Kirja tekoälystä ja koneoppimisesta

Most detailed image of the Crab Nebula

Tekoäly on yksi vilkkaimmista keskustelunaiheista tällä hetkellä. Kiinnostus sitä kohtaan ei ole pelkästään kiinnostusta teknologiasta, sillä tekoälyn kehittymisellä on merkittäviä vaikutuksia työelämään, liike-elämään, koulutusjärjestelmään ja oikeastaan lähes kaikkiin yhteiskunnan osa-alueisiin. Mutta mistä tekoälyssä ja koneoppimisessa on kysymys?

Käsillä oleva kirja on ”ei-tekninen, johtajille tarkoitettu perusjohdatus aiheeseen”. Se on kirjoitettu ytimekkäästi ja selkeästi. Liikkeelle lähdetään määritelmistä. Mitä siis ovat koneoppiminen ja tekoäly?

Koneoppiminen

Koneoppiminen on matemaattisten proseduurien (algoritmien) käyttämistä datan analysoinnissa. Tavoitteena on löytää käyttökelpoisia suhteita ja korrelaatioita datasta ja hyödyntää näitä sitten päättelyssä vastaavissa tilanteissa.

Kyse on samankaltaisesta prosessista kuin ihmisten oppimisen kohdalla. Teemme havaintoja ympäristöstämme ja käytämme sitten näitä kokemuksia hyväksemme uusissa tilanteissa. Mitä enemmän meillä on kokemuksia ja oppimista, sen parempi on kykymme tehdä päätöksiä.

Yksi keskeinen osa koneoppimista on ennustava analytiikka (predictive analytics). Siinä edellä kuvatulla tavalla hyödynnetään olemassa olevaa informaatiota, dataa, ennustamaan tapahtumia. Esimerkki ihmisen tekemästä vastaavasta toiminnasta on lääkäri, joka kartoittaa potilaan oireita, elintapoja ja muuta informaatiota päätelläkseen mikä sairaus potilaalla on.

Ennustemallit tuottavat pisteytyksen (score), joka kuvaa todennäköisyyttä tapahtumalle. Pisteytys kuvaa esimerkiksi sitä, miten ihmiset todennäköisesti tulevat käyttäytymään tulevaisuudessa.

Neljä tyypillistä esimerkkiä, missä ennustemallia voidaan käyttää ovat luottojen myöntäminen, markkinoinnin kohdentaminen,  terveydenhuolto tai mediasisältöjen tarjoaminen.

Luotonhakijan profiilin ja ennustemallin perusteella voidaan päätellä, kuinka todennäköisesti hakija maksaa luottonsa takaisin. Luottopäätös voidaan sitten tehdä tämän informaation perusteella.

Toisaalta ennustemallia voidaan hyödyntää, kun arvioidaan ketkä ovat kiinnostuneita tuotteesta tai palvelusta. Ennustemalli voi perustua esimerkiksi ikään, sukupuoleen, koulutukseen, asuinpaikkakuntaan ja niin edelleen. Markkinointitoimenpiteitä voidaan suunnata ennustemallin tuottaman tuloksen avulla.

Terveydenhuollossa ennustemalli voi pohjata tietoon potilaan elintavoista, aikaisemmista sairauksista, sosioekonomisesta asemasta, iästä ja ennustaa näin riskiä saada esimerkiksi sydänkohtaus tai sairastua diabetekseen.

Mitä mediasisältöihin tulee, ennustemalli voi oppia käytetyistä sisällöistä ja ”tykkäyksistä”, minkälaisesta sisällöstä mediankuluttaja pitää ja tarjota näin hänelle sisältöä.

Koneoppimisen perusperiaatteet tuntuvat siten melko yksinkertaisilta ja ymmärrettäviltä. Ennustava malli perustuu yksinkertaisimmillaan regressioanalyysiin, joka on monelle opinnoista tuttua asia.

Tekoäly

Mikä sitten on tekoäly (artificial intelligence)? Sille on monia määritelmiä, mutta kirjassa esitetyn perusmääritelmän mukaan:

Tekoäly (AI) on ihmisen analyysi- ja päätöksentekokyvyn replikointia.

Kyse on siis siitä, että edellä kuvatuissa ennustavan mallin tuottaman pisteytyksen perusteella tapahtuva päätös tapahtuisi koneen eikä ihmisen toimesta. Eli ennustemalli ei tuota pelkästään pisteytystä vaan luottopäätöksen, markkinointia, diagnoosin tai mediasisältöä.

Mitä parempi tekoäly-sovellus on, sen paremmin se pystyy ”työskentelemään” suhteessa alan asiantuntijaan.

Perusvaiheet tekoälyn ja koneoppimisen hyödyntämisessä ovat:

  1. Datan syöttö. Data voi olla numeraalista, tekstiä, ääniä tai kuvia.
  2. Datan käsittely. Data muokataan muotoon, jossa sitä voidaan käsitellä.
  3. Ennustavat mallit. Mallit perustuvat koneoppimiseen ja aikaisemman datan hyödyntämiseen.
  4. Päätössäännöt. Säännöillä määritellään, mitä tapahtuu ennustavan mallin tuottaman informaation perusteella.
  5. Reaktio. Tässä määritellään, mitä konkreettista tapahtuu päätössääntöjen tuottaman lopputuloksen perusteella.

Tekoälyn hyödyntäminen muodostuu näiden vaiheiden ja toimenpiteiden yhdistelmästä.

Koneoppimista kannattaa hyödyntää, koska se on nopea, halpa, ei ole puolueellinen ja ennusteiden osumistarkkuus voidaan saada hyväksi.

Siksi algoritmit ovat korvaamassa ihmisiä monilla alueilla. Myös monissa sellaisissa tehtävissä, jotka vaativat aikaisemmin ”valkokaulustyöntekijöitä” tekemään päätöksiä.

Tekoälyn tulo ole kuitenkaan pelkkää myrkkyä ihmisten tekemälle työlle. Algoritmi ei välttämättä kaikissa tilanteissa korvaa ihmistyötä vaan tukee sitä. On myös mahdollista, että algoritmien avulla päästään kiinni sellaisiin kysymyksiin, joita ei aikaisemmin ole voitu lähestyä.

Arviointia

Edellä kuvattu ”rautalankamalli” koneoppimisesta avataan kirjassa sopivalla syvyystasolla. Eri vaiheista on kappaleen verran tekstiä, jossa havainnollistetaan esimerkiksi ennustavan mallin rakentamista tai päätöksentekosääntöjen laatimista.

Koneoppimisen perusasiat ovat olleet käytössä pitkään, sillä jo 1950-luvulla laskettiin pisteytyksiä luottopäätösten tueksi. Kehitys on tällä hetkellä kuitenkin nopeaa ja sitä tapahtuu kolmella alueella: algoritmit kehittyvät, dataa on enemmän tarjolla ja järjestelmät sekä sovellukset kehittyvät.

Laitteita (kännyköitä, tabletteja, tietokoneita), jotka tuottavat dataa on aikaisempaa enemmän. Sensorit integroituvat aikaisemmin ”tyhmiin” laitteisiin.  Laitteiden muisti- ja laskentakapasiteetti on myös aikaisempaa parempi. Merkittävä edistysaskel on myös se, että kommunikointi koneen kanssa ei ole enää pelkästään käskyjen kirjoittamista vaan se voi tapahtua puheentunnistusta hyödyntäen.

Siksi onkin paikallaan pohtia kehityksen seurauksia. Kirjassa pohditaan myös aihepiiriin liittyviä eettisiä ulottuvuuksia. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttää valvontaan liittyviä toimenpiteitä sekä lainsäädännön kehittämistä. Hyvä esimerkki ajankohtaisesta aihepiiriin liittyvästä teemasta on Facebookin ja Cambridge Analytican tapaus.

Kaiken kaikkiaan kirja oli helposti omaksuttava ja ajattelua virittävä esitys aiheesta. Kirjan avulla on helppo ymmärtää, miksi koneoppiminen ja tekoäly muuttavat organisaatioiden, yritysten ja yhteiskunnan toimintaa niin monella tavalla. Itsekin osaan ajatella soveltamismahdollisuuksia omalla substanssialueellani hieman paremmin.

Lopuksi on hyvä todeta, että koneoppimisen ja tekoälyn perusteet esimerkiksi tämän kirjan tasolla tarkasteltuna eivät todellakaan ole monimutkaisia. Hieman tilastotiedettä opiskelleelle perusasiassa ei ole mitään uutta. Hyvä muistutus on myös se, että tekoäly on dataa ja matematiikkaa, eikä toistaiseksi ”älykkyyttä” ihmisten lailla.

Steven Finlay: Artificial Intelligence and Machine Learning for Business. A no-nonsense guide to data driven technologies. Relativistic, United Kingdom. 2017.

Puhu hyvää työelämästä

ongelmapuhe

Työelämästä puhutaan usein mollivoittoisesti, keskittyen erilaisiin ongelmiin, epäkohtiin, haasteisiin ja uhkakuviin. Tähän on monta syytä, joista suurin on halumme parantaa työelämää. Haluamme kiinnittää huomiota työelämän ongelmiin, jotta niihin voitaisiin puuttua ja keksiä ratkaisuja. Työelämästä voi ja kannattaa kuitenkin puhua myös myönteiseen sävyyn.

Tutkijat tutkivat nimenomaan ongelmia, jotta työelämän kehittäjät ja päättäjät voisivat  tarttua niihin ja tehdä työstä parempaa.

Media kertoo mielellään ongelmista. Osin samasta syystä kuin tutkijat, eli kiinnittääkseen yleisön huomiota epäkohtiin ja parantaakseen maailmaa. Toisaalta kuluneen väittämän mukaan huono uutinen myy paremmin kuin hyvä.

Edunvalvojat kiinnittävät haluavat myös muuttaa työelämää paremmaksi ja tarttua epäkohtiin erityisesti oman jäsenistönsä kannalta. Edunvalvojat myös mielellään tuovat esiin ongelmia, koska ne näin signaloivat valvovansa jäsenkuntansa asioita.

Sama koskee päättäjiä, jotka pyrkivät parantamaan työelämää erityisesti oman äänestäjäkuntansa näkökulmasta.

Työelämän kehittäjillä kyse on suorastaan leivästä. Jos kaikki työelämän ongelmat ratkaistaisiin, ei kehittäjillä enää olisi töitä.

Työelämä on hyvässä kunnossa

Vaikka työelämäpuhe on suurelta osin negatiivista, tutkimusten mukaan suomalainen työelämä on kuitenkin hyvässä kunnossa.

Olemme kansainvälisten vertailujen kärjessä ja kehitys monella tärkeällä mittarilla on ollut myönteistä. Suomalainen työelämä on kehittynyt isossa kuvassa terveellisemmäksi ja turvallisemmaksi.

Pasi Pyöriän toimittamassa kirjassa suomalaista työelämää koskevat (negatiiviset) myytit pääsääntöisesti murrettiin empiiristen aineistojen avulla yksi toisensa jälkeen.

Näitä saavutuksia kannattaa pitää esillä ja niistä kannattaa olla ylpeä. Suomen työelämän hyvä tila on edellä lueteltujen ryhmien yhteisen työn tulosta.

Tulevaisuudessa kaikki on huonommin

Edessä häämöttää kuitenkin uusia mörköjä. Digitalisaation, robotisaation ja tekoälyn kehittymisen myötä suuri osa ihmisistä jää tulevaisuudessa ilman työtä. Alustatalous tuhoaa sosiaaliturvan ja vie turvallisen ja terveellisen työelämän. Näinhän usein puhutaan, kun puhe on työelämän murroksesta.

