Nyt teillä on 15 minuuttia aikaa innovoida

Muutamia viikko ja sitten Kiti Müller kertoi Helsingin Sanomien haastattelussa, että liika kiire tappaa luovuuden. Työpaikoilla pitäisi hengailla enemmän, jotta syntyisi uusia innovaatioita.

Ikävä tosiseikka on, että nykyään työpaikoilla ei juuri ole aikaa hengailla koventuneiden tulosvaatimusten ja/tai niukentuneiden resurssien vuoksi. Miten näissä olosuhteissa turvataan uuden ideointi ja toiminnan kehittäminen?

Haaste on myös se, että innovaatioita ei ole helppo synnyttää suunnitelmallisesti. Moni meistä on ollut erilaisissa koulutuksissa tai kehittämispäivissä, jossa innovaatioita on puristettu puoliväkisin: ”No niin, mietitään lopuksi, miten tätä toimintaa voidaan uudistaa. Aikaa tähän on tämä loppuaika, noin 15 minuuttia.” Tämä tietysti kärjistys.

Hyvän innovaatioprosessin perustalla on ajatus, että jokainen työntekijä on potentiaalinen työnsä ja työpaikan prosessien kehittäjä. Prosessille tärkeää on se, että ideoiden syntyä ei suitsita, eikä rima ole turhan korkealla. Kaikki ideat ovat siis tervetulleita ja niitä voidaan sitten myöhemmin karsia ja tiivistää.

Mutta pulma on aika ja se, että innovaatiot eivät välttämättä synny silloin, kun työpaikalla niitä eniten odotetaan. Työhön liittyvät ideat saattavat syntyä unettomina öinä, saunassa, lenkkipoluilla tai kaupan kassalla.

Osa työntekijöistä kieltää ajattelevansa työasioita vapaa-ajalla, mutta itse en ole koskaan kokenut ongelmaksi sitä, että mietin työasioita esimerkiksi juoksulenkillä. Ja kuulen todella usein siitä, että kollega on saanut työhön liittyviä ideoita muualla kuin työpaikalla.

Hengailun, eli työajan huokoisuuden, ohella innovatiivisuuteen on usein kytketty satunnaisten kohtaamisten ja toisaalta erilaisten ihmisten kohtaamisten merkitys. Uskotaan, että tällaisia kohtaamisia suosivat järjestelyt tilojen ja tilaisuuksien suhteen tuottavat hyviä innovaatioita.

Innovatiivisuuden kannalta pulmana on se, että monilla työpaikoilla työntekijät saattavat muodostaa varsin homogeenisen yhteisön tai yrityksen tilat lokeroivat työntekijät eri osastoille, jotka eivät pääse vuorovaikutukseen toistensa kanssa. Yhteisön profiileja voi kehittää taitavalla rekrytoinnilla, mutta kyseessä on äärimmäinen taitolaji.

Miten innovoinnin pulmat sitten ratkaistaan?

Mielestäni yksi vastaus löytyy ajan oikeanlaisesta hyödyntämisestä. Työpaikalla pitäisi kannustaa työntekijöitä ideoimaan asioita pitkäjänteisesti ennen kehittämis- tai innovointipäivää.

Ideointia voisi tehdä yksin tai yhdessä satunnaisen kaverin kanssa. Työntekijä voisi valita ideointikaveriksi kenet tahansa, jonka kanssa uskoo idean lähtevän parhaiten lentoon. Ideointikaveri voi löytyä paitsi omasta yksiköstä, naapuriyksiköstä tai kaveri voi olla asiakas.

Idean kehittelyyn ei välttämättä aluksi tarvitse varata erillistä aikaa. Ideasta kertominen ja ensimmäiset kehitysaskelet voidaan ottaa spontaaneissa kohtaamisissa.

Prosessin tätä vaihetta ei tarvitsisi erityisesti johtaa. Riittää kun työpaikalla asetetaan tavoitteeksi, että jokainen miettii muutaman kuukauden aikana esimerkiksi 1-2 ideaa, jotka liittyvät työn tekemiseen, palveluihin tai tuotteisiin.

Jos ideoita on jo luotu esimerkiksi kuukausien aikana, kehittämispäivä sujuu jouhevammin kun voidaan keskittyä esittelemään ja jatkokehittämään aikaisemmin syntyneitä ideoita. Suorituspaineita ei ole.  Jos kuukausien aikana on syntynyt esimerkiksi 15 ideaa, kehittämispäivässä näistä voi hioutua 1-2 timanttia.

Uskon, että tämäntyyppisellä prosessilla, tai tätä lähellä olevalla versiolla, päästään parempiin tuloksiin kuin nollasta lähteminen kehittämispäivässä. Prosessilla voidaan tuoda sopiva määrä hengailua nykypäivän kiireisille työpaikoille.

Raportoitko vai analysoitko?

Jokin aika sitten pyysin kollegalta kommentteja erääseen kirjoitukseen. Kommentoidessaan hän oli kirjoittanut tekstini sekaan monta kertaa sanan MIKSI? (Caps lock alkuperäinen).

Olin kirjoittanut ns. raportoivan kirjoituksen työelämästä. Kirjoitin suomalaisen työelämän olosuhteista ja kehityksestä viimeisimmän tiedon mukaan. En kertonut miksi näin on tai mikä kehitystä selittää.

Yritin vastata jokaiseen miksi-kysymykseen ennen tekstin julkaisemista. Tapaus jäi kuitenkin pohdituttamaan.

Raportoivia havaintoja voivat olla esimerkiksi seuraavat:

  • Kiire on lisääntynyt työelämässä.
  • Yhä suurempi osuus esimiehistä on naisia.
  • Organisaatiossa x jäädään enemmän työkyvyttömyyseläkkeelle kuin organisaatiossa y
  • Organisaatiossa x on parempi työhyvinvointi kuin organisaatiossa y.

Raportoiva kirjoitus toteaa, että näin on. Analysoiva kirjoitus antaisi vastauksia miksi-kysymykseen.

Raportointi on helppoa, on sitten kyse omasta tutkimuksesta tai muiden tekemien aikaisempien tutkimustulosten esittelystä. Se vie vähemmän aikaa, prosessi on lähes mekaaninen.

Analysointi sen sijaan on vaikeampaa ja työläämpää. Se vaatii  asioiden yhdistelyä, työstämistä ja useimmiten myös oivalluksia.

Analysointiin on mahdollista päästä eri tavoilla. Tutkimusasetelma saattaa mahdollistaa syiden ja seurausten tarkastelemisen tilastollisin menetelmin. Aina näin ei kuitenkaan ole.

Tällöin analysointi jää asiantuntijan harteille. Asiantuntija voi käyttää aikaisempia tutkimustuloksia tai teorioita miettiessään syitä empiirisiin havaintoihin.

Toisaalta asiantuntija voi omalla kokemuksellaan ja näkemyksellään antaa vastauksia miksi-kysymykseen.

Raportoinnin ja analysoinnin erot eivät liity ainoastaan resursseihin.

Analysointi on arvokkaampaa, koska sen avulla saadaan tietoa siitä, mikä vaikuttaa toivottuun tai ei-toivottuun ilmiöön.

Analysoimalla asiantuntija asettaa myös itsensä enemmän alttiiksi. Empiriisistä faktoista ei juuri voi kiistellä, ellei sitten kiistellä siitä, miten faktat on muodostettu. Keskustelua sen sijaan syntyy tulkinnoista.

Keskustelu on arvokasta. Keskustelussa tulkintoja koetellaan, ”oikeat” tulkinnat vahvistuvat ja ”väärät” jäävät taka-alalle.

Käytännöllisessä työssä keskustelu syistä ja seurauksista vie eteenpäin esimerkiksi organisaation kehittämistä.

Kiintoisa näkökulma avautuu myös siitä, missä määrin ulkopuolinen asiantuntija (esimerkiksi konsultti) voi auttaa organisaatiota. Missä määrin ulkopuolinen voi esimerkiksi antaa vastauksia organisaatiossa toteutetun työhyvivointitutkimuksen tulosten tulkintaan?

Todennäköisesti organisaation sisällä näitä tulkintoja osataan tehdä paremmin konsultin tarjotessa ohjausta ja työvälineitä. Parhaimmillaan organisaatiossa syntyy oivalluksia, ”lamppu syttyy”, ulkopuolisen sparraajan tukemana.

Valinta raportoinnin ja analysoivan otteen välillä on relevantti tutkijalle, toimittajalle, bloggaajalle ja konsultin roolissa toimivalle asiantuntijalle. Analysointi on vaativaa, mutta arvokasta. Hyvä kysymys voi olla se, että onko analysointi nykyisessä nopeatempoisessa maailmassa jäämässä alakynteen?

Juttu lehteen vai blogiin?

Pari vuotta sitten keskustelin erään yliopistotutkijan kanssa julkaisemisesta eri foorumeilla. Mieleeni jäi hänen toteamuksensa: ”Jos juttua ei saa mihinkään muuhun paikkaan, se laitetaan yliopiston blogiin.”

Kuvitellaan, että olet asiantuntija ja haluat kertoa laajalle yleisölle uudesta ideastasi tai uudesta näkökulmasta ajankohtaiseen asiaan. Valitsetko julkaisufoorumiksi blogin vai asiantuntijakirjoituksen laaja-levikkisessä sanomalehdessä?

Molemmissa julkaisufoorumeissa on puolensa.

Blogi on mahdollista julkaista yhtä nopeasti kuin saat ajatuksesi kirjoitettua (ellet käytä puheentunnistusta). Kukaan ei estä kirjoituksen julkaisemista, jos kyseessä on oma blogisi. Voit myös kuvittaa juttusi itse. Ja voit päättää omavaltaisesti kirjoituksesi laajuuden. Mikään muu kuin oma harkintasi ei pidättele sisältöä.

