuvata ulkoisia organisaation toimintaa ja olemassaoloa uhkaavia tekijöitä ja uhkakuvia, jotka vain hän pystyy voittamaan.

Vainoharhaisuus on keskeinen johtamiseen vaikuttava voima. Se ilmenee epäluulona muita organisaatioita, yksiköitä ja yksilöitä kohtaan. Juuti kiteyttää, että koko johtamisen ajatus luo siemenen vainoharhaisuudelle: johtamisella luodaan joukko, joka yhdistetään yhteisen päämäärän taakse. Samalla ryhmän ulkopuolisista tulee vastustajia ja heihin aletaan heijastaa omia kielteisiä tunteita.

Ahneet, sadistit, narsistit ja psykopaatit johtajina

Johtajan persoonaan liittyviä vinoumia ovat ahneus, sadismi, narsismi ja psykopatia. Näistä kenties eniten pinnalla kirjallisuudessa on ollut narsismi.

Ahneus voi liittyä paitsi taloudellisen hyvän, myös vallan kahmimiseen itselle. Ahneuden kierteeseen joutunut esimies saattaa alkaa käyttää kyseenalaisia keinoja etuja saadakseen. Ahneus myös sokeuttaa.

Narsismia esiintyy väestössä vähän, mutta valikoitumisen vuoksi johtajissa narsistit ovat yliedustettuina. Narsistiset ihmiset (johtajat) eivät kykene tuntemaan empatiaa ja he eivät kykene ottamaan muita huomioon. He luovat itselleen lähipiirin, eivätkä suvaitse kritiikkiä.

Psykopaatit narsistien ohella ovat yliedustettuina johtajien keskuudessa. Juuti toteaakin, että “organisaatioissa työskentelee monia menestyviä psykopaatteja”.

Psykopaatit hurmaavat esimiehiään, manipuloivat työtovereitaan ja hyväksikäyttävät alaisiaan. He valehtelevat häikäilemättä ja saavat aikaa kaaosta ja ristiriitoja organisaatiossa. Johtajina psykopaatit pyrkivät keinoja kaihtamatta valtaan.

Sadisti käsittelee omaa ahdistustaan muiden kärsimysten kautta ja hän tuntee hallitsevansa omaa elämäänsä mitätöimällä muita. Juutin mukaan esimiehen sadistiset piirteet ilmenevät epäoikeudenmukaisena kohteluna, epäkohteliaisuutena, pakottamisena, julmuutena, vähättelynä, seksuaalisena ahdisteluna tai syrjimisenä.

Sadistinen esimies saattaa nolata ihmisiä julkisesti. Hän saa mielihyvää alistaessaan toisiaan valtansa ja kokee olevansa oikeutettu tekemään näin, koska hänellä on valtaa.

Taulukko tiivistää, miten eri ulottuvuuksilla esiintyvä huono johtaminen manifestoituu eri tavoilla.

Ulottuvuus	Ilmeneminen
1. Hyvä ja huono johtaminen esiintyvät yhdessä.	Ilmapiiriongelmia
2. Puitteisiin nojautuva huono johtaminen	Luottamuspula
3. Uhkakuville perustuva johtaminen	Kulttuurin vääristyminen
4. Esimiehen persoonallisuudesta kumpuava huono johtaminen	Pahuuden henkilöityminen

Lähde: Pauli Juuti.

Huonon johtamisen kitkeminen

Kirjan lopussa pohditaan, miten huono johtaminen voidaan kitkeä. Keskeistä on huonoon johtamiseen puuttuminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, koska huonon johtamisen ongelmilla on taipumus pahentua ajan myötä. Ongelmat eivät myöskään poistu itsestään.

Kirjassa esitetään lähestymistapoja ja konkreettisia keinoja eri ulottuvuuksilla toteutuvan huonon johtamisen korjaamiseksi. Huonon johtamisen kitkeminen edellyttää rohkeutta, pitkäjänteisyyttä ja usein myös ulkopuolista apua.

Tässä kohden käsitellään myös esimiehen omia keinoja ja mahdollisuutta huonon johtamisen korjaamisessa. Keskeistä on muun muassa se, että esimies tietää mitä työyhteisössä tapahtuu, hän saa palautetta, hän osaa käsitellä tunteitaan ja hänen oma elämänsä on tasapainossa.

Kirjan lopussa Juuti palaa vielä siihen, että yleensä fokus organisaatioiden kehittämisessä on hyvässä johtamisessa ja sen aikaansaamisessa. Tällöin kuitenkaan “..pahuutta ei katsota silmästä silmään”. Huonoon johtamiseen puuttuminen vaatii usein erillisen kehittämisprojektin.

Lopuksi

Kirja on erilaisella näkökulmallaan piristävä poikkeus johtamiskirjallisuudessa. Kirjassa hyödynnetään onnistuneesti Juutin pitkää kokemusta työelämän ja johtamisen kehittämisessä, kirjallisuutta sekä kirjaa varten kerättyä aineistoa.

Esitetty huonon johtamisen neljän ulottuvuutta toimivat hyvin kirjan rakenteen jäsentäjinä kantaen aina lopun ratkaisuehdotuksiin saakka. Ratkaisuehdotukset eivät olleet pakkopullaa, kuten toisinaan johtamiskirjoissa, vaan ne niveltyivät hyvin esitettyihin haasteisiin.

Kirja antaa eväitä pohtia muita johtamisesta kertovia kirjoja, joita olen aikaisemmin esitellyt tässä blogissa. Onhan esimerkiksi Risto Siilasmaan tuoreen kirjan nimikin Paranoidi optimisti. Steve Jobsin johtaminen perustui vahvasti uhka- ja viholliskuvien luomiseen. Ja Stephen Elop loi uhkakuvia kertomalla yhtiön olevan palavalla öljynporauslautalla.

Kirja tuo mielestäni hyvin esille paitsi huonon johtamisen ominaispiirteitä, myös johtamisen haasteellisuuden. Johtajiin kohdistuu paljon erilaisia paineita ja odotuksia. Hyvässä johtamisessa on niin monta ulottuvuutta, että johtaja saattaa helpostikin pudota huonon johtamisen hetteikköön.

Pauli Juuti: Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus 2018.

24.11.201825.11.2018

Matkaraportti Hongkongista ja Shenzhenistä

Muutama viikko sitten opiskelin viikon Hongkongissa ja tein päivän mittaisen tutustumiskäynnin Shenzheniin Manner-Kiinan puolelle. Matkan aikana ja sen jälkeen luin Kiinasta kertovan kirjan. Matka ja kirja eivät tehneet minusta Kiinan asiantuntijaa, mutta paljon jäi mieleen.

Kiina on monella tavalla maailmanpolitiikan ja talouden keskiössä. Talous kasvaa nopeasti, yhteiskunta kehittyy ja maan mittasuhteet väestömäärän (1,4 miljardia) suhteen ovat valtavat. Maan sotilaallinen painoarvo myös kasvaa. Ajankohtaista on myös kauppasota Yhdysvaltojen kanssa.

Kiina on avautunut vaiheittain kolmen viime vuosikymmenen aikana. Se on tällä hetkellä bruttokansantuotteella mitaten maailman toiseksi suurin talous ja vuonna 2015 kolmannes maailmantalouden kasvusta oli Kiinan aikaansaamaa. Kiinan markkinoilla pärjääminen on nykyään elinehto kaikille globaaleille yhtiöille.

Kiinan painoarvo tulee tulevaisuudessa edelleen kasvamaan. Joka vuosi noin 7 miljoonaa kiinalaista valmistuu maan yliopistoista. Koulu alkaa 3-vuotiaana ja koulujärjestelmä on hyvin kilpailullinen sisältäen pääsykokeita eri vaiheiden välillä. Huipuille on omat koulutusväylänsä.

Työelämästä

Työpäivät ovat Kiinassa pitkiä, tilastojen mukaan keskimäärin 46 tuntia viikossa. Keskusteluissa kuulin, että monissa ammateissa varsin tavanomaista on työskennellä 10 tuntia päivässä kuutena päivänä viikossa. Tämän lisäksi saattaa olla ylitöitä.

Tehdaskäynnillä kuulin, että tuotantoprosesseiltaan huippuunsa trimmatussa kokoonpanoteollisuudessa kysynnän huippuja tasataan henkilöstön osalta nimenomaan ylitöiden avulla. Tämä on myös työntekijöille mieluista, koska se tietää lisätienestejä.

Elektroniikan kokoonpanoa suorittavalla tehtaalla työterveyden näkökulmaa edustivat liukuhihnatyön eri vaiheiden rotatoiminen yksipuolisten työliikkeiden välttämiseksi, yhteinen taukojumppa sekä tehtaan sairaanhoitaja.

