Avainsana: julkinen sektori

Julkaistu

Pentti Sydänmaanlakka – Älykäs julkinen johtaminen

sydanmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka on kokenut johtamisen asiantuntija. Hän on työskennellyt yksityisen sektorin organisaatioissa ja konsultoinut johtamisen kehittämiseen liittyen lukuisissa yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa. Sydänmaanlakka on kirjoittanut sarjan kirjoja, joiden yhteinen nimittäjä on älykäs johtaminen. Viimeisimmän kirjan teemana on älykäs julkinen johtaminen. Tarkastelu keskittyy pääosin valtionhallintoon sekä kuntasektoriin. Kirjaa varten on haastateltu pariakymmentä julkisen sektorin keskeistä vaikuttajaa ja johtajaa.

On hyvä, että julkisen johtamisen tarkastelu tuodaan samaan keskusteluun yksityisen sektorin kanssa. Julkisen sektorin johtamiseen liittyy paljon myyttejä ja mutu-tietoa. Yleensä näissä näkemyksissä johtamisen laatu arvioidaan huonommaksi kuin yksityisellä sektorilla. Tutkimuksia, joissa olisi vertailtu johtamista kokonaisvaltaisesti ja systemaattisesti yksityisellä ja julkisella sektorilla on yllättävänkin vähän. Tutkimus on siilottunutta, sillä sektorien sisäisistä tutkimuksista ei ole pulaa.

Kirjan johtamiseen liittyvä viitekehys on Sydänmaanlakan aikaisemmista teoksista jo tuttu malli, jonka keskiössä ovat itsensä, yksilöiden ja tiimien, organisaatioiden, verkostojen ja ekosysteemin johtaminen. Mallin ulkokehällä on moninaisuuden johtaminen sekä tulevaisuuden johtaminen, strateginen ajattelu sekä jatkuva uudistuminen. Kyse on siis varsin kokonaisvaltaisesta mallista, joka käsittää nykyaikaisten johtamisoppien keskeiset elementit. Malli on mielestäni hyvä.

Kirjan ensimmäisessä kappaleessa käsitellään julkisen johtamisen ajankohtaisia haasteita. Keskeisimmäksi näistä nousee toimintaympäristön muutosvauhdin nopeutuminen sekä muutoksen aikaisempaa suurempi arvaamattomuus. Julkisen sektorin organisaatiot kohtaavat maailman, joka on kompleksinen ja jonka ongelmat ovat pirullisia. Sydänmaanlakka toteaa, että julkisen sektorin suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis-, sekä organisaatiokulttuuri ovat vanhanaikaisia, eivätkä ne toimi tässä ajassa.

Tämä on yksi kirjan keskeisin jännite: Koska toimintaympäristö muuttuu, myös julkisen sektorin on muututtava. Julkinen sektori on kuitenkin hidas muuttumaan ja sitä on vaikea muuttaa  johtamisella. Käytännön esimerkin tästä tarjoaa ajankohtainen sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus (sote-uudistus). Miksi julkisen sektorin muuttuminen on niin tahmeaa, sitä ei kirjassa juuri analysoida. Syitä jäykkyydelle ovat muun muassa eri ryhmien intressit, ideologiset näkemykset sekä instituutioiden polkuriippuvuus.

Nopeasti muuttuva toimintaympäristö korostaa strategisen ajattelun merkitystä. Tämä tiivistetään kirjassa seuraavasti:

Tällä tarkoitetaan herkkyyttä havainnoida ja ennakoida heikkoja signaaleja sekä nopeaa reagointia organisaation kaikilla tasoilla. Yllätyksellisessä toimintaympäristössä strategia kehkeytyy toiminnassa ja vuorovaikutuksessa, eikä niinkään suunnittelusessioissa. Strateginen ajattelu edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä; käytännöllistä, rationaalista, emotionaalista ja kulttuurista. Strategia on merkityksen luomista, jatkuvia kokeiluja, innostavaa dialogia ja inspiroivan vision rakentamista. 

Kappaleessa kaksi esitellään julkishallinnon johtamisen uusi viitekehys. Taustaksi esitellään johtamisajattelun kehittymistä johtamistieteissä. Kirjan liitteeseen on koottu tiivistelmä keskeisistä johtamisen suuntauksista. Lisäksi arvioidaan, mikä voisi olla kunkin suuntauksen pääanti julkiseen johtamiseen.

