Sotilasstrategia: Yksinkertainen, vaikea sota

Geopoliittisen tilanteen ja Suomenkin turvallisuuspoliittisen ympäristön muuttuessa tulin joululomalla lukeneeksi hieman alan dokumentteja ja kirjallisuutta. Asiakirjoista keskeisimmät olivat vuonna 2020 päivitetty Ulko- ja turvallisuuspoliittinen selonteko sekä vuodelta 2021 oleva Valtioneuvoston puolustusselonteko.

Mainituissa selonteoissa on viime aikoina runsaasti esillä ollutta fraseologiaa ja fundamentteja muuttuneesta turvallisuuspoliittisesta tilanteesta (vuonna 2014 tapahtunut Krimin miehitys alkupisteenä) sekä Suomen suhtautumisesta liittoutumiseen.

Puolustusselonteosta ilmenee, että Suomi on muuttuneesta tilanteesta johtuen lisännyt satsauksia puolustukseen. Julkisuudessa on puhuttu paljon hävittäjähankinnoista. Hävittäjien lisäksi Suomi on tekemässä mittavia investointeja laivastoon sekä maavoimiin.

Eri varuskuntiin sijoitetut valmiusyksiköt ovat yksi osa varautumistason noston kokonaisuutta. Vanhoja varusmiesaikaisia oppeja muistellen olin huomaavinani myös eräänlaista doktriinin muutosta sikäli, että alueellisen puolustuksen sijaan puhutaan enemmän paikallispuolustuksesta ja paikallisesti perustettavista joukoista.

Suomi siis signaloi, että se ottaa vakavasti oman alueensa puolustamisen. Tämä ei ole itsestäänselvää. Onhan viime aikoina on puhuttu siitä, kuinka Ruotsi kuvitteli maailman muuttuneen niin turvalliseksi paikaksi, että sen ei enää tarvitsisi pitää yllä puolustuskykyä. Tämän tapainen tuudittautuminen koki kovan kolauksen nimenomaan vuonna 2014, kun Venäjä miehitti helposti Krimin, koska Ukrainan armeijan kyvykkyys oli niin huono.

Sodankäynnin perusteisiin liittyen luin myös Maanpuolustuskorkeakoulun sotataidon laitoksen johtajan Petteri Kajanmaan kirjoittaman kirjan Sotilasstrategia: Yksinkertainen, vaikea sota.

Seuraavassa pieni sukellus kirjan tematiikkaan.

Kirjan ensimmäinen osa on siviilijohtajallekin tuttua. Käydään läpi johtamiskoulutustenkin tuttua lämmittelykysymystä. Mikä on strategia? Strategiasanaa käytetään nykypäivänä laajalti ja strategioita laativat julkisen sektorin organisaatiot, yritykset ja järjestöt.

Sanan juuret sotilasmielessä juontuvat Carl von Clausewitziin, jonka mukaan strategia on oppi sodan voittamiseksi. Tarkemmin sanoen: “taktiikka opettaa asevoimien käyttöä taistelussa; strategia taistelujen käyttöä sodan tavoitteiden vuoksi”. Suurinpiirtein tämä määritelmä on adoptoitu liikkeenjohdonkin käyttöön. Toinen tunnettu Clausewitzin sitaatti on, että “sota on politiikan jatkamista toisin keinoin”.

Kirjassa tuodaan esiin kiintoisasti suurstrategian ja sotilasstrategian välistä suhdetta. Suurstrategia muodostuu valtion pitkänlinjan tavoitteista (esimerkiksi itsenäisyys, puolueettomuus) ja se sisältää poliittisia valintoja. Sotilasstrategia on osa suurstrategiaa ja liittyy siihen, miten suurstrategiaa toteutetaan sotilasmielessä (esimerkiksi ylläpitämällä uskottavaa puolustusta sotilaallisten kyvykkyyksien avulla).

Sodan luonne on muuttunut. Vanhoina aikoina puhuttiin ratkaisevista taisteluista, jonka jälkeen sota loppui ja siirryttiin rauhaan. Sodankäynnin luonteen muututtua keskeiseksi haasteeksi on muodostunut sodan lopettaminen.

Sodankäynti muuttuu monella ulottuvuudella teknologisen kehityksen myötä. Teollisella aikakaudella havainnoitiin mekaanisilla välineillä (kuten teleskoopilla), päätöksenteon aikajännettä mitattiin kuukausissa. 1. ja 2. maailmansodassa viestintäteknologia (lennätin, radio, sähke) muutti aikajänteen päiviksi ja viikoiksi. Nykyajalla sodankäynti on reaaliaikaista ja päätöksenteko tapahtuu tunneissa.

Ajan myötä sodankäynnin muodot ja painopisteet ovat muuttuneet. Kaikki lähti liikkeelle maavoimista, myöhemmin taisteluja alettiin käydä merillä merivoimien välisenä mittelönä. 1. ja 2. maailmansodat olivat ilmavoimien esiinnousun aikaa. Kylmänsodan aikana varusteltiin avaruutta. 1980-luvulta eteenpäin on korostunut kyberkyvykkyys ja “tietokyky”. Sotaa ei enää käydä samalla tavalla näkyvästi joukkojen tai asejärjestelmien välillä vaan tietoverkoissa. Kajanmaa piirtää hienoja kehityslinjoja jalkajousesta tietoverkkoihin.

Samalla itse sodan luonne on muuttunut. Ennen sodassa joukot ottivat yhteen (kineettinen sota). Nykyisen sodankäynnin piirteitä ovat sodan kynnyksen alapuolella (gray zone) tapahtuva toiminta, kuten informaatiovaikuttaminen ja kyberoperaatiot. Edes hyökkääjä ei näissä uusissa sodankäynnin muodoissa ole välttämättä tiedossa. Siksi vanhat sotilasstrategiat ja -opit eivät päde uusissa konflikteissa. Keskeinen piirre sotilasstrategiassa onkin se, että sitä on jatkuvasti uudistettava.

Kiinnostavaa kirjassa on myös poliittisten päättäjien ja sotilaiden välisen suhteen jäsentäminen. Poliitikot päättävät sodasta ja rauhasta ja kantavat siitä poliittisen vastuun. Poliitikot myös linjaavat operaation tavoiteltavan loppuasetelman, strategiset tavoitteet ja poliittiset reunaehdot. Tarkoituksenmukaista on, että poliitikot eivät puutu taktisiin kysymyksiin ja jättävät sotilaalliset arviot ja suositukset sotilaille.

Sotilasjohdon tehtävänä on ennakkovaroituksen antaminen ja tilannekuvan ylläpitäminen, operaatioiden suunittelu ja toimeenpano sekä mahdollisimman puhtaiden sotilaallisten neuvojen antaminen.

Lopuksi kirjassa käydään läpi Suomen sotilasstrategiaa. Kiintoisasti ja selkeästi esitetään mm. sotilaallisen johtamisen tasot. Tässä määritellään Eduskunnan, Valtioneuvoston, Puolustusministeriön, Tasavallan presidentin, Puolustusvoimien komentajan, Pääesikunnan sekä Puolustusvoimien eri aselajien ja erillislaitosten roolit.

