Olli-Pekka Kallasvuon puhelin soi öisin

kallasvuo

Olen lukenut useita aikaisempia Nokia Oyj:tä koskevia kirjoja. Näitä ovat olleet Jorma Ollilan uraa käsittelevä kirja Mahdoton menestys (ks. esittelyni tästä), Risto Siilasmaan hittikirja Paranoidi optimisti  (ks. esittelyni tästä), sekä suurelle yleisölle hieman tuntemattomampi Yvez Dozin ja Keeley Wilsonin tutkimuksellinen teos Ringtone-Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones (ks. esittelyni tästä).

Niinpä oli luontevaa tarttua Nokian entisen toimitusjohtajan Olli-Pekka Kallasvuon uraa käsittelevään kirjaan.

Teos käy läpi Kallasvuon tien Nokian palvelukseen, kerronta tihenee toimitusjohtajavuosiin ja lisäksi käsitellään uran jatkoa hallitusammattilaisena.

Nokian vaiheet kasvusta matkapuhelinliiketoiminnasta luopumiseen ovat tuttuja muista teksteistä.

Tästä kirjasta mieleen jää ensinnäkin, korona-ajan ja ilmastokriittisen ajan näkökulmasta tolkuton liikematkustaminen. Kallasvuo on jatkuvasti ilmassa. Hän käy Japanissa yhden kokouksen vuoksi ja matkustaa lähes joka toinen päivä Atlantin yli suuntaan tai toiseen.

Mieleen tulee myös aikaerosta johtuva rasitus ja vaikutukset työkyvylle. Toimitusjohtajan työpäivä Suomessa alkaa aamusaunan jälkeen, kun takana on yölento New Yorkista.

Nokian toimitusjohtaja liikkuu kansainvälisessä bisneseliitissä. Kirjassa raportoidaan Kallasvuon kuuluisa tapaaminen Steve Jobsin kanssa. Jobs lupasi tulla Suomeen tapaamaan Kallasvuota seuraavana vuonna, mutta hänen sairautensa esti matkan.

Kallasvuo tapaa jatkuvasti myös poliittisia vaikuttajia eri puolilta maailmaa. Suomessakin presidentti on lähellä.

Toinen mieleenjäänyt yksityiskohta oli Nokian organisaation ja johtamisjärjestelmän valtava mittakaava. SVP-tason johtajia oli 40-50, ja VP-tason johtajia 400. Kallasvuo sanoo tunteneensa  kaikki näiden tasojen johtajat. Seuraavalla tasolla Director ja Head of-tason johtajia oli niin paljon, että heitä häne ei enää tuntenut kuin satunnaisesti.

Nokian johtoryhmä kokoontui päivän mittaiseen kokoukseen kerran kuussa jossakin päin maailmaa. Johtajia ja henkilöstöä koulutettiin laajasti ja ylemmän tason johtajat osallistuivat alemman tason johtajien koulutustilaisuuksiin. Näin rakentui omaleimainen kulttuuri Nokia Way. Ansioituneimmat Nokian työntekijät saivat arvonimen Nokia Fellow.

Kiintoisana yksityiskohtana ja näkemyksenään Kallasvuo nostaa esiin sen, että Nokian suuri organisaatio alkoi elää 2000-luvulla omaa elämäänsä. Erilaisia kehityshankkeita oli valtavasti, mutta ne eivät kehittäneet yhtiön kilpailykykyä. Kallasvuo sanoo epäonnistuneensa yrityksessään tehdä johtamisesta ja päätöksenteosta suoraviivaisempaa.

Kallasvuo reflektoi omaa johtamistaan. Hänen johtamistafilosofiansa tuntuu tutulta hyvältä ”perusjohtamiselta”, jossa korostuu luottamus ja vuorovaikutus. Mieleeni tulee, että Kallasvuon johtamisessa on paljon samaa kuin toisella Nokia-koulun kasvatilla Matti Alahuhdalla (ks. Alahuhdan kirjan esittely tästä).

Kallasvuon kuvaukset työuransa alusta alleviivaavat johtamistyylin merkittävää muutosta parin sukupolven aikana.

Mielenkiintoisena yksityiskohtana Kallasvuo mainitsee, että julkiset puheenvuorot suomalaisessa mediassa eivät olleet tärkeitä Suomen pienen markkinan vuoksi. Mutta suomalaisen median kautta oli tehokkainta viestiä omalle henkilöstölle.

Kirjan nimi viittaa siihen, että Kallasvuo piti öisin puhelimansa päällä, koska toimitusjohtajan tuli olla aina saavutettavissa, usein huonojen uutisten takia.

Kirjassa on paljon anekdootteja paikoista ja tapahtumista. Eräs sellainen on, että Kallasvuon muistelujen mukaan Keilaniemen Nokia-talon helikoptereille tehtyä laskeutumispaikkaa on käytetty vain muutaman kerran. Kerran laskeutumispaikkaa käytti Kimi Räikkönen.

Siviilissä Kallasvuo pelaa golfia ja tennistä sekä harrastaa ravihevosia ja jalkapallon seuraamista.

Kirja kertoo paitsi globaalin suuryrityksen johtamisesta, myös suomalaisen elinkeinoelämän muutoksesta. Kirja oli minusta sympaattinen ja inhimillinen reflektointi Kallasvuon työurasta ja johtajuudesta.

Olli Pekka Kallasvuo ja Juhana Rossi 2021: Puhelin soi öisin. Mitä opin globaalina yritysjohtajana. Otava.  

Kuusi viime aikoina luettua kirjaa

diktaattorit

Leif Sundström tarkastelee kirjassaan Rajaton valta noin kolmenkymmenen diktaattorin elämää ja vallankäyttöä. Tutuimpia kirjassa esillä olevia diktaattoreita ovat Hitler, Stalin, Mussolini, Idi Amin, Saddam Hussein, Mao, Pol Pot ja Kim Jong Un. Mukana ovat myös  Fidel Castro, Augusto Pinochet, Muammar Gaddafi, Tito ja Ceausescu sekä joukko hieman vähemmän tunnettuja diktaattoreita.

Diktatuuri määritetään yhden ihmisen tai hyvin rajatun joukon vallankäytöksi. Diktaattori päättää itse valtakautensa kestosta, eikä vallanpitäjää ole mahdollista vaihtaa vapailla vaaleilla. Valta ei ole läpinäkyvää, eikä sitä voi kritisoida.

Kirjassa tarkastellaan väljän yhdenmukaisen kehikon kautta diktaattorien elämänkulkua. Tyypillisesti diktaattorit tulevat melko tavallisista perheistä. Monen, mutta ei kaikkien, diktaattorien isä on ollut alkoholisti ja/tai väkivaltainen. Äiti on ollut yleensä ”tavallinen” ja perhettä koossa pitävä voima.

Monet diktaattorit viettävät nuoruudessaan tai nuorena aikuisena aikaa vankilassa. Siellä he tyypillisesti opiskelevat sekä kehittävät verkostojaan ja visiotaan.

Dikaattorit ovat vaihtelevan sivistyneitä ja koulutettuja. Osalle lukutaitokin saattaa olla kyseenalainen.

Diktatuuri perustetaan ja valta anastetaan harkituilla peliliikkeillä. Vastustajat teljetään vankilaan tai surmataan. Demokraattisten instituutioiden kehittymättömyys, eriarvoisuus, kansan tyytymättömyys ja ristiriidat tarjoavat otollisen maaperän diktatuurin syntymiselle. 

Osalla diktaattoreista on visio, jota kohti he etenevät. Visio voi liittyä valtakunnan laajentamiseen ja/tai etnisiin puhdistuksiin. Osalle riittää oman valta-aseman ja diktatuurin jatkon varmistaminen. 

Valtaosa diktaattoreista on sumeilemattomia vallankäyttäjiä. Vastustajia tapetaan, kidutetaan ja teljetään vankiloihin. Omaa kansaa vainotaan ja kuritetaan vallan varmistamiseksi. Vähemmistöjä vainotaan ja haaremeita pidetään. Tämä diktatuurien pimeä puoli on kirjassa vastenmielisyydessään mieleenpainuvinta materiaalia. 

Harva diktaattori kehittää maataan niin, että elintaso ja kansalaisten hyvinvointi kasvaisi. Rikkaudet kasautuvat diktaattorille ja hänen lähipiirilleen.

Diktaattorien ”urat” päättyvät usein väkivaltaiseen kuolemaan vallanvaihdon yhteydessä. Osa saa turvapaikan toisesta maasta.

Kokonaisuudessaan kirja oli kiinnostava teos yhteiskuntatieteilijää kiinnostavasta aiheesta, eli vallankäytöstä äärimmillään. Kirjan lukemalla tutustui myös moniin hieman vähemmän tunnettuihin diktaattoreihin.