Julkisen sektorin haasteiksi nousevat muun muassa ylhäältä alas-johtamisen dominointi, arvojohtamisen puute sekä jaetun johtajuuden heikkous (johtajakeskeisyys). Tämä osuus on yksi kirjan hyödyllisimmistä sellaiselle lukijalle, joka yrittää saada kirjasta aineksia nimenomaan julkisen sektorin organisaation johtamisen kehittämiseen.

Vaikka julkisen sektorin johtaminen on kehittynyt paljon, sen perinne on byrokraattinen hallintojärjestelmä. Johtamisen tulisi kehittyä kohti dynaamisempaa johtamisjärjestelmää. Tässä  muutoksessa keskeisiksi teemoiksi Sydänmaanlakka nostaa seuraavat:

  • byrokratian purkaminen
  • siilojen purkaminen
  • verkostomaisen toiminnan korostaminen
  • jatkuva uudistuminen
  • strateginen ajattelu ja ketteryys
  • tehokas toiminta ja operatiivinen ketteryys
  • jaetun johtamisen korostuminen

Kirjassa esitellään älykkään julkisen organisaation malli. Se on strategisesti johdettu, avoin systeeminen verkosto, jonka peruslähtökohtia ovat asiakaslähtöinen toimintamalli, kumppanuus ja ihmiskeskeinen organisaatiokulttuuri. Älykäs julkinen organisaatio rakentuu yhteensä 34 erillisestä rakennuspalikasta.

Sydänmaanlakka on kehittänyt mallin pohjalle kyselyn, jonka avulla organisaatiot voivat analysoida omaa älykkyyttään. Kyselyä on pilotoitu muutamissa kuntaorganisaatioissa. Eniten kehitettävää on ollut yhteistyössä yli yksikkörajojen, luovuudessa ja innovatiivisuudessa sekä palautekulttuurissa.

Kirjan kolmannen kappaleen otsikko on “valtion johtamisen erityispiirteet.” Jakso sisältää runsaasti Suomen julkishallinnon rakenteen peruskuvausta. Tätä tekstiä olisi voinut karsia. Lisäksi tiivistetään julkisen hallinnon kehittämisajatuksia esimerkiksi Valtiontalouden tarkastusviraston ja OECD:n raportteihin nojautuen. Haasteet ovat laajalti tunnistettuja ja valtionhallinnon uudistamiseksi on meneillään runsaasti toimintaa.

Kappaleessa pohditaan myös presidentin valta-asemaa (tarvitaanko “vallatonta” presidenttiä?), eduskunnan roolia (tarvitaanko 200 kansanedustajaa ja heidän avustajiaan?), sekä poliittisia puolueita (onko puolueita liikaa?). Näitä “politologisia” pohdintoja voi pitää kirjassa pienoisena rönsynä. Kokonaisuudessaan valtionhallintoa koskeva kappale ei kovin hyvin integroidu edellisen kappaleen julkisen johtamisen älykkyyden pohdiskeluun.

Kappaleen neljä aiheena on kunnan johtamisen toimintaympäristö. Tässäkin tarkastellaan ensin perustietoja kunnista ja niiden tehtävistä sekä kunnan johtamista. Esille tuodaan muun muassa kunnan johtamisen kaksoisluonne eli jakautuminen poliittiseen johtamiseen ja virkamisjohtamiseen. Tunnetusti tärkeää on näiden välinen hyvä yhteistyö.

Erityisesti huomiota tulisi kiinnittää strateginen johtamiseen, tuloksiin ja vaikuttavuuteen, suorituksen johtamiseen ja laadukkaisiin kehityskeskusteluihin sekä henkilöstöjohtamiseen ja johtoryhmätyöskentelyyn. Viitteitä siihen, miksi juuri näihin tulisi kiinnittää huomiota, ei esitetä. Esimerkiksi Kevan kuntajohtajiin kohdistuvassa tutkimuksessa havaittiin kuntajohtajien olevan varsin tyytyväisiä johtoryhmätyöskentelyyn.

Kuntajohtamisen keskeiseksi haasteeksi nimetään tutut julkisten palvelujen rahoitus, tarjonta ja laatu. Lisäksi mainitaan tutut teemat kuten elinvoimaisuuden turvaaminen, globalisaatio, väestön ikärakenne, eläköityminen, alueiden eriarvoistuminen sekä sosiaali- ja terveyspalvelujen kasvu.