Aivan lopuksi Kajanmaa yksinkertaistaa vielä näkemyksensä sotilasstrategiasta: Sotilasstrategia on toimintasuunnitelma tai joukko toimintasuunnitelmia, joilla käytetään resursseja halutun tuloksen saamiseksi.

Kirja on verkkoversiona 120 sivua pitkä, eli varsin kohtuullisen kokoinen. Se on kirjoitettu sotilaallisen täsmällisesti osiin ja alalukuihin jaotellen. Lisäksi käytetään havainnollistavia kuvioita.

Sotilasstrategiaa pohditaan klassikoista ponnistaen (Thyukydides, Clausewitz, Sunzi, Machiavelli, Napoleon) lisäksi tuodaan esiin tuntemattomampia ja nykyaikaa lähempänä olevia sotilassstrategian kehittäjiä. Sodankäynnin kehityksen historia kuvataan kiinnostavasti ja tullaan nykyajan teemoihin kuten hybridisotiin. Yhteiskuntatieteilijää kiinnosti paljon sotilasstrategian suhteuttaminen poliittiseen päätöksentekoon.

Lukusuositus kirjalle, joka on helppolukuinen ja kiinnostavasti kirjoitettu.

Petteri Kajanmaa 2021. Sotilasstrategia: Yksinkertainen, vaikea sota. Maanpuolustuskorkeakoulu. Sotataidon laitos. Julkaisusarja 2: Tutkimusselosteita Nro 12. Helsinki. Saatavissa.

5.12.2021

Pitkät työmatkat kuormittavat

Tulin kerran toimistolle vähän myöhemmin kaupungilla olleen aamukokouksen jälkeen. Sanoin kerroksessa työtään tehneelle siivoojalle huomenta. Hän vastasi hieman oudosti “No huomenta”. Kysyinkin sitten, onko jo liian myöhäistä toivottaa huomenta.

Siivooja kertoi heräävänsä pikkutunneilla, jotta ehtii aikaisin aamulla alkavaan työvuoroonsa. Tämä siksi, että hän tulee hitaiden ja monimutkaisten julkisten liikenneyhteyksien kautta työpaikalleen. On herättävä yöllä, jotta ehtii aamulla toiselle puolelle pääkaupunkiseutua työvuoroon.

Tällaisia tilanteita on paljon palvelualalla, kuten kaupan alalla ja sosiaali- ja terveydenhuollossa. Vuorotyö tuo oman lisänsä problematiikkaan.

Lisätään yhtälöön jokin työkykyä rajoittava sairaus tai vaativa perhetilanne. On hyvin ilmeistä, kuinka merkittävällä tavalla olosuhteet voivat vaikuttaa työpäivän kuormittavuuteen, palautumiseen ja työhön osallistumiseen.

Ulkomailta löytyy rajumpia esimerkkejä. Vaikkapa Singaporessa tai Hong Kongissa voi huomata, kuinka puistojen penkeillä nukkuu työntekijöitä, joilla ei ole varaa asuntoon tai majoittumiseen kaupungissa. He tulevat viikoksi kaupunkiin töihin ja matkustavat sitten viikonlopuksi kotiinsa kaupungin ulkopuolelle.

Työn ja kodin välinen etäisyys ei koske pelkästään työntekijäammatteja. Olen pendelöinyt junalla töihin lähes parikymmentä vuotta. Työmatkani on ollut noin tunnin mittainen, mutta junassa on aina ollut runsaasti työmatkalaisia, joilla matka on vielä tunnin pidempi. Osa meistä teki junassa töitä aamun sarastaessa, osa yritti vielä nukkua.

Koronan myötä massiivisesti lisääntynyt etätyö on vähentänyt merkittävästi junassa nuokkujien määrää. Samalla on helppo uskoa, että näiden pendelöijien elämänlaatu on parantunut, kun nukkumiselle, harrastamiselle tai perheelle on jäänyt enemmän aikaan.

Työmatkakysymys on merkittävä, sillä työmatkojen pituus on trendinomaisesti kasvanut vuodesta 1990-lähtien (lähde, lähde). Lisääntyvä etätyö ratkaisee työmatkaongelmat tietotyöläisen kohdalla, mutta kaikki eivät voi jäädä kotiin läppärin ääreen.

Työmatkat voivat myös olla sosioekonomisia terveyseroja ylläpitäviä. Asiantuntijatyötä tekevälle tietotyöläiselle 15-20 km työmatka pyörällä saattaa olla juuri sopiva työn vastapaino ja hyvinvointiin positiivisesti vaikuttava. Fyysisesti kuormittavaa työtä tekevällä työntekijällä suhtautuminen työmatkapyöräilyyn saattaa olla erilaista monestakin syystä.

Työssä jatkamisen mahdollisuuksiin ei vaikuta pelkästään se, mitä tapahtuu työpaikalla. Tarjolla olevat työpaikat määrittävät merkittävästi työmatkojen pituutta. Asuntojen hinnat vaikuttavat siihen, kuinka lähellä työpaikkaa työntekijöillä on varaa asua. Julkisen liikenteen toimivuus vaikuttaa siihen, kuinka pitkiä ja kuormittavia työmatkat ovat.

Työllisyysasteen nostaminen ja työurien pidentäminen ovat tärkeitä yhteiskunnallisia tavoitteita. Työmarkkinoiden rakenteella ja yhteiskunnan tarjoamalla infrastruktuurilla on suuri merkitys työn kuormittavuuden ja työhön osallistumisen näkökulmasta.

28.11.202128.11.2021

Monipuolinen kirja jatkuvasta oppimisesta finanssialalla

Työn murroksen vuoksi osaamisen kehittämisen ja oppimisen merkitys korostuu. Keskeisenä lähestymistapana on jatkuva oppiminen, jossa osaamista kehitetään koko työuran ajan. Osaamisen kehittäminen nivoutuu ja integroituu myös uusilla tavoilla itse työn tekemiseen, jolloin työtä ja oppimista ei voida tarkastella aikaisempaan tapaan erillisinä. Kirjassa keskitytään jatkuvaan oppimiseen erityisesti finanssialan näkökulmasta.

Kirja koostuu kirjoittajien taustoittavista ja yhteenvetävistä kappaleista sekä haastatteluista. Haastateltavat ovat finanssialan vaikuttajia ja asiantuntijoita, heidän joukossaan ovat mm. Nordean pääjohtaja Ari Kaperi, OP Ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio, Headain kehitysjohtaja Anu Passi-Rauste sekä Palta ry:n toimialapäällikkö Anu Sajavaara.

Kirjan tausta liittyy työn muutokseen. Tässä käydään läpi erityisesti asiantuntijatyöhön liittyvää kehityskulkua, jossa työhön käytetty aika ei enää ole ratkaisevaa vaan se, mitä saadaan aikaan. Koronan kiihdyttämää etätyötä ja hybridityöskentelyä käydään läpi eri puolilta. Työn tulevaisuuteen kurkistetaan mm. biohackeroinnin kautta.