Työtapaturmat liittyivät tällä tehtaalla useimmiten sormien jäämiseen työkoneiden osien väliin. Tehtaalla oli nähtävissä taulu, joka osoitti montako päivää oli kulunut viimeisestä työtapaturmasta, mutta lukema on pyyhkiytynyt mielestäni. Viimeisestä tapaturmasta oli kyllä aikaa.

Kiinassa palkkataso on viime aikoina noussut ja tuotanto, esimerkiksi tekstiiliteollisuus, siirtyy halvempien tuotantokustannusten maihin, kuten Bangladeshiin tai Etiopiaan. Laajemmassa perspektiivissä Afrikasta onkin tulossa maailman uusi “tehdas”. Kiinan nousua kuvaa myös se, että kiinalaisilla on paljon omistuksia Afrikassa.

Kehittyvän yhteiskunnan myötä palvelujen parissa olevaa työtä on tarjolla enemmän ja esimerkiksi kokoonpanoteollisuuteen on aikaisempaa vaikeampaa saada työvoimaa.

Työolot ovat keskeinen teema kun puhutaan työelämästä Aasian maissa. Työaikojen lisäksi julkisuudessa on puhuttu muistakin haasteista, kuten erilaisista altistumisista, fyysisestä kuormittumisesta ja kiivaasta työtahdista (ks. kirjoitukseni teemasta tästä).

Keskusteluissa tuli esiin, että työoloihin liittyvät ongelmat ovat edelleen ajankohtainen teema Kiinassa. Kun säädökset ovat löysät, globaalien yritysten ohjelmaan työterveyden ja -suojelun edistäminen tulee lähinnä mahdollisen brändihaitan myötä.

Työolojen suhteen ja laajemminkin Kiinassa regulaatio on periaatteessa melko kehittynyttä, mutta toimeenpano on heikkoa. Keskiössä on kilpailukyky, eikä esimerkiksi työvoiman tai ympäristön suojeleminen. Pohjalla oleva säädöspohja antaa kuitenkin mahdollisuuden kiristää vaikkapa työolojen valvontaa jos näin joskus halutaan.

Rakennustelineet on rakennettu bambusta Hongkongissa.

Myös ammattiyhdistysliikkeen toiminnassa kilpailukyvyn turvaaminen on keskiössä, ei niinkään työntekijöiden oikeuksien ajaminen.

Kansalaisia tarkkaillaan

Valta on maassa kommunistisella puolueella, joka ulottaa lonkeronsa yrityksiin saakka. Merkittävissä yrityksissä on puolueen edustaja, jolla on merkittävästi valtaa.

Toinen ja nykyaikaisempi kontrollin tapa on teknologiaa hyödyntävä valvontakoneisto, jossa kansalaisia valvotaan mm. 170 miljoonan kameran ja siihen kytkeytyvän kasvojentunnistuksen avulla. Lisää kameroita on tulossa.

Kameroita kadunkulmassa Shenzhenissä.

Kun vielä “social credit”-järjestelmä sisältää massiiviset tiedot kansalaisten elämästä, Jeremy Benthamin ja Michel Foucaultin ajatukset Panopticonista on viety teknologiaa hyödyntämällä melko pitkälle.

Keskeinen osa kontrollia on länsimaisen sosiaalisen median (kuten Twitter ja Facebook) käytön estäminen. Kiinalla onkin omat vastineensa käytännössä kaikille sosiaalisen median kanaville. Julkisuuden kontrolli on tiukkaa ja esimerkiksi tulvat tai muut paikalliset onnettomuudet saattavat kadota mediasta asiakysymyksenä kokonaan.

Shenzhen

Shenzhen on räjähdysmäisesti kasvanut kaupunki Hongkongin pohjoispuolella. Vuonna 1979 siellä oli 30 000 asukasta, mutta vuonna 2017 jo 12,5 miljoonaa. Se on erityisesti elektroniikka-alan keskus.

Rakennukset ovat Shenzhenissä monimuotoisia arkkitehtuuriltaan.

Vähän vaatimattomampi asuinalue Hongkongin ja Shenzhenin välillä.

Hongkong

Hongkong on Kiinan erityisalue, joka merkitsee, että sillä on poliittista ja taloudellista autonomiaa suhteessa Kiinaan. Hongkong on aikaisemmin kuulunut Iso-Britannialle. Myös esimerkiksi lehdistön vapaus on Hongkongissa suurempi kuin Manner-Kiinassa.

Kontteja Hongkongin satamassa.

Toinen erityisalue on Hongkongin naapurissa oleva ja aikaisemmin Portugalille kuulunut Macao, joka on tunnettu kasinoistaan.

Alueella ajankohtainen projekti on Hongkongin ja Macaon yhdistävä 55 kilometriä pitkä silta, joka valmistui tänä vuonna. Hongkong on merkittävä finanssialan keskus.

Näkymä Hongkongin finanssikeskukseen.

Hongkong on yksi maailman tiheimmin asuttuja kaupunkeja. 2754 neliökilometrin alueella asuu 7,4 miljoonaa ihmistä (Uudenmaan pinta-ala on 9568 neliökilometriä ja asukkaita 1,7 miljoonaa). Niinpä talot ovat korkeita.

Vähävaraisempi väestönosa asuu julkisen sektorin omistamissa kerrostaloissa, jotka tunnistaa ikkunoista roikkuvista pyykeistä (koska kuivaustilaa/laitteita ei ole). Perheiden asunnot näissä taloissa ovat tyypillisesti hotellihuoneiden kokoisia.

Pyykinkuivatusteline ikkunan takana kuuluu vakiovarustukseen.

Hongkongissa tuloerot ovat suuria, tuloeroja mittaava Gini-kerroin on Hongkongissa 0,539 kun se Suomessa on 0,254.

Urheiluautoja näkyi katukuvassa paljon, samaan aikaan kun pienipalkkaiset työntekijät heräilivät aamulla siltojen alta uuteen työpäivään. Heillä ei ole varaa asua kaupungissa eikä matka yöksi kotiin kannata taloudellisesti ja ajan puolesta. Hong Kongin työttömyysaste on alhainen (3,3 %), mutta työssä käyviä köyhiä on paljon.

Kirja Kiinasta

Luin siis myös teemaan liittyvän kirjan. Eeva Erosen kirjoittama kirja Jättiläisen askeleet kuvaa monipuolisesti Kiinan historiaa, kehitystä ja nykyisyyttä. Kirjassa kerrotaan Kiinaan liittyvistä kehitystrendeistä yksittäisten ihmisten elämänkokemusten kautta.

Kirjassa esille tulevat talousreformit, korruptio, asuntopolitiikka, sisäinen siirtolaisuus sekä ympäristöongelmat.

Keskeinen jakolinja Kiinassa on maaseutu-kaupunki-ulottuvuus. Kaupunkien ja maaseudun ero taloudellisessa mielessä on suuri, joskin se on pienentynyt viime vuosina.

Kiina kaupungistuu nopeasti ja valtiovalta on aktiivinen perustamalla uusia miljoonakaupunkeja lähes tyhjästä. Tämä on johtanut myös “aavekaupunkeihin”, infrastruktuuriltaan valmiisiin kaupunkeihin, joissa ei asu juuri ketään (ks. kuvia esimerkiksi Kangabashin aavekaupungista tästä).

Esiin tulee myös se, että Kiinan väestörakenne tulee lähitulevaisuudessa aiheuttamaan erittäin suuret ikääntymiseen liittyvät haasteet. Vuonna 2030 Kiinassa arvioidaan olevan 358 miljoonaa vähintään 60-vuotiasta (vuonna 2015 209 miljoonaa).

Kiinalaiset jäävät eläkkeelle aikaisin, keskimäärin 54-vuotiaina. Virallinen eläkeikä on 60-vuotta, mutta toimistotyötä tekevillä naisilla 55-vuotta. Alhainen todellinen eläkkeellesiirtymisikä johtuu siitä, että vanhemmat työntekijät ovat saneerauksissa saaneet jäädä eläkkeelle irtisanomisen sijaan.

Eläkeikiä ei ole nostettu 1950-luvun jälkeen. Eliniän odote oli 49 vuotta vuonna 1965, mutta tällä hetkellä se on 76 vuotta. On siis hyvin todennäköistä, että Kiinassa tullaan toteuttamaan eläkereformeja lähiaikoina.

Eläkejärjestelmä ei ole kattavuudeltaan laaja ja eläkkeet ovat pieniä. Tyypillistä on, että aikuiset lapset huolehtivat vanhemmistaan. Suurin osa yli 65-vuotiaista kiinalaisista asuu lastensa kanssa. Vanhainkoteja on vähän ja ne ovat heikkotasoisia.

Kirjassa on oma kappale suomalaisyrityksistä Kiinassa. Näistä suurimpia ovat mm. Nokia ja Kone. Esiin nostetaan myös kiinalaistan kasvava kiinnostus Suomea kohtaan.

Kirja on hyvä ajantasainen perusesitys Kiinasta ja sen kehityksestä.