Teknologian kehityksestä ja työn murroksestakin kannattaa etsiä myönteisiä näkökulmia.

Työ kevenee kun koneet auttavat. Yksinkertaiset, tylsät rutiinityöt voidaan siirtää koneen tekemäksi. Saamme uusia välineitä myös työelämän haasteiden voittamiseen.

On mahdollista, että työn murroksen vuoksi meidän tarvitsee tulevaisuudessa tehdä vähemmän työtä ja saamme enemmän aikaa muihin mielenkiintoisiin ja elämällemme sisältöä antaviin tekemisiin.

Vaikka työn muutos ja murros tuo monia haasteita, se tuo myös uusia mahdollisuuksia.

Miksi työstä kannattaa puhua myös myönteisesti?

Työstä puhutaan myönteisesti ainakin yhdessä tilanteessa. Kun halutaan houkutella työntekijöitä työpaikkaan tai toimialalle. Korkeisiin sairauspoissaoloihin, huonoon ilmapiiriin ja johtamisongelmiin harvoin törmää rekrytointi-ilmoituksissa.

Sama logiikka pätee kuitenkin myös laajemmassa kuvassa. Työstä kannattaisi puhua myönteisesti potentiaalisten työntekijöiden näkökulmasta.

Nuorisobarometrin mukaan nuorten usko siihen, että koulutus parantaa työnsaantimahdollisuuksia on laskenut vuodesta 1999.

Samoin nuorten keskuudessa on lisääntynyt ajatus, että tulevaisuudessa työelämän ulkopuolelle jäävien määrä kasvaa.

66 prosenttia nuorista on sitä mieltä, että työelämä vaatii niin paljon, että monet ihmiset palavat ennenaikaisesti loppuun.

Puhe työelämästä saattaakin vaikuttaa erityisesti niihin, joilla ei vielä ole työelämästä vankkaa omakohtaista kokemusta.

Kyse on myös siitä, kuinka houkuttelevana työpaikkana ulkomaiset työntekijät pitävät Suomea.

Jotta työelämän parantaminen jatkuu, kannattaa kiinnittää huomiota työelämän ongelmakohtiin. Töitä työelämän kehittäjille riittää edelleen, esimerkiksi eri työntekijäryhmien, yritysten tai toimialojen välisten erojen tasoittamisessa.

Työtä työelämän parantamiseksi on tarpeen jatkaa, mutta työelämästä kannattaa kuitenkin puhua hyvää.

Kuva: Pixabay.com

The Four – kirja Facebookista, Googlesta, Amazonista ja Applesta

thefour

Vuonna 2006 markkina-arvoltaan maailman suurimmat yritykset olivat Exxon, General Electric, Microsoft, Citigroup ja Bank of America. Vuonna 2017 listan muodostivat Apple, Googlen taustalla oleva yhtiö Alphabet, Microsoft, Amazon ja Facebook. Kirja kertoo ”nelikosta” (Amazonista, Applesta, Facebookista ja Googlesta), niiden taustasta, strategiasta, vaikutusvallasta ja yhteiskunnallisesta merkityksestä.

Amazon liittyy keräilyviettiin

Jokainen nelikon yrityksistä tyydyttää jotakin viettiä. Amazonin tapauksessa tämä vietti on keräily.

Se on onnistunut hyödyntämään kaupan alan muutoksen viimeisintä vaihetta, siirtymistä verkkokauppaan. Aikaisemmat vaiheet ovat olleet ”kulmakauppa”, tavaratalo, ostoskeskus, megastore (the big box store) ja erikoiskauppa.

Amazon aloitti tunnetusti kirjoista, mutta on sittemmin laajentanut toimintaansa, ollakseen ”kaiken kauppa”, jossa myydään kaikkea mahdollista.

Amazon kehittää tekoälyään Alexaa, joka puhetunnistuksen avulla voi ottaa vastaan tilauksesi. Mikä parempaa, se kuuntelee puhetta ja tarkkailee ostoskäyttäytymistä ja oppii ennakoimaan tarpeitasi ja tilaamaan tarvitsemiasi tavaroita automaattisesti.

Amazonin vahvuuksiin kuuluu logistiikka, varastot ovat pitkälle automatisoituja ja toimitusketjut hiottuja noutopisteineen. Omat jakelukeskukset, rekat, laivat ja dronet takaavat, että paketit liikkuvat.

Amazon Go on innovaatio, jossa maksaminen kaupassa on automatisoitu, sensorit lukevat automaattisesti hinnat tavaroillesi, jotka olet kerännyt kaupasta ja veloittavat tiliäsi kun astut kaupasta ulos. USA:ssa 3,4 miljoonaa työntekijää työskentelee kauppojen kassoilla, joten innovaatio ei ole aivan merkityksetön työllisyyden kannalta.

Amazon on kasvanut nopeasti samaan aikaan kun sen kilpailijat ovat kuihtuneet. Menestyksen vuoksi se saa halvempaa rahoitusta kuin kilpailijat, joka edelleen lisää vauhtia.

Todennäköisiä häviäjiä tulevaisuudessa tulevat olemaan myös nyt verkkokaupasta hyötyneet kuljetusfirmat (FedEx, UPS ym.), koska Amazon tarjoaa kilpailukykyisemmän kuljetusratkaisun ”viimeisellä mailille”.

Amazonin osalta merkillepantavaa on myös sen perustajan Jeff Bezosin visio tulevaisuuden työstä. Hänen mukaansa teknologinen kehitys tulee vähentämään ihmistyön tarvetta siinä määrin, että jonkinlainen perustulo toimeentulon takaajana on välttämätön.

Apple on luksusta

Apple on tässä seurassa hieman erilainen yhtiö. Se on vanhempi ja perinteisempi. Taloudellinen menestys nostaa kuitenkin sen nelikkoon.

Applen vetovoima perustuu sen tuotteiden ja brändin luksus-luonteeseen. Luksus palvelee ihmisen erottautumisen tarvetta sekä menestyksen viestimistä.

Luksusstatukseen kuuluu elegantti yksinkertainen muotoilu, asiakaskokemuksen kontrollointi ostohetkestä lähtien omissa erikoisliikkeissä sekä liikkeiden sijainti keskeisillä paikoilla.

Myös kilpailijoiden tuotteita hieman kalliimpi hinta sekä ikoninen perustaja Steve Jobs tukee luksus-statusta ja Applen coolia tarinaa. Applen taloudellinen asema on vahva, koska se myy halvalla valmistettuja tuotteita kilpailijoita kalliimmalla hinnalla. Tämäkin sopii hyvin luksusstatukseen.

Kirjassa kysytään, mihin Apple suuntaa seuraavaksi. Tekijän arvaus on, että se siirtyy koulutukseen ja perustaa maailman suurimman lukukausimaksuttoman yliopiston. Steve Jobsin elämäkerrasta muistamme, että hänellä oli kouluun liittyviä visioita.

Facebook on suhteita

Facebookin asema rakentuu ihmisten tarpeeseen ylläpitää sosiaalisia suhteita. Se on kokonsa ja vaikutusvaltansa perusteella menestynein yritys koskaan. Ihmiset globaalisti käyttävät huomattavan ajan ajastaan Facebookissa.

Facebookilla on globaalisti 1,8 miljardia käyttäjää. Keskimäärin Facebookissa käytetään aikaa 35 minuuttia päivässä, yhdessä Facebookin omistamien Whatsupin ja Instagrammin kanssa aika nousee 50 minuuttiin. Se on suurin aika työn, perheen kanssa olemisen ja nukkumisen jälkeen.

Facebookin liikeideana on myydä mainostajille mahdollisuutta lähettää tarkasti kohdennettua mainontaa käyttäjille. Tässä se on äärimmäisen hyvä, koska se pystyy yhdistämään sekä massiivisen mittakaavan, että erittäin tarkan kohdentamisen.

Tarkkailemalla käyttäytymistämme sosiaalisessa mediassa se tuntee meidät paremmin kuin ystävämme (jotka näkevät meistä silotellun kuvan Facebookissa). Facebookin keskeinen ristiriitaulottuvuus onkin sen suhde yksityisyyteen ja sen suojaan.

Google perustuu tiedonjanoon

Googlen asema perustuu siihen, että haluamme tietää. Luotamme Googleen, koska siltä kysymyksiä, joita emme kysyisi keneltäkään muulta ihmiseltä. Facebookin tavoin keskeinen kysymys on yksityisyys.

Googlen vahvuuksia ovat olleet yksinkertainen hakusivu, mainostajien vaikutusvallan ulkopuolella oleva haku, näennäinen haluttomuus mennä markkinoille.

Vaatimattomuuden taustalla tavoitteena on kuitenkin, ei enempää eikä vähempää, kuin organisoida kaikki maailman tieto. Tässä projekteina mm. Google Maps, Google Sky, Google Earth, Google Ocean, Google Library, Google News).

Neljä suurta pärjäävät, mutta miten pärjää ihminen?

Markkinoinnin historiassa Googlen ja Facebookin menestys liittyy siihen, että demografisen ja sosiaalisen segmentoinnin jälkeen segmentointi perustuu yhä enemmän käyttäytymiseen.

Tyypillistä nelikon toiminnalle on muiden ideoiden hyödyntäminen (varastaminen, kopiointi) sekä innovaatioiden suojaaminen.

Kirjassa pohditaan myös, mikä firma voisi olla ”viides ratsumies” ja nousta vastaavaan asemaan. Ehdokkaiksi mainitaan muun muassa Alibaba, Tesla, Uber, AirBnB sekä perinteisemmistä firmoista  Walmart, Microsoft ja IBM. Johtopäätöksenä kuitenkin on, että aivan heti näistä ehdokkaista ei ole kärkeen nousijaksi.

Kirjan lopussa on kappale ”The four and you”. Siinä annetaan vinkkejä siihen, miten yksilö pärjää elämässä ja työmarkkinoilla nelikon aikakaudella.

Kappale on melko hämmentävä osa kirjaa. Annettuja vinkkejä ovat ”go to college”, asu kaupungissa, räätälöi uraasi, ole lojaali ihmisille äläkä organisaatioille. Mutta toisaalta, mitäpä muuta ihminen voisi tehdä oman pärjäämisensä eteen?

Loppujen lopuksi

Aivan lopuksi käsitellään firmojen mittakaavaa. Nelikossa työskentelee noin 418 000 työntekijää ja niiden markkina-arvo on samankokoinen kuin väestöltään 69 miljoonaisen Ranskan bruttokansantuote.

Vanhat yritykset olivat yhteiskunnallisesti kunnioitettuja, koska ne olivat suuria työllistäjiä. Nämä firmat eivät kuitenkaan ole merkittäviä työllistäjiä suhteessa niiden kokoon ja painoarvoon. Pikemminkin päinvastoin, sillä niille ominaista on jättää ihmisen rooli mahdollisimman vähäiseksi automaation ja tekoälyn avulla.

Onko suurilla ja mahtavilla firmoilla ylevä tarkoitus? Haluavatko ne ratkaista ihmiskunnan suuria ongelmia? Galloway vastaa, että ei, niiden tarkoituksena on kasvaa ja tehdä rahaa.