Osaamisen ytimeen pureudutaan ennakoinnin kautta. Yritysten on pohdittava, mihin työ ja sen puitteet ovat menossa toimialalla ja osaamisen kehittämistä on johdettava strategisesti. Osaamisen arvostuksen tulee näkyä yrityksen arvoissa ja strategiassa. Kirjassa esitetään hyvä kuvio, jossa finanssialan työn murrosta on tarkasteltu muun muassa teknologioiden, asiakaskäyttäytymisen, kilpailun ja regulaation näkökulmasta.

Finanssialan kehityksen tarkastelu saa oman kappaleensa. Tässä korostuvat erityisesti digitalisaation ja sääntelyn merkitys osaamisen kehittämisen kannalta. Finanssialan henkilöstön rakenne on jo muuttunut niin, että henkilöstön muodollinen koulutusvaade on aikaisempaa korkeampi. Tämä kehitys jatkunee myös tulevaisuudessa. Finanssialan etu asiantuntijoiden saamisessa alalle on se, että talouden ilmiöt ovat laajalti kiinnostavia.

Strategisemmalta tasolla pudottaudutaan hetkeksi käytännöllisemmälle tasolle. Tässä kohdin pohdiskellaan millä keinoin ja missä ympäristössä osaamisen kehittäminen edistyy suotuisasti. Osaamisen kytkentä työhyvinvointiin ja tuottavuuteen nostetaan esiin. Yhtenä käytännöllisenä esimerkkinä tarkastellaan peliteollisuudesta tuttuja “osaamismerkkejä” (digital open badges).

Tämän jälkeen noustaan yhteiskunnalliselle tasolle. Esiin nousee vahvasti oppilaisten kanssa tehtävä yhteistyö ja sen kehittäminen. Kirjassa tuodaan esiin teknologiateollisuudessa tehtyjä esimerkkejä ja pohditaan niiden soveltuvuutta finanssialalle. Tekoälyä ja dataa hyödyntävät kokeilut saavat oman tilansa.

Kirjan lopussa tuodaan vahvasti esiin ekosysteemisen tason ratkaisujen tarve. oppiminen siirtyy digitaalisille alustoille ja työn ja oppimisen keskeinen suhde muuttuu merkittävästi. Aivan lopuksi listataan konkreettisia toimenpidesuosituksia miten jatkuva oppiminen mahdollistuu. Punainen lanka on, että jokainen on vastuussa omasta oppimisestaan ja työnantajan on mahdollistettava oppimista. Näihin lähtökohtiin punotaan vielä mm. oppilaitosten välistä yhteistyötä.

Kaiken kaikkiaan kirja oli hyvin kirjoitettu ja huolellisesti toimitettu monipuolinen teos aiheesta. Kirjassa liikuttiin hienosti yrityksen näkökulmasta sekä strategisella että käytännönläheisellä tasolla. Lisäksi teoksessa tunnistettiin yhteiskunnallisen tason järjestelmät, jotka liittyvät jatkuvaan oppimiseen. Myös kansainvälisiä esimerkkejä esitetään. Kirjassa oli myös sopiva annos dataa ja digiä teemaan kiinteästi linkittäen. Haastattelut olivat kaikki mielenkiintoisia, sopivan lyhyitä ja ne nousivat positiivisella tavalla esiin kirjan muusta materiaalista.

Kaiken kaikkiaan hyvä kirja jatkuvasta oppimisesta finanssialan kontekstissa.

Tarja Kallonen ja Annemari Kuhmonen 2021: Jatkuva oppiminen – työelämän tärkein taito. Kauppakamari, Helsinki.

4.4.20215.4.2021

Kerttu Kotakorpi: Suomen luonto 2100

Ylessä meteorologina toimiva Kerttu Kotakorpi on kirjoittanut kirjan siitä, miten ilmastonmuutos koskee Suomea. Kirjan ideana on arvioida, miltä Suomen luonto näyttää tutkimusten ja erilaisten analyysien valossa vuonna 2100 ja mikä siinä on muuttunut.

Kirjan lähtökohtanana on, että nykytiedon valossa ja nykyisellä kehityksellä maapallon lämpötila tulee nousemaan vuosisadan loppuun mennessä neljä astetta. Pohjoisemmilla alueilla ja myös Suomessa lämpötila muuttuu todennäköisesti maapallon keskiarvoa enemmän.

Ilmastonmuutoksen vuoksi lämpötilat maapallolla nousevat. Suomessa lunta ja pakkasta on aikaisempaa vähemmän ja helteistä kesäsäätä enemmän. Vettä sataa aikaisempaa enemmän ympäri vuoden.

Puusto muuttuu niin, että lehtipuut valtaavat metsiä etelässä ja mänty pohjoisessa. Metsiin ilmestyy uusia eläimiä. Linnut muuttavat pohjoisemmaksi. Merkittäviä muutoksia tapahtuu myös sellaisten lajien kohdalla, joita emme näe tai tunne, koskien muun muassa hyönteisiä. Etelä-Suomessa viljellään esimerkiksi vesimelonia ja maissia. Viiniviljelmät tulevat Suomeen.

Kun talvet ovat leudompia, routa on vähäisempää. Myrskyt tekevät enemmän tuhoja, koska puut kaatuvat sulassa maassa helpommin. Metsäpaloja on enemmän. Rankkasateet aiheuttavat tuhoja.

Itämeri on heikossa kunnossa. Merivesi lämpenee, sen suolaisuus vähenee ja rannat rehevöityvät. Itämeren kalasto on muuttunut.

Myös järvissä ja joissa tapahtuu muutoksia ilmaston lämpenemisen, jääpeitteen muuttumisen, viljelyn aiheuttaman ravinnekuorman, soiden ojitusten sekä metsähakkuiden vuoksi.

Kirja kuvaa havainnollisesti ja monipuolisesti, miten noin 80 vuodessa ilmastonmuutos tulee muokkaamaan Suomen luontoa. Muutokset eivät ole nopeita ja dramaattisia, mutta ne ovat selviä.

Kirja kuvaa hyvin toisiinsa limittyviä muutoksia kun ekosysteemissä tapahtuvat muutokset, kuten pieneliöstön katoaminen, muuttaa ravintoketjussa seuraavana olevien elinolosuhteita ja johtaa näin muutoksiin myös toisaalla.

Muutos tekee joidenkin eläin- ja kasvilajien elämän helpommaksi ja ne valtaavat lisää elintilaa. Toisten lajien elinolosuhteet tulevat vaikeammiksi tai kokonaan mahdottomiksi ja ne kuolevat pois.

Kotakorpi pudottelee kirjassa valtaisan määrän erilaisia kasvi- ja eläinlajeja, joista en ollut koskaan kuullutkaan.

Kirja on kirjoitettu rauhallisella asiantuntijatyylillä. Se peurustuu laajaan ja syvälliseen asiantuntemukseen, joka näkyy yksityiskohtien erittelyssä ja toisaalta yhteyksien ja laajempien kehityksen kaarien havainnollistamisessa. Kirjassa on hyödynnetty laajaa joukkoa tutkimuksia ja vaikutusarvioita.

Kirjassa muistutetaan, että puhe ilmastonmuutoksesta on helppo viedä kauas. Kuitenkin myös Suomessa luonto on jo pitkään ollut valjastettuna ihmisten, talouden ja tuotannon tarpeisiin. Nämä valinnat ovat vieneet eteenpäin luonnon muuttumista.