Toisaalta voit tarjota juttua sanomalehteen ja se ehkä julkaistaan. Julkaisemista säätelee lehden toimitus. Lehtijutun julkaiseminen saattaa kestää viikkoja tai jopa kuukausia.  Sanomalehtien kirjoitusten pituus on määritetty tarkasti, toisissa lehdissä juttua toimitetaan, ja tämä muuttaa juttusi sisältöä.

Julkaisukynnyksestä johtuen, blogissa julkaistun postauksen taso voi olla alempi kuin sanomalehdessä julkaistun kirjoituksen. Mutta blogikirjoituksen tason ei tarvitse olla alempi, sen päättää kirjoittaja tai yhteisö, jonka blogista on kysymys.

Blogin luonne voi vaihdella, se voi olla esimerkiksi selkeä keskustelunavaus, pohdinta tai jopa (laajennettu) kysymys. Sanomalehdissä asiantuntijan kirjoitus on usein kannanotto tai näkemys puheena olevaan aiheeseen.

Teoriassa blogin lukijakunta on laaja, kuka tahansa internetiin pääsevä maailmassa, joka ymmärtää kieltäsi, voi lukea juttusi. Käytännössä laajan lukijakunnan saaminen blogille ei ole helppoa.

Isoilla sanomalehdillä on laaja lukijakunta. Kaikki eivät kuitenkaan välttämättä lue juttuasi lehdestä. Etkä todennaköisesti koskaan saa tietää, kuinka moni on todella lukenut juttusi. Sanomalehden lukijakunta saattaa olla erilainen kuin blogisi lukijakunta.

Blogia voi jakaa ja sitä voi markkinoida itse. Siitä voidaan käydä keskustelua sosiaalisessa mediassa. Voit itse viritellä keskustelua eri näkökulmista. Juttuusi voidaan palata senkin jälkeen, kun lehdessä julkaistu juttu on kauan sitten palanut saunan pesässä.

hesariOptimaalisessa tilanteessa juttusi julkaistaan sekä ”oikeassa” lehdessä että lehden verkkoversiossa, josta sitä on helppo jakaa. Siksi on yllättävää, että osa isoistakin suomalaisista sanomalehdistä julkaisee asiantuntijakirjoituksia vain paperilehdessä. Näin jutun hyödyntäminen jää kertaluonteiseksi ja vajaaksi.

Molemmilla julkaisufoorumeilla on siis puolensa. Mutta jos media haluaa pysyä maailman muutoksessa mukana, sen tulisi varmistaa, että sisällöt eivät jää paperille vaan löytyvät myös verkosta jaettavassa muodossa. Asiantuntijan kannattaa kirjoittaa blogeja ja julkaista yliöitä sanomalehdissä, juttujensa kohderyhmästä ja tavoitteista riippuen.

Yksi meistä vai heistä?

Joululomalla katsoin elokuvan New in Town. Kepeä elokuva sisälsi merkittäviä johtamisoppeja.

Päähenkilö Lucy, jota esittää Renée Zellweger, asuu Miamissa ja on luonut uran suuryrityksessä. Hän tulee nimitetyksi kaukana maaseudulla sijaitsevan tehtaan johtajaksi. Tehtävänä on tehostaa tehtaan toimintaa.

newintown

Suurkaupungista pienelle paikkakunnalle muuttaneen johtajan tie on aluksi ohdakkeinen. Johtajalla on näkemys- ja arvostuseroja paikallisten kanssa. Erilaisuutta alleviivaa pukeutuminen, kun johtaja puhuu elokuvan alussa (ylhäältä portailta) jakkupuvussa alhaalla työvaatteisiin pukeutuneille työntekijöille. Pakko sanoa vielä sekin, että työntekijät ovat suurelta osin miehiä, johtajan assistenttia lukuun ottamatta.

Erilaisuudesta johtuen tehtaan johtaminen on vaikeaa, työntekijät suhtautuvat uuteen johtajaansa epäluuloisesti, tuotanto kärsii, eikä tehtaan tulevaisuus näytä hyvältä.

Pikku hiljaa tilanne kuitenkin muuttuu. Tehtaanjohtaja integroituu paikalliseen elämään osallistuen tärkeisiin yhteisöllisiin rientoihin, kuten joulukulkueeseen ja korpinmetsästykseen. Paikalliset ja tehtaan väki hyväksyvät johtajan joukkoonsa.

Tehtaan tulevaisuus alkaa näyttää valoisalta, kun johtaja on saavuttanut aseman, jossa hänet hyväksytään yhteisön jäseneksi.

Tehtaan ylle on kuitenkin kasautunut tummia pilviä. Yhtiö on päättänyt lakkauttaa tehtaan kokonaan, koska tuloksia ei ole saavutettu.

Johtaja on valintatilanteen edessä. Hän voisi pakata tavaransa, matkustaa takaisin kaupunkiin ja jatkaa elämäänsä suuryrityksen johdossa. Hän valitsee kuitenkin toisin ja alkaa taistella tehtaan ja samalla koko paikallisen yhteisön ja paikkakunnan elinvoiman puolesta.

Johtajan viiteryhmä on vaihtunut. Hän ei enää edusta ”heitä”, eli kaukaista suurkaupungissa työskentelevää suuryrityksen johtoa, vaan ”meitä”, eli tehtaan ja maaseudun pikkukaupungin väkeä.

Johtajan asema vankistuu taistelussa ulkopuolista uhkaa vastaan. Työntekijät laittavat itsensä likoon, venyvät ilman erityiskorvauksia ja vastoinkäymisistä huolimatta saavuttavat lopulta tavoitteensa. Tehdas pelastuu uusien innovaatioiden avulla.

Yhtiö palkitsee johtajan teoistaan ylennyksellä. Lopulta hän kuitenkin ostaa koko tehtaan ja palaa takaisin pikkukaupunkiin. Ympyrä sulkeutuu, kun johtaja pitää puheen työntekijöille lattiatasolta.

Elokuvan punainen lanka, joskin akateemisemmassa ja tylsemmässä muodossa sisältyy Alexander Haslamin, Stephen Reicherin ja Michael Platowin Gaudeamuksen suomeksi julkaisemaan monisatasivuiseen kirjaan Uusi johtamisen psykologia (The New Psychology of Leadership, Psychology Press 2011). Sen keskeinen sisältö on, että johtaja on johtaja vasta kun hänellä on seuraajia, jotka tunnustavat hänet johtajaksi. Ja johtajaksi tunnustetaan helpommin henkilö, joka koetaan yhdeksi meistä, eikä ryhmän ulkopuoliseksi.

haslam

Kun johtaja on ryhmänsä kaltainen, hän edustaa omalla toiminnallaan koko ryhmää. Kirjassa puhutaan ”sisäryhmästä”, eli johdettavasta joukosta. ”Ulkoryhmä” tai useampia on sisäryhmän ulkopuolella. Jos johtaja haluaa vaikuttaa ryhmään, hänen on päästävä sisäryhmään, tehtävä itsestään ryhmän prototyyppi, joka edustaa ryhmän ominaisuuksia.

Sisäryhmään ei pääse omaa vaikutusvaltaa korostamalla tai tuomalla esiin ulkopuolisia vaateita (esimerkiksi pääkonttorin määräyksiä).

Johtaja voi vankistaa omaa asemaansa omaksumalla sisäryhmän tapoja ja arvostuksia ja alleviivata näin eroa ulkoryhmään tai -ryhmiin. Ratkaisevia johtajan menestyksen kannalta ovat myös taistelut ulkoryhmiä vastaan. Näissä johtaja voi osoittaa olevansa ”meidän” puolella ”heitä” vastaan. Keskeistä on ryhmän sosiaalinen identiteetti ja sen rakentaminen.

Kansainvälinen politiikka tarjoaa historiassa ja nykyiselläänkin jatkuvasti esimerkkejä siitä, miten juuri johtajat rakentavat kansakuntansa sosiaalista identiteettiä alleviivaamalla ”meidän” ja ”heidän” välistään eroa. Ja jos näitä eroja ei ole, niitä voidaan rakentaa.

Kirja oli paikoitellen raskas, mutta mielenkiintoinen. Se sisältää myös tutun, mutta mielenkiintoisen katsauksen johtamisteorioiden historiaan eli siihen, miten ”suurmiesteorioista” on siirrytty kohti nykyaikaisempia johtamisoppeja.

Koska nykypäivän johtamisopit korostavat yhteisöä, on jopa hätkähdyttävää, kuinka suurmiesteoriat elävät edelleen jokapäiväisessä uutisoinnissa politiikasta tai esimerkiksi liike-elämää koskevissa haastatteluissa, joita voi lukea talouslehtien sivuilta. Suurten johtajien odotetaan pelastavan maita tai organisaatioita viisailla teoillaan.

Mutta työelämän ja johtamisen kysymyksiä voi siis opiskella paitsi paksuja kirjoja lukemalla, myös romanttisia komedioita katsomalla.

Saatan jopa ottaa joitakin kommenttejasi huomioon

Työhöni on noin 20 vuoden ajan kuulunut erilaisten kirjoitusten kirjoittaminen. Olen kirjoittanut kirjoja, tieteellisiä artikkeleita, yliöitä sekä blogeja. Suuntana omassa kirjoitustyössäni on ollut kirjoitusten lyheneminen, eli listan jälkipäässä olevat kirjoitustyypit ovat viime aikoina painottuneet aikaisempaa

kadet

En ole julkaissut yhtäkään kirjoitusta niin, etten olisi pyytänyt joltakulta kommentteja luonnoksesta etukäteen. Jokin aika sitten pysähdyin miettimään kirjoitusasiaa tarkemmin. Luenhan itsekin työkseni melko paljon erilaisia kirjoituksia ja annan niistä palautetta.