Kirjassa pohditiiin diktaattorien elämää monesta eri näkökulmasta ja pyrittiin tunnistamaan yleisiä kehityskulkuja ja diktaattorien elämään vaikuttaneita tekijöitä. Siksi oli hieman yllättävää, että kirjassa ei edes todettu ääneen sitä tosiseikkaa, että kaikki kirjassa esitellyt diktaattorit olivat miehiä.

Kirjan merkittävä viesti oli kenties se, että teoksessa kuvattujen lukuisten diktaattorien aikakausista julmuuksineen ei ole kulunut pitkää aikaa. Maailmanpolitiikan ajankohtaisia tapahtumia seuraamalla on helppo yhtyä Sundströmin johtopäätökseenn, että diktaattorit ja diktatuurit elävät omassa ajassamme oikein hyvin. Demokratia ei ole itsestäänselvyys.

Leif Sundström 2021: Rajaton valta. Modernin ajan diktaattorit Hitleristä Kim Jong-Uniin. Tammi. 

x x x

Viime aikoina luettuja muita kirjoja:

todaro

Dave Todaro: The Epic Guide to Agile: More Business Value on a Predictable Schedule with Scrum. R9 Publishing. 

Noin 500 sivua pitkä ja äärimmäisen seikkaperäinen kirja ketterästä kehittämistä. Teoksessa käydään  perusteellisesti läpi Scrumin roolit, rituaalit,  työskentelytavat ja työkalut. Hyvä käsikirja esimerkiksi PO-roolissa aloittelevalle, mutta aika raskaslukuinen. Kirjassa on hyvät tiivistelmät ja rakenne, joten voi käyttää myös käsikirjana.

moreira

Mario E. Moreira 2017. The Agile Enterprise. Building and Running Agile Organizations. APress.

Edellistä hieman yleisemmällä tasolla liikkuva kirja ketterästä kehittämisestä ja organisaation kehittämisestä kohti ketteryyttä. Paljon samaa kuin edellisessä kirjassa ja muissa peruskirjoissa. Hyvää oli se, että sisälsi pohdintaa esimerkiksi budjetoinnista, HR:n roolista ja johdon roolista yleisemminkin. Hyvä peruskirja asiantuntijoille ja johdolle.

teerikangas

Satu Teerikangas: Integraation johtaminen. Kulttuuriset voimat yrityskaupassa. Wsoy Pro. 

Kirja on populaarimpi versio tekijän väitöskirjasta. Kirjassa käsitellään yritysostojen jälkeistä yhteensulautumisvaihetta, joka usein mainitaan yrityskauppojen haastellisimmaksi vaiheeksi. Kirjassa perehdytään muun muassa yritys- ja maakulttuurien merkitykseen, hiljaisiin voimiin ja yritysten henkiseen tilaan. Mielenkiintoinen kirja. Vähän pohditutti, että olisin ollut kiinnostunut lukemaan myös itse väitöskirjan, jotta aineistoja ja tutkimusmenetelmiä olisi voinut arvioida paremmin.

elo Simon Elo ja Juha-Pekka Tikka. 2021. Poliittiset muistelmani. Minervakustannus.  

Entisen kansanedustajan, Simon Elon näkökulma perussuomalaisten hajoamiseen ja viime vaiheisiin. Sujuvasti kirjoitettu, mutta lopulta melko mitäänsanomaton kirja aiheesta. Samasta aihepiiristä suosittelen ennemmin Jari Lindströmin kirjaa (ks. esittelyni tästä).

 

kinnunen

Tommi Kinnunen 2021: Ei kertonut katuvansa. WSOY. 

Kirja kertoo suomalaisista naisista, jotka lähtivät Jatkosodan aikana saksalaisten matkaan pääasiassa konttori- ja hoitotöitä tekemään. Sodan päätyttyä osa naisista lähti Saksaan, osa jäi Suomeen. Naisten yhteiskunnallinen status muuttui merkittävästi sodan päättymisen ja sen lopputuloksen vuoksi. Kirjassa kuvataan  muutaman naisen vaelluksesta Norjasta takaisin kotipaikkakunnalleen. Kirjan lukeminen oli kuin elokuvan katsomista, niin tehokkaasti maisemat ja tapahtumat piirtyivät mieleen.  Suosittelen. Todetaan vielä se, että kirja sai Vuoden kotimainen kaunokirja-palkinnon, Finlandia-ehdokkuuden ja Runeberg-palkinnon.

Barack Obama: Luvattu maa

barack

Yhdysvaltojen entisen presidentin Barack Obaman muistelmien ensimmäinen osa, nimeltään Luvattu maa, on mittava teos. Perinteisenä kirjana teos on laajuudeltaan peräti 768 sivua. Muiden askareiden ohella kirjan lukeminen kesti minulta parisen viikkoa.

Yhdysvaltojen presidentit ja politiikka ovat olleet huomion kohteena Donald Trumpin presidenttiyden ja vasta tapahtuneen vallanvaihdoksen myötä. Valkoisen talon elämä ja presidentit ovat myös tuttuja lukuisista elokuvista ja tv-sarjoista.

Obama muistelee teoksessaan lapsuuttaan ja nuoruuttaan ja tietään presidentiksi. Poliittisen uran alkuvaiheet ovat tuttuja jo hänen puolisonsa Michelle Obaman kirjasta (lue esittelyni tästä).

Kirjan rungon muodostavat Yhdysvaltojen politiikan ja maailmanpolitiikan keskeiset tapahtumat Obaman kaudella. Näistä merkittävimpiä olivat mm. finanssikriisi, Deepwater Horizonin öljyonnettomuus Meksikonlahdella, Yhdysvaltojen terveydenhuoltouudistus, arabikevät, sodat Afganistanissa ja Irakissa sekä Osama bin Ladenin surmaaminen SEALS-tiimin iskussa.

Kansainvälisten suhteiden hoitamisen osalta huomiota saavat muun muassa Lähi-itä, Kiina, Venäjä, Saksa ja Iso-Britannia ja Israel.

Kirja jäsentyy selkeästi jaksoihin keskeisten edellä mainittujen tapahtumien tai valtiovierailujen ympärille. Kerronta on sopivan seikkaperäistä, eikä lukijaa puuduttavaa.

Kirja kuvaa uskoakseni hyvin Yhdysvaltojen presidentin toimintaa, toimintaedellytyksiä ja liikkumatilaa. Lainsäädännön edistäminen kotimaassa on riippuvaista poliittisista voimasuhteista senaatissa ja kongressissa. Lehmänkauppoja ja suostuttelua tarvitaan, jotta asiat etenevät. Medialla on keskeinen merkitys.

Kansainvälinen politiikka on mutkikasta tasapainottelua eri osapuolten resurssien, arvovallan, pyrkimysten ja historiallisten painolastien kentässä.

Päätöksenteossa presidentillä on käytössään neuvonantajien tiimi, mutta asiantuntijat eivät suinkaan aina ole yhtä mieltä tarvittavista toimenpiteistä. Lopullinen päätösvalta on presidentillä.

Obama kirjoittaa rehellisesti virheitään ja heikkouksiaan myöntäen. Kirjasta piirtyy kuva idealistista, joka pyrkii tekemään rationaalisia toimenpiteitä parhaaseen mahdolliseen tietoon tukeutuen.

Obama on empaattinen, häneltä löytyy ymmärrystä ja myötäelämistä esimerkiksi haavoittuneiden sotilaiden ja heidän perheidensä  kanssa. Vähemmistöjen aseman parantaminen oli hänelle tärkeää. Mutta hän on myös tiukka ja osoittaa kaapin paikan ja ottaa ohjat tarvittaessa.

Mielenkiintoisia kohtia kirjassa olivat oman johtajuuden pohdinta suhteessa lapsuuteen ja muihin elämänkokemuksiin, sekä pohdinta presidentin ”kuplaantumisesta” arkielämässä.

Melko merkittävässä roolissa kirjassa on myös menestyneen kirjan kirjoittanut kenraali Stanley McChrystal (esittelyni tässä). Kenraali joutui eroamaan, koska hänen tulkittiin kritisoineen presidentin politiikkaa Rolling Stone-lehdessä julkaistussa haastattelussa.

Kiintoisaa kirjassa on, että Obama esittää jo ensimmäisellä presidenttikaudellaan Yhdysvaltojen poliittisen elämän ja äänestäjäkunnan muutostrendejä, jotka muutamien vuosien päästä nostivat Donald Trumpin presidentiksi. Ja myös itse Trump esiintyy kirjassa nousevana haastajana.

Kaiken kaikkiaan laaja kirja oli kevyt ja miellyttävä lukea. Kirjasta saa hyvän kuvan Yhdysvaltojen poliittisesta elämästä ja maailmanpolitiikasta Barack Obaman ensimmäisellä kaudella.

Obama yritti aidosti hallita hyvin, hänellä oli analyyttinen ja itsekriittinen ote sekä korkeat ihanteet. Hänen ensimmäisellä presidenttikaudellaan tapahtui jatkuvasti isoja asioita.