Vaikka firmojen asema saattaa vaikuttaa ylivoimaiselta, kirjan lopuksi muistutetaan, että niidenkin aika on joskus ohi. Tulee uusia kilpailijoita, jotka lyövät ne, tai sääntely vaikuttaa merkittävästi niiden toimintaan. Ärsyke poliittisten vallanpitäjien heräämiselle saattaa tulla yksityisyyden suojan näkökulmasta tai sitten siitä, että nämä firmat vain ovat liian vaikutusvaltaisia.

Kirja oli yksi parhaista viime aikoina lukemistani. Se valotti hienosti aikamme neljän mahtifirman toimintaa, tavoitteita ja yhteiskunnallista merkitystä. Suosittelen kirjaa kaikille digitaalisen ajan maailmanmenosta kiinnostuneille.

Ehkä kaikkein kiinnostavin firma nelikosta on Amazon sen kasvuvauhdin ja toiminnan äärimmäisen aggressiivisen laajentamisen vuoksi.  Amazonin perustajasta Jeff Bezosista kertova kirja The Everything Store on minulla kesken. Mielestäni se ei ole kovin mukaansa tempaava. Tässä puheena olevassa kirjassa on mahdollista saada rautaisannos Amazonin tarinaa kompaktimmassa muodossa. Yritän punnertaa tämänkin kirjan jossain vaiheessa loppuun.

Scott Galloway: The Four – The hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google. Portfolio/Penguin 2017, New York.

Eri ikäiset työelämässä

eriikaiset

Jokin aika sitten minua pyydettiin puhumaan erääseen tilaisuuteen eri ikäisistä työelämässä. Kokosin esitelmän tarkastelemalla viimeaikaisia eri tutkimuksia, joissa aihetta oli käsitelty. Tässä kirjoituksessa vedän yhteen keskeisimmät havainnot. Lopuksi pohdin hieman asiaa työelämää koskevien aineistojen saatavuuden näkökulmasta.

Nuoret varauksellisia työelämää kohtaan

Työelämän eri vaiheita käsittelevä tarkastelu on luontevaa aloittaa nuorista. Nuorisobarometrin mukaan nuorten (15-29 vuotiaat) luottamus siihen, että koulutus parantaa olennaisesti työnsaantimahdollisuuksia, on vähentynyt trendinomaisesti. Trendi havaitaan myös siinä, että nuoret katsovat pysyvästi työelämän ulkopuolelle jäävien määrän lisääntyvän.

66 prosenttia nuorista on sitä mieltä, että työelämä on nykyään niin kuluttavaa, että siellä palaa helposti loppuun. 31 prosenttia nuorista on huolissaan omasta jaksamisestaan työelämässä tulevaisuudessa.

Yleisempänä kontekstina nuorten asenteille voi tarkastella työllisyysasteen kehitystä eri ikäryhmissä. Yli 55-vuotiaiden työllisyysaste on 2000-luvun alusta lähtien kehittynyt myönteisesti. 25-34-vuotiaiden työllisyysaste on sen sijaan vuodesta 2008 alentunut. Toki nuorten työllisyysaste on huomattavasti vanhempia ikäryhmiä korkeammalla tasolla.

TEM:n Työolobarometrin tulokset ovat linjassa työllisyysasteen kehityksen kanssa: vanhempien ikäryhmien usko siihen, että työpaikan menetyksen sattuessa löytää ammattia ja työkokemusta vastaavaa työtä, on parantunut. Nuorten näkemykset sahailevat epäsystemaattisemmin.

Eurofoundin raportin perusteella pohjoismaisessa kontekstissa (Ruotsi ja Tanska) suomalaiset nuorimmat ikäryhmät erottautuvat pohjoismaisia verrokkejaan hieman pessimistisemmillä työllistymisodotuksilla.

Näyttää siis siltä, että työuraansa aloittaviin nuoriin olisi tarpeen kiinnittää erityistä huomiota.

Perheen ja työn yhteensovittaminen Suomessa europpalaista keskitasoa

Perheen ja työn yhteensovittaminen on keskeinen työuraan liittyvä teema. Tilastokeskuksen Työolotutkimuksen mukaan näkemykset työn ja kotiasioiden yhteensovittamisesta ovat pysyneet melko vakaina vuosien 2003 ja 2013 välillä.

Palkansaajista noin puolet ajattelee työasioita kotona tai vapaa-aikana. Vajaa neljännes ajattelee lyövänsä laimin kotiasioita työasioiden vuoksi. Molempien kysymysten kohdalla naiset arvioivat haasteet hieman suuremmiksi, vaikkakin ero on hyvin pieni.

Edellä jo mainitun Eurofoundin raportin mukaan työn ja perheen yhteensovittamisen osalta kaikki eri ikäryhmät Suomessa arvioivat työn ja perheen yhteensovittamista eurooppalaista keskiarvoa myönteisemmin.

Syrjintäkokemukset liikkeessä

Ikään liittyvää syrjintää on mahdollista tarkastella Työolobarometrin aineistojen perusteella. Kiintoisasti vanhimman ikäryhmän (55-64 vuotiaat) arvion mukaan työpaikoilla vanhoihin ikäryhmiin kohdistuva syrjintä on lisääntynyt vuosien 2001-2016 välisenä aikana. Vastaavasti samana ajanjaksona nuorin ikäryhmä (15-24 vuotiaat) arvioivat nuoriin kohdistuneen syrjinnän vähentyneen.

Eurofoundin aineistojen mukaan suomalaiset yli 50-vuotiaat kokevat syrjintää hieman eurooppalaista keskiarvoa enemmän. Alle 35-vuotiaiden arviot ovat eurooppalaisten keskiarvojen tasolla.

Ikäjohtamisessa eroja eri toimialojen välillä

Ikäjohtamista on mahdollista tarkastella Strateginen hyvinvointi Suomessa tutkimusaineiston perusteella. Siinä havaintona on, että yleisin ikäjohtamiseen liittyvä toimenpide on ikäsyrjinnän ehkäisy työpaikalla. Parhaiten ikäjohtaminen toteutuu kaupan alalla, liike-elämän palveluissa sekä pienissä organisaatioissa.

Työolotutkimuksen mukaan yli 50-vuotiaiden arvio siitä, edistetäänkö työpaikoilla vanhempien työntekijöiden työssä pysymistä, on kehittynyt myönteisesti. Toisaalta vain 30 prosenttia yli 50-vuotiaista arvioi näin tapahtuvan vähintään jossain määrin.

Ikäjohtamisesta voidaan tehdä päätelmiä välillisesti tarkastelemalla eri ikäisten tyytyväisyyttä työpaikan asioihin, myös johtamiseen. Työolotutkimuksen mukaan yli 55-vuotiaat ovat nuorimpia ikäryhmiä tyytyväisempiä ammattitaidon arvostamiseen ja työtehtävien sisältöön.

On mielenkiintoista, että saman aineiston perusteella vanhimmat ikäryhmät ovat nuoria tyytymättömämpiä esimiestyöhön ja työpaikan sosiaalisiin suhteisin.

Arviot työkyvystä kehittyneet myönteisesti

Työolobarometrin aineiston perusteella on mahdollista tarkastella palkansaajien arviota työkyvystään. Sekä arviot henkisestä että fyysisestä työkyvystä ovat kehittyneet myönteisesti vuosien 1999 ja 2016 välillä.

Arviot ovat linjassa työkyvyttömyyseläkkeissä tapahtuneen kehityksen kanssa. Eurofoundin vertailussa suomalaiset työntekijät eri ikäryhmissä ovat eurooppalaisen keskiarvon yläpuolella 25-34 vuotiaiden ikäryhmää lukuunottamatta.

Tällä hetkellä ei ole käytössä tutkimusta, jonka perusteella voitaisiin tarkastella kokonaisvaltaisesti työkykyjohtamisen kehitystä Suomessa. Työkykyjohtamisella tarkoitetaan työpaikan toimia työkyvyttömyysriskin hallintaan. Kevan tutkimuksen mukaan kunta-alalla organisaatioiden työkykyjohtamiseen liittyvät toimintatavat ovat ajan myötä parantuneet.

Kaikista työmarkkinasektoreista kertovat strateginen hyvinvointi Suomessa-tutkimuksen aineistot, vaikkakin tutkimuksen taustalla oleva viitekehys eroaa työkykyjohtamisen viitekehyksestä. Tutkimus kuitenkin kertoo, että strategisen hyvinvoinnin indeksi on parantunut kaikenkokoisissa organisaatioissa, vaikkakaan eri kokoisten organisaatioiden erot eivät ole kuroutuneet umpeen.

Eläkkeelle joustavasti ja keskimäärin hyvässä vireessä

Monet suomalaiset palkansaajat haluavat valmistautua eläkkeelle siirtymiseen työskentelyä vähentämällä. Työolotutkimuksen perusteella hieman yli 40 prosenttia yli 50-vuotiaista haluaa vähentää työaikaansa ennen eläkettä ja noin 10 prosenttia vastaavasta ryhmästä ilmoittaa jo lyhentäneensä työaikaansa.

Myös eläkkeelle siirtymisen ajankohdan suunnittelussa nähdään joustavuutta. Sanna Tenhusen tutkimuksen mukaan suurin osa (noin puolet) arvioi siirtyvänsä eläkkeelle omassa eläkeiässään. Hieman alle 20 % arvioi siirtyvänsä eläkkeelle ennen eläkeikäänsä ja noin neljännes arvioi jatkavansa työssä oman eläkeikänsä jälkeen.

Summa summarum: eri ikäiset työelämässä

Tarkastelu osoitti, että eri suomalaisessa työelämässä tapahtuu muutoksia, jotka ovat  eri tavalla relevantteja eri ikäisten näkökulmasta. Samaan aikaan kun eläkkeelle siirtyminen on myöhentynyt ja vanhempien ikäryhmien työllisyysaste parantunut, huolet tuntuvat kasautuvan työuran alkupäähän.

Suomalaiset ovat oman arvionsa mukaan työelämässä yhä työkykyisempiä ja tämä näkyy myös työkyvyttömyyseläkkeiden alkamisessa. Ilmarisen toteuttamassa tutkimuksessa havaittiin hiljattain, että vanhuuseläkkeelle siirtynyt (valikoitunut) joukko oli koki itsensä erittäin työkykyiseksi.

Tässä tarkasteltujen mittareiden valossa suomalainen työelämä näyttäytyy eurooppalaisessa vertailussa varsin myönteisessä valossa. Olemme useimmiten eurooppalaisessa keskiarvossa tai hieman sen yläpuolella. Vanhempien työntekijöiden keskiarvoa hieman yleisempi kokemus ikäsyrjinnästä on esimerkki siitä, että parantamisen varaakin vielä on.

Pohdintaa työelämää kuvaavista tuloksista ja aineistoista

Lyhyt ekskursio työelämän kaaren eri vaiheisiin osoitti, että suomalaisesta työelämästä on mahdollista muodostaa eri aineistolähteitä yhdistämällä kokonaiskuvaa. Ajallisen kehityksen tarkastelu on mahdollista, samoin Suomen tilanteen esittäminen vertailevassa perspektiivissä. Kokonaiskuvan muodostaminen vaatii aineistolähteiden tuntemista.  Aineistot (raportit) ovat melko hyvin verkossa saatavissa.

Puutteitakin on. Eri aineistot kerätään eritahtisesti. Laajoja kokonaisvaltaisia hankkeita, joissa tarkastellaan monipuolisesti työelämän ilmiöitä on tätä nykyä lähinnä Tilastokeskuksen Työolotutkimus, jota kerätään melko harvoin, kerran viidessä vuodessa. Harvoin päivittymistahti on ymmärrettävä, mutta siitä seuraa erilaisia heikkouksia, joista olen kirjoittanut enemmän täällä.