Itselläni on tietty joukko kollegoja, joilla luetutan luonnoksia kirjoituksistani. Koska kirjoitukseni ovat nykyisellään lyhyitä, kommentointi  ei ole suuri vaiva. Osa kollegoista ”saa” lukea kaikki kirjoitukseni, joidenkin kirjoitusten kohdalla suuntaan kommentointipyynnön tarkemmin. Toisinaan vaivaan luonnoksillani myös lähiyhteisöäni.

Miksi käytän (pienimuotoista) joukkoistamista kirjoitusteni parantamiseen? Ensinnäkin siksi, että saan ulkopuolisen näkemyksen. Kirjoitukseni mahdollisesti sisältää asia- tai ajatteluvirheen, jonka kommentaattori toivottavasti huomaa . On mukavampaa, jos mahdollisesta virheestä huomauttaa kollega, kuin että se huomattaisiin julkisella foorumilla.

Toiseksi siksi, että  asiantuntevan tahon kommentit usein vievät kirjoitusta eteenpäin ja parantavat lopputulosta. Nämä ideat voivat olla detaljeja tai näkökulmia tai ne voivat liittyä esitystapaan. Vähemmän kokeneelle kirjoittajalla kirjoitusten kehittäminen tällä tavoin korostuu, kokeneempi kirjoittaa valmiimpaa.

Hyvä kommentoija sisäistää yhdellä selaamisella tekstin ja kommentoi esimerkiksi tyyliin ”laita tähän alkuun vähän enemmän tätä ja tätä näkökulmaa” tai ”tässä voisit kenties vielä pohtia sitä ja tätä”.

Toki myös detaljeihin liittyvät kommentit ovat arvokkaita, sillä ne usein nostavat tekstin tasoa.

Yksi viime aikaisista parhaista kommentointiin liittyvistä kokemuksista oli se, kun työpaikkani viestinnässä työskentelevä asiantuntija järjesteli asiantuntijakirjoitustekstini uudelleen. Tekstiin ei  juuri lainkaan lisätty sanoja, eikä niitä otettu pois. Tekstiä vain järjesteltiin ja lopputulos parani huomattavasti. Tekstissäni ei siis ollut vikaa sinällään, se oli vain väärässä järjestyksessä!

Arvostan myös niitä kommentteja, kun kollega sanoo lyhyesti kirjoitukseni olevan ok. Tiedän, että hän on lukenut kirjoitukseni löytämättä siitä sen suurempia virheitä. Voin tällöin huoletta julkaista tekstin.

Joskus kollegojen mielipiteet eroavat niin, että toiset ”tykkäävät” kirjoituksesta, mutta toisille kirjoitus näyttäytyy ärsyttävänä. Nämäkin kommentit ovat arvokkaita, sillä on todennäköistä, että julkaistukin juttu ärsyttää joitakuita. Kirjoitus saa tietenkin myös ärsyttää, jos se tapahtuu sopivissa rajoissa.

Entä miltä asia näyttäytyy kommentoijan näkökulmasta? Kommentoija voi toki olla iloinen saadessaan lukea mukavia kirjoituksia. Toisaalta kommentoija voi kokea, että kommentit ovat turhia, jos ne eivät johda tekstin muuttamiseen.

Jos teksteissä on oikeasti korjattavaa, kirjoittaja vaivaa kollegoita kommentointipyynnöllään turhaan, jos ei ole valmis ottamaan  kommentteja huomioon. Tällainen suhde ei kestä kauaa ja kommentointi  loppuu. Tilanne korostuu opinnäytetöissä, joissa  kommentoija pääsääntöisesti on kirjoittajaa kokeneempi ja asiantuntevampi.

Vastuu tekstistä on tietenkin kirjoittajalla. Hän päättää, mitkä kommentit ottaa huomioon. Joskus olen jälkeenpäin miettinyt, että tekstini on ”huonontunut” kun olen pyrkinyt ottamaan joitakin kommentteja huomioon. Kuten eräs kokenut kirjoittaja sanoi minulle hänen tekstiään kommentoidessani, ”saatan jopa ottaa joitakin kommenttejasi huomioon”.

Kyse on myös palautteesta, sen antamisesta ja saamisesta. Palautetta saa enemmän jos sitä kysyy ja käyttää joukkoistamista tuotoksensa jalostamiseen. Taitoa vaaditaan myös siinä, että kirjoituksen laittaa kommentoitavaksi  oikea-aikaisesti. Ei liian luonnoslaatuisena eikä liian valmiina. Saadusta palautteesta pitää vielä osata poimia helmet ja jättää toiset kommentit huomiotta. Sivuun jääneet kommentit voi mahdollisesti hyödyntää jossakin toisessa kirjoituksessa.

Mikä on kirjan tulevaisuus?

Viime aikoina on harvakseltaan käyty keskustelua e-kirjan yleistymisestä ja perinteisen kirjan väistymisestä.  Helsingin Sanomissa 15.4.2014 julkaistun Teemu Luukan artikkelin mukaan ”sähkökirjan” myynti on Suomessa pysähtynyt. Suomessa sähkökirjojen osuus kirjojen myynnistä on nyt 7 prosenttia, kun se Yhdysvalloissa on 23 prosenttia ja Britanniassa 25 prosenttia.

kirjat

Yksi syy e-kirjan hitaaseen yleistymiseen on se, että Suomessa e-kirjaan kohdistetaan 24 prosentin arvonlisävero, kun vero perinteisen kirjan kohdalla on 10 prosenttia. Tämä selitys ei kuitenkaan välttämättä selitä e-kirjan huonoa menestystä, sillä edellä mainitun artikkelin mukaan Britanniassa e-kirjaa rasittaa 20 prosentin vero ja perinteistä kirjaa ei veroteta lainkaan.

Puheenaoleva lapsi ei ole kovin rakas, sillä raukkaparalla ei ole vielä edes yhtä kunnollista nimeä. Puhutaan esimerkiksi e-kirjasta ja sähkökirjasta. Edes siitä, miten ekirja kirjoitetaan ei ole yhteisymmärrystä (ekirja, e-kirja, E-kirja). Digikirja voisi olla parempi ja kuvaavampi nimi. Nimitykset myös muuttuvat. Kun valokuvat digitalisoituivat, puhuttiin ”digikuvista”. Kun digikuvista tuli uusi normaali,  niistä alettiin puhua kuvina tai valokuvina.

Itse olen lukenut viime aikoina kirjani oikeastaan pelkästään e-kirjoina ja pitänyt kokemuksia erittäin hyvinä. Kuluttajan näkökulmasta e-kirjalla on ainakin seuraavat edut:

  • tabletti on lähes aina mukana ja näin myös kirjasi.
  • jos tabletti kuitenkin unohtuu matkasta, kesken olevan e-kirjan lukemista voi jatkaa millä tahansa tietokoneella tai puhelimella.
  • e-kirjan kirjasinkokoa voi säätää, jos Sinulla on ongelmia näkemisen kanssa.
  • e-kirjaa voi lukea pimeässä, lukuvaloa ei tarvita.
  • voit ladata matkalle mukaan kymmeniä e-kirjoja tablettiin tai ostaa niitä lisää matkan päältä. Et välttämättä haluaisi pakata samaa määrää kirjoja matkalaukkuusi.
  • e-kirjat eivät jää kuljeksimaan kotitalouteen, useimmat kirjat luetaan kerran, jonka jälkeen ne jäävät viemään tilaa ja keräämään pölyä kirjahyllyyn.

Digikirjan ehkä ainoa huono puoli on se, että kopiosuojauksen vuoksi et voi antaa kirjaa lainaksi, etkä myydä sitä eteenpäin divariin. E-kirja on kallis, kun ottaa huomioon, että sitä ei voi myydä eteenpäin. Melko hitaaseen tahtiin kirjoja lukevalle ja ihmiselle, joka ei halua varastoida niteitä fyysisinä esineinä kotiinsa, e-kirja on kuitenkin hyvä vaihtoehto jo nyt.

Myös kirjastot uudistuvat. Kirjastoista voi lainata yhä enemmän e-kirjoja ja kirjastot lainaavat myös lukulaitteita. Lukulaitteiden lainaus tosin tuntuu jo nyt vanhanaikaiselta tablettien yleistymisen myötä. Hurjiakin visioita voidaan ajatella. Jos kirjastot digitalisoituisivat täysin, Suomessa tarvitaisiin vain yksi kirjasto, josta kansalaiset voivat ladata kirjoja omille tableteilleen tai muille lukulaitteilleen. Näinä tuottavuuden kohottamisen aikoina tämä kuulostaa todella hyvältä, kun nykyisellään jokaisesta kunnasta löytyvät kirjastot voitaisiin lakkauttaa. Vaikka näin ei kävisikään, kirjaston tädit ja sedät ovat muutenkin vähenemässä, sillä itsepalvelu lisääntyy Suomenkin kirjastoissa.

Ja jos kielimuurit ylitetään, internetissä on globaaleja kirjastoja, joissa on satoja tuhansia kirjoja. Google on skannannut Books-palveluunsa 12 miljoonaa kirjaa (Lähde: Wikipedia, vuoden 2010 tieto) joista voi tehdä hakuja samalla tavalla kuin netistä Googlen hakupalvelun kautta. Tekijänoikeudet määrittävät sitä, minkä verran kirjaa on mahdollisuus selata Googlen palvelussa.

Tekijänoikeuksiin liittyvät kysymykset hidastavat kirja-alan digitalisoitumista. Analoginen kehityskulku on nähty musiikissa, jossa Spotify ja muut samankaltaiset palvelut, jotka perustuvat musiikin kuluttamiseen, eikä fyysisen äänilevyn omistamiseen, ovat muuttaneet alaa.