Kunnan johtamisessa korostuu myös verkostojen johtaminen. Keskeisiä kohteita ovat muiden kuntien ohella yritykset, järjestöt sekä media. Teemat tuntuvat tutuilta mm. Suomen Kuntaliiton esiinnostamien hyvän hallitustyöskentelyn kriteerien näkökulmasta.

Case-esimerkkinä esitellään Kouvola, jossa Sydänmaanlakka on ollut yrityksensä kanssa toteuttamassa laajaa kehittämisprojektia. Kouvola on kuin “Suomi pienoiskoossa”. Rakennemuutos on runnonut kaupunkia ja se on toteuttanut kuntaliitoksen, jonka yhteydessä purkautui myös kolme kuntayhtymää. Viiden vuoden palvelussuhdeturva sekä palveluverkkosuoja hidastivat muutosta. Sydänmaanlakka kiteyttää:

On täysin älytöntä pistää kuusi kuntaa yhteen ja noudattaa viiden vuoden palvelussuhdeturvaa ja kolmen vuoden palveluverkkosuojaa. Se on kuin sanoisi työntekijöille, että teidän täytyy uudistua, mutta ette saa uudistua.

Kouvolassa toteutettiin uudistus, jossa mm. yksinkertaistettiin rakenteita, vähennettiin henkilöstöä ja esimiestasoja (esimiesten määrä väheni 20 %), poistettiin  “siiloja” ja “omia valtakuntia” ja keskitettiin tukipalveluja. Organisaatio siis yksinkertaistui. Kaupungissa on tapahtunut uudistuksen jälkeen myönteistä kehitystä, vaikka muutos onkin ollut hidasta.

Kunta-sektoria käsittelevässä kappaleessa sivutaan myös sote-uudistusta sekä kuntalain uudistamista vaikkakaan sote-ratkaisun viimeisimmät käänteet eivät kirjaan olekaan ehtineet.

Valtionhallintoa ja kuntasektoria koskevat kappaleet ovat hivenen oudossa paikassa kirjan keskellä johtamisteemojen välissä.

Kappaleessa viisi käsitellään johtajuusosaamisia. Johtajan rooleiksi mainitaan “uudistaja”, “visionääri”, “verkottuja” ja “toteuttaja”. Johtajat kohtaavat työssään pirullisia ongelmia ja paradoksaalisia tilanteita. Paradokseja ovat  muun muassa seuraavat käsiteparit: lähellä – etäisyyden pitäminen, toiminnan johtaminen – taustalla pysyminen sekä kärsivällisyys-määrätietoisuus. Johtajan avainosaamiseksi jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä nimetään havainnointi, ennakointi, läsnä oleminen, visiointi ja toimeenpano.

Lopuksi hahmotellaan yhteensä 12 tärkeintä johtamisosaamisen aluetta. Näitä ovat strateginen johtaminen, talouden johtaminen/resurssien johtaminen, valmentava johtaminen, tiimin johtaminen, verkostojen johtaminen, suorituksen johtaminen, osaamisen johtaminen, tiedon johtaminen, muutoksen johtaminen, laatujohtaminen, innovaatiojohtaminen sekä monimuotoisuuden/kultuurin johtaminen. Lista on vaativa ja kuvaa hyvin, kuinka monipuolista johtamisosaamista johtajilta nykypäivänä vaaditaan.

Kuudennessa kappaleessa hahmotellaan älykästä verkostoyhteiskuntaa. Lähtökohtana on älykkään johtamisen tasot itsensä johtamisesta kokonaisen ekosysteemin johtamiseen. Ekosysteemi on makroverkosto, jossa verkosto on yritysten ja organisaatioiden välisten suhteiden muodostama verkostokudos. Ekosysteemin ohjauksen ja johtamisen keinoja ovat hierarkkinen ohjaus, strateginen ohjaus, markkinaohjaus ja sosiaalinen ohjaus. Sopiva ohjausmekanismi on yhdistelmä näitä keinoja. Tyypillistä on, että ekosysteemissä on tasa-arvoisia toimijoita, jolloin hierarkkisen ohjauksen merkitys vähenee.