Vuosittain kerättävänä aineistona meillä on käytettävissämme TEM:n Työolobarometri, joka kertoo työelämän trendeistä, mutta esimerkiksi eri toimialojen tilanteeseen sen perusteella ei ole mahdollista pureutua.

Paras ja helpoiten lähestyttävä taho kansainvälisiin vertailuihin on Eurofound, joka on luonut myös helposti käytettävän käyttöliittymän eurooppalaisten työolojen vertailuun.

Kun digitaalisuuden sekä datan avautumisen hyödyt tulevaisuudessa saadaan kunnolla käyttöön, on vaikkapa eri ikäisiin kohdistuvien selvitysten laatiminen aikaisempaa helpompaa. Näistä ajatuksista olen kirjoittanut enemmän täällä.

Kuva: Pexel.com

Johtajien karikot

passages

Johtajien työurat eivät ole pelkkää menestystä, tavoitteiden saavuttamista ja etenemistä kohti yhä suurempia saappaita. Johtajat kohtaavat työssään ja elämässään erilaisia haastavia tilanteita, jotka saattavat olla epämukavia, haitata tavoitteiden saavuttamista tai pahimmassa tapauksessa katkaista koko uran. Tämä kirja kertoo, kuinka johtajat pystyvät toimimaan erilaisissa hankalissa tilanteissa ja kääntämään tilanteet omaksi hyödykseen niin, että he tulevat vahvemmiksi johtajiksi.

Kirjan perusajatus on se, että haastavat tilanteet ovat johtajalle kehittymisen paikkoja. Jopa niin, että ilman haastavia tilanteita ja niissä kehittymistä on mahdotonta kehittyä merkittäväksi johtajaksi (great leader).

Kirjassa käsitellään yhteensä 13:a erilaista karikkoa, joita johtajat tyypillisesti kohtaavat uransa aikana. Seuraavassa lyhyt avaus joistakin mielenkiintoisimmista tällaisista tilanteista.

Kulttuurin tuntemus ja verkostot jäävät vanhaan organisaatioon

Siirtyessään uuteen organisaatioon, johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Näiden rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.

Vaarantavia virheitä tässä kohden ovat muun muassa eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”minä tiedän vastauksen” sekä tietovirroista sivuun jääminen.

Epämukavuusalueelle johtaja joutuu, kun hän saa tehtävän, joka on vaativa ja joka edellyttää uuden oppimista. Vanhalla tiedolla ja osaamisella ei näissä tilanteissa pärjää. Tilanne saattaa tuntua jopa rangaistukselta. Tilanteeseen saattaa liittyä myös kollegojen epäileviä tai jopa vihamielisiä asenteita.

Näissä tilanteissa ei kannata uhriutua kysymällä ”miksi he tekevät tämän minulle?”.  Vaativa tilanne saattaa olla testi, jossa organisaatio testaa kelpoisuuttasi vaativampiin tehtäviin. Eräässä tällaisessa tilanteessa ollut kirjan esimerkkihenkilö luotti vaistoihinsa, koska kokemusta ei ollut. Hän myös selvitti systemaattisesti, kehen voi tiimissä luottaa ja kehen ei.

Pomo ja kollegat pahuuden jatkumolla

Hankalat esimiehet ja kilpailevat kollegat muodostavat yhden haasteen. Kirjassa todetaan, että jokainen johtaja kohtaa tällaisen tilanteen vähintään kerran uransa aikana. Toiset joutuvat tilanteessa itsesäälin tai vihan valtaan, toiset käyttävät tilanteen hyväkseen kehittymällä johtajina. Reflektointi voi auttaa esimerkiksi tunnistamaan omaa roolia tilanteen synnyssä.

Kappaleessa esitellään ”pahuuden jatkumo”:

ärsyttävä virheellinen arvojen vastainen epäeettinen

”Ärsyttävä” on pahuuden miedoin aste. Se liittyy pelkästään käyttäytymiseen (esimerkiksi huonoon organisointikykyyn tai temperamenttiin). Henkilöillä voi olla näiden heikkouksien lisäksi vahvuuksia.

”Virheellisyys” ei liity pelkästään käyttäytymiseen vaan kyse on juurtuneemmasta vinoumasta esimiehen tai kollegan persoonassa, joka vaikuttaa johtamistyyliin tai kanssakäymiseen kollegana. Piirre voi tulla näkyviin esimerkiksi perfektionismina tai arroganssina.

”Arvojen vastaisella” henkilöllä hankaluus ei johdu pelkästään käyttäytymisestä tai persoonallisuuden piirteistä vaan arvoista. Ongelma syntyy siitä, kun esimiehen tai kollegan arvot ovat ristiriidassa arvojesi kanssa.

”Epäeettinen” esimies tai kollega laiminlyö eettisiä periaatteita, lakeja ja sääntöjä. Hän saattaa valehdella, huijata tai manipuloida ikään kuin hän olisi lakien yläpuolella. Tällaiset henkilöt ovat erityisen hankalia, koska työskennellessäsi heidän kanssaan tunnet syyllisyyttä omasta epäeettisestä toiminnastasi.

Mitä enemmän oikealle jatkumolla mennään, sen hankalampaan tilanteeseen joudutaan. Jokaisella tilanteella on kuitenkin oma oppinsa annettavana.

Vaihtoehdot ovat tässä tilanteessa tutut: taistele tai pakene. Ennen ratkaisua on kuitenkin hyvä selvittää seuraavat asiat: Mihin kohtaan jatkumoa pomosi tai kollegasi sijoittuu? Tiedätkö kontekstin, joka voi selittää hankalan käytöksen? Odotatko liikaa?

Näiden kysymysten jälkeen on aika luoda henkilökohtainen strategia tilanteeseen. Lisäksi on hyvä pohtia, mitä reaktiosi kertoo sinusta itsestäsi: muistuttaako henkilö Sinua jostain toisesta henkilöstä menneisyydessäsi? Muistuttaako henkilö jostakin piirteestä Sinussa itsessäsi, josta et pidä?

Unohda perheen ja työn tasapaino

Perheen ja työn tasapainottamisen suhteen todetaan, että tasapaino on syytä unohtaa. Epäonnistuminen on varmaa, jos kuvittelet, että ura ja perhe on mahdollista pitää tasapainossa. Tämä saattaa kuulostaa tylyltä, mutta on muistettava, että kirjassa puhutaan johtajista, jotka työskentelevät erittäin suurten organisaatioiden huipulla.

Keskeistä on ennakointi. Jos aiot ottaa vastaan merkittävän tehtävän, on perheen kanssa tarpeen käydä läpi, mitä se merkitsee. Toisaalta jos aiot panostaa perheeseesi, on asiasta syytä keskustella esimiehen kanssa.

Sanottakoon, että kirjan tämä kohta oli kirjoitettu tavalla, joka viittasi siihen, että myös esimies on tarpeen osallistaa perhesuunnitteluun.

Kun menetät uskosi systeemiin

Yksi haastavimmista tilanteista on kun menetät uskosi systeemiin. Näissä tilanteissa ei kannata vajota kyynisyyteen, eikä myöskään uhriutua. Keskeistä on merkityksen (purpose) löytäminen.

Voit ensinnäkin luoda itsellesi merkityksellistä työtä. Tämä voi tapahtua muiden ihmisten kautta: autat esimiestäsi tai alaisiasi saavuttamaan tavoitteitaan. Toisaalta voit kenties päästä eteenpäin jossakin projektissa, vaikka olisitkin menettänyt uskosi organisaatioon kokonaisuutena. Voit myös keskittyä saavuttamaan jotakin, esimerkiksi oppimaan uutta, ideoimaan tai tuomalla uusia arvoja korruptoituneeseen systeemiin.

Toisaalta voit yrittää saada uudelleen yhteyden niihin tekijöihin, joiden vuoksi alunperin lähdit omalle asiantuntemusalueellesi tai työelämään. On mahdollista, että olet menettänyt uskosi järjestelmään siksi, että urasi ei ole kehittynyt odottamallasi tavalla tai olet uupunut. Alkuperäisen merkityksen löytäminen voi auttaa.

Työkaluja sekä organisaatiolle että ihmiselle

Näiden teemojen lisäksi kirjassa käsitellään mm. johtajarooliin siirtymistä, epäonnistumista, työkomennusta vieraassa kulttuurissa, henkilökohtaisia menetyksiä sekä kunnianhimosta irti päästämistä.

Kirjan lopussa kerrotaan, kuinka yritykset voivat käyttää haastavia tilanteita johtajuuden kehittämiseen. Keskeistä on se, että jokainen johtamisrooli hyödynnetään oppimisen mahdollistamiseen.

Toisaalta suurin pointti on kenties se, että menestyksen ja epäonnistumisen ei saa antaa määrittää johtajuuden kehittymistä. Tehtävässä menestyminen ja henkilökohtainen kasvu voivat yhdistyä neljässä eri kombinaatiossa. Tämä on ns. ”kehittymisen paradoksi”. Voit esimerkiksi epäonnistua uudessa tehtävässä, mutta silti kehittyä merkittävästi johtajana. Tai päinvastoin. Tai voit onnistua tai epäonnistua molemmilla ulottuvuuksilla.

Aivan lopuksi annetaan vielä kahdeksan vinkkiä haastaviin tilanteisiin. Ne ovat: resilienssin kasvattaminen, henkilökohtaisen vastuun tunnistaminen, reflektointi, tuen hakeminen, verkostoituminen, vastapainon löytäminen, perspektiivin laventaminen sekä riskin ottaminen.

Pohdintaa

Kirja saattaa (tämänkin esittelyn perusteella) vaikuttaa amerikkalaiselta hapatukselta. Kirjassa oli kuitenkin yllättävän vähän häiritsevää ”vaikeudet kasvattavat”-jargonia. Eri tilanteisiin annetut vinkit olivat järkeenkäypiä ja tuntuivat oikeilta. Jokainen vähän pidemmän työuran tehnyt löytää tästä kirjasta kohtia, joista on omakohtaista kokemusta. Tai näitä haasteita saattaa olla edessä.

Olen lukenut jonkin verran bisneskirjoja viime vuosina. Tällaista kirjaa ei kuitenkaan ole tullut eteen. Suosittelen kirjaa, jos haluat hieman pohdiskella urasi haastavia hetkiä.

Dotlich David L., Noel, James, L. & Walker, Norman 2004. Leadership Passages: The Personal and Professional Transitions That Make or Break a Leader.  Jossey-Bass. San Fransisco.

Työelämän myytit ja todellisuus

myytitTyöelämäkeskustelussa esiintyy myyttejä. Niistä kokonaisvaltaisin on kenties se, että työelämä muuttuu laadultaan huonompaan suuntaan. Pienempiä myyttejä ovat muun muassa työsuhteiden epätyypillistyminen, prekarisaatio ja siirtyminen 24/7 yhteiskuntaan, jossa työtä tehdään yhä enenevässä määrin kaikkina viikonpäivinä ja kaikkina vuorokauden aikoina. Myyttejä toistetaan julkisuudessa ja siksi ne muovaavat kuvaa työelämästä.

Kirjassa Työelämän myytit ja todellisuus selvitetään empiiristen aineistojen avulla, missä määrin myytit pitävät paikkansa. Suurimmassa roolissa aineistojen suhteen on Tilastokeskuksen työolotutkimus. Lisäksi hyödynnetään ajankäyttötutkimuksia, työvoimatutkimusta sekä erillisiä tilastoja. Kirja on artikkelikokoelma. Artikkelien kirjoittajat ovat suomalaisia työelämän tutkijoita.