Eeva Eronen: Jättiläisen askeleet: Matka Kiinan talouteen. Gaudeamus 2017.

19.10.201819.10.2018

Paranoidi optimisti Nokian puikoissa

Risto Siilasmaan (yhdessä Catherine Fredmanin kanssa) Nokian uudistumisesta kertova kirja Paranoidi optimisti on syksyn puhutuin johtamiskirja. Se on julkaistu englanniksi ja suomeksi. Sosiaalisesta mediasta poimittujen hajanaisten huomioiden perusteella kirja on otettu hyvin vastaan myös kansainvälisesti. Suomessa menestys on tietenkin taattu, kohdistuuhan se kansallisesti monin tavoin tärkeään ja mielenkiintoiseen yhtiöön.

Koska kirja on esitelty ja referoitu moneen kertaan sosiaalisessa ja perinteisessä mediassa, en esittele kirjan sisältöä järjestelmällisesti vaan yritän pohdiskella teemaa yleisemmin.

Olen lukenut nyt kolme Nokiaa käsittelevää kirjaa. Harri Saukkomaan Jorma Ollilasta kirjoittaman kirjan Mahdoton menestys, Yves Dozin ja Keeley Wilsonin kirjoittaman Ringtonen sekä nyt Siilasmaan kirjan.

Saukkomaan kirja kertoo Jorma Ollilan tarinan ja Nokian nousun matkapuhelinliiketoiminnan globaaliksi jätiksi (postaukseni kirjasta tässä).

Dozin ja Wilsonin kirja on analyyttiseen kehikkoon perustuva tarkastelu, jossa on haastateltu suurta joukkoa keskeisiä ihmisiä (postaukseni kirjasta tässä).

Siilasmaan kirja sijoittuu Nokian uudistumisen, matkapuhelimista luopumisen ja strategian uudistamisen aikaan. Siilasmaan näkökulma on hallituksen jäsenen ja sittemmin puheenjohtajan.

Paranoidi optimismi

Kirjan nimessä esiintyvä “paranoidi optimismi” viittaa Siilasmaan johtoajatukseen: “Paranoidi optimismi on ajattelutapa, jossa valppaus ja aimo annos todellisuudentajuista pelkoa yhdistyvät optimistiseen tulevaisuusasenteeseen.”

Keskeistä paranoidisessa optimismissa on tulevaisuuden tarkastelu skenaarioiden valossa. “Paranoidi ajattelu herkistää omat ja johdettavien vaistot, mutta jatkuva paranoia lannistaa ja on epäterveellistä, ellei sitä tasapainoteta optimismilla, joka perustuu vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistamiseen ja tutkimiseen.”

Hallitustyöskentely ja johtaminen

Siilasmaa tulee yhtiöön hallituksen jäseneksi. Hän oudoksuu hallituksen työskentelytapoja ja fokusta. Hallitus työskentelee muodollisesti ja pinnallisesti vaikka toimintaympäristön kehitys ja kilpailutilanne kehittyy yhtiön kannalta vaarallisesti. Hallitus ja yhtiön johtoryhmä eivät työskentele yhdessä, hallitus on korostetun etäällä operatiivisesta toiminnasta.

Siilasmaa yrittää vaikuttaa asioihin hallituksen jäsenenä, mutta se on vaikeaa. Hallituksen asialistat ovat täynnä epärelevantteja asioita eikä keskusteluun ole aikaa.

Mediassa isoimman painoarvon kirjaa käsittelevissä arvioissa ovat saaneet Ollilan ja Siilasmaan erilaiset johtamistyylit ja toisaalta heidän välisensä ristiriidat. Itse kirjassa nämä seikat ovat kuitenkin melko pienessä roolissa.

Siilasmaalla on silmää ja korvaa yrityskulttuurin vivahteille, merkitysten luomiselle, neuvottelujen dynamiikalle, strategiselle analyysille ja toimintaympäristön tarkastelulle. Hän pohtii mm. sitä, kuinka suuri asia matkapuhelimista luopuminen on yrityksessä työskennelleiden ihmisten identiteetille.

Keskeistä Siilasmaan johtamisajattelussa on yrittäjämäinen asenne sekä muun muassa se, että huonojen uutisten pitää läpäistä johtamiskerrokset. Näin päästään työskentelemään oikeiden asioiden parissa.

Selväksi tulee myös se, että Siilasmaa kuuluu globaalilla tasolla kaikkein suurimpien ja keskeisimpien teknologiayritysten johtajien verkostoon.

Onnistumisia ja menestystä

Kirjassa kuvataan suorastaan hämmentävällä (ja vähän jopa ärsyttävällä) tavalla menestyksekkäitä yrityskauppoja, onnistuneita strategiavalintoja ja toimivia organisoitumismalleja.

Hämmentävyys ja ärsyttävyys liittyvät siihen, että kirja kuvaa yhtiön uudistumisen vaihetta, jossa (hieman kärjistäen) kaikki onnistuu ja jossa kaikki on hyvän johtamisen ja tehtyjen ratkaisujen ansiota.

Tämä “vinouma” ei kuitenkaan ole Siilasmaan tai tämän kirjan vika vaan näkökulmakysymys sekä ajankohtaan liittyvä kysymys tämän tyyppisessä henkilön kokemuksista ja roolista lähtevässä bisneskirjallisuudessa. Esimerkiksi mainitun Ringtone-kirjan näkökulma on paljon laajempi.

Siilasmaa kertoo, mikä ratkaiseva idea tai lähestymistapa missäkin neuvottelun vaiheessa oli kenenkin. Ratkaiseva idea voi olla vaikkapa se, millä sanoituksella jokin idea neuvotteluissa kerrotaan toiselle osapuolelle.

Myöskään oma kynttilä ei jää vakan alle: Ratkaisevilla hetkillä juuri Siilasmaa saattaa nousta fläppitaululle ja piirtää esimerkiksi organisoitumismallin, joka ratkaisee pattitilanteen ja sopii kaikille.

Siilasmaa kuitenkin korostaa, että merkittävässä valta-asemassa olevan henkilön ei kannata ilmaista mielipiteitään aikaisin, jotta muiden panos saadaan täysipainoisesti mukaan.

Neuvottelut erityisesti Microsoftin kanssa liittyen matkapuhelinliiketoiminnan myymiseen on kuvattu tarkasti ja jännittävällä tavalla. Neuvotteluja käydään intensiivisesti eri puolilla maailmaa kokoontuen. Neuvottelut katkeavat ja niitä jatketaan sitkeästi.

Kun luin Ollilan kirjaa, mietin, kuinka yksin kymmenien tuhansien ja sadan tuhannen työntekijän yhtiön pääjohtaja lopulta tekee ratkaisevia strategisia päätöksiään.

Sama tuli mieleen Siilasmaan kirjassa. Vaikka päähenkilön ympärillä on tiimi, lopulliset päätökset jäävät suurimmalla johtajalle. Yhden ihmisen roolia alleviivaa myös Siilasmaan kirjan alaotsikko: “Näin johdin Nokiaa murroksessa.”

Toimintaympäristön muutos

Matkapuhelin-Nokian menestys perustui mobiiliin viestintään, internetin yleistymiseen ja sen siirtymiseen “jokaisen taskuun”. Tätä alleviivasi slogan “Connecting People”.

Siilasmaan ajalla uuden Nokian toimintaympäristössä korostuu “ohjelmoitava maailma”, jossa ihmiset ja esineet yhdistyvät teknologian avulla toisiinsa. Keskeisiä käsitteitä ovat 5G, esineiden internet (IoT) sekä koneoppiminen.

Kirja on mielenkiintoinen ja hieno lisä Nokian tarinaa kuvaavien kirjojen sarjaan. Sen keskeinen vahvuus on hallituksen jäsenen ja puheenjohtajan näkökulma aikana jolloin yhtiö uudistuu merkittävällä tavalla. Sama tarina saa erilaisia painotuksia erilaisista perspektiiveistä kerrottuna.

Toistaiseksi kokonaisvaltaisesti kuvaamatta Nokian tarinassa on henkilöstön näkökulma. Miten eri henkilöstöryhmät selvisivät merkittävistä irtisanomisista? Minkälaisia urapolkuja syntyi? Arvatenkin monelta osin melko hyvin. Teema on mielenkiintoinen, koska yhtiön henkilöstö on murroksessa vaihtunut lähes kokonaan.

Toinen näkökulma, mitä kolmessa lukemassani kirjassa ei käsitellä, ovat johdon ja henkilöstön palkkiojärjestelmät, joita julkisuudessakin käsiteltiin laajasti ja jotka olivat uusia asioita suomalaisessa yhteiskunnassa. Minkälaista roolia ne näyttelivät Nokian tarinassa?

Varmaan näitä näkökulmia on käsitelty akateemisissa tutkimuksissa, jotka eivät ole saaneet merkittävää julkisuutta.