Kotakorpi pohtii kirjan alussa, että olisi mielenkiintoista pohtia elintapojen kehitystä, kuten muutoksia asumisessa, liikkumisessa ja elinkeinoissa.

Niinpä, näistä pohdinnoista pääsisimme myös sen äärelle, mitä ilmastonmuutos merkitsee työelämän kannalta. Nämä analyysit ovat vielä melko harvinaisia, vaikka Työterveyslaitoksen skenaarioraportissa tätä pohdintaa jo olikin.

Suosittelen Suomen luonto 2100-kirjaa kaikille ilmastonmuutoksesta, luonnosta ja sen muutoksesta kiinnostuneille. Valtava määrä tietoa ja näkemystä on puristettu tiiviiseen ja helposti luettavaan pakettiin.

Kerttu Kotakorpi 2021: Suomen luonto 2100. Tutkimusretki tulevaisuuteen. Bazar Kustannus Oy.

2.1.20212.1.2021

Kirsi Piha ja Mika Sutinen: Muutosvoimaa – Muutosmatka moderniin muutosjohtamiseen

Kirsi Piha on viestintätoimisto Ellun Kanojen perustaja ja Mika Sutinen menestyneen lemmikkieläintarvikeyhtiö Mustin ja Mirrin entinen toimitusjohtaja ja hallitusammattilainen. Hän on myös Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtaja. Kirsi Pihan kirjoista olen aikaisemmin lukenut Rytmihäiriön (esittelyni tässä). Olen myös lukenut Mika Sutisen yhdessä Mikko Kuitusen kanssa kirjoittaman kirjan Mahtava moka.

Muutosvoimaa-kirjassa on kyse muutosjohtamisesta ja siitä, minkälaista muutosjohtamista nykyaikainen maailman meno ja modernit organisaatiot edellyttävät. Perusargumentti on, että vanhat muutosjohtamisen opit eivät ole enää päteviä ja muutosta pitää johtaa uudella tavalla.

Maailma on muuttunut ja muuttumassa megatrendien vaikutuksesta: näitä ovat erityisesti digitalisaatio ja ilmastonmuutos.

Muutos ei ole enää erillinen vaihe vaan pysyvä olotila.

Kommunikaatiovallasta muodostuu uudet vallan kasvot kun uusi teknologia antaa viestintävälineet kaikkien käyttöön. Kommunikaatio on vahva muutostyökalu. Globaaleja esimerkkejä tästä ovat Black Lives Matter- ja Me Too-liikkeet.

Rytmihäiriö syntyy, kun yrityksen muutosnopeus on ympäristön muutosnopeutta hitaampi. Tuplarytmihäiriöllä kirjoittajat tarkoittavat tilannetta, jossa kommunikaatiovallankumouksen lisäksi yritystä haastavat ekologinen ja inhimillinen kantokyky.

Kirjassa käsitellään myös nykyaikaisia behavioristisia oppeja, kuten “tönäisyä”. Muutosta voidaan edesauttaa hyödyntämällä hellävaraisia vihjeitä ja ehdotuksia käskyjen tai lakien sijaan. Tönäisyjä ovat mm. automaatio, yksinkertaistaminen ja sosiaalisten normien käyttö.

Kirjassa on kiinnostava kappale epämukavuusalueesta. Epämukavuusalue on treeniä, kasvua ja kehittymistä varten. Kun on kehittänyt itseään epämukavuusalueella, itse suoritus sujuu helposti ja flow-tila on helppo saavuttaa.

Mutta se muutosjohtaminen:

Kirjassa esitellään koko joukko erilaisia kirjallisuudessa esitettyjä muutosjohtamisen oppeja. Näitä ovat mm. Lewinin, Kanterin, Burken sekä Bullockin ja Battenin mallit.

Nämä mallit ovat esiteltyinä kiinnostavia, sillä ne ovat vaiheineen selkeitä, mutta samalla on helppo huomata niiden olevan hyvin lineaarisia, staattiseen maailmaan sopivia sekä ihmiskäsitykseltään vanhanaikaisia. Ne mm. olettavat, että vain johtajilla on tietoa ja näkemystä toimintaympäristöstä ja liiketoiminnasta.

Lopulta haastetaan itse Kotter. Hänenkin kahdeksanosaista malliaan vaivaa se, että muutos ymmärretään mekaaniseksi, jossa kommunikaatio hoidetaan jollakin ohjelman askeleella. Ihmiset eivät ole aktiivinen osa muutosta vaan muutoksen passiivinen kohde, jota osallistetaan. Johtaminen on “rationaalista”.

Mitä Piha ja Sutinen sitten tarjoavat tilalle?

En esittele tarkasti heidän malliaan muutosjohtamisesta, vaan suosittelen perehtymään itse kirjaan. Totean kuitenkin, että mallin keskeiset alueet ovat:

kollektiivinen uteliaisuus
kollektiivinen älykkyys
kollektiivinen luottamus

Jokainen näistä osa-alueesta jakautuu noin puoleentusinaan alakohtaan, joita kirjassa käydään seikkaperäisesti ja esimerkein läpi.

Teorian keskeisiä piirteitä ovat mm. huomion siirtäminen yksilöstä yhteisöön, yrityskulttuurin merkityksen korostuminen, luottamuksen rakentaminen, diversiteetin hyödyntäminen, sisäisen viestinnän kehittäminen.

“Konfliktointia” koskeva kappale oli mielenkiintoinen. Organisaatioissa on usein “jumeja”, jotka huonontavat informaation kulkua ja ongelmien ratkaisu ja innovaatioita, organisaation sopeutumista, moraalia ja jopa eloonjäämistä.

Aktiivinen (avoimesti ja kunnioittavasti) käsitelty konflikti voi purkaa jumeja ja tehdä organisaatiosta herkemmän ja nopeammin reagoivan. Kyseenalaistaminen ja haastaminen kasvattavat kollektiivista älykkyyttä ja mahdollistavat uteliaisuuden.

Myös sisäistä viestintää käsittelevä kappale oli mielenkiintoinen. Puhuttelevaa oli esimerkki siitä, että organisaatiot saattavat laittaa paljon paukkuja ulkoiseen viestintään ja huomion saamiseen ulkoisesti samalla kun sisäinen viestintä on kaavamaista ja yksisuuntaisen tiedottavaa.

Huomiosta pitää kuitenkin taistella myös organisaation sisällä ja organisaation sisäisessä viestinnässä pitää pyrkiä tiedon vapauttamiseen, vuoropuheluun, pelkkään informaation välittämiseen.

Arviointia

Kirja taustoittaa hyvin sen, miksi uudenlaista muutosjohtamista tarvitaan. Syyt ovat maailman muutoksessa megatrendien myötä, uudessa viestintäteknologiassa sekä uudenlaisessa ihmiskäsityksessä. Nämä kaikki trendit ulottuvat koskettamaan työelämää, yrityksiä ja organisaatioita.

Kirjassa esitetään taustaksi vanhempia muutosjohtamisen teorioita ja osoitetaan niiden soveltumattomuus nykypäivän työelämään ja organisaatioiden johtamiseen.