Globaalissa verkostoyhteiskunnassa julkiset organisaatiot, yritykset ja erilaiset kansalaisjärjestöt toimivat tiiviissä yhteistyössä. Se on avoin verkosto, joka elää jatkuvasti ja pystyy uudistamaan itsensä nopeasti. Se pohjautuu innostavaan visioon sekä siitä johdettuun konkreettiseen strategiaan ja yhteisiin arvoihin.

Kirja päättyy pohdintaan tulevaisuuden johtamisesta globaalilla tasolla. Tässä nähdään tärkeäksi neljä konkreettista askelta: Edistyksen ja hyvän elämän määrittäminen, kuvan luominen nykytilanteesta, tulevaisuuden vision luominen sekä johtamisen määrittäminen. Sydänmaanlakka näkee tämän yhdeksi suurimmaksi johtamistieteen ja hallintotieteen haasteeksi lähivuosina.

Parasta kirjassa on älykkään johtamisen viitekehys ja analyyttinen pohdinta sen soveltuvuudesta julkiselle sektorille. Julkisen sektorin peruskuvaukset ovat melko yleisluonteisia ja älykkään johtamisen malli integroituu lopulta melko löyhästi kohteeseensa. Kuudennen kappaleen verkostoyhteiskuntaa koskeva pohdiskelu on sinällään mielenkiintoinen, mutta senkin yhdistäminen kirjan perusteemaan on vaikeaa.

Julkinen sektori käsitetään kirjassa hyvin pitkälle kokonaisuutena, vaikka esimerkiksi kunta-alan toimialoilla on omia erityispiirteitä, joiden johtaminen lienee erilaista. Kuntaorganisaation moninaisuus on juuri yksi sen johtamisen haasteista.

Jotkut pamfletit ja kevyet selvitykset saavat kirjassa melko paljon painoarvoa. Kirjan sivuaskelet politologian puolelle jäävät onneksi lyhyiksi.

Julkisen sektorin rooli ja tehtävät yhteiskunnassa määritellään poliittisessa prosessissa. Julkisen sektorin roolista, tehtävistä ja näin koosta on yhteiskunnassa erilaisia näkemyksiä. Kenties juuri yhteisen vision puute tekee julkisen sektorin strategisesta johtamisesta niin haasteellista. Tätä näkökulmaa kirjassa ei esitetä.

Julkisen sektorin johtamisen parissa työskentelevän kannattaa kyllä tarttua Sydänmaanlakan kirjaan, varsinkin jos hänen tuotantonsa ei ole aiemmin tuttua. Etenkin johtajanuran alkuvaiheessa oleville kirja antaa rautaisannoksen asiantuntevaa nykyaikaista johtamisoppia. Suosittelen kirjaa joistakin kriittisistä huomautuksistani huolimatta.

Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen. Talentum Pro 2015.

Julkaistu

Julkishallinto ja sosiaalinen media

Filosofian tohtori, apulaiskaupunginjohtaja ja julkishallinnon sosiaalisen median edelläkävijä Pekka Sauri on kirjoittanut kirjan siitä, miten julkishallinto voi hyötyä sosiaalisesta mediasta. Aihe on mitä ajankohtaisin, sillä monet julkiset ja yksityiset organisaatiot sekä ihmiset vasta harjoittelevat sosiaalisen median käyttöä. Kyse on merkittävästä asiasta, sillä kuten kirjassa todetaan:

Sosiaalinen media kannattaa käsittää osana historiallista käännettä, joka liittyy kommunikaation ja avoimen tiedon merkityksen kasvuun. Sosiaalinen media on enemmän kuin pelkkä viestin jakelukanava päättäjien ja kansalaisten kesken. Sen avulla voi valjastaa päättäjien, kansalaisten ja yritysten osaaminen kaikkien yhteiseksi hyväksi.

Globaalit megatrendit tukevat sosiaalisen median roolin vahvistumista. Merkittäviä ovat erityisesti digitalisaatio ja kaupungistuminen.

Digitalisaatio on luonut ja luo teknisen pohjan uudelle avoimemmalle tavalla kommunikoida. Toisaalta se irrottaa yhteisöt fyysisistä rajoistaan. Hierarkkiset rakenteet muuttuvat verkostomaisiksi, yksilöiden valta kasvaa ja tieto liikkuu avoimemmin kuin aikaisemmin. Lisäksi datan jalostuksesta tulee uutta liiketoimintaa.