Seuraavaa muistelmien osaa odotellessa.

Barack Obama 2020: Luvattu maa, Otava. 

Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas

yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri on kiinnostava teema ennen kaikkea sen kokonaisvaltaisen merkityksen vuoksi. Yrityskulttuuri näkyy ja kuuluu kaikessa: yrityksen tekemisessä ja tekemättä jättämisessä, viestinnässä, vuorovaikutuksessa yrityksen ulkopuolisen maailman kanssa ja siinä, miten yritys kohtelee työntekijöitään. Samalla yrityskulttuuri on hieman hähmäinen käsite. Sitä on vaikea määritellä ja siitä on vaikea ottaa otetta. 

Siksipä oli mielenkiintoista tarttua Panu Luukan teemasta kirjoittamaan noin 480 sivua käsittävään teokseen. Panu Luukka on yrityskulttuuriin keskittyvän Leidenschaft-yrityksen perustaja ja osakas. Aiemmin hän on työskennellyt mm. Satama Interactiven henkilöstöjohtajana ja Great Place to Workin toimitusjohtajana.

Kirjassa on neljä osaa, jotka seuraavassa esittelen lyhyesti.

Osassa 1 pohditaan, mistä yrityskulttuurissa on kysymys. Yrityskulttuurin käsite on varsin nuori, ensihavainnot siitä ovat 1950-luvulta ja puhe yrityskulttuurista on vahvistunut vasta 1980-luvulla. Erilaisia yrityskulttuurin määritelmiä on paljon. Luukka kiteyttää yrityskulttuurin kuitenkin William Wolframia lainaten näin:

Yrityskulttuuria on kaikki se, mitä tapahtuu kun kukaan ei ole katsomassa.

Yrityskulttuurin keskeisiksi ominaisuuksiksi määritellään muun muassa, että se on ryhmään kuuluva ominaisuus, se luodaan yhdessä, se opitaan ja se on opetettavissa.

Yrityskulttuuri on myös jaettu ja se yhdistää ryhmän jäsenet ja erottaa heidät muista ryhmistä.  Kulttuuri myös vaikuttaa ja yhdistää ryhmää oletusten, arvojen ja käyttäytymisen osalta ja lisäksi kulttuuri on aina yksilö vahvempi.

Kulttuurilla on erilaisia kerroksia (Schein):

Yrityksestä ulospäin näkyvät yrityskulttuurin ilmentymät, kuten tuotteet ja käyttäytymiset. Näitä ovat mm. rakenteet, prosessit, toimintatavat, rituaalit, symbolit, sankarit ja traditiot. Sankareita nykyajassa voisivat olla esimerkiksi julkisuudessa esiintyvät johtajat ja asiantuntijat.

Organisaation sisällä vaikuttavat arvot, visiot, strategiat, tavoitteet ja tunteet. Kaikkien syvimmällä vaikuttavat organisaation perusoletukset, kuten maailmankuva, olettamukset, ajattelutavat, ideologiat ja konsensus. Nämä asiat ovat niin vahvasti jaettuja, että ne ovat pääosin tiedostamattomia organisaation jäsenille.

Organisaation johto omistaa kulttuurin. Organisaation kulttuuri on usein johdon heijastuma. 

Organisaatiossa voi olla erilaisia alakulttuureita, mutta yksikään alakulttuuri ei saisi olla ristiriidassa emokulttuurin kanssa. Alakulttuurit ovat paikallisesti tulkittuja heijastumia emokulttuurista.

Luukan kiinnostavan ajatuksen mukaan yrityksen voittava kulttuuri on aina binaarinen. Voittavan kulttuurin yritykset ovat vaativia työntekijöilleen ja sidosryhmilleen. Voittava kulttuuri ei jätä ketään kylmäksi. Nopea ajatusharjoitus joistakin nykyajan yrityksistä osoittaa, että väitteessä saattaa olla perää.

Yrityksen kulttuuria voidaan johtaa ja sitä voidaan muuttaa, mutta hitaasti. Yrityksen kulttuuri ohjaa kaikkea yrityksen toimintaa.

Kirjan toisessa osassa pohditaan, miksi yrityskulttuurilla on merkitystä. Jakso on jäsennetty ”organisaation menestysketjun” ympärille. Sen osia ovat työntekijä-ymmärrys, yrityskulttuuri, työntekijäkokemus ja asiakaskokemus.

Työntekijäymmärryksellä tarkoitetaan ennen ymmärrystä siitä, mistä ja miten työntekijät motivoituvat.

Jaksossa esitellään kiinnostavia tuloksia Leidenschaftin Siqni-kyselystä, jonka mukaan esimerkiksi organisaation johto motivoituu organisaation innostavasta päämäärästä ja tavoitteesta ja arvomaailmasta, kun taas työntekijät motivoituvat näistä huomattavasti vähemmän.

Muita samalla instrumentilla selvitettyjä ”totuuksia” suomalaisesta työelämästä ovat mm. että työtehtävien mielekkyys on kaikkein tärkein tekijä, työyhteisö on tärkeä ja työpaikalla pitää voida olla oma itsensä. Tämäntyyppisten perustotuuksien ymmärtäminen on pohja yrityskulttuurin  rakentamiselle ja vahvistamiselle.

Organisaation ihmiskäsitys on yrityskulttuurin kulmakivi numero 1. Tämä liittyy mm. siihen, mistä ihmisten uskotaan motivoituvan ja mihin heidän uskotaan pystyvän.

Kulmakivi 2 on yrityksen arvomaailma. Arvot kertovat, miten toimimalla yritys uskoo pääsevänsä asettamiinsa tavoitteisiin. Arvot eivät ohjaa bisnestä vaan ihmisiä. Siksi ne pitää kirjoittaa ihmisille.

Kulmakivi 3 kertoo, miksi yritys on olemassa. Yritykset eivät ole olemassa pelkästään tehdäkseen voittoa vaan niiden tehtävä on mm. ratkaista asiakkaiden ongelmia, tuottaa hyvinvointia tai torjua ilmastonmuutosta.

Kulmakivi 4 kertoo suunnan, mihin yritys haluaa mennä. Se voi liittyä esimerkiksi kasvuun tai maantieteelliseen kattavuuteen. Tärkeää on, että se voidaan pilkkoa erilaisiksi osatekijöistä ja yksittäiset työntekijät löytävät itsensä siitä.

Kirjan neljä osa on laaja, käsittäen noin 150 sivua. Sen otsikko on ”Tekoja, tekoja, tekoja”. Kulttuuri tulee todeksi vasta tekojen kautta.

Kulttuurin merkityksen kokonaisvaltaisuutta alleviivaa se, että Luukka jäsentää tämän kappaleen seuraaviin alakohtiin: valitseminen (rekrytointi ja perehdytys), innostaminen, viestiminen, kuunteleminen kiittäminen, kehittäminen, välittäminen, juhlistaminen ja jakaminen.

Näin on selvää, että kulttuurin kannalta merkitykselliset seikat liittyvät kaikkeen organisaation elämään ja työntekijän työsuhteen elinkaareen. Jaksossa käsitellään myös ajankohtaisia johtamisen ja organisoitumisen keskeisiä trendejä, kuten itseohjautuvuuden, läpinäkyvyyden korostumista.

Kirjan lopussa Luukka korostaa, että intohimoisempi ja tuottavampi työelämä syntyy yrityksissä. Johtajien ja omistajien pitää selvittää, mitkä asiat ovat työntekijöille merkityksellisiä ja selventää, minkälainen kulttuuri auttaa saavuttamaan tavoitteet. Tämän jälkeen kulttuuria tulee systemaattisesti kehittää.

Arviointia

Kirja on erittäin hyvä ja laaja kirja yrityskulttuurin ominaisuuksista ja kulttuurin johtamisesta. Kirja tukeutuu kirjallisuuteen ja vahvoihin yritysesimerkkeihin (esimerkiksi Solita, Vincit, Varusteleka, Trainers House) sekä kirjoittajan työuran varrelta karttuneeseen kokemukseen.

Itse nautin eniten alkukappaleesta, jossa määriteltiin yrityskulttuurin ominaispiirteitä ja merkitystä. Ehkä tämä kappale puhutteli eniten sosiologista tutkijaminääni.

Käytännönläheisemmät kappaleet osoittivat, kuinka yrityskulttuuri ja sen kehittäminen todellakin liittyvät lähes kaikkeen yrityksen tekemiseen ja toimintaan. Kiehtovaa on se, että kaikki lähtee ihmiskäsityksestä ja ihmisistä. Yrityskulttuuri auttaa ihmisiä antamaan parhaansa ja yritys saa vastalahjaksi kilpailukyvyn. Näissä kappaleissa oli paljon johtamiskirjallisuudesta tuttua, mutta ei häiritsevästi.