Teos pohjaa kirjallisuuteen ja esimerkkeihin kirjoittajien työuran varrelta. Tekijät ovat avoimia ammentamaan oppia myös haasteista ja epäonnistumisista.

Kaiken kaikkiaan kirja paketoi hienosti ajankohtaisia muutostrendejä ja työelämän ilmiöitä ja nykyaikaista johtamisen paradigmaa sekä esittää muutosjohtamisen mallinsa tätä laajaa ja ajan hermolla olevaa taustaa vasten.

Lukusuositus kaikille niille, jotka haluavat ymmärtää maailman ja työelämän muutosta ja pohtivat millä tavoilla ja välineillä tässä muutoksessa voi pärjätä.

Kirsi Piha ja Mika Sutinen 2020: Muutosvoimaa – Muutosmatka moderniin muutosjohtamiseen. Alma Talent.

24.11.201825.11.2018

Matkaraportti Hongkongista ja Shenzhenistä

Muutama viikko sitten opiskelin viikon Hongkongissa ja tein päivän mittaisen tutustumiskäynnin Shenzheniin Manner-Kiinan puolelle. Matkan aikana ja sen jälkeen luin Kiinasta kertovan kirjan. Matka ja kirja eivät tehneet minusta Kiinan asiantuntijaa, mutta paljon jäi mieleen.

Kiina on monella tavalla maailmanpolitiikan ja talouden keskiössä. Talous kasvaa nopeasti, yhteiskunta kehittyy ja maan mittasuhteet väestömäärän (1,4 miljardia) suhteen ovat valtavat. Maan sotilaallinen painoarvo myös kasvaa. Ajankohtaista on myös kauppasota Yhdysvaltojen kanssa.

Kiina on avautunut vaiheittain kolmen viime vuosikymmenen aikana. Se on tällä hetkellä bruttokansantuotteella mitaten maailman toiseksi suurin talous ja vuonna 2015 kolmannes maailmantalouden kasvusta oli Kiinan aikaansaamaa. Kiinan markkinoilla pärjääminen on nykyään elinehto kaikille globaaleille yhtiöille.

Kiinan painoarvo tulee tulevaisuudessa edelleen kasvamaan. Joka vuosi noin 7 miljoonaa kiinalaista valmistuu maan yliopistoista. Koulu alkaa 3-vuotiaana ja koulujärjestelmä on hyvin kilpailullinen sisältäen pääsykokeita eri vaiheiden välillä. Huipuille on omat koulutusväylänsä.

Työelämästä

Työpäivät ovat Kiinassa pitkiä, tilastojen mukaan keskimäärin 46 tuntia viikossa. Keskusteluissa kuulin, että monissa ammateissa varsin tavanomaista on työskennellä 10 tuntia päivässä kuutena päivänä viikossa. Tämän lisäksi saattaa olla ylitöitä.

Tehdaskäynnillä kuulin, että tuotantoprosesseiltaan huippuunsa trimmatussa kokoonpanoteollisuudessa kysynnän huippuja tasataan henkilöstön osalta nimenomaan ylitöiden avulla. Tämä on myös työntekijöille mieluista, koska se tietää lisätienestejä.

Elektroniikan kokoonpanoa suorittavalla tehtaalla työterveyden näkökulmaa edustivat liukuhihnatyön eri vaiheiden rotatoiminen yksipuolisten työliikkeiden välttämiseksi, yhteinen taukojumppa sekä tehtaan sairaanhoitaja.

Työtapaturmat liittyivät tällä tehtaalla useimmiten sormien jäämiseen työkoneiden osien väliin. Tehtaalla oli nähtävissä taulu, joka osoitti montako päivää oli kulunut viimeisestä työtapaturmasta, mutta lukema on pyyhkiytynyt mielestäni. Viimeisestä tapaturmasta oli kyllä aikaa.

Kiinassa palkkataso on viime aikoina noussut ja tuotanto, esimerkiksi tekstiiliteollisuus, siirtyy halvempien tuotantokustannusten maihin, kuten Bangladeshiin tai Etiopiaan. Laajemmassa perspektiivissä Afrikasta onkin tulossa maailman uusi “tehdas”. Kiinan nousua kuvaa myös se, että kiinalaisilla on paljon omistuksia Afrikassa.

Kehittyvän yhteiskunnan myötä palvelujen parissa olevaa työtä on tarjolla enemmän ja esimerkiksi kokoonpanoteollisuuteen on aikaisempaa vaikeampaa saada työvoimaa.

Työolot ovat keskeinen teema kun puhutaan työelämästä Aasian maissa. Työaikojen lisäksi julkisuudessa on puhuttu muistakin haasteista, kuten erilaisista altistumisista, fyysisestä kuormittumisesta ja kiivaasta työtahdista (ks. kirjoitukseni teemasta tästä).

Keskusteluissa tuli esiin, että työoloihin liittyvät ongelmat ovat edelleen ajankohtainen teema Kiinassa. Kun säädökset ovat löysät, globaalien yritysten ohjelmaan työterveyden ja -suojelun edistäminen tulee lähinnä mahdollisen brändihaitan myötä.

Työolojen suhteen ja laajemminkin Kiinassa regulaatio on periaatteessa melko kehittynyttä, mutta toimeenpano on heikkoa. Keskiössä on kilpailukyky, eikä esimerkiksi työvoiman tai ympäristön suojeleminen. Pohjalla oleva säädöspohja antaa kuitenkin mahdollisuuden kiristää vaikkapa työolojen valvontaa jos näin joskus halutaan.

Rakennustelineet on rakennettu bambusta Hongkongissa.

Myös ammattiyhdistysliikkeen toiminnassa kilpailukyvyn turvaaminen on keskiössä, ei niinkään työntekijöiden oikeuksien ajaminen.

Kansalaisia tarkkaillaan

Valta on maassa kommunistisella puolueella, joka ulottaa lonkeronsa yrityksiin saakka. Merkittävissä yrityksissä on puolueen edustaja, jolla on merkittävästi valtaa.

Toinen ja nykyaikaisempi kontrollin tapa on teknologiaa hyödyntävä valvontakoneisto, jossa kansalaisia valvotaan mm. 170 miljoonan kameran ja siihen kytkeytyvän kasvojentunnistuksen avulla. Lisää kameroita on tulossa.

Kameroita kadunkulmassa Shenzhenissä.

Kun vielä “social credit”-järjestelmä sisältää massiiviset tiedot kansalaisten elämästä, Jeremy Benthamin ja Michel Foucaultin ajatukset Panopticonista on viety teknologiaa hyödyntämällä melko pitkälle.

Keskeinen osa kontrollia on länsimaisen sosiaalisen median (kuten Twitter ja Facebook) käytön estäminen. Kiinalla onkin omat vastineensa käytännössä kaikille sosiaalisen median kanaville. Julkisuuden kontrolli on tiukkaa ja esimerkiksi tulvat tai muut paikalliset onnettomuudet saattavat kadota mediasta asiakysymyksenä kokonaan.

Shenzhen

Shenzhen on räjähdysmäisesti kasvanut kaupunki Hongkongin pohjoispuolella. Vuonna 1979 siellä oli 30 000 asukasta, mutta vuonna 2017 jo 12,5 miljoonaa. Se on erityisesti elektroniikka-alan keskus.