Kaupungistuminen merkitsee paikallisen päätöksenteon korostumista jopa valtiollista päätöksentekoa tärkeämpään rooliin. Saurin sanoin nimenomaan kaupungit ovat erikoistuneet ratkaisemaan konkreettisia kansalaisten arkeen ja hyvinvointiin liittyviä pulmia.

Kaupungit ovat diversiteetin, eli monimuotoisuuden tyyssijoja. Monimuotoisuuden kaupunkeja ei voida enää hallita organisaatiokeskeisesti. Asukkaiden elämästä, arjesta, ongelmista ja hyvinvoinnista ei ole mahdollista saada käsitystä ilman jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskusteluyhteyttä. Sosiaalinen media on ratkaisu siinä, miten julkinen hallinto voi toimia monimuotoisuuden ja verkostojen maailmassa. Avoimuudella ja vuorovaikutuksella kunnallinen palvelutuotanto voidaan tuoda takaisin osaksi kaupunkiyhteisöä.

Sauri näkee, että nykyisellään asukkaiden muodostamat monimuotoiset kaupunkiyhteisöt ovat erkaantuneet kaupunkien palvelutuotanto-organisaatiosta. “Virallinen kaupunki” on eri kehitysvaiheessa kuin se yhteisö, missä kaupunkilaiset elävät. Sosiaalinen media kuroo umpeen kehitysvaiheita, sillä somen avulla kansalaiset voivat olla yhteydessä kaupungin viranhaltijoihin ja päättäjiin ja osallistua kaupunkia koskeviin keskusteluihin ja päätöksentekoon.

Kun tiedon avoimuus ja saatavuus parenevat, se lisää myös kriittisen palautteen määrää. Julkisten organisaatioiden on opittava elämään sen kanssa ja kääntämään se rasitteesta resurssiksi. Tässä tilanteessa on tärkeää, että viestintä ja vuorovaikutus nähdään kaiken työn olennaisena osana, ei erillisenä eikä ylimääräisenä. Sanonta “kaikki viestivät” on some-aikakaudella aikaisempaakin enemmän totta.

Koulutustason noustessa paitsi julkiset organisaatiot, myös asukasyhteisöt koostuvat asiantuntijoista ja ovat näin asiantuntijaorganisaatioita. Sauri kertoo, kuinka Helsingissä kouluverkkoa kehitettäessä asukasyhdistykset eri kaupunginosissa hyödynsivät avointa tietoa ja tuottivat omia laskelmiaan kyseenalaistaen kaupungin laskelmat. Tämä avaa mielenkiintoisen vision tulevaisuuden päätöksenteosta ja sen avoimuudesta. Julkinen keskustelu saa aivan uuden ulottuvuuden, jos kansalaisilla on käytössään sama data kuin päätöksentekijöillä.

Sauri kuvaa, kuinka hän runsaslumisena talvena vastasi noin 500 kansalaiskysymykseen liittyen esimerkiksi auraukseen. Kansalaiset ovat olleet myönteisesti yllättyneitä, jos heidän kipakkaankin palautteeseen on vastattu. Palautteen ja siihen vastaamisen siirryttyä myöhemmin sosiaaliseen mediaan palautteen määrä on vähentynyt. Päätelmänä on, että avoimempi vuorovaikutus on vähentänyt kaupungin ja kaupunkiyhteisön vastakkainasettelua.

Sauri antaa konkreettisia vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Kohut ja mainetappiot vältetään osallistumalla organisaation kannalta relevantteihin keskusteluihin. Organisaatioiden tulee olla läsnä siellä, missä siihen liittyvistä asioista, esimerkiksi kaupungin palveluista puhutaan. Keskusteluun osallistuminen jo varhaisessa vaiheessa katkaisee monelta kohulta siivet.

Herkullisimmillaan kirja on kysyessään “Milloin Sä ehdit tehdä oikeita töitä kun olet koko ajan Twitterissä.” Vastaus on, että tviittaaminen vie niin vähän aikaa, että someläsnäolon ohuudessa ei voi olla kyse ajanpuutteesta. Tviitin voi lähettää maailmalle ratikalla matkustaessa tai jopa kokouksesta, jos omaa panosta ei juuri sillä hetkellä tarvita palaverissa.