Samalla tavalla kuin Ollila ja hänen dreamteaminsa olivat sankareita Nokian nousussa matkapuhelinmaailman valtiaaksi, Siilasmaa ja hänen kanssaan työskentelevät ihmiset ovat onnistuneet yhtiön uudistamisessa ja nostamisessa toimialallaan maailman kärkiyhtiöiden joukkoon.

Pitkän historian omaavan yhtiön historiassa on erilaisia vaiheita. Tämä kirja kuvaa vaihetta, jossa yhtiö joutui murrokseen ja josta se selvisi voimakkaasti uudistuen. Myöhemmin jää nähtäväksi, muuttuuko tämäkin menestys “mahdottomaksi”.

Risto Siilasmaa ja Catherine Fredman 2018: Paranoidi optimisti. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.

7.10.20187.10.2018

Ajatuksia työpaikan vaihtamisesta

Työuransa aikana työntekijä kohtaa erilaisia ja vakavuudeltaan eri asteisia murrosvaiheita. Vakavimpia ovat työn loppuminen, työkyvyn menetys, työtapaturma tai epäasiallisen kohtelun kohteeksi joutuminen. Näihin verrattuna huomattavasti pienempi murrosvaihe on työpaikan vaihtaminen. Läpikuluneesti voi sanoa, että työpaikan vaihtamisessa on sekä uhkia että mahdollisuuksia. Vuosi sitten vaihdoin työpaikkaa, tässä kirjoituksessa pohdin tuota muutosta.

Kirjassaan Leadership Passages David Dotlich, James Noel ja Norman Walker kirjoittavat, että työpaikan vaihtaminen on yksi merkittävistä ja kriittisistä vaiheista johtajan uralla (ks. esittelyni kirjasta tästä).

Heidän mukaansa siirtyessään uuteen organisaatioon johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Kulttuurin “opiskeleminen” ja verkoston rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.

Selkeitä mokia työpaikan vaihtajalle ovat eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”minä tiedän kaiken” sekä tietovirroista sivuun jättäytyminen.

Olin ollut vanhassa työpaikassani pitkään, vajaat 15 vuotta. Toki toimintaympäristö, tehtävät, vastuut ja henkilöstö muuttuivat vuosien varrella ja olin tänä aikana myös pienen ajan toisessa organisaatiossa.

Muutoksista huolimatta vanhan työpaikan vuosikello, toimintatavat, tapahtumat, kulttuuri ja henkilöstö olivat niin tuttuja, että yllätyksiä ei enää juuri vastaan tullut. Se oli samaan aikaan sekä hyvä (turvallista) että huono (liian tuttua). Myös organisaation toiminta-alue ja sidosryhmät olivat tulleet tutuiksi.

Tunsin siis vanhan työpaikkani kulttuurin. Tai oikeastaan tämän on liian laimeasti sanottu. Pikemminkin olin osa sitä kulttuuria, olin juurtunut.

Mitä verkostoon tulee, tunsin sen läpikotaisin. Tiesin, keiden kanssa eri asioita kannattaa kehitellä ja millä tavoin asioissa kannattaa edetä.

Kun harkitsin työpaikan vaihtamista, mietin luopumista tästä kaikesta tutusta ja sitä kautta myös turvallisesta. Jäämällä olisin tiennyt, mitä saan ja minkälaista työelämäni olisi.

Vaikeinta pohdinnassa oli jättää kaikki se, mitä oli yhdessä työtovereiden ja sidosryhmien kanssa oli monen vuoden ajan rakennettu. Työtoverit, joiden kanssa oli jaettu erilaisia onnistumisen kokemuksia ja toisaalta erilaisia haasteita.

Kuitenkin jo pelkästään se, että tunsin liiaksi olevanani osa vanhaa työpaikkaani kannusti minua lähtemään.

Päätöksenteon vaikeutti korosti se, että edessä oli lähinnä (hieno) visio siitä, mitä uudessa työpaikassa lähdettäisiin tekemään. Toki tunsin osan ihmisistä ja projekteista entuudestaan.

Viimeisenä päivänä vanhassa työpaikassa join kahvia toimitusjohtajan kanssa ja lisäksi oli järjestetty tilaisuus keskeisten työtovereiden kanssa.

Yksi päällimmäinen tunne lähtiessä oli se, kuinka paljon olin oppinut vanhalla työpaikalla työstä ja työelämästä.

Minulle oli vuosien varrella kertynyt paljon ammatillista kirjallisuutta. Jätin ne lähes kaikki vanhaan työpaikkaan. Lähtiessäni kainalossani oli vain pahvilaatikko, jossa oli “personal belongings” sekä läksiäislahjat.

Uudessa työpaikassa

Olin uudessa työpaikassa noin kahdeksalta aamulla. Varttia yli kahdeksan lähetin viestin eräälle kaverilleni, että “olen nyt täällä uudessa työpaikassa, mutta en ole vielä saanut mitään aikaan”.

Aluksi tuntui siltä, että uuteen työpaikkaan oli vaikeampi ja pidempi kulkea, järjestelmät olivat outoja, enkä osannut printata tai käyttää kopiokonetta. Kokouksista aikaisempaa suurempi osa oli Skypellä.

Perehdytys oli järjestetty viimeisen päälle, tapasin kymmenissä palavereissa talon keskeisten toimintojen ja alueiden vastuuhenkilöt ja vastaanotto oli hyvä. Tiedon tulva oli suuri ja kollegani sanoikin, että “tässä alkuvaiheessa Sinulle taitaa tulla aika paljon kognitiivista kuormaa.”

Uudessa työpaikassa tutustuin uusiin ihmisiin uudessa organisaatiossa ja sen sidosryhmien keskuudessa. Pikkuhiljaa alkoi hahmottua uusi verkosto, eli ne ihmiset, joiden kanssa omaa tekemistä ja projektia pystyi viemään eteenpäin. Ja ne ihmiset, joiden kanssa voi ratkoa erilaisia käytännönläheisiä asioita, kuten sitä, miten kopiokone toimii.

Opin nopeasti uusia teemallisia työelämään liittyviä asioita keskustelemalla, kuuntelemalla ja lukemalla. Aloin kirjoittaa blogipostauksia teemoista, joita en ollut aikaisemmin käsitellyt. Pidin esitelmiä aiheista, joita en vielä hetki sitten kovin syvällisesti tuntenut.

Työpaikan konkreettisesta vaihtamisesta huolimatta olin henkisesti “between jobs” monen kuukauden ajan. Kyse oli nimenomaan kulttuurisen tason muutoksesta. Tämä muutos tapahtuu hitaasti, eikä sitä voi liiemmin jouduttaa.

Osana tätä prosessia vertailin kahden työpaikan käytäntöjä aktiivisesti tai alitajuisesti. Huomasin konkreettisesti, miten joidenkin asioiden hoitaminen oli erilaista uudessa ja vanhassa työpaikassani.

Tietyssä vaiheessa kulunutta vuotta huomasin, että olin henkisesti ja kokonaisuudessaan siirtynyt uuteen työpaikkaan.

Töitä ja uuden omaksumista on ollut vuoden aikana paljon. Välillä olen ollut vähän väsynyt. Nopeasti näiden hetkien jälkeen on kuitenkin taas tullut “voittajafiilis” siitä, mitä ollaan tekemässä, työkavereista ja siitä “purposesta”, joka uudella työpaikalla on.

Näin miettien vastaus kysymykseen, kannattiko vaihtaa työpaikkaa, on kyllä. Kuinka ikävää se olisikaan, jos vastaus olisi ei. Kyse ei kuitenkaan ole siitä, että vanha työpaikka olisi ollut huono vaan siitä, että oli vain aika vaihtaa maisemaa.

Lopuksi

Vähän se siis kirpaisee, kun vaihtaa tutusta työpaikasta tuntemattomaan.

Vaakakupissa painoi mahdollisuus oppia uusia asioita ja nähdä työelämää muidenkin organisaatioiden näkökulmasta kuin vain yhden.

Olen tutustunut aivan uusin työelämän kehittämisen alueisiin sekä tavannut valtavan määrän uusia ihmisiä uudessa työpaikassa ja sen sidosryhmissä. Olen saanut uuden laajemman perspektiivin omaan substanssiini sekä myös oppinut organisaatioiden ja verkostojen toiminnasta.

Suosittelenkin vaihtamaan silloin tällöin työpaikkaa, jos mahdollista.

Työpaikan vaihtaminen kokonaan ei kuitenkaan ole aina välttämätöntä. Organisaatioissa tulisi mahdollisuuksien mukaan toteuttaa rotaatiota, jossa työntekijät pääsisivät vaihtamaan uusiin tehtäviin määräaikaisesti tai pysyvästi.

Myös määräaikaiset vierailut muissa organisaatioissa hyödyttäisivät sekä organisaatioita että yksilöitä.