Myös kirjan tekeminen muuttuu. Kuka tahansa voi kirjoittaa e-kirjan ja jakaa sitä netissä. Kirjojen julkaisemiseen on olemassa tarkoitukseen sopivia nettipalveluita. Kustantajan rooli onkin muuttumassa merkittävästi. Otavan hallituksen uusi puheenjohtaja Henrik Ehrnrooth totesi Helsingin Sanomien haastattelussa 26.3.2014, että tulevaisuudessa kustantajan tulee katsoa ”hyvin laajasti media-alaa”, esimerkiksi pelialan suuntaan. Lisäksi hänen mukaansa kirja-alaa tulee sivistysbisneksen sijaan tulevaisuudessa rakentaa enemmän ajanviete- ja elämysbisneksen suuntaan.

Kirjan tulevaisuuteen liittyy myös uudenlaisia yhteisöllisiä ulottuvuuksia. Sähköisen kirjan ympärille on helppo esimerkiksi rakentaa digitaalisia lukupiirejä, joissa kirjaa pureksitaan sivu sivulta. Itse en tällaisista yhteisöistä juurikaan innostu. Kirjablogit sen sijaan ovat mukavia lukea ja kirjoittaa.

Sähköisiin kirjoihin liittyy mahdollisesti tulevaisuudessa aikaisempaa enemmän ääntä ja liikkuvaa kuvaa. Nämä ominaisuudet saattavat olla todella hyödyllisiä tieto- ja oppikirjojen kohdalla. Voi kuitenkin kysyä, että jos kirjassa erilaiset audiovisuaaliset elementit lisääntyvät, niin missä määrin on kysymys kirjasta vai jostakin ihan muusta? Tarvitseeko tällaisia kirjoja edes perinteisessä mielessä ”lukea” vai riittääkö katseleminen. Lopettaako ihmiskunta siis jossain vaiheessa lukemisen ja kirjoittamisen siinä mielessä kuin puhumme siitä nyt?

Luottamus – Mikael Pentikäinen

Oli useita syitä, miksi halusin lukea Mikael Pentikäisen kirjan Luottamus. Ensinnäkin,  olen hiljattain lukenut Pentikäisen edeltäjän Janne Virkkusen kirjan Päivälehden mies. Toiseksi, tarina on mielenkiintoinen, koska Pentikäisen potkuista Hesarin päätoimittajan tehtävästä on kulunut vain vähän aikaa. Kolmanneksi, olen seurannut Pentikäisen uraa monien muiden suomalaisten tavoin melko ”läheltä”, koska Helsingin Sanomien päätoimittajan tehtävä on keskeinen ja näkyvä suomalaisessa yhteiskunnassa ja lehti keskeinen kumppani aamukahvipöydässä.  Neljänneksi, olen viime aikoina ollut kiinnostunut lukemaan enemmän tai vähemmän elämäkerrallisia ”johtajakirjoja”. Ja viidenneksi, olen myös tavannut Pentikäisen, vaikkakaan en voi sanoa tuntevani häntä.

Kirja on varsin laaja, 383 sivua. Kirja on jäntevästi kirjoitettu ja eri teemoja pilkotaan eri pituisiin listauksiin tai kategorisointeihin. Esimerkiksi luottamuksen rakentamisen osalta käydään läpi neljätoista olennaista tekijää lähtien itsensä tuntemisesta ja päätyen luottamuksen laajentamiseen.

Kirjan teema on luottamus, jonka määrittelemiseksi Pentikäinen esittelee luottamusta koskevaa kirjallisuutta ja pohtii käsitettä teoreettisesti ja lukuisten käytännön esimerkkien valossa. Luottamuksen merkitys on tärkeää muun muassa tästä syystä: Mitä enemmän on luottamusta, sitä nopeammin, mukavammin ja tehokkaammin asiat hoituvat ja sitä paremmassa maailmassa saamme elää. Tämä pätee kotiin, ystävyyteen, työpaikoille, yhteiskuntaan ja koko maailmaan (mt. 7). Akateemisemmin edellisen voisi ilmaista siten, että luottamus vähentää transaktiokustannuksia.

Johtajuuden lähtökohdaksi Pentikäinen asettaa uskottavuuden, jolla on neljä kivijalkaa: Integriteetti, tahto, kyvykkyys ja tulokset. Näistä erityisesti integriteetin pohdinta saa kirjassa paljon huomiota. Integriteetti on rehellisyyttä, mutta samalla enemmän kuin rehellisyyttä. Se on ihmisarvon kaltainen periaate ja moraalinen asenne, jolla on syvä merkitys. Se on luvatun tekemistä, sanan pitämistä, itsensä kunnioittamista, puheiden ja tekojen yhtenäisyyttä, johdonmukaisuutta ja nöyrää ja vilpitöntä rohkeutta toimia omien arvojensa mukaisesti (mt. 43).

Kirjan alkuosa käsittelee johtamista ja suorimmin aikaa Helsingin Sanomien palveluksessa.  Pentikäinen käsittelee myös erottamistaan, joskaan ei mässäile aiheella. Arvokas näkökulma tässä yhteydessä on pohdinta siitä, miten johtajan elämä jatkuu irtisanomisen jälkeen. Johtajan lähdön hetkellä sosiaaliset suhteet muuttuvat, ystävyys ja kaveruus punnitaan. Ne ihmiset, joita on kuvitellut kavereikseen, eivät välttämättä ole sitä (mt. 59). Lukijalle tulee olo, että Pentikäinen on selvinnyt varsin hyvin potkuistaan.

Pentikäinen pohtii myös paljon omaa johtamistaan. Minusta nämä ajatukset ovat aika lähellä Arto Hiltusen kirjassaan Johtamisen taito esittämiä ajatuksia. Pentikäinen myös viittaa suoraan Hiltusen oppeihin.  Omaa johtamista käsittelevistä kohdista välittyy kuva ihmisläheisestä ja harkitsevasta johtamistyylistä, jossa maalaisjärjellä on suuri merkitys. Pentikäinen on pohtinut paljon esimerkiksi palautteen antamiseen ja saamiseen liittyviä yksityiskohtia. 

Pentikäinen kertoo myös oman työkyvyn vaalimisesta. Voimaa ei tule ilman lepoa eikä luovuutta ilman satunnaisia tyhjyyden tunteita… On levättävä kaikesta, mistä voi levätä, varsinkin huolista ja vihasta. Jos on liikaa huolia, ne kalvavat, näivettävät ja riuduttavat mieltä ja syövät edellytyksiä luovuudelta ja luottamukselta. Samoin tekee viha, joka sitoo energiaa. Siksi moni jää vihan koukkuun. Siitä pitää kamppailla irti, koska se vääristää tapaamme havaita maailmaa (mt. 55).

Mielenkiintoisena detaljina kirjasta voi mainita sen, että Pentikäinen kertoo usein pyrkineensä lukemaan seuraavan päivän Hesarin edellisenä iltana ja antaneensa artikkeleista palautetta toimittajille. Jäin miettimään, että tämä työ tarkasti tehtynä on varsin vaativa muiden kiireiden ohella ja  lehden julkaisuaikataulu huomioon ottaen. Tämä työ edellyttää myös taitavaa  johtamista, jotta vältytään ei-toivotulta mikromanageeraukselta. Toisaalta uskon, että yksittäiset toimittajat ovat saattaneet kokea saamansa palautteen arvokkaana. Pentikäinen itse taas kertoo pohtineensa, ovatko toimittajat kokeneet työskentelytavan epäluottamuksen osoitukseksi.

Hesarin, oman uran ja johtamisen jälkeen Pentikäinen käsittelee monia laajempia teemoja. Nämä liittyvät  muun muassa brändeihin ja maineeseen, median murrokseen ja valtaan, Euroopan Unioniin, haastattelutilanteisiin, konsulttien toimintaan, Suomen talouteen sekä uskontoihin. Näissä teemoissa ei ole sinällään mitään vikaa, mutta lukija, joka on kiinnostunut kirjasta Helsingin Sanomien ajan ja tapahtumien ja Pentikäisen itsensä vuoksi, saattaa tässä kohdin ihmetellä laveaa pensseliä.

Toisaalta on hyvä muistaa, että Helsingin Sanomien kaltaisen lehden päätoimittajan odotetaan olevan laaja-alaisesti maailman menoa katseleva ja näkemyksellinen. Tämä tuli vahvasti esiin myös aikaisemmin lukemassani Virkkusen kirjassa.  Pentikäisen kirjassa on myös samantyyppinen jakso kuin Virkkusen kirjassa, jossa hän arvioi keskeisten suomalaisten poliittisten johtajien toimintaa. Tässä arvioiduksi tulevat Sipilä, Katainen, Urpilainen ja Soini.

Kenties kirjaprojekti alkoi tarpeella kirjoittaa irtisanomisen vuoksi Helsingin Sanomien tapahtumista. Kenties myöhemmin EU-vaaliehdokkuuden myötä heräsi ajatus tuoda esiin näkemyksiä yhteiskunnallisista asioista laajemmin. 

Kirjan kappaleessa ”Riskialtis haastattelu” käydään läpi julkisuutta, median kanssa toimimista ja käytännöllisenä asiana haastattelun antamista. Pentikäinen sanoo, että julkisuuteen ei pidä rakastua, vaikka kiusaus tähän on suuri. Toinen viisaus on, että julkisuuden maksimointi ei ole sen optimointia. Pentikäinen antaa myös hyvän ja selkeän listan siitä, miten haastatteluun on syytä valmistautua. Se alkaa ydinviestin miettimisestä ja pelisääntöjen sopimisesta toimittajan kanssa ja päättyy rakentavan palautteen antamiseen toimittajille. Itse olen käyttänyt samantyyppisiä periaatteita ja olen muun muassa huomannut, että toimittajat ovat erittäin tyytyväisiä saadessaan palautetta. Kuten me kaikki olemme kiinnostuneita saamaan palautetta omasta työstämme.