Johtajille sosiaalinen media tarjoaa erityisen paljon mahdollisuuksia. Johtaminenhan on viestintää ja sosiaalinen media tarjoaa tähän loistavat mahdollisuudet.

Johtajille ei riitä, että sosiaalisessa mediassa “ollaan”. Somessa pitää olla aktiivinen ja keskusteluun pitää antautua omaa ajattelua avaten. Näin johtajan arvoperusta avautuu.  Saurin karkean analyysin mukaan suomalaisilla julkishallinnon virkamiehillä on parantamisen varaa erityisesti osallistumisensa aktiivisuuden suhteen.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja nopealukuinen. Se onnistuu kertomaan kompaktisti mistä sosiaalisessa mediassa on kysymys ja mitä mahdollisuuksia sosiaalinen media tarjoaa julkishallinnolle. Someasiat liitetään mielenkiintoisella tavalla yhteiskunnalliseen muutokseen. Somella nähdään olevan rooli jopa hyvinvointivaltion tulevaisuuden kannalta. Kirja päättyy kymmeneen sosiaalisen median direktiiviin, joilla pääsee jo pitkälle.

Itse näen, että sosiaaliseen mediaan kuuluu tietty omaehtoisuus, spontaanius ja oma tyyli. Jokaisen organisaation ja henkilön pitää löytää oma tapansa käyttää sosiaalista mediaa. Toisella sopiva rooli voi olla aktiivisempi kuin toiselle. Moni saattaa kuitenkin yllättyä, mitä mahdollisuuksia  some tarjoaa oman ammatillisen profiilin tai työn kehittämisen kannalta.

Uskon, että kirjan lukemalla muutama jöröjukka, joka vielä hangoittelee sosiaalista mediaa vastaan, ryhtyy esimerkiksi tviittaamaan ja näin edistämään aikaisempaa vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää julkishallintoa.

Kirja on ladattavissa täältä.

Pekka Sauri: Julkishallinto ja sosiaalinen media. Kunnallisalan kehittämissäätiö 2015. 

Julkaistu

Miten digitalisaatio muuttaa julkista sektoria?

Alkuviikosta Helsingin Sanomissa kerrottiin harvinaisen selkeäsanaisesti, miten digitalisaatio vähentää työvoiman tarvetta pankeissa ja muuttaa henkilöstön osaamisvaatimuksia. Ihmistyötä voidaan korvata tietokoneella lainojen käsittelyssä, toisaalta palvelutehtävissä vaaditaan uudenlaista osaamista, kuten asiakkaiden palvelemista chattaamalla.

Pankkisektorilla teknologian kehittyminen on aikaisemminkin aiheuttanut merkittäviä muutoksia. Asiakkaat ohjattiin ensin tiskiltä tuulikaappiin laskuja maksamaan ja sitten vielä kauemmaksi, eli hoitamaan pankkiasioitaan verkosta. Kaikki nämä kehitysaskeleet ovat vaikuttaneet työvoiman tarpeeseen ja henkilöstön osaamisvaatimuksiin.

Miten digitalisaatio ja yleisemmin teknologian kehittyminen muuttavat julkisen sektorin työtä? Onko julkinen sektori ihmistyövoiman viimeinen linnake, jonne digitalisaatio ei yllä?

Julkisella sektorilla tehdään paljon työvoimavaltaista työtä, jossa ihmistä on vaikeampi korvata kuin yksityisen sektorin palvelutuotannossa. Tarkempi silmäys paljastaa, että monenlaiset muutokset ovat mahdollisia ja jo toteutumassa.

Opetustyössä opetusmateriaalit digitalisoituvat. Koululaisen reppu kevenee, kun fyysisiä kirjoja ei enää kanneta kodin ja koulun välillä. Tulevaisuudessa repussa kulkee yhä useammin korkeintaan tabletti ja läksyt ovat pilvessä. Opetusmateriaalit ovat enenevässä määrin verkossa erilaisissa oppimisympäristöissä, joita voidaan käyttää kotoa ja koulusta. Muutos vaikuttaa merkittävästi opettajan työhön ja rooliin sekä työssä tarvittavaan osaamiseen. Opettajien digiosaamisesta käydään juuri ajankohtaista keskustelua.