Kuva: Unsplash

15.9.201816.9.2018

Tehtaan ja alustan varjossa

Törmäsin tällä viikolla sattumalta kirjoitukseen, jossa kerrottiin työoloista Amazonin jakelukeskuksessa Australiassa. Onhan näitä juttuja ollut esillä ennenkin, mutta nyt olin ehkä herkistyneessä mielentilassa, koska olin palaamassa Työterveyspäiviltä. Siellä keskiössä olivat hyvinvointi, terveys ja työkyky työelämässä.

Jutussa kerrottiin Amazonin uudesta jakelukeskuksesta, jossa teknologiaa hyödyntämällä mitataan tarkasti työntekijöiden työsuoritusta. Työntekijät olivat pääosin tilapäistyövoimaa tai vuokratyövoimaa.

Työntekijät skannaavat tavarat lukijalla poimiessaan niitä hyllyistä. Kun yksi tavara on poimittu, skannerissa alkaa juosta lukema, joka osoittaa, kuinka paljon aikaa seuraavan tavaran löytämiseen on.

Työntekijöiden suoritukset tallennetaan ja niistä muodostuu indeksi, jota verrataan muiden työntekijöiden suoritukseen ja asetettuun tavoitteeseen. Työntekijä saattaa kulkea 20 kilometriä päivässä, työvauhti on hieman alle juoksuvauhdin.

Työntekijät eivät uskalla pitää vessataukoja tai käydä juoma-automaatilla, koska se vaarantaisi heidän indeksinsä tason. Jos päivän suoritus ei yllä tavoitteisiin, seurauksena saattaa olla seuraavan työvuoron peruuntuminen.

Amazon kieltää tällaisten työolojen olemassaolon. Mutta koska samanlaisia juttuja on kirjoitettu aikaisemminkin, jotain perää niissä varmaankin on.

Amazon ei ole ainoa

Nopea googlaus (suosittelen kokeilemaan firman nimi ja “working conditions) osoittaa, että työoloihin liittyviä ongelmia on esiintynyt tai esiintyy useimpien digiajan megayhtiöiden tai niiden alihankkijoiden toiminnassa.

Tämä koskee esimerkiksi Applea, jonka Aasiassa käyttämiä alihankkijoita on kritisoitu liian pitkistä työvuoroista, melusta, kuumista olosuhteista sekä äärimmilleen kiristetyistä stressaavista olosuhteista. Tehtaiden työntekijät ovat päätyneet itsemurhiin.

Samsungin Vietnamin tehtailla 80 % työntekijöistä on naisia, jotka tekevät 70-80 tuntisia työviikkoa seisten. Melu ja kemialliset haitat ovat yleisiä. Työntekijät eivät saa kirjallista työsopimusta. Työolosuhteita julkisuudessa käsittelevät työntekijät haastetaan oikeuteen.

Kulttifirma Teslan työolot ovat niinikään olleet esillä. Työviikot ovat pitkiä ja työpaine kova. Työtapaturmia sattuu paljon. Työntekijät kuvaavat, kuinka työntekijät yksinkertaisesti tuupertuvat maahan.

Oma lukunsa ovat tietenkin alustatyöntekijöiden työolot, joita on käsitelty julkisuudessa Suomessakin. Alustat eivät ole työnantajia ja ne pääsevät näin väistämään työnantajan velvollisuudet. Alustatyöntekijät taas eivät saa työntekijän statusta oikeuksineen.

Alustatyöhön liittyy myös työsuorituksen ja asiakaskokemuksen tarkka mittaaminen teknologian avulla.

Siinä, että osa teollisuuden tuotantoa tehdään eettisesti kestämättömissä olosuhteissa ei tietenkään, valitettavasti, ole mitään uutta. Samaan tematiikkaan liittyy esimerkiksi lapsityövoiman käyttö.

Työvoiman suojelu

Kuormittavat ja vaaralliset työolot lisäävät erilaista sairastavuutta, työtapaturmia sekä ennenaikaisia kuolemia.

Työturvallisuutta ja -terveyttä koskeva lainsäädäntö kehittyy samanlaisissa olosuhteissa kuin hyvinvointivaltion muutkin turvan muodot. Asiaan vaikuttavat muun muassa yhteiskunnan vauraus, työmarkkinaosapuolten valta-asetelmat, arvot ja kulttuuri sekä poliittiset voimasuhteet.

Kun työvoima on halpaa ja siitä on ylitarjontaa, työvoiman suojelu ja työolojen parantaminen ei välttämättä ole päällimmäisenä mielessä.

Kehittyneemmissä maissa ymmärretään, että työvoima tarvitsee myös lepoa ollakseen tuottava ja työtapaturmat ja työkyvyttömyys maksavat. Tämä on kuitenkin sanottu länsimaisesta perspektiivistä, sillä eiväthän ne maksa, jos työnantajalla tai yhteiskunnalla ei ole mitään velvollisuuksia.

Vaaralliset ja epäterveelliset työolot ovat yksi osa digitaalisen ja globaalin talouden ketjua, jonka toisessa päässä syntyy satumaisia rikkauksia harvoille.

Uutta ja vanhaa

Teknologiaa voidaan käyttää joko kontrolliin ja työsuorituksen epäterveeseen kirittämiseen tai esimerkiksi työntekijöiden palautumisen varmistamiseen.

Amazon todennäköisesti käyttää mittaamista kerätäkseen dataa ja automatisoidakseen sen avulla myöhemmin edelle kuvatut työt.

Kokonaan uudet arvonluonnin tavat, kuten alustatalous, saattavat vetää maton alta perinteisiltä turvan muodoilta. Ainakin niillä alueilla, jonne alustatalouden piirteet siirtyvät.

Terveelliset ja turvalliset työolot eivät toteudu automaattisesti. Tarvitaan tutkimusta, jotta uusista ilmiöistä tiedetään enemmän. Esimerkiksi alustatyöntekijöiden työoloista julkaistaan maailmalla tällä hetkellä runsaasti uusia raportteja.

Intressien mobilisointi (kuten alustatyöntekijöiden järjestäytyminen) ja välittäminen päätöksentekoon on yksi tie uudistuksiin.

Julkisuuden paine ja kansainvälisten järjestöjen työ on tarpeen, jotta räikeisiin epäkohtiin puututaan. Näin on käynyt esimerkiksi edellä lyhyesti viitattujen aasialaisfirmojen kohdalla.

Kansainvälinen yhteistyö voi auttaa rakentamaan työterveyttä ja -turvallisuutta ylläpitäviä instituutioita. Tässä kehittyneillä mailla, kuten Suomella, on mahdollisuuksia osaamisen vientiin.

Kuva: Unsplash/Jordan Whitfield.

EDIT 16.9.2018, klo. 9.00: parannettu hieman tekstin sujuvuutta.

19.7.201820.7.2018

Ajatuksia muuttuvasta työelämästä

Kari Lumikero, Mika Maliranta ja allekirjoittanut keskustelemassa työelämän muutoksesta.

Osallistuin tällä viikolla SuomiAreenassa Porissa Akavan järjestämään tilaisuuteen, jossa keskusteltiin työelämän muutoksesta. Tässä kirjoituksessa tiivistän joitakin ajatuksia teemasta, jotka syntyivät pohtiessani keskustelua etukäteen. Saattoipa joku ajatus kirkastua ja jalostua keskustelun aikanakin.

Mikä työelämässä on muuttumassa?

Viime aikoina on puhuttu eniten teknologian aiheuttamasta muutoksesta, digitalisaatiosta, tekoälystä ja robotisaatiosta. Ja siitä, miten käy tarjolla olevan työn määrälle. On esitetty varsin dramaattisiakin ennustuksia siitä, kuinka paljon työtä voidaan automatisoida ja kuinka moni jää tästä syystä työttömäksi.

Viime aikoina keskustelu on kuitenkin tasoittunut, eikä muutosta enää nähdä aivan niin dramaattisena. Teknologisen kehityksen myötä syntyy myös paljon uutta korvaavaa työtä ja on edelleen alueita, joilla ihmistä on vaikea korvata.

Paljon on myös kiinni siitä, millä aikajänteellä puhutaan. Empiiristen tutkimusten mukaan työelämän muutokset tapahtuvat melko hitaasti. Tämä tarkoittaa, että niihin voidaan varautua yksilön, työpaikkojen ja koko yhteiskunnan tasolla.

Vaikka muutospuhe onkin hieman maltillistunut, työelämä on silti laajassa muutostilassa.

Ensinnäkin, vaikka kaikki työ ei teknologisen kehityksen myötä lopukaan, on töitä, jotka loppuvat. Yksilön näkökulmasta (joka työskentelee disruptoituvalla toimialalla) tällä voi olla todella dramaattinen merkitys.

Keskeisiä työn muutokseen liittyviä trendejä ovat seuraavat:

Organisoituminen muuttuu niin, että organisaatiohierarkioita madalletaan ja päätösvaltaa annetaan aikaisempaa enemmän alas tiimeille ja yksilöille. Puhutaan organisaatioista, joissa itseohjautuvuuden merkitys on suuri.