Kirjan lopussa on erittäin vahva jakso, jossa palataan luottamukseen. Käsitellyksi tulee tärkeä teema, eli luottamuksen menettäminen ja mahdollisuus sen palauttamiseen.  En ole itse koskaan loppuun saakka pitänyt sanonnasta ”luottamuksen voi menettää vain kerran”. Vaikka lienee tilanteita, joissa näin todellakin on, toisaalta on monia tilanteita, joissa luottamuksen uudelleenrakentaminen on toivottavaa tai  välttämätön pakko, jossa ihmisten tai instituutioiden on pakko jatkaa yhdessä eteenpäin.  Tässä päätöskappaleessa on jopa uskonnollista sävyä, koska Pentikäinen näkee anteeksiannolla olevan keskeisen roolin luottamuksen palauttamisessa.

Pidin kirjasta oikein paljon. Eniten pidin kirjan alusta sekä johtamiseen, johtajuuteen ja luottamukseen liittyvästä pohdinnasta.  Kirjan perusteella Pentikäisestä välittyy laaja-alainen, harkitseva ja ihmisläheinen kuva, joka myös linkittää pohdintansa ei tutkijalle varsin laajaan määrään luottamusta ja johtamista käsittelevää kirjallisuutta.  Yksi useaan otteeseen viitattu teos kirjassa on Raamattu. Pentikäinen laittaa itseään peliin kiitettävän paljon kertomalla ajatuksistaan ja tunteistaan huomattavan rehellisesti. Arvostan tätä.

Kirjan pieni tiivistäminen olisi kenties tehnyt hyvää, mutta tällaisenäkin teos on suositeltava luottamuksesta, johtamisesta sekä median ja yhteiskunnan toiminnasta kiinnostuneille lukijoille.  Pentikäiselle on helppo toivoa menestystä hänen uusissa haasteissaan ja tehtävissään, mitä ne sitten ovatkaan. Niille, jotka tuhahtavat tämän kirjan olevan vaalikirjan, sanon, että aika hyvä vaalikirjaksi.

Mikael Pentikäinen 2014. Luottamus. Otava.

 

Neljännen valtiomahdin mies

Ranskalaisen filosofi Montesquieun (1689-1755) nimiin laitetun, joskin muidenkin ajattelijoiden jo aikaisemmin hahmotteleman vallan kolmijako-opin mukaan lainsäädäntövalta, tuomivalta  sekä toimeenpanovalta yhteiskunnissa tulee erottaa toisistaan.

Myöhemmin alettiin puhua myös neljännestä valtiomahdista, jolla tarkoitettiin aluksi lehdistöä, mutta myöhemmin joukkotiedotusvälineitä laajemmin. Neljännen valtiomahdin tehtäväksi on katsottu kolmen muun vallankäyttäjätahon valvominen, eli toimiminen ”vallan vahtikoirana”.

Luettuani Janne Virkkusen kirjan Päivälehden mies, mieleeni jäi päällimmäiseksi ajatus, että Helsingin Sanomien päätoimittajana vuodet 1991-2010 työskennelleen Virkkusen työtä voidaan ymmärtää nimenomaan neljännen valtiomahdin edustajana. Virkkunen on neljännen valtiomahdin mies. Tähän on ainakin kaksi syytä.

Ensinnäkin, Virkkusen käsitys median roolista sopii määritelmään.  ”Olen aina uskonut, että vapaa ja riippumaton laatulehdistö on paras tapa valvoa ja vahtia viranomaisia, sillä vain kriittinen ja laadukas raportointi tekee yhteiskunnasta kyllin läpinäkyvän ja takaa kansalaisille oikeuden tietää”. Näin Virkkunen määritteli lehden tekemisen periaatteet vuonna 1991 aloittaessaan päätoimittajana ja piti periaatteita edelleen käypinä siirtyessään eläkkeelle.

Toisekseen, Virkkunen liikkui Helsingin Sanomien päätoimittajana syvällä vallan verkostoissa. Verkosto oli Suomen ylimpien vaikuttajien verkosto. Päätoimittajan kanssa tiiviissä yhteydenpidossa olivat niin politiikan kuin elinkeinoelämän vaikuttajat. Kuvaavaa on, että Virkkunen pystyy kirjoittamaan omaan henkilökohtaiseen kokemukseensa perustuvan arvion viidestä eri Suomen pääministeristä.

Verkostot eivät jääneet kotimaisiksi. Suomessa toimivat eri maiden suurlähettiläät pyrkivät aktiivisesti Helsingin Sanomien päätoimittajan pakeille kertoakseen maansa asioista. Virkkunen toimi myös erilaisissa kansainvälisissä luottamustehtävissä ja matkusti eri maissa hankkimassa näkemystä ja kokemusta eri yhteiskuntien kehityksestä.

Ovet avautuivat myös muiden maiden valtaa pitävien suuntaan. Niinpä Virkkunen kävi yhdessä Aatos Erkon kanssa tapaamassa Vladimir Putinia. Kun Virkkunen haluaa tavata vaikutusvaltaisia ruotsalaisia Wallenbergin suvun jäseniä, Suomen Ruotsissa toimiva suurlähettiläs järjestää saunaillan Wallenbergien kanssa.

Yksi keskeinen kirjan teema on Suomen ulkopoliittisten suhteiden pohdinta. Esillä ovat Suomen suhteet Neuvostoliiton ja Venäjän kanssa, rooli Euroopan Unionissa, pohjoismainen yhteistyö sekä suhde Ruotsiin. Pohtiipa Virkkunen myös Suomen suhdetta Yhdysvaltoihin, Mieleeni juolahti jopa ajatus, että Virkkusen ajatukset ovat ”ulkoministerimäisiä”.

Esimiehenä VIrkkusesta piirtyy kuva keskustelevaan johtajuuteen uskovasta esimiehestä. Virkkusella on ollut selkeä visio Helsingin Sanomien roolista ja periaatteista. Alaiset ovat saaneet matkan varrella myös tiukempaa palautetta. Esimiestyöhön liittyy myös monia vaativia tilanteita, kuten Seppo Heikinheimon itsemurha ja pilapiirtäjä Karin eroon johtaneet tapahtumat. 

Kirjassa Virkkunen myös sivaltaa sanan säilällä. Jorma Ollilan olisi pitänyt vetäytyä aikaisemmin Nokiasta, Anneli Jäätteenmäki oli varautunut ja puheissaan pitkästyttävä. Moitittavien lista on kuitenkin huomattavasti lyhyempi kuin niiden ihmisten lista, joiden kanssa Virkkunen sanoo nauttineensa työnteosta ja kanssakäymisestä.

Itse Hesarikin saa kylmää kyytiä. Virkkusen mukaan Nyt-liite tuhottiin epäonnistuneessa lehtiuudistuksessa. Toimittajien lisääntyneet kommentit lehdessä häiritsevät Virkkusta selvästi. Mielipidekirjoitusten ja kolumnien taso ei ole ollut riittävän korkea. Virkkunen antaa palautetta lehdestä alaiselleen Reetta Meriläiselle sanoin ”Olisi hyvä jos lehden voisi aamulla lukea kiusaantumatta”. Virkkusta häiritsee, että Hesari on nykyään täynnä toimittajien omaa ja heidän sukulaistensa elämää. Hesari on Virkkusen mukaan viime aikoina muuttunut naistenlehtien kaltaiseksi.

Virkkunen on rajannut kirjastaan yksityiselämänsä pois. Kirjasta käy kuitenkin ilmi, kuinka hän on keskustellut monista työhön liittyvistä ratkaisuista ja tilanteista  vaimonsa kanssa.

Jotta media pystyy toimimaan neljännen valtiomahdin roolissa, se tarvitsee riittävästi resursseja. Internetin myötä ilmaisen tiedon määrä on kasvanut räjähdysmäisesti. Kirjassa kuvataan, kuinka menneinä vuosina Helsingin Sanomat pystyi vaivoin teknisesti painamaan lehteä, joka olisi sisältänyt kaikki siihen myydyt ilmoitukset. Viime aikoina sanomalehtien taloudellinen kivijalka eli ilmoitusten tuoma tuotto on muuttunut kun sisältö (asunnot, autot, työpakat) ovat siirtyneet verkkoon. Median liiketaloudellisen perustan mureneminen uhkaa median toimimista yhteiskunnallisesti merkittävässä roolissaan. Tämä median murros alkoi VIrkkusen päätoimittajakautena ja jatkuu kiihtyvänä edelleen.

Teos ei ole elämäkerta, Virkkusen lapsuutta tai nuoruutta ei käsitellä. Kerronta alkaa 1970-luvulta. KIrjan alkuvaihe käsittelee 1970-1980-luvun poliittisia kuvioita. Näitä jaksoja, joissa kuvataan presidenttipeliä ja pohditaan kuka tuki ketäkin missäkin poliittisessa koukerossa, en itse pitänyt kovin mielenkiintoisena. Keskeinen tuohon aikaan liittyvä huomio on kuitenkin se, että Virkkunen oli mukana kirjoittamassa kirjaa Tamminiemen Pesänjakajat, joka on yksi kuuluisimmista poliittisista pamfleteista Suomessa.

Virkkunen toimi päätoimittajana ajan, jolloin hänen oman arvionsa mukaan ”maailma muuttui täydellisesti”. Ajalle oli tyypillistä paitsi median ja sen liiketoiminnallisen perustan muuttuminen, myös maailman muuttuminen laajemmin. Neuvostoliitto hajosi, Suomi liittyi Euroopan Unioniin, Kiina nousi keskeiseksi talousmahdiksi ja terrori-iskut lisäsivät epävarmuutta. Kirjassa tulee hyvin esiin muun muassa se, kuinka Helsingin Sanomat huomioi Kiinan nousun ja piti tärkeänä sitä, että Kiinan kehityksestä pystytään raportoimaan lehdessä kunnolla. 