Kirjan lopussa on hyödyllinen liite, jossa esitetään tiiviisti muutamia viitekehyksiä, joiden avulla yrityskulttuuria voidaan jäsentää.

Lukusuositus monipuoliselle, laajalle ja kiinnostavasti kirjoitetulle kirjalle. Uskon, että kirjasta on hyötyä monelle, joka miettii syntyjä syviä oman organisaationsa kulttuurista ja sen kehittämisestä!

Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas. Alma Talent, Helsinki 2019. (toinen painos).

Frederic Laloux: Reinventing Organizations

laloux

Opintoni nykyaikaisen organisaatiokeskustelun tematiikassa jatkuvat. Itseohjauduin lukemaan Frederic Lalouxin kirjan Reinventing Organizations. Vaikka ei pitänyt, vahingossa tilasin kirjasta kuvitetetun version. Tämä ei lopulta ollut huono juttu ollenkaan, sillä tämäntyyppisten kirjojen (ks. kaksi viimeistä esittelemääni kirjaa) lukeminen on kevyttä ja mieluisaa. Parempi formaatti kuin perinteinen bisneskirja.

Kirjan lähtökohtana on, että jotakin on vialla nykypäivän organisaatioissa:

  • työntekijät eivät ole sitoutuneita
  • johtajat ovat väsyneitä
  • asiakkaat eivät luota bisnekseen eivätkä ole uskollisia brändeille
  • planeettamme ei voi hyvin

Lalouxin mukaan asiat eivät ole vinksallaan pelkästään yrityksissä. Kaikentyyppiset organisaatiot, kuten järjestöt ja julkisen sektorin organisaatiot, kärsivät samoista haasteista.

Kirjan mukaan organisaatiot historian saatossa voidaan tyypitellä seuraavalla tavalla:

Impulsiiviset organisaatiot ovat kuin susilaumoja, joissa lojaalisuus ja johtajan ylläpitämä kuri ja pelko pitää lauman koossa. Ihmiset elivät tällaisissa laumoissa kymmeniä tuhansia vuosia sitten.

Johtajan osoittaessa heikkoutta haastajat nousivat hänen tilalleen. Mafia ja jengit ovat tyypillisiä esimerkkejä impulsiivisista organisaatioista. Perusideoita näissä organisaatioissa on tiukka työnjako ja ylhäältä alas tapahtuva johtaminen.

Konformistista organisaatiota pitävät koossa säännöt. Organisaatio on oppinut kontrolloimaan impulsiivisuutta, syyllisyyden ja häpeän välttäminen ohjaavat ihmisiä. Tällainen organisoituminen oli tyypillistä Mesopotamiassa 4000 eKr. Armeija tai katolinen kirkko ovat nykypäivän esimerkkejä.

Keskeisiä läpimurtoja tämän ajan organisaatiossa olivat toistettavat prosessit (esimerkiksi sadonkorjuu toistuu samaan aikaan vuodesta) ja toisaalta stabiili organisoituminen, joka näkyy ammattinimikkeissä ja töiden kuvauksissa.

Tieteellisen ja teollistumisen vallankumousten myötä esiinnousivat  saavutuksiin perustuvat organisoitumismallit. Tänä päivänä valtaosa pörssiyrityksistä on tällaisia organisaatioita. Niiden keskeinen ajatus on nähdä organisaatio koneena. Johtamisessa näkökulmia ovat yksiköt ja tasot, syötteet ja lopputulokset, tehokkuus, informaatiovirrat ja niin edelleen. Keskeinen ajatus on innovaatioiden korostaminen.

Koska maailma muuttuu vain hitaasti, innovaatioiden tuottaminen johtaa kilpailuedun saamiseen ja säilyttämiseen. Näissä organisaatioissa keskeisiä osastoja ovat tutkimus- ja kehitysosastot, tuotejohtaminen ja markkinointi. Organisaatiot perustavat poikkiorganisaation kulkevia prosesseja, jotka puuttuivat aikaisemmista organisoitumismalleista.

Johtamisessa tavoitteiden asettaminen ja tavoitejohtaminen tulivat keskeisiksi. Tämä tuki sitä, että organisaatiossa oleva äly ja luovuus muodostivat keskeisen kilpailuedun lähteen. Ylin johto asettaa tavoitteet, antaa ne alas ja hierarkian alemmilla tasoilla on hieman vapautta tavoitteita kohti pyrkimisessä.

Organisaatioille tyypillistä oli myös meritokratia. Kuka tahansa voi ansioitua ja  edetä organisaatiossa ja saavuttaa keskeisiä asemia.

Organisaatiotyypin ongelma on, että kun kaikki perustarpeet on tyydytetty, luomme uusia tarpeita, joka johtaa maapallon kantokyvyn rajojen ylittämiseen. Toinen ongelma on, että tässä maailmankuvassa menestyksellinen elämä tarkoittaa huipulle pääsemistä ja siellä pysymistä. Lopulta huipulle pääseminen saattaa johtaa tyhjyyden tunteeseen tai pettymykseen jos huippua ei saavutetakaan.

Seuraavan vaiheen organisaatiot olivat pluralistisia. Tällaisia organisaatioita alkoi syntyä 1960- ja 1970 luvuilla. Organisaatio vertautui perheeseen. Johtajien puheessa toistui perhe-metafora tai viittaus omaan yhteisöön, jossa kollegat välittivät toisistaan, eikä ketään jätetä yksin.

Läpimurtoja olivat ensinnäkin voimaannuttaminen. Hierarkioita purettiin ja johtamista kuvatiin palvelevana johtamisena. Keskijohto toimi valmentajana, joka johti takaa inspiroiden eikä edestä käskyjä antaen.

Toisaalta arvoista tuli organisaatioiden merkittäviä ajureita. Arvot inspiroivat työntekijöitä ja johdattavat heitä tekemään oikeanlaisia päätöksiä ja kulkemaan oikeaan suuntaan. Arvoilla korvattiin organisaatioiden aikaisempaa laajaa säännöstöä. Kulttuurin muovaamisesta tuli keskeinen toimitusjohtajan väline.

Kolmanneksi, organisaatiot kyseenalaistivat omistaja-arvon ja korvasivat sen sidosryhmäarvolla. Nähtiin, että organisaatiot eivät olleet vastuussa ainoastaan omistajille vaan myös työntekijöille, asiakkaille, alihankkijoille, paikalliselle yhteisölle, yhteiskunnalle ja ympäristölle.

Tyypillisesti nämä organisaatiot olivat aluksi järjestöjä ja sosiaalisia yrityksiä.

Luokittelu on kiinnostava ja organisaatiotyyppien kehitystä voidaan tarkastella karkeasti ajassa. Mikään organisaatio ei kuitenkaan ole puhtaasti luokiteltavissa mainittuihin ryhmiin, vaan tosielämän organisaatiot sisältävät piirteitä kaikista organisaatiotyypistä.

Minkälainen organisaatiotyyppi edustaa seuraavaa vaihetta?

Tulemme Teal-organisaatioiden (evolutionääristen organisaatioiden) äärelle. Keskeinen ajatus on yhdistää yksilöllinen ja yhteisöllinen. Maailma on paikka, jossa jokainen voi tehdä matkan omaan sisimpäänsä, vapauttaa potentiaalinsa ja käyttää lahjojaan. Itsetuntemus tulee tärkeäksi ominaisuudeksi ja ohjaudumme sen mukaan, minkä koemme oikeaksi. Yksilöllisyyden sijaan korostuu yhteisöllisyys ja omat sidoksemme ympäristöön.

Ja vasta nyt päästään siihen, mistä kirjassa on oikeasti kysymys, eli pohtimaan sitä, minkälaisia ovat Teal-organisaatiot.

Läpi kirjan esimerkkinä kulkee Jos de Blokin vuonna 2006 perustama hoiva-alan organisaatio Buurtzorg, jonka tavoitteena oli löytää aivan uusi toimintatapa alalle. Yritys on ollut huippumenestys taloudellisesti ja asiakaskokemuksella mitaten.

Buurtzorgille keskeistä on lähteä asiakkaiden tarpeista ja tilanteesta ja luoda heille tukiverkosto muun muassa lähiyhteisöä hyödyntäen. Tavoitteena on auttaa asiakkaita elämään mahdollisimman rikasta ja itsenäistä elämää. Organisoituminen perustuu 10-12 hengen itseohjautuviin tiimeihin.

Buurtzorg ja muut esimerkkiorganisaatiot (kirjassa mainitaan 12 muutakin esimerkkiä) ovat systeemisiä. Ne eivät ole hierarkkisia vaan itseohjautuvia, ihmiset ovat kokonaisia eivätkä vain työroolinsa edustajia ja organisaatiolla on evolutionaarinen tarkoitus ja suunta.