Kehitys voi haastaa tai  mahdollistaa ajattelemaan uudella tavalla koulumaailman peruskysymyksiä. On esitetty, että digitaalisaation vuoksi koulun tulisi muuttua yhteisöllisempään ja avoimempaan suuntaan. Digitalisaation vuoksi myös etäisyyksien merkitys muuttuu ja tällä saattaa olla vaikutuksia kouluverkostoon. Myös tilakysymykset  näyttäytyvät digiaikana erilaisina.

Hallinnossa digitaalisuus tarjoaa monia mahdollisuuksia. Kuntalainen voi hoitaa asioitaan verkossa virastojen aukioloajoista riippumatta. Päätöksentekoa on mahdollista seurata läpinäkyvämmin ja viiveettömämmin. Kuntalainen ja kansalainen voi olla helposti suoraan yhteyksissä päättäjään. Erilaisia vaikuttamisen kanavia ja keskustelun foorumeja voidaan järjestää helposti.

Hallinnossa ihmistyövoimaa tarvitaan vähemmän ja jäljelle jäävä työ on erilaista. Julkisen sektorin byrokratian rattaat pyörivät liukkaammin ja vähemmällä ihmistyövoimalla, vaikka leima julkisen sektorin byrokraattisuudesta onkin jo pidemmän aikaa ollut yliampuva.

Kirjastojen rooli muuttuu kun e-kirjat yleistyvät. Fyysisiä kirjoja ei enää välttämättä tarvitse hakea kunnan kirjastosta, vaan ne voidaan ladata laajasta kansallisesta kirjastosta.

Sosiaali- ja terveystoimessa saavutetaan merkittäviä hyötyjä, kun tietojärjestelmät kehittyvät ja erityisesti järjestelmien keskinäinen integroituminen menee eteenpäin. Asiakas- ja potilastiedot ovat käytettävissä kokonaisvaltaisemmin ja nopeammin. Kansalaisten terveystiedot säilyvät paremmin, eikä esimerkiksi rokotushistoriaa tarvitse muistella tai arvuutella.

Etäisyyksien merkitys vähenee kun etäältä annettavat palvelut yleistyvät. Lääkäri voi esimerkiksi pitää vastaanottoa videoneuvottelulla. Erilaisia testejä voidaan tehdä entistä enemmän itse. Yleinen terveystieto on jo laajasti siirtynyt verkkoon ja erilaisiin yhteisöihin, joista saa esimerkiksi hyviä ensi käden arvauksia urheiluvammoista tai muista vaivoista.

Tukea ja apua kansalaisten ongelmiin voidaan antaa verkossa erilaisilla välineillä samaan tapaan kuin pankeissa chattaamalla. Vanhusten kotihoidossa digitaalisuus mahdollistaa uudella tavalla esimerkiksi reittien optimoinnin.

Toki ihmistä tarvitaan edelleen viranomaispäätösten tekemiseen. Hoivarobottien merkittävä esiinmarssi antaa todennäköisesti vielä odottaa itseään. Siksi lasten, sairaiden ja vanhusten hoitamiseen tarvitaan edelleen merkittävästi ihmistyövoimaa.

Edellä mainitut helposti keksittävät esimerkit osoittavat, että muutos kohdistuu eri tavoilla ja eri tahdilla julkisen sektorin eri toimialoihin. Ihmistyön merkitys julkisella sektorilla tulee kuitenkin lähivuosina edelleen olemaan merkittävä.

Julkisen sektorin työntekijät tulevat kuitenkin tulevaisuudessa tekemään työtään digitalisoituneemmassa ympäristössä. Siirtymävaihe korostaa uudenlaista osaamista ja työtä. Työn luonne muuttuu merkittävästi, syntyy uusia tehtäviä ja vanhaa työtä katoaa. Työntekijän näkökulmasta tämä merkitsee, että omaan osaamiseen ja sen ylläpitämiseen on syytä kiinnittää huomiota.

Uuteen teknologiaan liittyy usein mahdollisuuksia ja pelkoja. Koska julkisen sektorin resurssit ovat tunnetusti niukkoja, on olennaista miettiä erityisesti, missä kohdin uusi teknologia voi auttaa julkista sektoria suoriutumaan tehtävistään. Teknologia ei kuitenkaan välttämättä ratkaise julkisen sektorin pulmia. Hyvä ajankohtainen esimerkki on vanhusten kotihoito. Uusi teknologia tuskin ratkaisee kokonaan esimerkiksi tässä jutussa kuvattuja haasteita.