Poimintoja kirjan teemoista

Artikkelien teemat liittyvät epätyypillisiin työsuhteisiin, työn prekarisaatioon, työhän sitoutumiseen, työn ja perheen yhteensovittamiseen, sukupuolten tasa-arvoon, yrittäjien työaikaan ja tuloihin, pätkätyöntekijöiden työhyvinvointiin sekä työtaisteluihin. Lisäksi tarkastellaan nuoria työelämässä sekä sukupuolten tasa-arvoa.

Artikkelien yhteinen nimittäjä on siis artikkelin teemaan liittyvä myytti, jonka paikkansapitävyyttä tarkastellaan empiirisesti.

Prekarisaation osalta havaitaan, että suurimmalla osalla työvoimasta menee hyvin, mutta työmarkkinoilla on noin 250 000 ihmisen joukko, jolle kasautuu epävarmuutta. He ovat pienituloisia ja työskentelevät usein suhdanneherkillä aloilla. Prekaarius ei ole yleistynyt trendinomaisesti, mutta suhdannevaihtelut ovat ilmiön suhteen merkityksellisiä.

Yksi myytti on, että erilaiset epätyypillisen työn muodot olisivat yleistyneet voimakkaasti. Aineistot kuitenkin osoittavat, että näin ei ole käynyt, vaan tilanne on pysynyt varsin muuttumattona. Se, mikä on muuttunut, on ihmisten epävarmuuden kokemus. Juuri tätä kokemusta myytin toistuminen julkisuudessa on mahdollisesti ruokkinut.

Toinen myytti on, että olemme siirtyneet 24/7 yhteiskuntaan, jossa epätyypilliset työajat ovat yleistyneet voimakkaasti. Työaikoja tarkastelevassa artikkelissa saadaan kuitenkin tulos, että säännöllisen päivätyön rytmi on pitänyt varsin hyvin pintansa. Tietenkin joillakin aloilla ja ammattiryhmissä  työskennellään myös iltaisin, öisin ja viikonloppuisin.

Työn ja perheen yhteensovittamisen osalta nousee esiin eroja eri ammattiryhmien välillä. Tietotyöläisillä ja ylemmillä toimihenkilöillä työ kulkee helposti kotiin. Kuitenkin yleisenä johtopäätöksenä on, että työ on voimavara myös perheen kannalta. Myytti jatkuvista työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmien lisääntymisestä ei saa siis yksiselitteistä tukea.

Sukupuolten tasa-arvoon liittyvä myytti on se, että Suomi on tasa-arvon mallimaa. Tätä teemaa käsittelevässä artikkelissa havaitaan, että kansainvälisesti sukupuolten tasa-arvo on varsin hyvällä tolalla ja kehitys on kulkenut hyvään suuntaan. Kuitenkin suomalainen työelämä on edelleen melko voimakkaasti segregoitunut naisten ja miesten töihin.

Pätkätyöläisyyteen on liitetty myytti siitä, että pätkätyöläisten työterveys ja työhyvinvointi olisi huonommalla tolalla kuin vakituisessa työsuhteessa olevilla. Kirjassa kuitenkin osoitetaan, että käytetyillä mittareilla suomalaisten pätkätyöläisten ja vakituisessa työsuhteessa toimivien työntekijöiden välillä ei ole suuria eroja. Tämän tulkitaan johtuvan muun muassa suomalaisen työmarkkinamallin suojaavuudesta.

Toisinaan on väitetty, että Suomessa olisi paljon työtaisteluja. Kirjassa osoitetaan, että työtaistelujen määrä Suomessa on ajan myötä vähentynyt, eivätkä Suomen työmarkkinat näyttäydy erityisen konfliktiherkkinä. Tässä artikkelissa mielenkiintoista on myös työtaistelujen mittaamiseen liittyvä erittely.

Pohdintaa

Kirjan perusidea on hieno. Myytti tarjoaa hypoteesin, jota koetellaan.

Monet myytit poimitaan mediakeskusteluista, viitaten esimerkiksi yksittäisiin kolumneihin tai blogikirjoituksiin. Myytit sinällään edustavat myyttien valtavirtaa, mutta kirjaan olisi sopinut hyvin yksi vaikkapa media-aineistoja analysoiva artikkeli, jossa myyttejä ja niiden syntyä olisi eritelty hieman systemaattisemmin. Nyt tavallaan itse myyttejä ei selvitetä tutkimuksen keinoin yhtä vakavalla otteella kuin ”todellisuutta.”

Empiiriset tarkastelut osoittavat monien työelämää koskevien myyttien olevan vailla faktapohjaa.

Kirjassa pohditaan ansiokkaasti myös työelämätutkimuksen ja -tiedon rajoituksia. Työvoiman marginaalissa olevien työntekijöiden tilanteesta meillä on huomattavasti heikompi tieto.

On jopa paradoksaalista, että mitä vakaammassa asemassa olevasta työvoimasta on kysymys, sen parempi tieto tämän ryhmän hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin puutteista meillä on.

Tekijöiden mukaan pääosin kokonaiskuva suomalaisesta työelämästä on myönteinen. Työmarkkinoilla on kuitenkin riskiryhmiä, joiden asemaan tulisi kiinnittää aiempaa tarkempaa huomiota. Tarkemman huomion kohteena tuli olla ainakin koulutuksen ulkopuolelle jääneet nuoret, pienituloiset yksinyrittäjät sekä satunnaisen ansiotyön ja sosiaaliturvan varassa olevat.

Tutkijoiden päätelmät kiertyvätkin ajankohtaiseen teemaan, eli työn murrokseen. Kuten Valtioneuvoston tulevaisuusselonteossakin todettiin, työn murroksen myötä syntyy uusia ryhmiä, joiden hyvinvoinnista ei välttämättä tiedetä, eivätkä nykyiset turvajärjestelmät välttämättä toimi heidän kannaltaan optimaalisesti.

Heh, ainakaan tässä kirjaesittelyssä en nyt uskalla sanoa, että ”työelämä muuttuu tällä hetkellä nopeasti”. Sanotaan kuitenkin niin, että työelämän muutoksesta puhutaan tällä hetkelle paljon.

Keskustelun ajurina on juuri työn murros, jota vauhdittaa muun muassa digitalisaatio, robotisaatio ja keinoälyn kehittyminen. Työn muutokseen liittyy myös johtamisoppien muutos sekä muuttuvat organisaatiomallit.

Siksi on jännittävää huomata, että vaikka kyse on työn muutosta käsittelevästä varsin tuoreesta kirjasta (julkaistu vuonna 2017), nämä teemat eivät ole kovinkaan voimakkaasti mukana kirjan keskusteluissa.

Tiivistäen voi sanoa, että kirja on hyvää faktantarkastusta suomalaista työelämää koskien. Kirja sopii hyvin kaikille, jotka ovat kiinnostuneita suomalaisen työelämän tilasta.

Työelämän kehityksestä ja työelämätutkimuksesta olen kirjoittanut myös täällä.

Pasi Pyöriä (toim). Työelämän myytit ja todellisuus. Gaudeamus, 2017.

Asiantuntija ja sosiaalinen media

matsi

Sosiaalisen median hyödyntäminen asiantuntijan työssä on edelleen  melko uusi ilmiö. Tätä ilmentävät erilaiset pyrkimykset, joilla yhä useampaa asiantuntijaa houkutellaan mukaan tviittaamaan tai bloggaamaan. Toisaalta on asiantuntijoita, joille sosiaalisen median hyödyntäminen on yhtä luontevaa kuin Hesarin lukeminen. Seuraavassa pohdin omaa yksinkertaista ”strategiaani” sosiaaliseen  mediaan liittyen.

Tärkein sisällöntuotanto tapahtuu blogeissa. Kirjoitan työpaikan blogiin, tähän blogiin ja lisäksi satunnaisiin vierailijablogeihin. Lisäksi minulla on blogi, jossa keskityn enemmän harrastusasioihin.

Omat sisällöt

Sisällöt ovat pääosin työelämäaiheita tai erilaisia kirja-esittelyjä. Erilaisten laitteiden (kuten Oura-hyvinvointisormuskseen tai Polar Loop-aktiivisuusmittariin) liittyvät  käyttäjäarviot ovat osoittautuneet melko suosituksi sisällöksi. Hakukoneet löytävät hyvin tunnetut tuotemerkit ja ihmiset googlaavat käyttäjäarvioita kun harkitsevat laitteiden hankkimista.

Sisällöt blogikirjoituksiin tulevat ajankohtaisista aiheista tai ”suunnitelman” mukaan. Suunnitelmani koostuu kirjoitusideoita sisältävästä listasta (Wunderlist), jota puran, kun aikaa kirjoittamiseen on. Kirjoitusideoita syntyy eri tilanteissa. Kaikki ideat eivät päädy julkaistuksi tekstiksi saakka.

Pyrin bloggaamaan kerran viikossa. Toisaalta stressiä ei tule, jos syystä tai toisesta julkaiseminen jää väliin. Pahinta on väkisin ulkopäin annetun aikataulun mukaan kirjoitettu teksti, jossa ei ole mitään uutta ja johon en itsekään ole tyytyväinen.

Aikaisemmin jaoin omaa kirjoitustani Twitterissä aika innokkaasti moneen kertaan. Ajastin jakoja ja niin edelleen. Nyt kerta tai pari riittää. Joskus saatan jakaa kirjoitusta uudestaan, jos se ei ole saanut mielestäni ansaitsemaansa huomiota (hymiö).

Pääosin jaan Twitterissä siis ”asiasisältöjä” tai tartun keskusteluun. Toisinaan tviittaan enemmän tai vähemmän onnistuneita sutkautuksia.

Seurailen eri postausten suosiota Google Analyticsilla päällisin puolin niin, että tiedän kuinka eri kirjoitukset ovat tässä valossa ”menestyneet”. Hakukoneoptimointia teen sen verran kuin WordPressin asiaan liittyvät työkalut siihen ohjaavat. Eli täytän metasanat ja  muut.  Tuntuu siltä, että sisältöni löytyvät aika mukavasti Googlella.

Parhaiten ”viraaliksi menevät” jutut, jotka liittyvät asiantuntijatyöhön tai sosiaaliseen mediaan. Tämä tietenkin johtuu siitä, että omassa kuplassani on eniten näistä teemoista kiinnostuneita. Työelämäaihe on itsessään siitä hyvä, että se koskettaa laajaa yleisöä.

Sisältöjen jakaminen ja keskustelun seuraaminen

Yritän pitää riman sopivan korkealla siinä, mitä kirjoituksia jaan. Hyvä uusi näkökulma tai sisältö ansaitsee tulla jaetuksi. En jaa automaattisesti minkään tahon tai kenenkään yksittäisen henkilön bloggauksia tai muita sisältöjä. Työpaikan blogin runsaasta tarjonnasta jaan kirjoitukset, jotka liittyvät eniten omaan teema-alueeseeni.

Paras palaute on tullut kollegalta, joka sanoi katsovansa Twitter-tililtäni, mitä kannattaa lukea.

Toisinaan pingaan tviitteihin kollegoita, joita uskon jutun kiinnostavan. Tätäkin olen ehkä hieman vähentänyt.

Twitteriä käytän ajankohtaisen keskustelun seuraamiseen. En käytä listoja, seuraan hashtageja, jos jotain erityistä on sattunut. Otan uusia henkilöitä seurantaan, kun törmään mielenkiintoisiin. En juurikaan poista henkilöitä seurannasta.