Kirja oli mielenkiintoinen ja avartava lukukokemus. Virkkunen on toiminut tehtävässään monella tavalla vanhan ja uuden murrosvaiheessa. Hänestä välittyy kirjassa sivistynyt ja laaja-alainen kuva, joka analysoi Suomen ja maailman kehitystä laaja-alaisesti. Suosittelen kirjaa kaikille Suomen poliittisesta lähihistoriasta ja median toiminnasta kiinnostuneille,

Aloitin tämän kirjoituksen viittaamalla ajatukseen neljännestä valtiomahdista. Aivan viime aikoina on alettu keskustella myös viidennestä valtiomahdista, joksi luetaan sosiaalinen media. Virkkusen kirjassa media elää murroskautta, joka jatkuu ja kiihtyy edelleen. Yksi mielenkiintoinen piirre tätä murrosta onkin se, minkälaiseksi perinteisen median suhde sosiaaliseen mediaan muodostuu.

Janne Virkkunen: Päivälehden mies. Werner Söderström Osakeyhtiö 2013.

Wahlroosin epävirallinen elämäkerta

Helsingin Sanomien toimittaja Tuomo Pietiläinen vieraili Tampereen yliopistossa journalistiikan professorina vuosina 2012-2013. Tuona aikana hän toteutti projektin, jossa hän yhdessä 25 opiskelijan kanssa kirjoitti Björn Wahlroosista epävirallisen elämäkerran.

Teos kuvaa Björn Wahlroosin elämää lapsuudesta hieman yli 60-vuotiaaksi kartanon omistajaksi ja finanssialan supervaikuttajaksi sekä yhdeksi Suomen varakkaimmista yksityishenkilöistä. Projekti on toteutettu ilman Wahlroosin myötävaikutusta. Myöskään kaikki Wahlroosin lähipiiriin kuuluvat henkilöt eivät ole antaneet haastatteluja kirjaa varten.

Syyslapsi Björn Walhroos syntyy Helsingin Kätilöopistolla lokakuussa vuonna 1952. Vanhemmat eivät olleet rikkaita, mutta hyvin toimeentulevaa suomenruotsalaista väkeä. Wahlroosin isä Bror Wahlroos, joka sittemmin tuli tunnetuksi kauppa- ja teollisuusministeriön kansliapäällikkönä, työskenteli Suomen paperitehtaiden yhdistyksessä. Äiti oli ammatiltaan konttoristi.

Kansakoulussa kuri oli ankara. Wahlroosin koulumenestys oli kohtuullinen, mutta hänen ei muistella koulussa olleen erityisen mieleenpainuva hahmo. Keskeinen Wahlroosin nuoruudenharrastus oli tulevalle johtajalle sopivasti partio. Partiojohtajan muistelun mukaan ”Hän oli aikuisempi kuin muut, mietti enemmän elämää”.

Keskikoulua Wahlroos kävi Lönkanissa, eli Nya svenska samskolanissa. 1960-luvulla koulussa oli levotonta. Lintsaaminen ja lunttaaminen kuuluivat asiaan. Oppilaat kovistelivat ja itkettivät opettajia. Wahlrooskin alkoi niskoitella. Kiltistä ja hiljaisesta pojasta oli kuoriutumassa äänekäs älykkö. Opettajat saivat tuta Wahlroosin terävän kielen ja nokkeluuden. Luokkatoverit arvelivat, että koulu ei antanut Wahlroosille tarpeeksi haasteita. Koulukaverin ystäväkirjaan Wahlroos  kirjoitti ”tulevansa isona rikkaaksi”.

Keskikoulun viimeisinä vuosina Wahlroosista oli kehittymässä kapinoiva boheemi. Monet entiset luokkatoverit muistelevat ystävyyden loppuneen teini-iässä, koska jokin pojassa muuttui. Wahlroos perusti rockbändin, jonka nimi oli ”The Passives”. Häiriköinti koulussa päättyi väliaikaiseen koulusta erottamiseen.

Wahroosin ainakin myöhempää lapsuutta ja nuoruutta sävytti hänen isänsä alkoholismi ja kauniisti sanottuna epäsovinnainen käyttäytyminen. Isä kuitenkin raitistui uransa lopussa 1980-luvun alussa. Isältään Björn Wahlroos lienee perineen ainakin julkisuudessa viihtymisen ominaispiirteen.

Lukiossa Wahlroos valittiin teinikunnan puheenjohtajaksi. Kahden kuukauden kuluttua Wahlroos kuitenkin eroaa lukiosta opiskellakseen itsenäisesti. Vuoden 1970 kesäkuussa Helsingissä osoitetaan mieltä Persian shaahia vastaan. Mielenosoitus yltyy mellakaksi ja myös Björn Wahlroos joutuu putkaan.

Tämä mielenosoitus ei jää ainoaksi, johon Wahlroos osallistuu, Wahlroos on poliittisesti erittäin aktiivinen vasemmistolainen. Yhdessä Leif Salménin kanssa agendaksi muodostuu muun muassa kouludemokratia. Wahlroosia luonnehdittiin ajan ”supersankariksi”, joka villitsi nuorisoa poliittisissa tilaisuuksissa. Wahlroos ei  kuitenkaan noussut maanlaajuisesti merkittävään asemaan, vaan oli suosittu lähinnä suomenruotsalaisten keskuudessa.

Wahlroos jatkoi opintojaan Hankenilla ja integroitui mukaan opiskelijapolitiikkaan. Vasemmistolaisuus oli kuitenkin Hankenilla tuomittu ikuiseen oppositioasemaan. Edustajistossa Wahlroos pääsi toteuttamaan itseään, eli puhumaan ajatuksistaan. 

Vapaa-aikaa värittivät juhlat ja uhkapeli. Pelivelkojen käydessä suuriksi isä Bror kävi kuittaamassa poikansa velat. Wahlroos osallistui täysipainoisesti opiskelijaelämään sen kaikissa ilmenemismuodoissa.

Vuonna 1973 Wahlroos ilmoitti opiskelijaedustustossa pitämässään dramaattisessa puheessa, että ei enää ole kommunisti. Samalla hän jätti eronanomuksensa edustajistosta. Ideologisen katsantokannan hylkäämisen syyksi Wahlroos mainitsi sen, että hän ei enää uskonut Marxin teoriaan. Toisenlaisiakin tulkintoja esitettiin. Wahlroosin epäiltiin muun muassa tajunneen, että taistolaisuudella ei pääsisi yhteiskunnassa pitkälle.

Wahlroos terästäytyi opintojensa kanssa ja suoritti opinnot nopeasti loppuun. Kiri huomattiin ja Wahroos sai Hankenin liiketaloustieteen lehtorin viransijaisuuden hoitaakseen.

Wahlroos täyttää suomalaisen johtajan perustunnusmerkit paitsi partioharrastuksen myös RUK:n käymisen merkeissä. Armeijan Wahlroos kävi etuoikeutetussa asemassa erikoisupseerina. RUK:ssa Wahlroosin sanotaan viihtyneen enemmän päällystön, kuin miehistön seurassa. ”Wahlroos osasi olla johtajien kanssa” ja ”… en muista, että hän olisi ollut meidän kanssamme puskissa”. Wahroos toimi myös RUK:n oppilaskunnassa. Sittemmin Wahlroos on pitänyt RUK:ta esillä johtamismielessä sanoen muun muassa, että Suomen kannalta on edullista kun valtaosa johtajista on reservin upseereita. 

Yliopistossa alkoi näkyä eräs luonteenpiirre, jota myöhemmin on pidetty varsin hallitsevana: Wahlroosin poliittinen korrektius oli nolla. ”Hän välitti vain fiksuista ja hyvin älykkäistä”. Tavalliset ihmiset saivat kuulla olevansa tyhmiä. Eräs Wahlroosin tuntenut koki hänen muuttuvan vuosi vuodelta ilkeämmäksi ja ylimielisemmäksi.

Vuonna 1978 valmistuneen väitöskirjan jälkeen Wahlroos vaihtoi laitosta ja aloitti kansantaloustieteen professorina. Professorina Wahlroos oli hyvin suosittu luennoitsija. Luennot olivat vauhdikkaita, teorioita havainnollistettiin viittauksilla The Muppet Showhun ja Star Warsiin. Image-lehti kirjoitti vuonna 2001, että ”Wahlroos toi kansantaloustieteeseen palan Hollowoodia”. Wahlroos oli ”Hankenin Dingo-ilmiö”.

Paitsi suosittu luennoitsija, Wahlroos oli myös ahkera tutkija. Tutkijana hän oli hyvää kansallista tasoa. Wahlroos toimi myös vieralijaprofessorina Brownin yliopistossa Yhdysvalloissa. Vierailunsa aikana Wahlroos sisäisti monetaristisen ajattelun ja hänestä tuli aikaisempaa oikeistolaisempi tutkija. Yliopistouransa loppuvaiheessa Wahlroos toimi Hankenin vararehtorina ja hävisi vain täpärästi vaalin rehtoriksi.

Vuonna 1985 Wahlroos jätti yliopistomaailman kun hänet vain 33-vuotiaana kutsuttiin Suomen Yhdyspankin johtokuntaan. Pankeilla oli tuolloin suuri merkitys suomalaisessa elinkeinoelämässä, koska yritykset olivat pankkien lainapäätösten armoilla. Pankit ja yritykset omistivat myös toisiaan ristiin. Wahlroos siirtyi pankkimaailmaan suuren murroksen kynnyksellä, kun rahamarkkinoiden sääntelystä luovuttiin. Tässä murroksessa tarvittiin Wahlroosin kaltaisten henkilöiden osaamista. Murroskausi tarjosi myös Walhroosille mahdollisuuden edetä uralla pankkimaailmassa nopeasti. Wahlroos oli oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

Pankissa Wahlroos oli suorapuheinen ja nopea omaksumaan asioita ja tekemään erilaisia manöövereitä. Hän jatkoi myös aktiivista osallistumista julkiseen keskusteluun. Kaksi vuotta SYP:ssa työskenneltyään hänet nimitettiin pankin varatoimitusjohtajaksi. Wahlroos hoiti verkostoaan ahkerasti lounailla ja illallisilla. Hän tunsi kaikki merkittävät päätöksentekijät ja oli erittäin hyvin informoitu yhteiskunnallisista asioista. Wahlroos oli mukana ”kasinotalouden” keskeisimmissä käänteissä, kuten ns. Kouri-kaupoissa.