Tutusti tunnistetaan, että hierarkkiset organisaatiot eivät pärjää kompleksisessa maailmassa. Organisaatiot koostuvat itseohjautuvista tiimeistä, joita tuetaan valmennuksella. Jokaisella organisaation jäsenellä on valtaa tehdä merkittäviä päätöksiä, mutta päätöksentekoa tuetaan niiden toimesta, joilla on kokemusta asiasta tai joita päätös koskee. Mitä suurempia päätökset ovat, sitä enemmän tarvitaan neuvoja päätöksenteon tueksi.  Neuvojen hakeminen on keskeinen osa Teal-organisaatioita.

Buurtzorg tarjoaa kaksi kiinnostavaa esimerkkiä päätöksenteosta.

Jos de Blokilla on tapana ”johtaa blogeilla”. Kun Josilla on ideoita tai ajatuksia organisaation suunnasta, hän kirjoittaa asiasta sisäisen blogikirjoituksen. Hoitajat lukevat ja kommentoivat kirjoituksia ja antavat palautetta. Kymmenien ja toisinaan satojen kommenttien perusteella toimitusjohtaja Blok saattaa varmistua siitä, että idea on toteuttamiskelpoinen tai että idea ei ole toteuttamiskelpoinen, kun hoitajien enemmän käytännönläheinen asiantuntemus otetaan huomioon.

Jos de Blok saattaa myös pyytää ideoiden keksijöitä kirjoittamaan ideastaan lyhyen tarinan ja jakamaan sen kaikille ja pyytämään samalla palautetta. Lähestymistapa on hyvin erilainen kuin perinteisten organisaatioiden malli, jossa työryhmä valmistelee asiaa, tehdään päätöksiä etenemisestä, tehdään ehkä pilotti ja lanseerataan ideasta syntynyt toimintatapa vasta sitten.

Mikä on toimitusjohtajan (CEO) rooli Teal-organisaatiossa? Monet perinteiset toimitusjohtajan roolit jäävät pois tai ohenevat. Kaksi merkittävää roolia on kuitenkin tarjolla: Toimitusjohtaja voi ensinnäkin olla organisaation kasvot ulospäin erilaisille sidosryhmille, kuten asiakkaille, valvojalle, medialle tai suurelle yleisölle.

Toisaalta toimitusjohtaja voi olla ”sensori” tunnustellen suuntaa, johon organisaatio on menossa. Kaikki voivat toimia tällaisina sensoreina organisaatiossa, mutta usein organisaation jäsenet mielellään tunnistavat juuri organisaation perustajassa tai toimitusjohtajassa roolin, joka tunnistaa ja myös tarinallistaa organisaation matkaa. 

Kirja oli kaiken kaikkiaan todella mielenkiintoinen ja ajatuksia herättävä. Se sisältää paljon tähän aikaan liittyviä teemoja, jotka liittyvät kokonaisuuteen, johon kytkeytyy itseohjautuvuuden lisäksi digitaalisuus, ketteryys ja kompleksisuus.

Suomalaisessa keskustelussa käytetään usein termiä ”yhdessäohjautuminen”. Tällä kai halutaan korostaa tiimien ohjautumista yhdessä, eikä yksilöiden ohjautumista itse kukin erikseen. Itselleni maistuu kyllä myös termi ”itseohjautuva organisaatio”, kun muistamme, että kyse ei ole yksilöistä, vaan yhteisöistä/tiimeistä.

Minusta yksi hieno piirre tässä itseohjautumista koskevassa keskustelussa on sen ihmiskäsitys. Ihminen motivoituu ongelmien ratkaisemisesta, omasta työstään ja sen haasteista. Asiantuntija on työnsä paras asiantuntija, osaa kehittää työtään ja osaa asettaa työhönsä liittyviä tavoitteita.

Hienoa on myös ajatus, että organisaation tulee pyrkiä siihen, että jokainen löytää roolin ja paikan, jossa voi olla ”paras itsensä” ja antaa näin parhaan mahdollisen panoksen asiakkaiden ja organisaation eteen.

Vaikka organisaatio ei olisikaan puhdas Teal-organisaatio, se voi oppia paljon näistä esimerkeistä ja toimintatavoista. Maailma on joka tapauksessa muuttumassa tähän suuntaan.

Kuinka ollakaan, työpaikkani Varma on järjestämässä yhdessä Itlan kanssa tilaisuuden tästä tematiikasta! Jos luet tämän kirjoituksen ennen 2.9.2020, Sinun on vielä mahdollista ilmoittautua ja tulla mukaan tilaisuuteen.

Frederic Laloux 2016: Reinventing Organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations. Nelson Parker. 

Mark Schwartz: A Seat at a Table

schwartz

Kesän toinen omaa osaamista kehittävä ”hyötykirja” oli Mark Schwartzin kirja A Seat at the Table. Sain kirjavinkin eräältä yhteistyökumppanilta ennen lomia.

Aloitetaan esittely kuitenkin pienellä viisastelulla liittyen eri johtajien strategiseen rooliin organisaation johtamisessa.

Tuttu teema työelämän kehittämisessä ja työkykyjohtamisessa on ollut HR-johtajan strateginen asema. Esimerkiksi Dave Ullrich on esittänyt, että HR-johtaja voi toimia erilaisissa rooleissa, eivätkä kaikki roolit ole strategisia. Vain strategisessa roolissa (ja johtoryhmässä) toimiva HR-johtaja pystyy edistämään tehokkaasti henkilöstövoimavarojen kehittämistä organisaatiossa.

Toisaalta EMBA-opinnoissani opin, että rahoitusjohtaja (CFO) ei aina ole ollut välttämättä strategisessa positiossa organisaatiossaan. Varhaisina aikoina hän oli ”papujen laskija”, joka takahuoneessa laski firman rahojen riittävyyttä. Sittemmin rahoitusjohtajat ovat nousseet strategiseen rooliin tukemaan omalla osaamisellaan organisaatioiden strategiaa ja operaatioita.

Eli. Kun ajat muuttuvat, eri johtajaroolien merkitys organisaatioissa muuttuu. Eri roolit ansaitsevat eri aikoina ”paikan pöydässä”.

Käsillä olevassa kirjassa käsitellään IT-johtajan (CIO) paikkaa siinä pöydässä, jossa organisaation kannalta tärkeimmät strategiset päätökset tehdään. Konteksti roolin pohdinnalle on digitalisaation tuoma murros.

Schwartzin keskeinen argumentti on seuraava:

Aikaisemmin IT toimi tilaaja-tuottaja mallilla organisaatioissa. Se toimitti liiketoiminnalle sitä, mitä liiketoiminta tilasi ja määritteli tarvitsevansa. Keskeinen osa IT:n toimintaa oli kontrollin ylläpitäminen: että projektit pysyivät budjeteissa ja aikatauluissa ja että organisaatio IT-asioissa toimi muodostettujen hallinnollisten periaatteiden ja sääntöjen mukaan.

Digitalisaation ja ketterien toimintatapojen (Agile, Lean ja DevOps) myötä, IT ei kuitenkaan enää pysty toimimaan samalla tavalla kuin ennen. Liiketoiminta on myös kasvattanut omaa osaamistaan digitaalisuudessa. Moniin organisaatioihin on myös tullut uusia rooleja, kuten digitalisaatiosta vastaava johtaja (CDO) ja tuoteomistajat.

Muutosten vuoksi IT-johtaja ei enää suoraan, vanhoilla toimintatavoilla ansaitse paikkaa pöydässä.

Samaan aikaan IT on kuitenkin tärkeämpää kuin koskaan. Digitalisaation myötä IT on keskeisessä roolissa kaikissa liiketoimintastrategioissa. Siksi sen pitää tukea organisaatiota liiketoiminnan muutoksen nopeudella.

Jotta paikka pöydässä tulisi ansaittua, IT-johtajan on Schwartzin mukaan toimittava seuraavissa rooleissa:

  1. Lopputulosten ajaja: IT ei ole tukifunktio, vaan se on vastuussa lopputuloksista, jotka ilmevät tuloina, säästöinä, kilpailukykynä, työntekijäkokemuksena tai innovaatioina. Lopputulokset eivät ole pelkästään ”IT-henkilöiden” aikaansaannosta, vaan koko organisaation panos on tärkeää. IT on kuitenkin keskeisessä roolissa rakentamassa tarvittavia kyvykkyyksiä.
  2. Epävarmuuden manageroija: Projektien, jotka ovat pitkäkestoisia ja joiden tulokset näkyvät vasta pitkällä tähtäimellä, toteuttamiseen liittyy riskejä esimerkiksi teknologiavalintojen suhteen. Osaamisensa ja IT arkkitehtuurin hallinnoinnin kannalta IT:n rooli riskin hallinnassa on kriittinen.
  3. Kyvykkyyksien hallitsija: IT:llä on kolme assettia: arkkitehtuuri, osaaminen ja data. Näiden kautta syntyy organisaation kyvykkyys saada arvoa digitaalisuudesta. Arkkitehtuuri määrittää organisaation ketteryyttä ja kustannuksia tulevaisuudessa, osaaminen ja data määrittävät organisaation kykyä luoda arvoa.
  4. Kontribuoija. Vaikka muidenkin johtajien osaaminen digitaalisuudessa on kasvanut, CIO:n rooli on tuoda syvempää ja näkemyksellisempää asiantuntemusta ja ymmärrystä teknologioista, jotta tämä voidaan liittää liiketoimintastrategiaan. Mitä enemmän liiketoiminta on digitaalista, sen merkityksellisempi tämä rooli on.
  5. Vaikuttaja ja sisäinen myyjä. CIO:n roolina on myydä ideoita uusista mahdollisuuksista ja toimintatavoista sekä viedä niitä eteenpäin. Esimerkiksi digitalisaation ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen ovat tyypillisiä esimerkkejä.
  6. Kaaoksen organisoija. IT-toiminto luo infrastruktuuria, jossa evoluutio vie eteenpäin kohti haluttuja  päämääriä. Painopiste vaihtuu kontrollista orkesterointiin. Teema liittyy myös itse/yhdessäohjautuvuuden johtamiseen.
  7. Mahdollistaja. Kontrolloinnin sijaan IT:n tulee olla aikaisempaa enemmän mahdollistaja tarjoamalla työkaluja sekä parantamalla datan käytettävyyttä. Yksi näkökulma on myös varjo-IT:n (käyttäjien omien laitteiden ja ohjelmien) salliminen, mikäli mahdollista.
  8. Esteiden poistaja. Ketterän organisaation johtaminen on palvelevaa johtamista. Tiimeillä on asiantuntemus, mutta johtajilla on valta. Johtajien tulee käyttää valtaansa esteiden poistamiseen ja mahdollistaa näin tiimien tehokkaampi työskentely.
  9. Johtajien johtaja. ”Command and control”-tyyppinen johtaminen ei katoa kokonaan ketterissä organisaatioissa. Toisinaan tiimit kohtaavat ongelmia, joiden ratkaisemiseen he odottavat johdon panosta. On kuitenkin tärkeää, että johtajat eivät sotkeennu siihen, mitä kehitystiimit on valittu tekemään, eli olennaisten liiketoimintakysymysten ratkaisemiseen. Kun asiat sujuvat hyvin, johdon tulee pysyä poissa tieltä: ”Management is waste, they don’t code”.

Loppuun vielä vähän lisää viisastelua. Bisneskirjojen genressä kirja on pitkä formaatti keskeisen ajatuksen ilmaisemiseen. Useimmiten (ja niin myös tässä kirjassa) keskeisin pointti olisi kerrottavissa paljon lyhyemmin.

Toinen bisneskirjojen vika on se, että kirjoittajat kierrättävät omia ajatuksiaan useampaan kirjaan. Tuntuu siltä, että tässä kirjassa kerrattiin melko runsaasti kirjoittajan edellisen kirjan (The Art of Business Value) keskeisiä ajatuksia. Ja veikkaanpa, että seuraavassa kirjassa jatketaan samalla mallilla.

Kirja joka tapauksessa oli mielenkiintoinen lukukokemus tuoden esiin näkökulmia siihen, mitä digitalisaatio tuo organisaatioiden sisäiseen elämään ja johtamiseen.

Jotensakin kuitenkin tuntui, että sellaista ”vanhaa maailmaa”, jota kirja kuvaa ja josta pitäisi päästä pois, ei enää ole olemassa. IT-toiminnot, ainakin siinä määrin mitä itse tuunnen, ovat jo siirtyneet eteenpäin uudenlaiseen rooliin, tukemaan ja mahdollistamaan organisaatioidensa strategian toteutumista.

Yhtä kaikki, kirjassa oli paljon mielenkiintoista ja opettavaista sisältöä lukijalle, joka työskentelee yhteistyössä IT:n kanssa, mutta ei ole alueen asiantuntija.

Mark Schwartz (2017): A Seat at the Table: IT Leadership in the Age of Agility.

Jukka Saksi: Arvovalta

arvovalta

Jukka Saksi julkaisi vuonna 2016 kirjan ”Johtaja on media!”. Se pureutui johtamiseen ja viestintään mediallistuneessa yhteiskunnassa ja työelämässä. Keskeistä oli mm. se, miten johtaja hyödyntää sosiaalista mediaa omassa johtamistyössään.

Koronakeväänä 2020 julkaistun kirjan Arvovalta – opas arvojen hyödyntämiseen 2020-luvun johtamis- ja asiantuntijatyössä ydinsanoma liittyy arvoihin, niiden merkitykseen johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa.

Saksin mukaan arvopohjaisen johtamisen merkitys korostuu nopeasti muuttuvina ja hektisinä aikoina. Tällöin kaivataan pysyvämpää pohjaa, eräänlaisia ankkureita, joiksi arvot käyvät hyvin. Arvojen hyödyntäminen ja arvoperusteisuus ovat kuitenkin eri asteisesti käytössä organisaatioiden johtamisessa.

Kirjan kappaleiden teemoja ovat mm. ”Vastuullinen johtajuus huomioi arvot”, ”Mediallistunut johtajuusympäristö tuo kaiken tiedon pintaan”, ”Merkittävän muutoksen johtaminen tukeutuu arvoihin” ja ”Maine johdon ja asiantuntijan agendalla”.

Kirjassa on haastatateltu merkittävää joukkoa eri toimialoilla ja sektoreilla toimivia eturivin johtajia. On hienoa, että haastateltavia on yksityiseltä sektorilta, julkiselta sektorilla ja järjestöistä.  Näin kirjan myötä tulee näkyväksi, kuinka arvoperusteinen johtaminen on eri tavoilla keskiössä eri sektoreilla ja toimialoilla.

Otan muutaman esimerkin kirjan haastatteluista.

Muusikko Juha Tapio kertoi yhtyeen johtamisesta: ristiriitojen ratkaisu, elämysten antaminen ja tiivis yhteiselo asettavat johtamiselle merkittäviä haasteita. Ei ihme, että monet bändit hajoavat!

Emerituspiispa Eero Huovinen pohti kiinnostavasti yksilöllisyyden ja yhteisän suhdetta. Organisaatiolla on yhteinen identiteetti, vaikka sen jäsenet ovatkin yksilöitä. Yksilöllisyys on voimavara, koska se tuo esiin tuoreitaa ideoita ja uudistumista, mutta johtamisen kannalta yksilöllisyys vaatii kärsivällisyyttä.

Tukholman Nationalmuseumin pääjohtaja Susanna Pettersson kertoo, kuinka museon teoshankinnanssa arvoperusteiset päätökset tuovat linjaa ja tasoittavat kenties yksittäisten henkilöiden henkilökohtaisten preferenssien mukaisia näkökulmia.

Kansallisoopperan pääjohtaja Gita Kadambia avaa haastattelussa, kuinka esimerkiksi tulevista produktioista viestitään avoimesti oopperan sisällä ja osoitetaan näin luottamusta henkilöstölle. Kiinnostavaa tässä haastettelussa oli myös se, miten täydellisyyden tavoittelu voidaan yhdistää rohkeuteen ja sen sallimiseen, että voi myös epäonnistua.

Kirja on saatu hämmentävän ajankohtaiseksi, sillä Saksi on kirjoittanut kirjan sisään paljon ”koronarelevanttia” pohdintaa tältä keväältä. Saksi kirjoittaa ”koronaistaneensa” sisältöä vaiheessa, jossa kirja oli jo käytännössä valmis.

Nyt kesäkuussa 2020 aika on jo kulunut eteenpäin, mutta Saksin koronasisältö ei ole ainakaan vielä osoittautunut vanhanaikaiseksi.

Kirjassa on myös kappale, jossa esitellään aihepiiiriin liittyviä tutkimuksia. Tässä käsitellään mm. transformationaalista johtamista, hajautuneiden tiimien johtamista sekä johtajuuden arvoja eri sukupolvissa. Saksi on myös toteuttanut kirjan teemasta kyselyn johtajaonmedia.fi -sivun kävijöille.

Saksin työssä on aiemminkin korostunut monikanavaisuus. Niinpä tämän kirjan syntyä on jo voinut seurata sosiaalisessa mediassa. Kirjan teemoihin liittyviä  haastatteluja voi käydä katsomassa verkossa. Kirjan sivuille on myös sisällytetty hashtageilla varustettuna tviitin mittaisina ydinviestejä.

Kirja on kirjoitettu tiukasti lukijaa auttavalla tavalla strukturoiden. Keskeiset sisällöt on koottu vinkkilistoihin ja eri kohderyhmät (esimerkiksi johtoryhmä, hallitus, myynti, HR, markkinointi, viestintä) saavat omat juuri heille kohdistetut sisältönsä. Kirja tiivistää myös vinkkejä ja tehtäviä.