Itseohjautuvaa organisaatiota ei johdeta samalla tavalla kuin hierarkkista organisaatiota. Johtamisessa korostuvat aikaisempaa enemmän arvot ja kulttuuri.

Itseohjautumista johdetaan sisäisen motivaation tukemisella, päämäärien kirkastamisella sekä työntekijöiden itsensäjohtamista koskevien taitojen vankistamisella.

Osaamiseen kohdistuu paljon muutospaineita. Työvälineet muuttuvat niiden muuttuessa aikaisempaa enemmän digitaalisiksi tai työtä tehdään kokonaan uudella tavalla.

Myös itseohjautuvuuden korostuminen nostaa esiin uusia osaamisvaatimuksia.

Tutkimuksissa on osoitettu, että osaamisalueissa korostuvat tulevaisuudessa aikaisempaa enemmän matemaattiset taidot sekä toisaalta vuorovaikutustaidot.

Edellä mainittujen muutosten taustalla on paitsi teknologinen kehitys, myös organisaatioiden tarve kehittää toimintaansa nopeammaksi ja ketterämmin reagoivaksi aikaisempaa kompleksisemmassa toimintaympäristössä. Vanhat tavat johtaa ja organisoitua eivät enää takaa riittävää reagointiherkkyyttä.

Keskeinen muutostekijä on myös asiakaslähtöisyyden korostuminen. Lähes kaikki organisaatiot etsivät tapoja muuttaa omaa toimintaansa asiakaslähtöisemmäksi.

Miten työtä tekevän toimeentulo ja turva tulevaisuudessa muodostuu?

Keskustelut työn muutoksesta ja murroksesta ovat liittyneet myös toimeentuloon ja turvaan liittyviin kysymyksiin. On esitetty muun muassa, että palkkatyöstä saatavaa toimeentuloa ei aikaisemmassa mitassa riitä kaikille.

On kuitenkin todennäköistä, että toimeentulo saadaan jatkossakin pääosin palkkatyöstä ja perinteisistä työsuhteista.

Muutoksia saattaa kuitenkin tapahtua siinä, että erilaiset työmarkkinoille osallistumiseen liittyvät roolit menevät aikaisempaa enemmän päällekkäin esimerkiksi niin, että opiskelu ja työmarkkinoille osallistuminen yhdistyvät.

Toinen esimerkki on, että eläkkeellä oleva henkilö osallistuu työelämään, eikä ole “kokoaikaisesti eläkeläinen”.

Kolmas esimerkki voisi olla, että “perustyön” päälle hankitaan ansioita tekemällä työtä esimerkiksi jonkun alustan kautta.

Alustatyön merkitys saattaakin korostua erityisesti joissakin työmarkkinoiden osaryhmissä, kuten esimerkiksi opiskelijoiden keskuudessa.

Sosiaaliturvan merkitys on olennainen silloin kun toimeentuloa ei ole mahdollista ansaita työmarkkinoille osallistumalla. Toisaalta sosiaaliturvan tulee toimia joustavasti edellämainitun kaltaisissa tilanteissa.

Myös yksilöiden oma ja kotitaloutensa puitteissa tapahtuva varautuminen ja vastuu saattavat korostua tulevaisuudessa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ennen eläkkeelle siirtymistä vähennetään työtä lyhentämällä työaikaa tai pidetään erilaisia pidempiä vapaita, vaikka tämä merkitsisikin tulotason laskua.

Työhyvinvointi muuttuvassa työelämässä

Työelämän muutos muuttaa myös työhyvinvointia ja työkyvyn riskejä. Agraari-, teollisuus-, palvelu- ja tietoyhteiskunnassa on kussakin erilaisia työterveyteen, työhyvinvointiin, työkykyyn ja turvallisuuteen liittyviä riskejä.

Kun digitalisaation myötä työn tekemisen riippuvuus ajasta ja paikasta vähenevät, työaikoihin sekä kuormituksen ja palautumisen seurantaan kohdistuu uudenlaisia haasteita. Vaarana on, että työ liukuu vapaa-ajalle, eikä palautumiseen ole aikaa ja mahdollisuuksia.

Kun samaan aikaan itseohjautuvuus organisaatioissa lisääntyy, voidaan ennakoida, että työntekijän itsensä vastuulle jää aikaisempaa enemmän huolehtia siitä, että myös palautumiseen riittää aikaa.

Edellä todettiin, että johtaminen perustuu aikaisempaa enemmän arvoihin ja kulttuuriin. Työhyvinvoinnin kohdalla tämä painopisteen muutos tarkoittaa, että organisaation kulttuurissa tunnistetaan järkevä ja työterveyden ja työhyvinvoinnin turvaava työskentely.

Konkreettisemmin tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että organisaation johto esimerkillään osoittaa järkevien työaikojen (ei emaileja yöllä tai viikonloppuisin) ja palautumisen merkityksen.

Myös teknologia tulee auttamaan työhyvinvoinnin tukemisessa. On mahdollista ottaa käyttöön digitaalisia välineitä, jotka muistuttavat esimerkiksi tauoista.

Digitaalinen työterveys voisi mennä jopa askelen pidemmälle. Samaan tapaan kuin turvallisuus on integroitunut fyysisen työn työkaluihin (et voi työntää kättäsi sirkkeliin), työterveyden turvaaminen voisi tulla digitaalisiin välineisiin niin, että niitä olisi mahdollisuus käyttää vain asetetuissa rajoissa.

Johtaminen ja esimiestyö ovat tärkeä osa työhyvinvointia. Työn muutos muuttaa myös johtamista. Kun tulevaisuudessa yhä suurempi osa työstä on luovaa työtä, vireen ja innostuksen johtamisesta tulee aikaisempaa tärkeämpää. Frank Martelaa ja Karoliina Jarenkoa mukaillen voi todeta, että rutiinityötä voi tehdä huonossa ilmapiirissä, mutta luovuus ei kyllä kukoista huonossa ilmapiirissä.

Lopuksi

Työelämä on muuttunut aina, eri aikoina muutoksen vauhti on ollut erilainen. Nyt eletään nopeamman muutoksen aikaa, koska muutoksia tapahtuu niin monella alueella.

Empiiriset tutkimukset (esimerkiksi Työolotutkimus ja Työolobarometri Suomessa) ovat osoittaneet, että työelämän muutoksen tapahtuvat melko hitaasti. Se tarkoittaa, että muutoksiin on mahdollisuus varautua.

On esitetty, että robotit ja automatisaatio enemmän tai vähemmän tulevat korvaamaan ihmisen työelämässä ja vain huippuosaajat pärjäävät.

Haluaisin uskoa siihen, että teknologian kehittyminen myös voi auttaa sellaisia ihmisiä osallistumaan työelämään, joiden kohdalla se tällä hetkellä on vaikeaa. Tähän auttaa se, että työ ei ole koneiden ja laitteiden vuoksi fyysisesti yhtä kuormittavaa tai se voidaan jakaa osiin aikaisempaa paremmin tai työ voidaan tehdä etäältä.

Muutos on kuitenkin varmaa. Keskeinen keino varautua muutoksiin on osaamisen varmistaminen ja sen kehittäminen koko työuran ajan.

On hyvä, että työn muutoksesta keskustellaan laajasti. Aiheesta on laadittu esimerkiksi kaksi Valtioneuvoston Tulevaisuusselontekoa (ks. raportti tässä ja tässä) ja eri organisaatiot ovat laatineet omia suunnitelmiaan ja ehdotuksiaan työn muutokseen liittyen.

Akavan järjestämässä tilaisuudessa SuomiAreenassa 17.7.2018 keskustelivat professori Mika Maliranta, pääekonomisti Heidi Schauman, yksityistalouden ekonomisti Olli Kärkkäinen, lehtori Niina Jallinoja, henkilöstöjohtaja Kristiina Burtsoff sekä allekirjoittanut. Keskustelun juonsi Kari Lumikero.

EDIT 20.7.2018 klo 9.15 kieltä parannettu ja kirjoitusvirheitä korjattu.

7.7.2018

Johtajuuden ristiriidat (Alf Rehn)

Kirjoja siitä, mitä johtaminen ja johtajuus ovat, on kirjoitettu paljon. Monissa näistä kirjoissa pyritään määrittelemään johtaminen ja johtajuus selväsanaisesti. Alf Rehnin kirjassa on kyse siitä, että kysymykseen on vaikea tai mahdotonta antaa yksiselitteistä vastausta. Johtaminen on samaan aikaan montaa eri asiaa. Siksi johtaminen ja johtajuus ovat lähtökohtaisesti ristiriitaisia asioita.