Pian kävi ilmeiseksi, että Wahlroosin välit SYP:n pääjohtaja Ahti Hirvoseen eivät olleet yhtä lämpimät kuin edeltäjään upseeritaustaiseen Mika Tiivolaan. Mun muassa Wahlroosin aktiivinen osallistuminen varsin laajalla agendalla julkiseen keskusteluun nyppi Hirvosta. Wahlroosin lähtölaskenta pankista käynnistyi,

Vaurautensa perustan Wahlroos on luonut suomalaisen ja myöhemmin pohjoismaalaisen finanssialan järjestelyissä, jotka voidaan jakaa karkeasti kolmeen vaiheeseen,

Ensimmäinen järjestely liittyi Wahroosin lähtöön SYP:stä. Walhlroosin johdettavaksi irroitettiin investointipankki Mandatum. SYP:n kanssa tehty sopimus oli erittäin edullinen niin, että Mandatumilla oli loistavat edellytykset toimia menestyksellisesti. Wahroos otti SYP:stä mukaansa henkilöstöä, joista moni kuului pitkään hänen lähipiiriinsä. Mandatumin toiminta oli taloudellisesti menestyksellistä. Myöhemmin Mandatum laajeni fuusioitumalla Interbankin kanssa ja listautumalla pörssiin.

Toisessa järjestelyssä vuonna 2000 Wahlroos nimitettiin yllätyksellisesti Sampo-Leonian pääjohtajaksi. Samalla Sampo-Leonia osti Mandatumin ja kaupan myötä Mandatumin suurimmasta osakkeenomistajasta Wahlroosista tuli yksi Suomen varakkaimmista yksityishenkilöistä. Kauppahinta ja Wahlroosin nimitys aiheuttivat runsaasti polemiikkia.

Kolmannessa vaiheessa merkittäviä siirtoja olivat Vahinkovakuutusyhtiön Ifin hankkiminen osaksi Wahlroosin johtamaa Sampoa ja sen saneeraaminen erittäin hyvin menestyväksi yhtiöksi ja toisaalta myöhemmin Sampo Pankin myyminen erittäin hyvällä hinnalla Danske Bankille. Sampo Pankin kauppaaminen Tanskaan rikastutti jälleen Wahlroosia Sammon suuromistajana merkittävästi.

Minkälainen johtaja Wahlroos sitten on? Strategisen johtamisen kykynsä Wahlroos on osoittanut monissa yhteyksissä. Toisaalta henkilöjohtajana Wahlroos on kirjan mukaan lievästi ilmaistuna särmikäs ja itseriittoinen besserwisser, joka jaksaa kuunnella harvoja. Wahlroosille mennään esittelemään ideoita, jotka hyväksytään tai hylätään. Kollegoiden ja alaisten tehtävänä on arvailla mikä ratkaisu on Wahlroosin mielestä paras. KIrjassa ei ole kuvauksia siitä, miten Wahlroos johtaisi organisaatioitaan dialogin avulla. Tosin pitää sanoa, että teos on tässä mielessä vinoutunut, koska Wahlroos itse tai hänen lähipiiirinsä kuuluneet eivät ole antaneet kirjaa varten haastatteluja. 

Keskeisiksi Wahlroosin johtamisen välineiksi mainitaan raha ja pelko. Hyvästä suorituksesta palkittiin ruhtinaallisesti, kehnosta suorituksesta joutuu nolatuksi tai uhattiin potkuilla. Wahroosin palaute saattoi äityä raivoksi, kiroamiseksi ja huutamiseksi. Wahlroos ei Jorma Ollilan tapaan tunnu olevan huolissaan ”toimitusjohtajan megafonista”. Vaikka Wahlroosilla on luottohenkilöitä, saa johtamisesta vaikutelman, että kyse on pitkälti ”yhden miehen showsta”.

Keskeinen osa Wahlroosin henkilöä on verkostoituminen. Wahlroos hoitaa verkostojaan tarkkaan ohjelmoiduilla lounastapaamisilla ja muilla kutsuilla sekä metsästysretkillä. Metsällä käydään paitsi kotimaan vaikuttajien kanssa, mutta myös muun muassa Ruotsin kuninkaan kanssa. Wahlroos on erittäin taitava ampuja ja metsästäjä.

Wahlroos on kova liike-elämässä, mutta osoittaa pehmeyttä elämän muilla osa-alueilla. Mielenkiintoinen kontrasti kovaan liikemieheen saadaan tarkasteltaessa Wahroosia kartanonomistajana. Wahlroos hankkii omistukseensa Joensuun kartanon Halikosta ja entisöi sen huolella. Kartanoa entisöitäessä ja myöhemmin kartanon arjessa Wahlroos esiintyy lupsakkana ja arkisista asioista kiinnostuneena kartanonherrana.

Mielenkiintoinen kohta kirjassa on myös Wahlroosin ja Halikon, sittemmin Salon kaupungin suhde. Kunnalla olisi ollut etuosto-oikeus kartanoon, mutta kaupungin päättäjät jättivät oikeuden käyttämättä. Wahlroosista tuli merkittävä veronmaksaja ja merkkihenkilö Salon seudulle. Vuorovaikutusta kaupungin kanssa on vuosien varrella paljon, Wahlroos on usein nähty puhuja erilaisissa seudun tilaisuuksissa.

Wahlroosin Epävirallinen elämäkerta on sujuvasti kirjoitettu teos ja päähenkilön tarina on käänteissään mielenkiintoinen. Kirjaa ei vaivaa joidenkin ”virallisten elämäkertojen” raskaus. Epävirallisesta luonteesta johtuen päähenkilön kannalta lämpimimmät näkökulmat eivät ole todennäkäisesti ole päätyneet kirjaan. Toisaalta monissa virallisissa elämäkerroissa painotus voi olla yhtä vino toiseen suuntaan.

Kuten tätä ennen lukemassani Jorma Ollilan Mahdoton Menestys-kirjassa, pidin tässäkin teoksessa kirjan Wahlroosin nuoruuteen liittyvistä kuvauksista sekä myös erittäin paljon kartanonelämää koskevasta osasta. Finanssimaailman järjestelyistä on tullut jonkin verran luettua muista kirjoista aikaisemmin.

Teos on kirjoitettu  kunnioitusta herättävällä tavalla, eli ison opiskelijajoukon yhteistyönä ja varsin tiiviillä aikataululla. Ymmärsin niin, että Wahlroos on kommentoinut ”teoksen antavan jotakuinkin paikkansapitävän kuvan tapahtumien kulusta”.

Olen ”tavannut” Wahlroosin kaksi kertaa. Kerran Stockmannin täpötäyteen pakkautuneessa hississä ja toisen kerran samaisen kaupan ruoka-osastolla. Ensimmäisessä tapaamisessa Wahlroosilla oli tumma moitteeton liituraitapuku, toisessa englantilaistyyppiset polvihousut. Olikohan jälkimmäisellä kerralla käynyt niin harvinaisesti, että metsästysretkellä oli saalis jäänyt saamatta?

Tuomo Pietiläinen ja tutkiva työryhmä: Wahlroos: epävirallinen elämäkerta. Into kustannus.

Jorma Ollila ja mahdoton menestys

Jorma Ollila syntyy Etelä-Pohjanmaalla elokuussa 1950. Osoittautuu, että Ollilan lapsuudessa korostettiin työnteon merkitystä. ”Pohjalaisten mielestä työtä ei koskaan voinut tehdä liikaa, mutta vaarallinen vapaa-aika saattoi olla kuolemaksi”. Ollila oppii, että tekemällä työtä ja valmistautumalla hyvin erilaisiin haasteisiin, voi pärjätä kaikissa mahdollisissa tilanteissa.

Harrastuksia lapsuudessa olivat tennis, partio ja luontokerho. Perheessä oltiin pidättyväisiä tunteiden ilmaisemiseen. ”Minusta kasvoi kohtelias, hillitty, ahkera, hymyilevä ja kunnianhimoinen nuori mies”. Kouluunkin Ollila suhtautui vakavasti. ”Minä olin koulussa oppimassa, en pitämässä hauskaa”.

Lapsuusaikoja koskevat luvut ovat tärkeää taustoitusta. Myöhemmin näet osoittautuu, että monet Nokian keskeisistä johtajista olivat kotoisin Länsi-Suomesta pieniltä paikkakunnilta ja olivat usein harrastaneet partiota lapsuudessaan.

Ensimmäinen Ollilan kosketus kansainvälisyyteen oli opiskelu Atlantic Collegessa. Nuoruudessa Ollila liikkui ja toimi monen sellaisen henkilön kanssa, joista myös kuultiin myöhemmin. Atlantic Collegessa samaan aikaan opiskelivat mm. Pentti Kouri ja Seppo Honkapohja. Opinnot jatkuvat Suomessa TKK:ssa, sekä myöhemmin kansantaloustieteen opinnoilla Helsingin Yliopistossa.

Opiskelukaverina yliopistolla oli muun muassa Erkki Liikanen. Johtamiskokemusta karttui opiskelijapolitiikasta SYL:n puheenjohtajan tehtävän hoitamisesta. Samoissa piireissä liikkui muun muassa Pekka Puska. Näissä opiskelijapoliittisissa merkeissä matkat suuntautuvat muun muassa Neuvostoliittoon.

Suomen olot alkoivat ahdistaa Ollilaa. ”Helsinki oli ikävä ja harmaa kaupunki”. ”Ravintolatarjonta oli surkeata, esimerkiksi etnisiä ravintoloita ei ollut lukuun ottamatta muutamaa kiinalaista ravintolaa.” Hyvää viiniä ei myyty Helsingissä. Kunnollisia vaatteita yritettiin turhaan etsiä Pukevasta ja Kuusiselta.