Kaiken kaikkiaan kirja on hyvin kirjoitettu, monipuolinen ja monenlaisia tässä ajassa esillä olevia ja korostuvia teemoja koostava kirja johtajille ja asiantuntijoille. Voin hyvin kuvitella, kuinka kirja ja sen oheismateriaalit eri kanavissa taipuvat Saksin käytössä kiinnostaviksi valmennuksiksi.

Jukka Saksi 2020: Arvovalta – Opas arvojen hyödyntämiseen 2020-luvun johtamis- ja asiantuntijatyössä. Kauppakamari. 

Arvioni kirjasta ”Johtaja on media!” täällä.

Alex Fergusonin menestys

ferguson

Alex Ferguson on yksi aikamme suurista jalkapallovalmentajista. Pelaajauransa jälkeen skotlantilainen Ferguson valmensi ensin menestyksekkäästi Aberdeeniä ja sen jälkeen Manchester Unitedia peräti 27 vuoden ajan. Tuona aikana United voitti Englannin Valioliigan 13 kertaa, FA cupin viisi kertaa ja Mestareiden liigan kaksi kertaa.

Ferguson on kirjoittanut useita kirjoja. Tässä käsiteltävä vuonna 2015 julkaistu kirja Menestys – Mitä ManU ja elämä ovat minulle opettaneet, on johtamiskirjojen genreen kirjoitettu kirja.

Kirjassa pohditaan johtamista huippujalkapallon kontekstissa. Kirjan sivuilla vilisevät sellaiset huippujalkapallon nimet ja ManU:n ikonit kuten Cristiano Ronaldo, David Beckham, Wayne Rooney, Eric Cantona, Ryan Giggs, Edwin van der Sar, Peter Schmeichel. Listaa voisi jatkaa pitkään.

Kirjan otsikot ovat johtamiskirjoista tutun oloisia, kuten ”Tule sellaiseksi kuin olet”, ”Nälän tunnistaminen”, ”Palasten kokoaminen”, ”Sitouttaminen”, ”Vaatimusten asettaminen”, ”Ihmisten arviointi”  ja ”Kommunikointi”.

Mitä johtamiseen tulee, opit ovat lopulta yksinkertaisia ja perinteisiä. Fergusonin johtaminen perustuu huolelliseen taustatyöhön, tiimin tuntemiseen, korkeaan vaatimustasoon ja selkeään viestimiseen. Joiltakin osin minulle tuli mieleeen kirjasta Matti Alahuhdan kirja.

Fergusonin ajuri urallaan oli äärimmäinen kunnianhimo ja voittamisen tahto. Se tosin lienee selvää tällä tasolla. Hän oli niitä johtajia, jotka nukkuivat vähän ja tekivät paljon töitä. Harrastukset liittyivät hevosurheiluun, viineihin sekä kirjallisuuteen (diktaattorien elämäkerrat sekä JFK suosikkiteemoina).

Fergusonin johtamisessa oli pehmeyttä ja ihmistuntemusta, jota tarvittiin persoonallisten ja taiteilijasieluisten maailmantähtien kanssa. Kovuutta edusti se, että niskoittelijat ja tiimihengen rikkojat saivat lähteä seurasta välittömästi.

Johtajan skaalan käyttöä edusti se, että häviön jälkeen Ferguson oli palautteissaan varovainen, koska hän ei halunnut vaurioittaa lisää joukkueen kolauksen saanutta itseluottamusta. 

Henkilökohtaiset keskustelut pelaajien kanssa olivat tärkeitä johtamisen välineitä. Ennen peliä joukkueelle pidettiin puhe. Peleissä valmentajan työkaluja ovat kokoonpanot ja vaihdot.

Ferguson oli valmentajana myös ehdoton auktoriteetti ja piti etäisyyttä joukkueeseen: ”Valmentaja ei ole yksi pojista”.

Tähän ehdottomuuteen yhdistyi empaattisuus, jonka ilmentymänä Ferguson muistelee lämmöllä ja kunnioituksella avainpelaajiaan. Erityisen lämmöllä hän muistelee pelaajia, joiden kasvua ja kehittymistä hän seurasi pidempään.

Toisinaan valmentajalta paloi kuitenkin pinna ja epäonnistunut pelaaja sai kuulla kunniansa muiden edessä. Kirjassa kerrotaan tapauksesta, jossa Ferguson tehosti viestiään potkaisemalla lattialla olevaa jalkapallokenkää, joka osui David Beckhamia päähän. Raivokohtauksia ei tämän enempää kirjassa luetella, mutta näitä tarinoita löytyy verkosta helposti.

Kirjan kiehtovuus johtuu pitkälti siitä, että sijoittuu huippujalkapallon maailmaan. Kirja avaa joukkueiden dynamiikkaa ja huolia. Valmentajan ympärillä on tiimi, jossa on erilaisia avainrooleja. Seuran omistajat ovat keskeisessä roolissa määrittämässä resursseja.

Kirja on muistutus työn tekemisen tärkeydestä ja kilpailun kovuudesta. Parhaista parhaat pelaajat ovat harjoitelleet uransa aikana tolkuttomasti. Ronaldo ja kumppanit jäivät Unitedissa normiharjoitusten jälkeen harjoittelemaan vapareita. Huippujoukkueisiin päässeet pelaajat ovat valikoituneet valtavasta massasta pelaajia.

Voittavan tiimin rakentaminen on avainasioita. Pelaajia ostetaan ja myydään miljoonilla punnilla globaaleilla pelaajamarkkinoilla.

Kirja on myös kuvaus huippujalkapallosta kansainvälisenä bisneksenä. Miljardöörien kiinnostuessa joukkueiden omistamisesta pelaajien palkat ja siirtosummat nousivat pilviin. Myös valmentajat pääsivät tähän nosteeseen, sillä Fergusonin linja oli, että valmentajan palkka ei voi olla pienempi kuin parhaiden pelaajien palkka joukkueessa.

Viihteellistyminen oli toinen vahvistunut linja. Fergusonia harmitti kun eräiden pelaajien aikaa kului oman henkilöbrändin luomiseen ja ylläpitämiseen. Näin kävi esimerkiksi David Beckhamilla.

Kirjassa on hyvä ja laaja loppuluku, jossa huippujalkapallojoukkueen johtamista pohditaan suhteessa muiden tämän ajan huippubrändien johtamiseen.

Kirjasta tulee selväksi myös se, että huippujalkapallo on miesten maailma. Kirjassa ainoa nimeltä mainittu nainen taitaa olla vaimo Cathy.

Kaiken kaikkiaan kirja on peruskirja johtamisesta sijoitettuna mielenkiintoiseen ja hohdokkaaseen huippu-urheilun kontekstiin.

Alex Ferguson ja Michael Moritz (2016): Menestys – Mitä ManU ja elämä ovat minulle opettaneet. Minerva kustannus. 

Palvelukseen halutaan ajokoira – johtajan ulkonäkö ja esiintyminen

ajokoira

Vuonna 2016 julkaistu 150 sivuinen kirjanen Palvelukseen halutaan ajokoira aiheutti aikanaan jonkin verran keskustelua. Keskustelussa muun muassa arvosteltiin kirjoittajia huonosta johtajien arjen tuntemuksesta.

Kirjassa kerrotaan, että johtajien työn vaativuuden vuoksi rekrytoinnit kohdistuvat ”ajokoirajohtajiin”, joiden kovat ja systemaattisen treenin luomat fyysiset ja henkiset ominaisuudet mahdollistavat johtajan töissä pärjäämisen.

Ajokoirajohtaja juoksee marathoneja tai harrastaa triathlonia. Paitsi liikkumistaan, ajokoirajohtaja optimoi syömistään ja nukkumistaan. Ja mielellään mittaa kaikkea uusimmalla älylaitteellaan.

Eikä tässä vielä kaikki. Koska merkittävä osa johtajana toimimista on johtajan roolin ”esittämistä”, myös ajokoiramainen ulkonäkö ja siihen liittyvä energisyys on merkittävä resurssi johtajalle.

Kirjoittajien mukaan näiden ominaisuuksien ylenmääräinen arvostus aiheuttaa huolta diversiteetin vähenemisestä johtajakunnassa.

Kirjan julkaisemisesta on kulunut muutama vuosi. Näiden vuosien aikana hyvinvointiteknologian valtavirtaistuminen on ottanut askelia etenpäin. Media pursuaa juttuja hyvinvoinnista ja sen ylläpitämisestä. Erilaisia valmennus-palveluja on tarjolla aikaisempaa enemmän. Unesta ja sen merkityksestä puhutaan kyllästymiseen saakka.

Vaikka kaikki edellä sanottu kasautuukin sosioekonomisen asteikon yläpäähän, on kehitys tarkoittanut sitä, että panostaminen omaan hyvinvointiin ei ole pelkästään johtajien juttu. Eikä se koskaan ole ollutkaan.

Kuten aikaisemmin lukemani kirja Ulkonäköyhteiskunta (lue esittelyni kirjasta tästä) osoitti, ulkonäön merkitys saattaa nykyään korostua työelämässä yleisemminkin.