Kirjan lähestymiskulma sopii tähän kompleksisuuden aikaan, jossa selkeitä vastauksia ja eteenpäin vieviä vastauksia on vaikea löytää. Johtaminen ei Rehnin mielestä ole insinööritiedettä, jossa prosessikaavion mukaan edetään vaiheesta toiseen ja saavutetaan tuloksia. Sen sijaan johtaminen on moninaista ja kontekstiin sidottua.

Kirjan sisältö on rakennettu kuudentoista vastakohdan varaan, joita kutakin käydään läpi muutaman sivun kappaleessa. Johtaminen on näiden vastakohtien mukaan samaan aikaan esimerkiksi hidasta ja nopeaa, järkevää ja tunteisiin perustuvaa sekä isojen ja pienten asioiden hoitamista.

Tässä ei ole tarpeen käydä läpi kaikkia vastakohtapareja. Sen sijaan nostan esiin pari mielenkiintoisinta.

Johtaminen on epäonnistumista ja onnistumista

Mielestäni yksi mielenkiintoisimmista teemoista kirjassa on johtamisen epäonnistuminen. Rehn toteaa, että johtaja epäonnistuu aina ja vääjäämättä.

Asiat eivät koskaan toteudu täysin johtajan haluamalla tavalla. Joku jää tyytymättömäksi tai kaikki asiat eivät toteudu suunnitelmien mukaan. Siksi johtajan täytyy oppia elämään epäonnistumisten kanssa.

Epäonnistumisesta Rehn kirjoittaa niin hyvin, että lainaan hänen ajatuksiaan lähes suoraan: “Johtajuutta oikeasti mitataan epätäydellisyyden elämisen kanssa”. Ja: “Johtajuuden oikeat onnistujat ovat niitä, jotka kykenevät elämään epävarmuuden ja jatkuvan kehityksen kanssa, jotka ovat sujut epätäydellisyyden kanssa”.

“Oikeat johtajat epäonnistuvat, oppivat, korjaavat asioita ja yrittävät uudestaan.”

Monissa johtamiskirjoissa, kuten aiemmin esittelemässäni Leadership Passages-kirjassa epäonnistumista pidetään jopa välttämättömänä johtajan kehittymisen kannalta.

Miksi epäonnistuminen on niin tärkeä näkökulma johtamisessa, että Rehnkin aloittaa kirjansa tämän teeman käsittelyllä?

Siksi, että johtajan epäonnistuminen on ristiriidassa johtajuutta koskevien sankaritarinoiden kanssa. Monissa kirjoissa korostetaan, että epäonnistuminen on tärkeää ja kasvattavaa, kunhan sitä jollakin aikataululla seuraa se iso tai lopullinen menestys. Rehnin pointti on se, että “suurikin menestys tarkoittaa tavallisesti, että uusia ongelmia on luvassa.”

Epäonnistumista koskeva ristiriita johtajuudessa on tietenkin se, että johtajan täytyy myös onnistua. Kukaan ei palkkaa johtajaa epäonnistumaan, vaan hänen täytyy saada aikaan tuloksia.

Onnistuminenkin on itsessään ristiriitaista. On vaikeata aidosti mitata johtajan panosta ja onnistumista, vaikka esimerkiksi talouslehdet useimmiten alleviivaavat nimenomaan johtajan roolia menestyvän yrityksen kohdalla. Organisaation onnistuminen ja menestyminen on kuitenkin useimmiten seurausta useamman kuin yhden ihmisen (johtajan) tekemisistä.

Rehn toteaa, että se, että on johtavassa asemassa menestyvässä yrityksessä ei tarkoita sitä, että on hyvä johtaja. Alaisten kyvykkyys, markkinatilanne tai kilpailun puute saattavat merkittävästi avittaa johtajaa menestykseen.

Rehnin mukaan avainasemassa on itsensä johtaminen ja itsetuntemus. Johtajan tulee tuntea omat vahvuutensa ja hänen tulee pohtia, miten vahvuudet saadaan tukemaan organisaation menestystä.

Toisaalta, hänen tulee tunnistaa heikkoutensa ja varmistaa esimerkiksi henkilövalinnoilla, että ne eivät muodostu esteeksi menestykselle. Sekä vahvuuksia että heikkouksia tulee pystyä mittaroimaan.

Johtajuus on yksinäistä ja yhteisöllistä

Toisena itseeni kolahtaneena teemana nostan esiin johtamisen yksinäisyyden ja yhteisöllisyyden.

Yksinäisyys kuuluu johtajan rooliin. Hänellä ei ole ympärillään ihmisiä joiden kanssa voi puhua avoimesti epävarmuutensa ja heikkoutensa tunnustaen. Siksi monella johtajalla on mentori.

Rehn, jolla on kokemusta mentoroinnista, toteaa, että mentorointi täyttää useissa kohdin terapian tunnusmerkit. Terapiassa prosessoidaan nimenomaan yksinäisyyttä.

Yksinäisyydessään johtaja joutuu tekemään kovia päätöksiä. Tähän liittyen Rehnin kirjassa on vaikuttava esimerkki itkevästä johtajasta, joka oli tehnyt päätöksen tehtaan lakkauttamisesta.

Johtajat käsittelevät yksinäisyyttä eri tavoin, esimerkiksi harrastuksilla ja luomalla erilaisia verkostoja. Jälleen kierrytään itsensä johtamiseen ja itsetuntemukseen. Rehn toteaa, että vaikka johtajan täytyy hyvin usein vähintäänkin näytellä vahvaa, tämä ei tarkoita, että hänen täytyisi aina tuntea itsensä vahvaksi.

Toisaalta johtaja ei ole koskaan yksin. Kuten Rehn toteaa, ilman muita, johdettavia, alaisia, ei olisi johtajia.

Yhteisö ei ole pelkästään johdettavien joukko, vaan se on myös “johtajuuden kaikupohja”. Johtajalla on yleisö, joka seuraa ja kommunikoi keskenään.

Vaikka johtaja on yksin, hän on osa suurempaa kokonaisuutta. Johtajan menestys on kiinni yhteisöstä, organisaation kulttuurista ja seuraajista, jotka mahdollistavat hänen johtajuutensa.

Rehn viittaa tässä uskonnollisiin johtajiin ja toteaa monen heistä nousseen yhteisöstä. Niin kauan kuin yhteisö hyväksyy heidät, heidän johtajuutensa on vakaa. Kun he menettävät yhteisönsä luottamuksen, heidän johtajuutensa voi haihtua hetkessä.

Lopuksi

Edellä olen nostanut esiin vain pari kiintoisaa teemaa, näiden lisäksi kirjassa käsitellään tusinan verran muita johtajuuteen liittyviä aiheita.

Kirja rakentuu Rehnin lukeneisuuden, luennoidessa saatujen ideoiden sekä konsultointi- ja mentorointityössä saadun käytännön kokemuksen varaan. Käytännön esimerkit ovat valaisevia ja jopa koskettavia. Viitattu kirjallisuus on business-kirjallisuutta sekä tieteellistä johtamis- ja organisaatiotutkimusta. Haetaanpa ajatuksille tukea tai havainnollistusta myös Raamatusta ja antiikin tarustosta.

Kokonaisuudessaan kirja alleviivaa johtajuuden haasteellisuutta. Se myös purkaa myyttejä ja on armollinen nostamalla esiin heikkouksia, joita johtajilla on – ja saa olla.

Alf Rehn: Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Docendo. Jyväskylä.

6.5.20187.5.2018

Muistiinpanoja työterveysalan konferenssista Dublinista

Osallistuin tällä viikolla Dublinissa kansainväliseen työterveysalan ICOH2018-konferenssiin (linkki tapahtuman sivuille). Tarkkoja lukuja ei ole osunut silmääni, mutta olisiko paikalla ollut noin 2000 osallistujaa eri puolilta maailmaa. Esitelmiä vajaan viikon seminaarissa pidettiin satoja ja lisäksi oli posterinäyttely. Itse olin paikalla sunnuntaina alkaneessa konferenssissa tiistain puolestapäivästä perjantain päätökseen. Tässä muutamia muistiinpanoja tapahtumasta.

Ohjelma oli rakennettu kattamaan laajasti järjestön eri teemoja, tässä kirjoituksessa esiintyvät ne teemat, joita käsittelevissä sessioissa olin mukana.

Digitalisaatio ja alustatalous

Työn murros oli konferenssissa jonkin verran esillä. Erillisessä sessiossa käsiteltiin, mitä digitalisoituminen ja alustatalous vaikuttavat työterveyteen ja -turvallisuuteen. Taustalla session esityksissä oli pohjoismainen yhteistyö.

Esillä olivat muun muassa näkökulmat, että työtä tehdään yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatta ja että stressi ja epävarmuus korostuvat. Lisäksi tyypillistä on työn ohjauksen ja työhän liittyvien riskien yksilöllistyminen.