Seuraan yli 100:aa blogia Feedlyllä. Puran Feedlyn ”katiskaan” jääneet kirjoitukset päivittäin ja jaan parhaimmat kirjoitukset, yleensä illansuussa tai illalla kun minulla on lukuhetki. Jakamani kirjoitukset liittyvät yleensä työelämään tai sen johonkin osa-alueeseen. Toisinaan mikään päivän bloggaus ei ylitä omaa jakamiskynnystäni.

Luen paljon muitakin juttuja, liittyen esimerkiksi markkinointiin, viestintään, digitalisaatioon ja tekoälyyn. En kuitenkaan jaa näitä teemoja koskevia kirjoituksia kuin harvoin, koska ne eivät ole omaa teema-aluettani, vaan asioita, joita lähinnä opiskelen.

Laadukkaiden blogien määrä on mielestäni kasvanut On myös joukko blogeja, joissa on todella huippua sisältöä. Toisaalta on blogeja, jotka ovat matkan varrella lopettaneet tai hiipuneet.

SlideShare ja LinkedIn ammatilliseen käyttöön

SlideShareen laitan lähes kaikki pitämäni esitelmät. Jos pidän jonkun täsmälleen saman esitelmän kuin jonka olen jo aiemmin pitänyt ja jakanut, en laita sitä useampaan kertaan jakoon. SlideSharessa muutamat esitelmät ovat saaneet ihan mukavasti huomiota osakseen.

SlideSharesta on myös hyvä jakaa esitelmää myöhemmin, jos se liittyy johonkin uudempaan virinneeseen keskusteluun. SlideSharessa on myös aika hyvät statistiikat.

LinkedIn on omalla kohdallani nousussa. Jokin aika sitten LinkedIn tuntui vaisulta,  (sen isomman päivityksen jälkeen), mutta nyt jotkut jakamani jutut ovat levinneet aika hyvin LinkedInin ammatillisessa verkostossa.

Kokeilin kerran pari kirjoittaa LinkedInin ”blogiin”, mutta en oikein ymmärtänyt mitä etua siitä olisi ollut ja palasin omalle blogialustalle.

Facebook on edelleen enemmän henkilökohtaisessa käytössä, mutta jaan siellä myös kirjoituksiani, koska ne eivät oikeastaan koskaan ole niin spesifin ammatillisia. Instagramia jaksan käyttää lähinnä kesäisin kun ympäristö on valokuvauksellisempi. Snapchatia en ole oikein edes kokeillut. YouTube-kanava löytyy, mutta siellä on lähinnä harrastuksiin liittyviä kokeiluja.

Sosiaalisen median hyödyt

Ainakin viisi hyötyä voidaan tunnistaa.

Ensinnäkin, pystyn seuraamaan helposti erilaisia ajankohtaista keskustelua blogeista ja perinteisen median kanavista. On itse asiassa hämmentävää, kuinka hyvin ajan hermolla pysyy seuraamalla Twitteriä ja sopivia blogeja. Usein esimerkiksi erilaisissa seminaareissa (jotka ennen olivat keskeisiä paikkoja tiedon jakamiseen) kuullut asiat ovat jo moneen kertaan tuttuja sosiaalisesta mediasta.

Toiseksi, olen laajentanut omaa yleisöni. Puhe kymmenille tai parille sadalle saa aivan uuden yleisön kun esityksen jakaa SlideSharella tai kirjoittaa siihen liittyvän bloggauksen. Jutun elinkaari myös pitenee: kun esitelmä loppuu (toivottavasti) aplodeihin, verkossa oleva sisältö kiinnostaa kauemmin.

Kolmanneksi, olen saanut esitelmäpyyntöjä niin, että kysyjät ovat löytäneet verkosta blogini tai esitelmämateriaalini ja halunneet vastaavan esityksen tilaisuuteensa. Tämä ei ole mitenkään erityisen runsasta, mutta sitä tapahtuu.

Neljänneksi, olen saanut kommentteja kirjoituksiini ja esitelmiini. Eli vuorovaikutteisuus on lisääntynyt.

Viidenneksi, kirjoittaminen on hauskaa, rentouttavaa ja hyödyllistä itsessään. Se selkeyttää ajatuksia ja hioo omaa kirjoitustaitoa, jota työelämässä tarvitaan.

Pitääkö suunnitella?

Yksinkertaistettuna olen sitä mieltä, että asiantuntijan kohdalla sosiaalisen median käytöstä ei kannata tehdä liian monimutkaista. Lähtökohtana on se, että on jotakin sanottavaa, josta tulee sisältöä. Sitten vain sanotaan se. Julkaisemisessa ja jakamisessa on pieniä niksejä, joita oppii ajan myötä itse ja muita seuraamalla.

Mielestäni sisältö on kaiken lähtökohta. Ilman sisältöä sosiaalisen median läsnäolo jää ohueksi. Koska asiantuntija tuottaa sisältöä tai hän on sen äärellä, asiantuntija on erityisen hyvässä asemassa sosiaalisen median hyödyntämisen suhteen.

Hyviä viestintään ja sosiaaliseen mediaan liittyviä blogeja, joista asiantuntija voi hyötyä omassa ”someilussaan”, ovat mm. Somecon blogi, Ellun kanojen blogi, Viestijät-blogiKaskas-median blogi sekä Wau.fi-sivusto.

Asiantuntijan, joka haluaa hyödyntää sosiaalista mediaa työssään, kannattaa myös seurata alan ammattilaisia. Niitä löytyy edellä mainituista blogeista. Omalla kohdallani seuraamiani ammattilaisia on iso joukko,  mutta mainitaan tässä kaksi, eli Katleena Kortesuo ja Marko Suomi.

Tviittaa tämä teksti

Jos pidit tästä tekstistä, alta voit valita sopivan tviitin, jolla voit jakaa tekstin omalle verkostollesi.

Aikaisempia kirjoituksiani samasta aihepiiristä löytyy tästä ja tästä.

Kuva: Pauli Forma.

Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones

Ringtone

Nokian matkapuhelimet ovat keskeinen osa Suomen tarinaa ja lähihistoriaa. Suurimmillaan Nokian osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli 4 prosenttia ja osuus viennistä 20 prosenttia.

Menestysvuosina Nokian tulosjulkistuksia seurattiin julkisuudessa laajasti ja jännityksellä. 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa Nokian matkapuhelinten lanseeraukset rytmittivät ajanlaskua. Kansalaiset muistelevat vieläkin, milloin julkistettiin  ”banaanipuhelin” ja milloin ”kommunikaattori”.

Nokia Oyj:stä on vuosien varrella kirjoitettu jo monta kirjaa. Itse luin muutama vuosi sitten Harri Saukkomaan kirjoittaman Jorma Ollilan näkökulmaan keskittyvän kirjan Mahdoton menestys.  

Nyt käsillä oleva kirja on Nokiaa läheltä seuranneiden Yves Dozin ja Keeley Wilsonin tutkimus Nokian matkapuhelinliiketoiminnan noususta ja tuhosta. Pahoittelen kliseenomaista ilmaisua, mutta tässä jos missä kulunut sanonta on paikallaan, sen verran dramaattinen ja vauhdikas tarina on.

Matkapuhelinyhtiönä Nokia kasvoi todella nopeasti ja myös katosi näyttämöltä äkisti. Kirjan kirjoittajat valitsevatkin kehitystä kuvaavat kielikuvansa tähdenlentoa lähellä olevista ilmauksista.

Nokian nopean kasvun ohella merkittävää on se, että se oli fyysisiä laitteita tekevä yhtiö, eikä internet-ajan yhtiö, jonka tuotteita voidaan skaalata nopeasti globaalilla tasolla.

Kasvu ja menestys, kuten myös aseman menettäminen liittyivät toimintaympäristön nopeaan muutokseen. Kirja kertoo, miten yhtiön johto ohjasi organisaatiotaan näissä nopeissa muutoksissa.

Systemaattinen kirja

Kirjaa jäsentää kaksi rakennetta. Ensinnäkin tarkastellaan eri aikakausia, jotka kirjassa on nimetty ”tähtitieteellisesti”. Kappaleita ovat mm. ”A  Rising Star” kuvaten yhtiön nousua maailman johtavaksi matkapuhelinvalmistajaksi. Kappale ”A Supernova” (Supernova on räjähtävä tähti) kertoo ongelmien kasautumisesta ja kappale ”A Fading Star” tilannetta, jossa Nokian matkapuhelinten mahdista on jäljellä vain rippeet.

Toisaalta kutakin aikakautta analysoidaan neliosaisen CORE-kehikon (Cognition, Organization, Relationships, Emotions) kautta.

  • Kognitio-ulottuvuudella tarkastellaan, minkälainen käsitys yhtiön johdolla oli toimintaympäristöstä ja minkälaisia toimenpiteitä johto näki toimintaympäristön edellyttävän.
  • Organisaatio-ulottuvuudella tarkastellaan, minkälaisia rooleihinsa ja vastuisiinsa liittyviä toimenpiteitä johto teki.
  • Suhteiden osalta tarkastellaan ihmisten välisiä suhteita, tunneilmastoa sekä sitä, miten esimerkiksi johtoryhmän jäsenet täydensivät toisiaan.
  • Emotionaalisuus-ulottuvuudella tarkastellaan yhtiön tunne-ilmastoa. Näkökulmina tarkastellaan muun muassa sitoutumisen astetta, sekä sitä, mistä organisaatiossa kulloinkin innostuttiin ja mitä pelättiin.

Jokainen jakso päättyy muutaman sivun pohdintaan kyseisestä ajanjaksosta. Tässä nostetaan esiin avainhenkilöiden haastattelujen keskeisiä havaintoja. Lopuksi esitetään nelikenttä, johon on koottu CORE-mallin olennaisimmat asiat. Jäsennys on toimiva ja todella mielenkiintoinen avaten yhtiön sielunmaisemaa.

Inhimillinen kirja

Organisaatiot muodostuvat ihmisistä ja ihmiset toimeenpanevat strategiat. Kirjassa tuodaan esiin paljon inhimillisiä tunteita, jotka myös ovat merkittävässä roolissa yhtiön menestyksen kannalta.

Inhimillistä oli mm. se, että Nokian Oulun lokaatiossa, jossa kehitettiin perinteisiä puhelimia, oltiin kateellisia, kun Tampereella kehitettiin uutta ja hienoa kommunikaattoria. Steve Jobsin kirjassa kuvatussa Applen sisäisessä heimojen taistelussa oli tässä mielessä yhdenmukaisia piirteitä.

Inhimillistä ovat myös johtajien väliset ristiriidat sekä organisaation kehittämisessä tehdyt päätökset omien valta-asemien säilyttämisen vuoksi.

Henkilökemioilla oli suuri merkitys. Johtajat myös lähtevät organisaatiosta, kun visio omasta tulevaisuudesta ei enää kohdannut yhtiön vision kanssa.

Kirjassa pohditaan mielenkiintoisella tavalla yhtiön traumoja. Traumaattisia kokemuksia olivat mm. johtohenkilöiden ristiriidat, logistiikkaan liittyvä kriisi sekä operaattorien Nokiaa vastaan muodostama boikotti. Jokainen trauma johti ratkaisumalliin, joka vaikutti pitkäkestoisesti yhtiön jatkokehitykseen. Ne olivat eräänlaisia ”polkuriippuvuuksia”.

Mielenkiintoinen inhimilliseen toimintaan liittyvä kommentti on myös se, että matriisiorganisaatio sopii erityisen huonosti Suomeen, koska Suomessa painotetaan voimakkaasti konsensusta. Konsensuksen etsiminen matriisiorganisaatiossa, jossa ei ole selkeitä päätöksentekosääntöjä, on hidasta. Nokiankin kohdalla monet päätökset olivat sinällään oikeita, mutta organisaatio pystyi tuottamaan päätöksiä liian hitaasti.

Strategiakirja

Nokian menestys liittyi matkapuhelinalan ensimmäiseen aaltoon, jossa pääpaino oli laitteissa. Menestystä auttoi suomalaisen yhteiskunnan tuki monella tasolla (myös esimerkiksi Tekes ja Sitra), visionääriset johtajat sekä innovaattorit. Suomalainen yhteiskunta pienessä koossaan, hyvin verkottuneena ja yhtenäisenä tarjosi Nokialle hyvän kasvualustan.

Ensimmäisten innovaatioiden jälkeen, suuruutensa vuosina, Nokian strategiana oli jyrätä koolla, eikä innovaatioiden tuottamisen nopeudella. Yhtiö olikin myöhässä puhelinten monien uusien ominaisuuksien kanssa, kuten simpukkakuorissa ja värinäytöissä.

Nokia alkoi menettää otettaan matkapuhelinalasta, kun alan fokus siirtyi laitteista ekosysteemeihin ja ohjelmistoihin. Tämä muutos osoittautui hankalaksi monella tasolla.

Johtamisessa tehtiin virheitä. Organisaatiouudistus epäonnistui ja toisaalta avaintehtäviin valittiin johtajia, joiden osaaminen oli laitteissa eikä ohjelmistoissa.

Vuonna 2o04  toteutettu matriisiorganisaatioon siirtyminen osoittautui hankalaksi. Matriisia ei koskaan saatu toimimaan. Ongelmana oli  se, että henkilöstöä ei valmennettu toimimaan vaativassa matriisissa.

Organization structures do not fail; management fails at implementing them.

Organisaatio kääntyi sisäänpäin. Kannustimet kiihdyttivät sisäistä kilpailua samaan aikaan kun toimintaympäristö muuttui aikaisempaa enemmän asiakasymmärrystä edellyttäväksi.

Nopeassa kasvussa henkilöstön kehittämiseen ei ehditty satsaamaan. Luotettiin, että vastuutehtäviin nostetut pärjäisivät. ”Can do”-asenne oli nimenomaan luottoa siihen, että valitut henkilöt pärjäsivät vaikeissa tilanteissa ilman vankkaa aikaisempaa kokemusta.

Johtamiseen liittyvien käytännön päätösten ohella yhtiön kulttuuri ei tukenut uudistumista. Johtamisen fokus oli numeroissa eikä innovaatioissa, osaaminen laitteissa eikä ohjelmistoissa.

Kirja palavasta öljynporauslautasta

Tarinan loppuratkaisun kannalta yksi ratkaiseva kohta on Stephen Elopin aloittaminen Nokian toimitusjohtajana.

Elop oli luonteeltaan introvertti ja johti hyvin pitkälle sähköpostilla. Heti aloittaessaan yhtiön johdossa hän lähetti koko henkilöstölle sähköpostin, jossa tiedusteli henkilöstön näkemyksiä yhtiön vahvuuksista ja heikkouksista. Hän sai noin 2000 vastausta, joihin kaikkiin Elop vastasi  henkilökohtaisesti.

Kirjassa kuvataan myös Elopin kuuluisaa kirjettä henkilöstölle:

Miten me jouduimme tähän tilanteeseen? Miksi me putosimme kyydistä kun maailma ympärillämme muuttui?

Se on se, mitä olen yrittänyt ymmärtää. Uskon, että ainakin osasyynsä on asenteella Nokian sisällä. Kaadoimme itse bensaa liekkeihin lautallamme. Uskon, että meiltä on puuttunut vastuullisuutta ja johtajuutta ohjata ja viedä yhtiö läpi näiden vaikeiden aikojen. Olemme tehneet useita virheitä. Emme ole tuottaneet innovaatioita tarpeeksi nopeasti. Emme tee yhteistyötä talon sisällä.

Nokia, lauttamme on tulessa.

Lainauksen lähde: Talouselämä 9.2.2011.

Elop teki tässä vaiheessa strategisesti suuria ratkaisuja, jotka liittyivät käyttöjärjestelmiin. Symbian-käyttöjärjestelmällä jatkettiin määräajan halvemman hintaluokan puhelimissa, Meego-käyttöjärjestelmän jatkokehitys jäädytettiin. Isoimpana askelena oli siirtyminen Windowsiin, joka oli alusta saakka pettymys.

Erityisesti Elopin suurten päätösten kohdalla, mutta myös aikaisemmin, lukijan mieleen juolahtaa ajatus toimitusjohtajan valtavan suuresta vallasta. Sadan tuhannen ihmisen globaali yrityksen nopeat liikkeet personoituvat toimitusjohtajaan.

Jännittävä kirja

Kirja on business-kirjojen genressä harvinaisen jännittävä, onhan tarinassa selkeä ja nopeasti etenevä draaman kaari. Kirja myös tuo uusia aineksia Nokian tarinan ymmärtämiseen.

Kirjan kontribuutio on nimenomaan se, että yhtiö oli vaikeuksissa jo ennen iPhonen tuloa markkinoille. Hyvä muistutus on myös se, että matkapuhelinbisneksessä yksikään perinteisellä teknologialla aloittanut (Alcatel, Philips, Ericsson, Siemens, Motorola) ei selvinnyt taistelussa. Ja Nokia kaatui viimeisenä.

Kirjan liitteissä on runsaasti arvokasta materiaalia. Esitellyksi tulevat haastateltavat, yhtiön talousluvut sekä tutkimuksen toteutuksen kuvaus. Lisäksi on aikajana päätapahtumista sekä arvio ”johtamisopeista” eri aikakausilta ja tilanteista.

Aivan kirjan lopussa puntaroidaan, olisiko matkapuhelimien menestystarina voinut jatkua. Vastauksena annetaan, että ehkä aikaisempi panostaminen innovaatiotoimintaan ja sen siirtäminen Piilaaksoon olisi kenties edesauttanut asiaa. Samoin Meegon kehittäminen aikaisemmin.

Toisaalta todetaan, että koko matkapuhelinliiketoiminta muuttui joka tapauksessa radikaalisti palveluihin perustuvaksi. Nokialla ei olisi ollut edellytyksiä nousta merkittäväksi sisällön tuottajaksi ja rooli pelkkänä laitevalmistajana olisi ollut liian kapea.

Keskeiset avainhenkilöt, Nokian entiset johtajat (mutta ei Stephen Elop), ovat auttaneet kirjan tekemisessä antamalla haastatteluja. Näiden haastattelujen ydinkohtia myös lainataan kirjassa.

Suosittelen kirjaa kaikille Nokiasta ja Suomen taloushistoriasta kiinnostuneille. Kirjalla on myös paljon annettavaa johtamisesta, strategiasta ja organisaation toiminnasta kiinnostuneille lukijoille. Teos sopii systemaattisen otteensa vuoksi myös opetuskäyttöön, esimerkiksi eMBA-kurssien materiaaliksi.

Nokian tarina on huikea. Vaikka tässä kirjassa huomio on matkapuhelimissa, muistamme, että yhtiön juuret ovat vuodessa 1865. Ja se on ennen matkapuhelimia ja matkapuhelinverkkoja valmistanut muun muassa paperia, kaapeleita ja kumisaappaita.

Ja tarina jatkuu. Nokia on tällä hetkellä Suomen suurin yritys. Verkkoliikennetoiminnan ohella sillä on tällä hetkellä tuotteita  mm. terveysteknologiassa sekä virtuaalitodellisuudessa. Yhtiön liikevaihto on noin 24 miljardia ja henkilöstöä on yli 100 000. Nokia-puhelimiakin on jälleen saatavilla, Android-käyttöjärjestelmällä. Yhtiönä Nokia on siis kaikkea muuta kuin tähdenlento.

Esittelyni kirjasta Mahdoton menestys löytyy täältä.

Yves L. Doz ja Keeley Wilson 2017: Ringtone. Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones. Oxford University Press.

 

Elon Musk: Visionääri Teslan, SpaceX:n ja Solar Cityn takana

musk

Sarjassamme kirjoja, joita luen myöhässä. Elon Muskista kertova kirja julkaistiin jo vuonna 2015, mutta luin sen vasta nyt. Kirja on kuitenkin varsin hyvin ajan tasalla, sillä sitä on täydennetty ensimmäisen painoksen julkaisemisen jälkeisillä tapahtumilla.

Kuka on Elon Musk?

Elon Musk syntyi Etelä-Afrikassa vuonna 1971. Perhe oli hyvin toimeentuleva. Muskin vanhemmat erosivat ja Elon asui isänsä kanssa. Muskin lapsuuteen (kuten minunkin) kuului Commodore VIC-20 tietokone.

Musk oli koulukiusattu. Hän oli koulussa lahjakas matematiikassa, fysiikassa ja tietotekniikassa.

Musk on ollut kolme kertaa naimisissa, kahden eri naisen kanssa. Hänellä on viisi lasta.

Valtaosa ihmisistä yhdistää Muskin autoalaa mullistaneeseen Teslaan. Musk oli kuitenkin vahvasti mukana internetin myötä syntyneessä perinteisiä aloja haastaneessa liiketoiminnassa, kuten sanomalehtien keltaiset sivut korvanneessa ilmoittelupalvelussa ja erilaisissa tietokantaohjelmissa sekä karttapalveluissa (Nokian myöhemmin ostaman Navteqin palveluksessa). Muskilla oli merkittävä rooli uudenlaisessa maksupalveluyrityksessä PayPalissa.

Muskin bisnes ja firmat seuraavat samantyyppistä kaavaa, jossa vaihtelevat nousuhuuman, rahoitusvaikeuksien ja keskeisten henkilöiden väliset ristiriitojen vaiheet. Harva Muskin firma kuitenkaan päätyy täydelliseen katastrofiin ja useimmiten Musk selviytyy seuraavaan vaiheeseen aikaisempaa rikkaampana.

Teslan ohella Muskin aktiviteetit liittyvät muun muassa SpaceX-avaruusohjelmaan ja aurinkoenergian hyödyntämiseen (Solarcity). Hänellä on myös liikenteeseen liittyviä visioita: ns. Hyperloop on alipaineistetussa putkessa liikkuvien kapselien supernopea liikennejärjestelmä.

Avaruusohjelman suhteen visiona on ei enempää ja vähempää kuin avaruusmatkailun laajentaminen ja hyödyntäminen. Konkreettisena ajatuksena Marsiin suuntautuvat miehitetyt ”tilauslennot” ja Marsin asuttaminen.

Musk on maininnut haluavansa viettää vanhuutensa päivät Marsissa.

Avaruusohjelma on ollut menestyksekäs niin, että  alkuhankaluuksien jälkeen Muskin firma tarjoaa raketeillaan avaruuslentoja tarvitseville 60 miljoonan kappalehintaan. Mielenkiintoista on, että Musk on onnistunut projektinsa kanssa samaan aikaan kun USA:n avaruussukkulaohjelma ajautui vaikeuksiin ja lopetettiin.

Mikä kirjassa on kiinnostavaa?

Kirjassa kiinnosti erityisesti kuvaus Elon Muskista yritysjohtajana ja uuden kehittäjänä. Musk on nimenomaan visionääri ja disruptoija. Johtajana hänet kuvataan kärsimättömäksi, ailahtelevaksi ja töykeäksi.

”Pisin aikajänne, jonka kuluessa Musk hyväksyi jotakin tapahtuvaksi, oli yksi tunti”.

”Alaisen näkökulmasta jokainen kohtaaminen Muskin kanssa oli mahdollisuus saada potkut”.

”Musk asetti mahdottomia aikatauluja ja tavoitteita ja matkan varrella hän vielä kiristi niitä”.

Kuvaava esimerkki Muskin toiminnasta on myös se kun hän rekrytoi firmaansa joukon huippukoodareita. Koodareiden lopetettua työpäivänsä Musk korjasi yöllä heidän tekemäänsä koodia saaden ammattilaiset raivon valtaan.

Muskin vahvuuksia ovat ainakin hänen kykynsä palkata parhaita osaajia toteuttamaan visioitaan, rahoituksen hankkiminen ideoidensa toteuttamiseen sekä ennen kaikkea kyky ajatella asioita uudella tavalla.

Muskin vahvuudet ovat juuri visioissa ja uuden käynnistämisessä. Pitkäjänteinen toimeenpano tai realismi suunnitelmien toteutuksessa eivät välttämättä ole hänen parhaita puoliaan. Tätä kuvaavat esimerkiksi Teslan nykyiset toimitus- ja muut vaikeudet. Kenties myös parempi ihmisjohtaminen ja kyky löytää häntä itseään täydentäviä kumppaneita mahdollistaisi firmojen vakaamman kehityksen.

Heikkouksineen ja vahvuuksineen Elon Musk on yksi aikamme suuria uudistajia, jonka työn vaikutukset näkyvät monella alalla.

Kirjalle on helppo antaa lukusuositus. Se on viihdyttävä ja välillä vauhtinsa ja korkealentoisuutensa vuoksi hengästyttävä.

On mahdotonta olla pohtimatta samankaltaisuutta toisen visionäärin, eli Applen Steve Jobsin kanssa. Molemmat ovat uudistaneet merkittävästi eri toimialoja ja molemmat ovat olleet esimiehinä ja tiimin vetäjinä hankalia tyyppejä. Huono johtaminen johtaa siis toisinaan hyviin tuloksiin.

Ashlee Vance (2017): Elon Musk – Visionääri Teslan, SpaceX:n ja Solar Cityn takana. Kolmas täydennetty painos. Karisto.

Arvio Oura-hyvinvointisormuksesta

Minulla oli mahdollisuus kokeilla Ōura-hyvinvointisormusta. Tässä kirjoituksessa tuon esiin kokemuksia ja ajatuksia tästä kokeilusta. En ole alan asiantuntija, mutta olen ollut kiinnostunut aiheesta ja käyttänyt erilaisia itsensä mittaamiseen liittyviä laitteita (sykemittareita ja myöhemmin erilaisia aktiivisuusmittareita) ainakin 25 vuoden ajan. Olen siis eräänlainen ”kokemusasiantuntija.”

Käyttöönotto ja alkutoimet

Sormus on melko isokokoinen ja näyttävä. Se herättää huomiota ja kiinnostusta. Sormuksen käyttäjä joutuu/pääsee siis usein selittämään mikä laite sormessa on ja minkälaisia ominaisuuksia se sisältää. Slush 2018-tapahtumassa esiteltiin sormuksesta uusi pienempi malli.

sormessa

Sormuksen koko on siinä ja siinä, onko se liian kookas. Aktiivisessa käytössä tuntui hieman, että sormus kilahteli milloin mihinkäkin, jos ei muuhun niin viereisessä sormessa olleeseen vihkisormukseen. Mietin myös, että joissakin työtehtävissä tai harrastuksissa sormus saattaa jäädä kiinni johonkin ja aiheuttaa näin vaaratilanteen.

Käyttöönotto oli helppo. Käyttäjä luo tilin ja lataa älypuhelimeensa applikaation. Sormus ja puhelin kommunikoivat bluetoothin välityksellä.  Data menee pilveen ja se säilyy siellä esimerkiksi käyttäjän vaihtaessa kännykkää. Synkronointi toimii hyvin ja nopeasti.

Laite ladataan asettamalla se lataustelineeseen. Latausteline liitetään normaalilla Micro USB-piuhalla seinään. Laite pitää ladata 2-3 päivän välein. Uudessa edellä mainitussa mallissa lataus kestää tiettävästi jopa viikon verran.

laturissa

Sormus on tehty kestävästä materiaalista ja se kestää kolhuja. Se on myös vesitiivis 50 metriin saakka. Itse en ole uinut sormus sormessa; epäilen vahvasti, että se ei kykene tekemään mittauksia veden alla, vaikka se veden alla sinällään pärjääkin.

Applikaatio

Itse käytin IOS-aplikaatiota. Sen ydin on kolme näyttöä ”Sleep”, ”Activity” ja ”Readiness”. Kussakin näytössä eritellään kyseistä teemaa eri mittareilla.

Unen osalta esitetään mm. nukkumiseen käytetty kokonaisaika, syvän unen osuus sekä nukahtamiseen kulunut aika. Yön kulusta esitetään, minkälaisia univaiheita yö sisälsi. Lisäksi esitetään sykekäyrä, josta näkee mihin kellonaikaan syke oli alimmillaan. Oli yllättävän jännittävää nähdä sykettä kuvaava käyrä ja kuinka alas syke yön aikana oli laskenut.

syke

Aktiivisuuden kohdalla tarkastellaan muun muassa askelia, istumisaikaa, liikuttua matkaa sekä kaloreita. Lisäksi esitetään indeksejä aktiivisuuden kokonaisuudesta, jakautumisesta, tehokkuudesta, palautumisesta sekä tavoitteiden saavuttamisesta.

aktiivisuus

Valmiustila (readiness) on yksi laitteen mielenkiintoisimmista näytöistä. Se kertoo, kuinka valmis olet päivän haasteisiin. Näkökulmia ovat mm. edellisen yön nukkuminen, aktiivisuus, palautuminen ja ruumiin lämpötila.

Jokaisessa näytössä olevien mittareiden sisältö selitetään ytimekkäästi ja ymmärrettävästi. Lisäksi on tarjolla laajempaa lisätietoa.

Applikaatio antaa myös sanallista palautetta ja ohjeita lyhyenä tekstinä. Palaute voi liittyä aktiivisuuteen tai esimerkiksi nukkumiseen.

Kenelle hyvinvointisormus sopii?

Kuka tarvitsee mitäkin laitetta, riippuu harrastuksista ja kiinnostuksen kohteista.

Aktiiviselle liikkujalle, joka haluaa dataa liikuntaharrastuksestaan suosittelisin kelloa, jossa on liikuntaan sopivien ominaisuuksien lisäksi ”hyvinvointiominaisuuksia”. Tällainen on esimerkiksi nykyinen käytössäni oleva Garmin 935, mutta laitteita on lukuisia eri malleja eri valmistajilta.

Henkilö, jolla kiinnostuksen kohteena on erityisesti unen ja palautumisen tarkasteleminen, älysormus voi olla hyvä vaihtoehto. Sitä on luontevampi pitää nukkuessa kuin kelloa. Useimmilla se sopii myös osaksi pukeutumisen kokonaisuutta paremmin kuin sporttinen kello tai ranteeseen laitettava ”ylimääräinen” aktiivisuusranneke.

Erillisen aktiivisuusrannekkeen asema voikin tulevaisuudessa muodostua tukalaksi, jos markkinoilla on liikuntaan ja aktiiviseen elämäntyyliin sopivia kelloja ja vaikkapa tällainen sormus.

Yksi näkökulma asiaan on se, että eri laitteet eivät juurikaan kommunikoi keskenään. Toki esimerkiksi Apple-Health (mielellään) imaisee dataa kaikista mahdollisista laitteista. Käyttäjä kuitenkin todennäköisesti haluaa mieluummin yhden laitteen, joka tekee tarvittavat mittaukset.

Vertailin sormuksen keräämää dataa Garmin 935-kellon tuottamiin lukuihin. Tuntui siltä, että Ōura arvioi nukkumista samansuuntaisesti, mutta hieman ankarammin kuin Garmin: esimerkiksi syvän unen määrä oli minulla sormuksella mitattuna pienempi kuin kellolla. Toisaalta askelien mittaaminen antoi suurin piirtein samat tulokset.

Mitä hyötyä älysormuksesta on?

Älysormus tai muut mittalaitteet antavat käyttäjälleen mielenkiintoista ja hyödyllistä dataa ja palautetta. Missä määrin data sitten kääntyy paremmaksi hyvinvoinniksi? Vastuutaho tämän kysymyksen suhteen katsoo Sinua peilistä.

Liikunnan harrastajalle liikuntaa koskevan datan mittaaminen ja siirtäminen vaivattomasti/automaattisesti ”harjoituspäiväkirjaan” on tärkeä ominaisuus. Vanha ruutuvihko on historiaa kun kaikki liikunta siirtyy suorituksen jälkeen pilveen ja on tarkasteltavissa eri laitteilla.

Aktiivisuuden mittaaminen saattaa olla hyödyllistä ihmiselle, joka tähtää elämäntapamuutokseen, kuten juuri liikunnan lisäämiseen. On kätevää ja hyödyllistä seurata esimerkiksi askelten tai noustujen portaiden määrää. Asetettujen tavoitteiden saavuttamista on helppo seurata sopivan laitteen avulla.

Unen ja palautumisen tarkastelu saattaa antaa hyviä vinkkejä oman jaksamisen ja elämänlaadun parantamiseen. Ainakin ne kiinnostavat sen verran, että omiin lukuihin tulee kurkistettua. Jatkuvasti seurattavina asioina ne eivät ehkä jaksa kiinnostaa laajoja kansanosia. Työpaikkojen kannattaisi hankkia laitteita niin, että työntekijät saisivat kokeilla niitä.

Yksi tärkeä kysymys on ”mitä sitten?” Käyttäjä saa laitteelta erilaista palautetta, jolla vaikkapa omaa aktiivisuutta voi yrittää muuttaa kohti tavoitetta. Verkossa on runsaasti informaatiota, jota vasten omia lukuja voi tulkita. Olisi myös hyvä, jos omia lukuja voisi käydä läpi asiantuntijan kanssa. Elämäntapamuutos on lopulta itsestä kiinni, mutta laite voi joillakin ihmisillä olla merkittävässä roolissa kipinän sytyttämisessä.

Tulevaisuudessa erilaiset itsensä mittaamisen tavat ovat keskeinen osa ”sotea”. On mielenkiintoista nähdä, minkälaisia palvelumalleja tähän tematiikkaan oikeasti tulevaisuudessa syntyy. Liikunnan alueella on jo hyvinkin mahdollista hankkia valmentaja esimerkiksi USA:sta, joka sitten seuraa harjoitteluasi ja kehitystäsi verkossa olevasta harjoituspäiväkirjasta.

Lopuksi

Ōura-hyvinvointisormus on mielenkiintoinen tuttavuus. Ihailtavan pieneen kokoon on saatu varsin hyvä akunkesto ja paljon ominaisuuksia. Ja kuten edellä tuli sanottua, uusi versio on tässä arvioitua mallia parempi. Laitteen ja applikaation käytettävyys on hyvä. Ōura-hyvinvointisormus on potentiaalinen vaihtoehto itsensä mittaamisesta kiinnostuneille ja lisää kuluttajan valinnanvaraa tällä alueella.