Edellyttääkö johtajana toimiminen ajokoiran ominaisuuksia?

Oman kokemukseni mukaan johtajat harrastavat muun muassa kirjallisuutta, ruoanlaittoa, metsästystä, teatteria, oopperaa, golfia, hiihtoa, triathlonia, juoksua, purjehdusta, jääkiekkoa, ratsastusta, rallia, tennistä, suunnistusta, mökkeilyä ja remontointia. Eli melko laajalla skaalalla kaikenlaisia erilaisia harrastuksia.

Hyvä peruskunto varmasti auttaa työssä jaksamisessa johtajallakin. Ja taito palautua työn rasituksista. Palautumista voi kuitenkin varmistaa monella muullakin harrastuksella kuin extremeillä urheiluharrastuksilla.

Johtaja edustaa kuitenkin organisaatioitaan, jolloin ulkonäöllä ja esiintymisellä eittämättä on merkitystä. Näiden lisäksi johtaja tarvitsee vaativassa työssään kosolti muita ominaisuuksia. Viime aikoina keskustelussa ovat painottuneet mm. viestinnälliset taidot ja empatia. Hyvä kokonaisuus johtajan ominaisuuksia saattaa löytyä myös ei-ajokoiramaiselta johtajalta.

Kirjoittajat onnistuvat tiivistämään argumenttinsa kirjaa paremmin tässä (maksumuuri) Helsingin Sanomien Vieraskynä-kirjoituksessaan.

Janne Tienari ja Susan Meriläinen 2016. Palvelukseen halutaan ajokoira. Johtajan ulkonäkö ja esiintyminen. Kustannusosakeyhtiö Siltala, Helsinki.

Kirjaesittely kirjasta Erkka – Elämän peliä


erkka

Jääkiekkovalmentaja Erkka Westerlund on kirjoittanut yhdessä toimittaja Manu Tuppuraisen kanssa kirjan, joka kertoo Westerlundin tähän astisesta urasta jääkiekkovalmentajana ja muissa huippu-urheilun tehtävissä.

Kirjassa on tavallaan kolme tasoa. Erkka Westerlundin henkilökohtainen taso, toisaalta mitä tapahtui jääkiekossa Westerlundin valmennuskaudella ja kolmanneksi, miten jääkiekko kehittyi tänä aikana.

Henkilökohtaisella tasolla käydään läpi tapahtumia Westerlundin elämässä ja hänen työurallaan. Tässä tulevat esiin valmentajapestit eri joukkueissa sekä urheilun johtotehtävissä.

Kirja on avoin ja henkilökohtainen. Eri tilanteisiin (voitot, tappiot ja potkut) liittyneitä tunteita käydään avoimesti läpi. Mieleen jää myös isompi henkilökohtainen vedenjakaja, kun Westerlund alkaa nähdä elämänsä suunnan paremmin 50-vuotta täyttäessään.

Westerlund on toiminut valmentajana SM-liigassa, Suomen maajoukkueessa sekä KHL:ssä. Urheilun johtotehtävät veivät hänet muun muassa Vierumäelle Suomen Urheiluopiston rehtoriksi ja toimitusjohtajaksi sekä huippu-urheilun tulevaisuutta pohtineen ryhmän jäseneksi.

Westerlundin oivallus valmennuksessa oli fokusoiminen urheilijan henkisiin voimavaroihin ja mieleen. Hän toi ihmislähtöistä valmennusta perinteisesti autoritaariseen johtamiseen ja valmentamiseen.

Myös nykyaikana työelämässä korostuva itseohjautuvuus tuli Westerlundin joukkueisiin. Maajoukkueessa viisikot miettivät oman pelinsä parantamista.

Westerlund korostaa, että joukkue koostuu yksilöistä. Valmentajana hän loi henkilökohtaisen suhteen joukkueen jokaisen jäsenen kanssa. Metodina ovat ”one-to-on”-keskustelut, joihin Westerlundilla oli oma struktuurinsa liittyen pelaajan vahvuuksiin, kehityskohteisiin ja tavoitteisiin.

Itse jäin miettimään, että jääkiekkojoukkue on itse asiassa aika iso ryhmä siihen, että valmentaja luo syvän henkilökohtaisen suhteen jokaisen joukkueen jäsenen kanssa. Lisäksi valmentajan tiimiin kuuluu muu valmentajisto sekä muut avainhenkilöt lääkärit, fysioterapeutit huoltajat.

Westerlundin valmennuksessa levolla ja palautumisella on keskeinen merkitys. Mainituksi tulee mm. Firstbeat, jolla Westerlundin joukkueissa mitattiin palautumista. Iltapelit haastavat pelaajien palautumisen. Myös valmentaja käy ylikierroksilla pelien jälkeen, eikä saa nukuttua. Turnaukset ovat erityisen haastavia palautumisen kannalta.

Huipulla erot syntyvät siitä, kuka onnistuu palautumaan parhaiten. Kirjassa mainitaankin monta kertaa edesmenneen Aki Hintsan kirjassaan mainitsema lause: Menestys on hyvinvoinnin sivutuote (lue esittelyni Hintsan kirjasta tästä).

Pelin kehittäminen perustui Westerlundilla tiukkaan analyysiin. Eräässä vaiheessa pelit purettiin videoanalyysissä kymmeniin tuhansiin yksittäisiin tapahtumiin, joita sitten analysoitiin. Yhden ottelun analyysi kesti kahdeksan tunnin työpäivillä kolme kuukautta!

Analyysin foksoitumista kuvaa myös se, että Westerlund aloitti lisensiaatintyön yhdestä pelivaiheesta, siitä, kun joukkue saa kiekon haltuunsa siihen hetkeen, kun joukkue menettää sen.

Kirjasta jäi mieleen detaljina statistiikka, että joukkue hyökkää pelin aika keskimäärin 200 kertaa ja keskimäärin pelin lopputulos on nykykiekossa 2-3.

Westerlundin valmennuskaudella jääkiekon luonne muuttui. Peli muuttui enemmän pelitapahtumiin reagoivaksi, aikaisemmin pelattiin enemmän vakioitujen pelisysteemien mukaan. Eli esimerkiksi hyökkäykseen lähdetään aikaisempaa harvemmin organisoidusti omalta puolustusalueelta.

Tällä uudella aikakaudella pelaajan omien ratkaisujen sekä toisaalta joukkuetovereiden tuntemus korostui. Westerlundin valmennuksessa painottuvan yksilöpainotuksen ja toisaalta itseohjautuvuuden voidaan ajatella sopivan tähän muutokseen.

Westerlund on toiminut työelämän kehittämiseen liittyvänä asiantuntijana ja luennoitsijana. Kirjassa esitetään analogioita jääkiekon ja työelämän tilanteiden välillä.

Esimerkiksi: Sillä, joka puhuu kokouksessa on puheenvuoro (kiekko) hallussaan ja hän voi siirtää puheenvuoron toiselle (syöttö). Myös hiljaa olevilla (kiekottomilla pelaajilla) on rooli: he seuraavat ja kuuntelevat ja ovat valmiita antamaan oman panoksensa kun saavat puheenvuoron (kiekon). Joku voi myös pitää puheenvuoroa (kiekkoa) pitkään itsellään, joka tarkoittaa monologia (sooloilua ilman syöttöä).

Westerlund laittoi paljon painoa myös joukkueen kokoamiseen. Kapteenin valinnalla oli suuri merkitys. Ketjut koottiin niin, että eri pelaajat täydentävät toistensa heikkouksia. Avainasemassa oli myös jokaisen pelaajan vahvuuksien hyvä tuntemus.

Mielestäni kirjan mielenkiintoisinta antia olivat jääkiekon trendien ja pelin analyysiä koskevat teemat. Westerlund tiimeineen teki analyysien kanssa todella paljon töitä.

Vaikka Westerlund toimi urheilun huipulla (jossa tähtäimessä on menestys ja voittaminen), hänen näkemyksensä urheilusta on, että urheilun parasta antia on oppiminen ja kehittyminen. Siinä mielessä urheilu on elämää pienoiskoossa ja ”elämän peliä”.  Tämä on yksi kirjan vahvimmista viesteistä.

Westerlundin uralla oli kiinnostava kaari, sillä hänen tähänasti viimeinen valmentajapestinsä oli Venäjällä KHL:ssä. Venäjällä vallitseva autoritaarinen jääkiekkokulttuuri oli vahvassa ristiriidassa Westerlundin filosofian ja metodien kanssa.

Kaiken kaikkiaan kirja oli urheilusta, urheilun maailmasta ja valmentamisesta kiinnostuneelle mukava luettava. Hyvä kirja esimerkiksi pukin konttiin laitettavaksi.

Erkka Westerlund ja Manu Tuppurainen: Erkka – Elämän peliä. Fitra 2019.