Rakennukset ovat Shenzhenissä monimuotoisia arkkitehtuuriltaan.

Vähän vaatimattomampi asuinalue Hongkongin ja Shenzhenin välillä.

Hongkong

Hongkong on Kiinan erityisalue, joka merkitsee, että sillä on poliittista ja taloudellista autonomiaa suhteessa Kiinaan. Hongkong on aikaisemmin kuulunut Iso-Britannialle. Myös esimerkiksi lehdistön vapaus on Hongkongissa suurempi kuin Manner-Kiinassa.

Kontteja Hongkongin satamassa.

Toinen erityisalue on Hongkongin naapurissa oleva ja aikaisemmin Portugalille kuulunut Macao, joka on tunnettu kasinoistaan.

Alueella ajankohtainen projekti on Hongkongin ja Macaon yhdistävä 55 kilometriä pitkä silta, joka valmistui tänä vuonna. Hongkong on merkittävä finanssialan keskus.

Näkymä Hongkongin finanssikeskukseen.

Hongkong on yksi maailman tiheimmin asuttuja kaupunkeja. 2754 neliökilometrin alueella asuu 7,4 miljoonaa ihmistä (Uudenmaan pinta-ala on 9568 neliökilometriä ja asukkaita 1,7 miljoonaa). Niinpä talot ovat korkeita.

Vähävaraisempi väestönosa asuu julkisen sektorin omistamissa kerrostaloissa, jotka tunnistaa ikkunoista roikkuvista pyykeistä (koska kuivaustilaa/laitteita ei ole). Perheiden asunnot näissä taloissa ovat tyypillisesti hotellihuoneiden kokoisia.

Pyykinkuivatusteline ikkunan takana kuuluu vakiovarustukseen.

Hongkongissa tuloerot ovat suuria, tuloeroja mittaava Gini-kerroin on Hongkongissa 0,539 kun se Suomessa on 0,254.

Urheiluautoja näkyi katukuvassa paljon, samaan aikaan kun pienipalkkaiset työntekijät heräilivät aamulla siltojen alta uuteen työpäivään. Heillä ei ole varaa asua kaupungissa eikä matka yöksi kotiin kannata taloudellisesti ja ajan puolesta. Hong Kongin työttömyysaste on alhainen (3,3 %), mutta työssä käyviä köyhiä on paljon.

Kirja Kiinasta

Luin siis myös teemaan liittyvän kirjan. Eeva Erosen kirjoittama kirja Jättiläisen askeleet kuvaa monipuolisesti Kiinan historiaa, kehitystä ja nykyisyyttä. Kirjassa kerrotaan Kiinaan liittyvistä kehitystrendeistä yksittäisten ihmisten elämänkokemusten kautta.

Kirjassa esille tulevat talousreformit, korruptio, asuntopolitiikka, sisäinen siirtolaisuus sekä ympäristöongelmat.

Keskeinen jakolinja Kiinassa on maaseutu-kaupunki-ulottuvuus. Kaupunkien ja maaseudun ero taloudellisessa mielessä on suuri, joskin se on pienentynyt viime vuosina.

Kiina kaupungistuu nopeasti ja valtiovalta on aktiivinen perustamalla uusia miljoonakaupunkeja lähes tyhjästä. Tämä on johtanut myös “aavekaupunkeihin”, infrastruktuuriltaan valmiisiin kaupunkeihin, joissa ei asu juuri ketään (ks. kuvia esimerkiksi Kangabashin aavekaupungista tästä).

Esiin tulee myös se, että Kiinan väestörakenne tulee lähitulevaisuudessa aiheuttamaan erittäin suuret ikääntymiseen liittyvät haasteet. Vuonna 2030 Kiinassa arvioidaan olevan 358 miljoonaa vähintään 60-vuotiasta (vuonna 2015 209 miljoonaa).

Kiinalaiset jäävät eläkkeelle aikaisin, keskimäärin 54-vuotiaina. Virallinen eläkeikä on 60-vuotta, mutta toimistotyötä tekevillä naisilla 55-vuotta. Alhainen todellinen eläkkeellesiirtymisikä johtuu siitä, että vanhemmat työntekijät ovat saneerauksissa saaneet jäädä eläkkeelle irtisanomisen sijaan.

Eläkeikiä ei ole nostettu 1950-luvun jälkeen. Eliniän odote oli 49 vuotta vuonna 1965, mutta tällä hetkellä se on 76 vuotta. On siis hyvin todennäköistä, että Kiinassa tullaan toteuttamaan eläkereformeja lähiaikoina.

Eläkejärjestelmä ei ole kattavuudeltaan laaja ja eläkkeet ovat pieniä. Tyypillistä on, että aikuiset lapset huolehtivat vanhemmistaan. Suurin osa yli 65-vuotiaista kiinalaisista asuu lastensa kanssa. Vanhainkoteja on vähän ja ne ovat heikkotasoisia.

Kirjassa on oma kappale suomalaisyrityksistä Kiinassa. Näistä suurimpia ovat mm. Nokia ja Kone. Esiin nostetaan myös kiinalaistan kasvava kiinnostus Suomea kohtaan.

Kirja on hyvä ajantasainen perusesitys Kiinasta ja sen kehityksestä.

Eeva Eronen: Jättiläisen askeleet: Matka Kiinan talouteen. Gaudeamus 2017.

15.9.201816.9.2018

Tehtaan ja alustan varjossa

Törmäsin tällä viikolla sattumalta kirjoitukseen, jossa kerrottiin työoloista Amazonin jakelukeskuksessa Australiassa. Onhan näitä juttuja ollut esillä ennenkin, mutta nyt olin ehkä herkistyneessä mielentilassa, koska olin palaamassa Työterveyspäiviltä. Siellä keskiössä olivat hyvinvointi, terveys ja työkyky työelämässä.

Jutussa kerrottiin Amazonin uudesta jakelukeskuksesta, jossa teknologiaa hyödyntämällä mitataan tarkasti työntekijöiden työsuoritusta. Työntekijät olivat pääosin tilapäistyövoimaa tai vuokratyövoimaa.

Työntekijät skannaavat tavarat lukijalla poimiessaan niitä hyllyistä. Kun yksi tavara on poimittu, skannerissa alkaa juosta lukema, joka osoittaa, kuinka paljon aikaa seuraavan tavaran löytämiseen on.

Työntekijöiden suoritukset tallennetaan ja niistä muodostuu indeksi, jota verrataan muiden työntekijöiden suoritukseen ja asetettuun tavoitteeseen. Työntekijä saattaa kulkea 20 kilometriä päivässä, työvauhti on hieman alle juoksuvauhdin.

Työntekijät eivät uskalla pitää vessataukoja tai käydä juoma-automaatilla, koska se vaarantaisi heidän indeksinsä tason. Jos päivän suoritus ei yllä tavoitteisiin, seurauksena saattaa olla seuraavan työvuoron peruuntuminen.

Amazon kieltää tällaisten työolojen olemassaolon. Mutta koska samanlaisia juttuja on kirjoitettu aikaisemminkin, jotain perää niissä varmaankin on.