Sessiossa esiteltiin myös Euroopan työterveys- ja työturvallisuusviraston uutta raporttia, jossa oli rakennettu skenaarioita liittyen työn muutokseen. Keskeisiksi muutoksen ajureiksi oli otettu mm. demografiset muutokset, ICT-taitojen korostuminen, virtuaalinen ja joustava työskentely, datalähtöinen liiketoiminta ja talous sekä vaihtoehtoiset arvoketjut.

Raportissa todettiin, että teknologia luo mahdollisuuksia: ihmistyötä voidaan vähentää kuormittavissa tehtävissä ja esimerkiksi droneja voidaan käyttää työtehtävissä, jotka edellyttävät työskentelyä korkealla. Teknologia myös parantaa työn laatua tai se tukee sananmukaisesti ihmisen ponnistelua, kuten on esimerkiksi ns. eksoskeletonien kohdalla.

Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työn ja perheen yhteensovittamiseen sekä tarjoaa joillekin aikaisemmin vaikeasti työllistyville ryhmille mahdollisuuden osallistua työelämään. Teknologia myös tarjoaa mahdollisuuksia työterveyden ja -turvallisuuden aikaisempaa vaikuttavampaan viestintään.

Alustatalouden osalta nostettiin esiin sekä myönteiset puolet (mm. työn ja perheen parempi yhteensovittaminen ja lisäansioiden mahdollisuus) että haasteet (työn pirstaloituminen ja epävarmuus). Työskentelyn riskeiksi tunnistettiin lisäksi työn mittaamisen ja arvioinnin lisääntyminen, tuen puute sekä eristäytyminen.

Robotiikan osalta pohdittiin kone-ihminen-työpareja. Teknologian monimutkaistuminen on haaste, koska työn sujuminen edellyttää teknologian pettämättömyyttä. Samalla saattaa kadota ymmärrys prosesseista.

Työn vaatimukset saattavat joissakin tehtävissä robotiikan myötä köyhtyä ja työtahti kiristyä, jos tahti on koneen määräämä. Robotiikka vaikuttaa myös organisoitumiseen eli siihen, miten työt jaetaan koneiden ja ihmisten välillä.

Ilmastonmuutos

Kuuntelin esitelmän, jossa käsiteltiin ilmastonmuutoksen vaikutuksia työterveyteen ja -turvallisuuteen. Esitelmä oli yksi parhaista tässä konferenssissa kuulemistani.

Ilmaston lämpenemisen myötä maapallolla on aikaisempaa enemmän paikkoja, joissa tehdään työtä todella kuumissa olosuhteissa.

Tällä on vaikutuksia työterveyteen, -turvallisuuteen sekä työn tuottavuuteen. Olosuhteet pakottavat muuttamaan työaikoja, kuten työskentelemään öisin.

Kuten esitelmän pitäjä sanoi, “kuumuus pakottaa ensin työskentelemään kesäöisin, sitten talviöisin ja tämän jälkeen etsimään viileämpiä työskentelyolosuhteita toiselta planeetalta.” No, ennen tätä varmasti tulee tapahtumaan tuotannon siirtymistä ja siirtolaisuutta.

Esitys päättyi tähän videoon, jota katselemalla itse kukin voi pohdiskella työhön liittyvää turvallisuutta ja terveysnäkökulmia.

Työterveysala muuttuu – kohti ekosysteemien kehitystä

Eräässä esitelmässä pohdittiin siirtymistä “kytkettyyn työterveyteen” Irlannissa. Esitelmässä oli pitkä ja hieno yhteiskunnan muutokseen kytkeytyvä taustoitus työterveyden ja -turvallisuuden kehityksestä eri aikakausina. Toiminnan kattavuus on laajentunut ja painopiste on siirtynyt yhä enemmän ennaltaehkäisevään ja kulttuuria korostavaan suuntaan.

Kehityksen viimeisenä vaiheena nähtiin integroiva ja “kytkeytyvä” työterveys. Sen ominaispiirteenä on murtaa työturvallisuuden, -terveyden ja terveyden edistämisen siiloja.

Tätä oli myös tutkittu kyselyllä, jonka teemoja olivat muun muassa seuraavat: johtajuus ja sitoutuminen, tavoitetta tukevat organisaation politiikat ja käytännöt, hyödyt ja kannustimet sekä arviointi.

Tähän liitettiin vielä mittareita ylimmällä johdolla, joita oli mahdollista seurata dashboardilta sekä eri “siiloista” (työsuojelu, työhyvinvointi, työterveys) tulevien tietojen yhdistäminen. Työntekijöille suunniteltiin kannustimia siihen, että he edistäisivät omaa terveyttään ja riskikäyttäytymistä vähennettiin (esimerkiksi tupakointi) sekä terveellisiä elintapoja tuettiin (kuten kuntosalien jäsenyys). Kuulostaako tutulta?

Lopuksi esitelmässä otettiin vielä ekosysteeminen perspektiivi ja todettiin, että on keskeistä tehdä yhteistyötä sekä horisontaalisesti (muiden ekosysteemissä toimivien kanssa) että vertikaalisesti (muiden työterveyden ammattilaisten kanssa).

Esitelmä päättyi hyvään settiin kysymyksiä, joita olivat muun muassa: Onko meillä liian kapea käsitys työstä? Mitä kompetensseja työterveydessä tarvitaan tulevaisuudessa? Voimmeko tehdä jotakin yksinäisyyden suhteen? Mitkä ovat eri ammattikuntien väliset rajat työterveysalalla tulevaisuudessa?

Tämän esityksen tematiikasta olikin lyhyt askel omaan esitykseeni perjantaina, joka käsitteli Työterveyslaitoksen suunnitelmia liittyen työelämätiedon koontialustaan sekä työterveyden ekosysteemin kehittämiseen, esityksen kalvot ovat tässä.

Kun uni ei tule, kapitalismin logiikka ja muita esityksiä

Kuuntelin myös hyvän esityksen unesta ja uniongelmista. Siinä käytiin läpi unen merkitystä, sen häiriötekijöitä ja terveysvaikutuksia ja tutkimuksellisia aspekteja. Esitys oli hyvä, mutta siinä ei asiaa seuraavalle ollut juurikaan uutta.

Eräässä mielenkiintoisessa esityksessä tarkasteltiin tutkimuksen muutosta traditionaalisesta hypoteeseja testaavasta tutkimuksesta big dataa hyödyntävään tutkimukseen.

Kapitalismin logiikan merkitystä työterveydelle tarkasteltiin eräässä esitelmässä. Sen lähtökohtia olivat, että kilpailullisuus ja voiton tavoittelu saattavat aiheuttaa merkittäviä seurauksia:

yksilöille: henkistä kuormitusta ja mielenterveyden ongelmia
organisaatioille: sairauspoissaoloja ja alentunutta suoritustasoa
yhteiskunnalle: potentiaalisen työvoiman tarjonnan vähenemistä ja työttömyyttä.

Esityksessä oli myös hyvä jaottelu perspektiiveistä, joilla voidaan tarkastella työstressiä:

humaani, idealistinen näkemys hyvästä yhteiskunnasta ja työelämästä
näkemys terveydestä ja hyvinvoinnista
usko työntekijän osallistumiseen, vaikuttamiseen ja kontrolliin
taloudellinen intressi liittyen organisaation ja yhteiskunnan kilpailukykyyn.

Kävin myös nopeasti ikääntymistä käsittelevässä ryhmässä, jossa esitykset olivat melko tutun oloisia liittyen esimerkiksi eläkkeelle siirtymiseen ja eläkeaikomuksiin.

Yhteenvetoa seminaarista

Niiden esitelmien perusteella jotka kuuntelin, voi sanoa, että konferenssissa käsiteltiin työterveyden teemaa laaja-alaisesti. Uutta perspektiiviä liittyen esimerkiksi työn murrokseen ja digitalisaatioon oli ohjelmassa vain vähän. Tämä oli ehkä juuri hyvä muistutus siitä, että työelämän muutokset tapahtuvat kuitenkin melko hitaasti vaikka muutos julkisen keskustelun perusteella joskus saattaakin tuntua nopealta.

Kaiken kaikkiaan, kuten edelläkin tuli jo ilmi, oli helppo tehdä päätelmä, että Suomessa ollaan työterveyden uusien avauksien (ekosysteemit, alustat) suhteen eturintamassa. Sana “platform” oli esillä monissa esitelmissä.

Seminaarin ulkopuolelta

Pitkien seminaaripäivien vuoksi itse kaupunkiin tutustuminen jäi melko ohueksi. Tein kuitenkin pari juoksulenkkiä, joiden aikana otin alla olevat kuvat.

Liffey-joen vartta oli mukava juosta, joskin liikennevaloja oli paljon. Phoenix-puisto oli hieno. Juoksin myös Guinnesin panimon ohi ja ilmassa oli vahva maltaan tuoksu. Liikenne oli aika vilkasta, pääsääntöisesti ilman kypärää ajavien pyöräilijöiden elämä näytti vaaralliselta autojen seassa.

Kuvia Dublinista: