Kesän toinen omaa osaamista kehittävä ”hyötykirja” oli Mark Schwartzin kirja A Seat at the Table. Sain kirjavinkin eräältä yhteistyökumppanilta ennen lomia.
Aloitetaan esittely kuitenkin pienellä viisastelulla liittyen eri johtajien strategiseen rooliin organisaation johtamisessa.
Tuttu teema työelämän kehittämisessä ja työkykyjohtamisessa on ollut HR-johtajan strateginen asema. Esimerkiksi Dave Ullrich on esittänyt, että HR-johtaja voi toimia erilaisissa rooleissa, eivätkä kaikki roolit ole strategisia. Vain strategisessa roolissa (ja johtoryhmässä) toimiva HR-johtaja pystyy edistämään tehokkaasti henkilöstövoimavarojen kehittämistä organisaatiossa.
Toisaalta EMBA-opinnoissani opin, että rahoitusjohtaja (CFO) ei aina ole ollut välttämättä strategisessa positiossa organisaatiossaan. Varhaisina aikoina hän oli ”papujen laskija”, joka takahuoneessa laski firman rahojen riittävyyttä. Sittemmin rahoitusjohtajat ovat nousseet strategiseen rooliin tukemaan omalla osaamisellaan organisaatioiden strategiaa ja operaatioita.
Eli. Kun ajat muuttuvat, eri johtajaroolien merkitys organisaatioissa muuttuu. Eri roolit ansaitsevat eri aikoina ”paikan pöydässä”.
Käsillä olevassa kirjassa käsitellään IT-johtajan (CIO) paikkaa siinä pöydässä, jossa organisaation kannalta tärkeimmät strategiset päätökset tehdään. Konteksti roolin pohdinnalle on digitalisaation tuoma murros.
Schwartzin keskeinen argumentti on seuraava:
Aikaisemmin IT toimi tilaaja-tuottaja mallilla organisaatioissa. Se toimitti liiketoiminnalle sitä, mitä liiketoiminta tilasi ja määritteli tarvitsevansa. Keskeinen osa IT:n toimintaa oli kontrollin ylläpitäminen: että projektit pysyivät budjeteissa ja aikatauluissa ja että organisaatio IT-asioissa toimi muodostettujen hallinnollisten periaatteiden ja sääntöjen mukaan.
Digitalisaation ja ketterien toimintatapojen (Agile, Lean ja DevOps) myötä, IT ei kuitenkaan enää pysty toimimaan samalla tavalla kuin ennen. Liiketoiminta on myös kasvattanut omaa osaamistaan digitaalisuudessa. Moniin organisaatioihin on myös tullut uusia rooleja, kuten digitalisaatiosta vastaava johtaja (CDO) ja tuoteomistajat.
Muutosten vuoksi IT-johtaja ei enää suoraan, vanhoilla toimintatavoilla ansaitse paikkaa pöydässä.
Samaan aikaan IT on kuitenkin tärkeämpää kuin koskaan. Digitalisaation myötä IT on keskeisessä roolissa kaikissa liiketoimintastrategioissa. Siksi sen pitää tukea organisaatiota liiketoiminnan muutoksen nopeudella.
Jotta paikka pöydässä tulisi ansaittua, IT-johtajan on Schwartzin mukaan toimittava seuraavissa rooleissa:
- Lopputulosten ajaja: IT ei ole tukifunktio, vaan se on vastuussa lopputuloksista, jotka ilmevät tuloina, säästöinä, kilpailukykynä, työntekijäkokemuksena tai innovaatioina. Lopputulokset eivät ole pelkästään ”IT-henkilöiden” aikaansaannosta, vaan koko organisaation panos on tärkeää. IT on kuitenkin keskeisessä roolissa rakentamassa tarvittavia kyvykkyyksiä.
- Epävarmuuden manageroija: Projektien, jotka ovat pitkäkestoisia ja joiden tulokset näkyvät vasta pitkällä tähtäimellä, toteuttamiseen liittyy riskejä esimerkiksi teknologiavalintojen suhteen. Osaamisensa ja IT arkkitehtuurin hallinnoinnin kannalta IT:n rooli riskin hallinnassa on kriittinen.
- Kyvykkyyksien hallitsija: IT:llä on kolme assettia: arkkitehtuuri, osaaminen ja data. Näiden kautta syntyy organisaation kyvykkyys saada arvoa digitaalisuudesta. Arkkitehtuuri määrittää organisaation ketteryyttä ja kustannuksia tulevaisuudessa, osaaminen ja data määrittävät organisaation kykyä luoda arvoa.
- Kontribuoija. Vaikka muidenkin johtajien osaaminen digitaalisuudessa on kasvanut, CIO:n rooli on tuoda syvempää ja näkemyksellisempää asiantuntemusta ja ymmärrystä teknologioista, jotta tämä voidaan liittää liiketoimintastrategiaan. Mitä enemmän liiketoiminta on digitaalista, sen merkityksellisempi tämä rooli on.
- Vaikuttaja ja sisäinen myyjä. CIO:n roolina on myydä ideoita uusista mahdollisuuksista ja toimintatavoista sekä viedä niitä eteenpäin. Esimerkiksi digitalisaation ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen ovat tyypillisiä esimerkkejä.
- Kaaoksen organisoija. IT-toiminto luo infrastruktuuria, jossa evoluutio vie eteenpäin kohti haluttuja päämääriä. Painopiste vaihtuu kontrollista orkesterointiin. Teema liittyy myös itse/yhdessäohjautuvuuden johtamiseen.
- Mahdollistaja. Kontrolloinnin sijaan IT:n tulee olla aikaisempaa enemmän mahdollistaja tarjoamalla työkaluja sekä parantamalla datan käytettävyyttä. Yksi näkökulma on myös varjo-IT:n (käyttäjien omien laitteiden ja ohjelmien) salliminen, mikäli mahdollista.
- Esteiden poistaja. Ketterän organisaation johtaminen on palvelevaa johtamista. Tiimeillä on asiantuntemus, mutta johtajilla on valta. Johtajien tulee käyttää valtaansa esteiden poistamiseen ja mahdollistaa näin tiimien tehokkaampi työskentely.
- Johtajien johtaja. ”Command and control”-tyyppinen johtaminen ei katoa kokonaan ketterissä organisaatioissa. Toisinaan tiimit kohtaavat ongelmia, joiden ratkaisemiseen he odottavat johdon panosta. On kuitenkin tärkeää, että johtajat eivät sotkeennu siihen, mitä kehitystiimit on valittu tekemään, eli olennaisten liiketoimintakysymysten ratkaisemiseen. Kun asiat sujuvat hyvin, johdon tulee pysyä poissa tieltä: ”Management is waste, they don’t code”.
Loppuun vielä vähän lisää viisastelua. Bisneskirjojen genressä kirja on pitkä formaatti keskeisen ajatuksen ilmaisemiseen. Useimmiten (ja niin myös tässä kirjassa) keskeisin pointti olisi kerrottavissa paljon lyhyemmin.
Toinen bisneskirjojen vika on se, että kirjoittajat kierrättävät omia ajatuksiaan useampaan kirjaan. Tuntuu siltä, että tässä kirjassa kerrattiin melko runsaasti kirjoittajan edellisen kirjan (The Art of Business Value) keskeisiä ajatuksia. Ja veikkaanpa, että seuraavassa kirjassa jatketaan samalla mallilla.
Kirja joka tapauksessa oli mielenkiintoinen lukukokemus tuoden esiin näkökulmia siihen, mitä digitalisaatio tuo organisaatioiden sisäiseen elämään ja johtamiseen.
Jotensakin kuitenkin tuntui, että sellaista ”vanhaa maailmaa”, jota kirja kuvaa ja josta pitäisi päästä pois, ei enää ole olemassa. IT-toiminnot, ainakin siinä määrin mitä itse tuunnen, ovat jo siirtyneet eteenpäin uudenlaiseen rooliin, tukemaan ja mahdollistamaan organisaatioidensa strategian toteutumista.
Yhtä kaikki, kirjassa oli paljon mielenkiintoista ja opettavaista sisältöä lukijalle, joka työskentelee yhteistyössä IT:n kanssa, mutta ei ole alueen asiantuntija.
Mark Schwartz (2017): A Seat at the Table: IT Leadership in the Age of Agility.