Amazon ei ole ainoa

Nopea googlaus (suosittelen kokeilemaan firman nimi ja “working conditions) osoittaa, että työoloihin liittyviä ongelmia on esiintynyt tai esiintyy useimpien digiajan megayhtiöiden tai niiden alihankkijoiden toiminnassa.

Tämä koskee esimerkiksi Applea, jonka Aasiassa käyttämiä alihankkijoita on kritisoitu liian pitkistä työvuoroista, melusta, kuumista olosuhteista sekä äärimmilleen kiristetyistä stressaavista olosuhteista. Tehtaiden työntekijät ovat päätyneet itsemurhiin.

Samsungin Vietnamin tehtailla 80 % työntekijöistä on naisia, jotka tekevät 70-80 tuntisia työviikkoa seisten. Melu ja kemialliset haitat ovat yleisiä. Työntekijät eivät saa kirjallista työsopimusta. Työolosuhteita julkisuudessa käsittelevät työntekijät haastetaan oikeuteen.

Kulttifirma Teslan työolot ovat niinikään olleet esillä. Työviikot ovat pitkiä ja työpaine kova. Työtapaturmia sattuu paljon. Työntekijät kuvaavat, kuinka työntekijät yksinkertaisesti tuupertuvat maahan.

Oma lukunsa ovat tietenkin alustatyöntekijöiden työolot, joita on käsitelty julkisuudessa Suomessakin. Alustat eivät ole työnantajia ja ne pääsevät näin väistämään työnantajan velvollisuudet. Alustatyöntekijät taas eivät saa työntekijän statusta oikeuksineen.

Alustatyöhön liittyy myös työsuorituksen ja asiakaskokemuksen tarkka mittaaminen teknologian avulla.

Siinä, että osa teollisuuden tuotantoa tehdään eettisesti kestämättömissä olosuhteissa ei tietenkään, valitettavasti, ole mitään uutta. Samaan tematiikkaan liittyy esimerkiksi lapsityövoiman käyttö.

Työvoiman suojelu

Kuormittavat ja vaaralliset työolot lisäävät erilaista sairastavuutta, työtapaturmia sekä ennenaikaisia kuolemia.

Työturvallisuutta ja -terveyttä koskeva lainsäädäntö kehittyy samanlaisissa olosuhteissa kuin hyvinvointivaltion muutkin turvan muodot. Asiaan vaikuttavat muun muassa yhteiskunnan vauraus, työmarkkinaosapuolten valta-asetelmat, arvot ja kulttuuri sekä poliittiset voimasuhteet.

Kun työvoima on halpaa ja siitä on ylitarjontaa, työvoiman suojelu ja työolojen parantaminen ei välttämättä ole päällimmäisenä mielessä.

Kehittyneemmissä maissa ymmärretään, että työvoima tarvitsee myös lepoa ollakseen tuottava ja työtapaturmat ja työkyvyttömyys maksavat. Tämä on kuitenkin sanottu länsimaisesta perspektiivistä, sillä eiväthän ne maksa, jos työnantajalla tai yhteiskunnalla ei ole mitään velvollisuuksia.

Vaaralliset ja epäterveelliset työolot ovat yksi osa digitaalisen ja globaalin talouden ketjua, jonka toisessa päässä syntyy satumaisia rikkauksia harvoille.

Uutta ja vanhaa

Teknologiaa voidaan käyttää joko kontrolliin ja työsuorituksen epäterveeseen kirittämiseen tai esimerkiksi työntekijöiden palautumisen varmistamiseen.

Amazon todennäköisesti käyttää mittaamista kerätäkseen dataa ja automatisoidakseen sen avulla myöhemmin edelle kuvatut työt.

Kokonaan uudet arvonluonnin tavat, kuten alustatalous, saattavat vetää maton alta perinteisiltä turvan muodoilta. Ainakin niillä alueilla, jonne alustatalouden piirteet siirtyvät.

Terveelliset ja turvalliset työolot eivät toteudu automaattisesti. Tarvitaan tutkimusta, jotta uusista ilmiöistä tiedetään enemmän. Esimerkiksi alustatyöntekijöiden työoloista julkaistaan maailmalla tällä hetkellä runsaasti uusia raportteja.

Intressien mobilisointi (kuten alustatyöntekijöiden järjestäytyminen) ja välittäminen päätöksentekoon on yksi tie uudistuksiin.

Julkisuuden paine ja kansainvälisten järjestöjen työ on tarpeen, jotta räikeisiin epäkohtiin puututaan. Näin on käynyt esimerkiksi edellä lyhyesti viitattujen aasialaisfirmojen kohdalla.

Kansainvälinen yhteistyö voi auttaa rakentamaan työterveyttä ja -turvallisuutta ylläpitäviä instituutioita. Tässä kehittyneillä mailla, kuten Suomella, on mahdollisuuksia osaamisen vientiin.

Kuva: Unsplash/Jordan Whitfield.

EDIT 16.9.2018, klo. 9.00: parannettu hieman tekstin sujuvuutta.

4.3.20184.3.2018

The Four – kirja Facebookista, Googlesta, Amazonista ja Applesta

Vuonna 2006 markkina-arvoltaan maailman suurimmat yritykset olivat Exxon, General Electric, Microsoft, Citigroup ja Bank of America. Vuonna 2017 listan muodostivat Apple, Googlen taustalla oleva yhtiö Alphabet, Microsoft, Amazon ja Facebook. Kirja kertoo “nelikosta” (Amazonista, Applesta, Facebookista ja Googlesta), niiden taustasta, strategiasta, vaikutusvallasta ja yhteiskunnallisesta merkityksestä.

Amazon liittyy keräilyviettiin

Jokainen nelikon yrityksistä tyydyttää jotakin viettiä. Amazonin tapauksessa tämä vietti on keräily.

Se on onnistunut hyödyntämään kaupan alan muutoksen viimeisintä vaihetta, siirtymistä verkkokauppaan. Aikaisemmat vaiheet ovat olleet “kulmakauppa”, tavaratalo, ostoskeskus, megastore (the big box store) ja erikoiskauppa.

Amazon aloitti tunnetusti kirjoista, mutta on sittemmin laajentanut toimintaansa, ollakseen “kaiken kauppa”, jossa myydään kaikkea mahdollista.

Amazon kehittää tekoälyään Alexaa, joka puhetunnistuksen avulla voi ottaa vastaan tilauksesi. Mikä parempaa, se kuuntelee puhetta ja tarkkailee ostoskäyttäytymistä ja oppii ennakoimaan tarpeitasi ja tilaamaan tarvitsemiasi tavaroita automaattisesti.

Amazonin vahvuuksiin kuuluu logistiikka, varastot ovat pitkälle automatisoituja ja toimitusketjut hiottuja noutopisteineen. Omat jakelukeskukset, rekat, laivat ja dronet takaavat, että paketit liikkuvat.

Amazon Go on innovaatio, jossa maksaminen kaupassa on automatisoitu, sensorit lukevat automaattisesti hinnat tavaroillesi, jotka olet kerännyt kaupasta ja veloittavat tiliäsi kun astut kaupasta ulos. USA:ssa 3,4 miljoonaa työntekijää työskentelee kauppojen kassoilla, joten innovaatio ei ole aivan merkityksetön työllisyyden kannalta.