Helsingin ja Suomen olojen arvostelussa muuten varsin hillitty Ollila käyttää yllättävänkin räväkkää kieltä. Ollila pakenee Suomen ahdistavia olosuhteita vaimonsa kanssa Lontooseen ja jatkaa opintojaan maineikkaassa London School of Economicsissa. Lontoon ilmapiiri onkin monella tavalla huomattavasti miellyttävämpi.

LSE:ssa tarjoutuu mahdollisuus väitöskirjan tekoon. Samalla Ollila saa kuitenkin työtarjouksen Citibankista. Valinta väitöskirjan ja pankkiuran välillä on Ollilan tähän astisen elämän suurin ja Ollila pähkäilee ratkaisua pitkään. Akateemisen elämän hylkääminen on uhraus, jonka Ollila joutuu tekemään siirtyessään Citibankin palvelukseen. Citibankissa Ollila oppii paljon liiketoiminnasta, asiakkaista sekä siitä, miten kansainväliset organisaatiot toimivat.

Ollila suorittaa asepalveluksen myöhään. Ollila on luonnollisesti ”RUK:n kamaa” ja tie vie ympyräkaupunki Haminaan. Siellä Ollila valitaan RUK:n luottamustehtävistä tärkeimpään, eli  oppilaskunnan puheenjohtajaksi. Sekä armeija että TKK valmistivat Ollilaa tuleviin tehtäviin. ”Teknillisen korkeakoulun tärkein hyöty oli käytännöllinen: opin koulussa, miten suomalainen insinööri ajattelee”. Toisaalta ”armeijan ansiosta sain pikakurssin Suomesta ja suomalaisista”. Armeijan jälkeen Ollila palaa Citibankiin, sen Helsingin konttoriin.

Pian Ollila oli valmis otamaan urallaan seuraavan ja kaikkein ratkaisevimman askeleen. Nokiasta otetaan yhteyttä ja pyydetään Ollilaa töihin. Tuon ajan Nokia oli hyvin erilainen yhtiö, minkälaisena olemme yhtiön viime vuosina oppineet tuntemaan. Yhtiö valmisti muun muassa matkapuhelimia, kumisaappaita ja vessapaperia. Ollila kokee kaipaavansa muutosta ja vaihtaa Citibankista Nokiaan. 

”Ensimmäinen tehtäväni Nokiassa oli saada tähän kaikkeen jokin järjestys”. Ollila pyrki muodostamaan kuvaa, mitä Nokian kansainvälisissä tytäryhtiöissä tehtiin ja miksi. Tehtävänä oli myös yhtiön johtamisjärjestelmän kehittäminen.

Seuraava askel oli siirtyminen Nokian rahoitusjohtajaksi. Tässä roolissa Ollila kokee esimerkiksi vuoden 1987 pörssiromahduksen. Myöhemmällä uralla pörssin reaktiot suuntaan ja toiseen ovat keskeinen osa työtä. Rahoitusjohtajana Ollila osallistuu myös merkittäviin yritysjärjestelyihin,

Nokian tarinaan mahtuu paitsi organisaation ja yksittäisten ihmisten menestystä, myös inhimillisiä murhenäytelmiä, joista pääjohtaja Kari Kairamon itsemurha on yksi. Organisaation toipuminen tragediasta kestää kolme vuotta. ”Kairamon murheellinen ratkaisu oli elefantti kokoushuoneessa, synkkä asia, jonka kaikki tiedostivat, mutta josta kukaan ei puhunut”.

Ollilan seuraava tehtävä Nokiassa on toimiminen matkapuhelinyksikön vetäjänä. Yksikkö on nuupahtaneessa tilassa. Ollila tekee jälleen hartiavoimin töitä ja valaa uskoa työntekijöihin. ”Menin kerran kuukaudessa tehtaaseen ja tuotantolinjat pysäytettiin. Keräsin työntekijät yhteen, ja yritin kertoa avoimesti, miten yhtiöllä ja tehtaalla menee”. Matkapuhelinyksikön toiminta kääntyy nousuun, Nokia-brändi syntyy.

Ollila etenee Nokian toimitusjohtajaksi vain hieman yli 40 vuotiaana. Yhtiö oli tuolloin huonossa kunnossa ja taisteli olemassaolostaan. Huonosti menestyvä kulutuselektroniikkaliiketoiminta veti yhtiön tulosta alas. Keskeinen tehtävä oli uudistaa Nokian rakennetta niin, että telekommunikaatiosta tuli keskeinen osa yhtiön toimintaa. Syntyi slogan ”Connecting People”.

Ollilan johtamisessa keskeisessä roolissa oli lähes sattumalta syntynyt ryhmä, ”viisikko” eli Nokian ”dreamteam” (Kallasvuo, Alahuhta, Baldauf, Ala-Pietilä, Ollila). Ryhmän tehtävänä oli valmistella vapaamuotoisesti keskeisiä yhtiön päätöksiä johtokuntaa varten. Näiden foorumien lisäksi keskeinen johtamisen taso oli se, että Ollila piti suoraan yhteyttä 200 Nokian avainhenkilöön ympäri maailmaa. Tämä lienee varsin erityistä ja on vaatinut organisaatiolta paljon luottamuspääomaa.

Kirjan perusteella Nokian ykkösjohtaja hoitaa kuntoaan tennistä pelaamalla, tekee tolkuttoman pitkiä työpäiviä, lomailee harvoin, matkustaa jatkuvasti ja on vaativa itseään, alaisiaan ja organisaatiota kohtaan. ”Yhtiön johtajien kynät eivät tippuneet pöydälle kello 16.15, kuten virastoissa yleensä”. ”Välillä lisäsin tarkoituksella adrenaliinia kokoushuoneisiin, käytin tätä johtamisen välineenä”.

Keskeisin johtamisen väline Ollilalle oli kuitenkin Nokian arvoperusta. Yksi alaisten oppima tunnuslause oli myös se, että ”yhtiössä on oikeus tehdä virheitä, mutta ei koskaan samaa virhettä uudestaan”. Keskeistä  johtamisessa oli organisaation uudistaminen aika ajoin. Lisäksi tärkeää oli organisaation keskustelukulttuurin vaaliminen, sillä vain avoin keskustelukulttuuri takaa sen, että organisaation johto saa aitoa palautetta organisaation sisältä.

Suuryrityksen toimitusjohtaja on ihmisten jatkuvasti ihmisten ympäröimänä, mutta työssään yksin. Ollila pohtii useita henkilökohtaisia vaihtoehtoja tai yrityksen strategisia ratkaisuja todella pitkään. Yksi kirjassa toistuva teema onkin päätöksenteko, eri vaihtoehtojen puntaroiminen ja päätösten vaikeus.

Konsultit eivät Nokiassa ole olleet suuressa roolissa. Konsultteja on käytetty, mutta Ollila korostaa, että päätökset ja suunnitelmat on tehtävä itse. Konsulttien rooli alkaa kun omat kotiläksyt on tehty. Konsulteista on eniten apua siinä kun strategiaa sovelletaan käytäntöön. Nokia oli myös organisaatio, josta otettiin runsaasti vaikutteita organisaatioiden kehittämiseen.

Nokia on kirjan mukaan jatkuvassa muutoksessa toimintaympäristön muuttuessa. Kilpailu on kovaa ja kuluttajien mieltymysten ennustaminen vaikeaa. Nokiassa tehdään välillä virheitä ja välillä onnistutaan loistavasti. Menestys tuo mukanaan ”menestyksen mahdottomuuden”. Keskeinen viesti on se, että yhtiöllä on nousu- ja laskukausia, välillä käydään tuhon partaalla, välillä nautitaan satumaisesta menestyksestä. Näissä muutoksissa itse yhtiö joutuu moneen kertaan uusimaan johtamisjärjestelmänsä, organisaationsa ja koko toimintansa. Yhtiön historian valossa päätös matkapuhelinliikentoiminnen myymisestä ei ole erityinen. Se on vain yksi uusi muutosvaihe yhtiön historiassa.

Mielenkiintoinen yksityiskohta kirjassa on varsin laaja kuvaus siitä, mitä vuonna 2001 tapahtunut World Trade Centeriin kohdistunut terrori-isku aiheutti kansanvälisen suuryrityksen toimintaan. Isku aiheutti huolta henkilöstöstä sekä monia muutoksia organisaation turvallisuusajatteluun.

Kirja on oikein hyvä ja suositeltava. Kuitenkin omalla kohdallani kirjan kiinnostavuus hivenen laski loppua kohden. Lapsuus- ja nuoruusvuosien kuvaus sekä työvuosista olivat mielestäni kirjan kiintoisinta antia. Nokian tarinaa on kerrottu niin monissa kirjoituksissa ja haastatteluissa, että asiat alkavat olla aika tuttuja, joskaan Ollilan kertomana koko tarinaa ei ole aikaisemmin kuultu. Ja toki kaikille johtamisesta kiinnostuneille kirjalla on paljon annettavaa. Tietysti on myös niin, että muilla tapahtumissa mukana olevilla henkilöillä saattaa olla tapahtumiin varsin erilaisiakin näkökulmia.

Yksi kirjan vahvuus on se, että Ollilan uraa ja Nokian menestystä peilataan ansiokkaasti yhteiskunnan ja globaalin maailmanmenon kehitykseen. Ollilan osallistuminen politiikkaan nuoruusvuosina sekä kiinnostus yhteiskunnallisiin kysymyksiin näkyy. Ollilan johtamisessa yhteiskuntapoliittinen ymmärrys lienee ollut vahvuus, oli kyse sitten Suomen, Saksan tai Kiinan yhteiskunnista.

Jorma Ollila & Harri Saukkomaa: Mahdoton menestys. Kasvun paikkana Nokia. Kustannusosakeyhtiä Otava, 2013.