Amazon on kasvanut nopeasti samaan aikaan kun sen kilpailijat ovat kuihtuneet. Menestyksen vuoksi se saa halvempaa rahoitusta kuin kilpailijat, joka edelleen lisää vauhtia.

Todennäköisiä häviäjiä tulevaisuudessa tulevat olemaan myös nyt verkkokaupasta hyötyneet kuljetusfirmat (FedEx, UPS ym.), koska Amazon tarjoaa kilpailukykyisemmän kuljetusratkaisun “viimeisellä mailille”.

Amazonin osalta merkillepantavaa on myös sen perustajan Jeff Bezosin visio tulevaisuuden työstä. Hänen mukaansa teknologinen kehitys tulee vähentämään ihmistyön tarvetta siinä määrin, että jonkinlainen perustulo toimeentulon takaajana on välttämätön.

Apple on luksusta

Apple on tässä seurassa hieman erilainen yhtiö. Se on vanhempi ja perinteisempi. Taloudellinen menestys nostaa kuitenkin sen nelikkoon.

Applen vetovoima perustuu sen tuotteiden ja brändin luksus-luonteeseen. Luksus palvelee ihmisen erottautumisen tarvetta sekä menestyksen viestimistä.

Luksusstatukseen kuuluu elegantti yksinkertainen muotoilu, asiakaskokemuksen kontrollointi ostohetkestä lähtien omissa erikoisliikkeissä sekä liikkeiden sijainti keskeisillä paikoilla.

Myös kilpailijoiden tuotteita hieman kalliimpi hinta sekä ikoninen perustaja Steve Jobs tukee luksus-statusta ja Applen coolia tarinaa. Applen taloudellinen asema on vahva, koska se myy halvalla valmistettuja tuotteita kilpailijoita kalliimmalla hinnalla. Tämäkin sopii hyvin luksusstatukseen.

Kirjassa kysytään, mihin Apple suuntaa seuraavaksi. Tekijän arvaus on, että se siirtyy koulutukseen ja perustaa maailman suurimman lukukausimaksuttoman yliopiston. Steve Jobsin elämäkerrasta muistamme, että hänellä oli kouluun liittyviä visioita.

Facebook on suhteita

Facebookin asema rakentuu ihmisten tarpeeseen ylläpitää sosiaalisia suhteita. Se on kokonsa ja vaikutusvaltansa perusteella menestynein yritys koskaan. Ihmiset globaalisti käyttävät huomattavan ajan ajastaan Facebookissa.

Facebookilla on globaalisti 1,8 miljardia käyttäjää. Keskimäärin Facebookissa käytetään aikaa 35 minuuttia päivässä, yhdessä Facebookin omistamien Whatsupin ja Instagrammin kanssa aika nousee 50 minuuttiin. Se on suurin aika työn, perheen kanssa olemisen ja nukkumisen jälkeen.

Facebookin liikeideana on myydä mainostajille mahdollisuutta lähettää tarkasti kohdennettua mainontaa käyttäjille. Tässä se on äärimmäisen hyvä, koska se pystyy yhdistämään sekä massiivisen mittakaavan, että erittäin tarkan kohdentamisen.

Tarkkailemalla käyttäytymistämme sosiaalisessa mediassa se tuntee meidät paremmin kuin ystävämme (jotka näkevät meistä silotellun kuvan Facebookissa). Facebookin keskeinen ristiriitaulottuvuus onkin sen suhde yksityisyyteen ja sen suojaan.

Google perustuu tiedonjanoon

Googlen asema perustuu siihen, että haluamme tietää. Luotamme Googleen, koska siltä kysymyksiä, joita emme kysyisi keneltäkään muulta ihmiseltä. Facebookin tavoin keskeinen kysymys on yksityisyys.

Googlen vahvuuksia ovat olleet yksinkertainen hakusivu, mainostajien vaikutusvallan ulkopuolella oleva haku, näennäinen haluttomuus mennä markkinoille.

Vaatimattomuuden taustalla tavoitteena on kuitenkin, ei enempää eikä vähempää, kuin organisoida kaikki maailman tieto. Tässä projekteina mm. Google Maps, Google Sky, Google Earth, Google Ocean, Google Library, Google News).

Neljä suurta pärjäävät, mutta miten pärjää ihminen?

Markkinoinnin historiassa Googlen ja Facebookin menestys liittyy siihen, että demografisen ja sosiaalisen segmentoinnin jälkeen segmentointi perustuu yhä enemmän käyttäytymiseen.

Tyypillistä nelikon toiminnalle on muiden ideoiden hyödyntäminen (varastaminen, kopiointi) sekä innovaatioiden suojaaminen.

Kirjassa pohditaan myös, mikä firma voisi olla “viides ratsumies” ja nousta vastaavaan asemaan. Ehdokkaiksi mainitaan muun muassa Alibaba, Tesla, Uber, AirBnB sekä perinteisemmistä firmoista Walmart, Microsoft ja IBM. Johtopäätöksenä kuitenkin on, että aivan heti näistä ehdokkaista ei ole kärkeen nousijaksi.

Kirjan lopussa on kappale “The four and you”. Siinä annetaan vinkkejä siihen, miten yksilö pärjää elämässä ja työmarkkinoilla nelikon aikakaudella.

Kappale on melko hämmentävä osa kirjaa. Annettuja vinkkejä ovat “go to college”, asu kaupungissa, räätälöi uraasi, ole lojaali ihmisille äläkä organisaatioille. Mutta toisaalta, mitäpä muuta ihminen voisi tehdä oman pärjäämisensä eteen?

Loppujen lopuksi

Aivan lopuksi käsitellään firmojen mittakaavaa. Nelikossa työskentelee noin 418 000 työntekijää ja niiden markkina-arvo on samankokoinen kuin väestöltään 69 miljoonaisen Ranskan bruttokansantuote.

Vanhat yritykset olivat yhteiskunnallisesti kunnioitettuja, koska ne olivat suuria työllistäjiä. Nämä firmat eivät kuitenkaan ole merkittäviä työllistäjiä suhteessa niiden kokoon ja painoarvoon. Pikemminkin päinvastoin, sillä niille ominaista on jättää ihmisen rooli mahdollisimman vähäiseksi automaation ja tekoälyn avulla.

Onko suurilla ja mahtavilla firmoilla ylevä tarkoitus? Haluavatko ne ratkaista ihmiskunnan suuria ongelmia? Galloway vastaa, että ei, niiden tarkoituksena on kasvaa ja tehdä rahaa.

Vaikka firmojen asema saattaa vaikuttaa ylivoimaiselta, kirjan lopuksi muistutetaan, että niidenkin aika on joskus ohi. Tulee uusia kilpailijoita, jotka lyövät ne, tai sääntely vaikuttaa merkittävästi niiden toimintaan. Ärsyke poliittisten vallanpitäjien heräämiselle saattaa tulla yksityisyyden suojan näkökulmasta tai sitten siitä, että nämä firmat vain ovat liian vaikutusvaltaisia.

Kirja oli yksi parhaista viime aikoina lukemistani. Se valotti hienosti aikamme neljän mahtifirman toimintaa, tavoitteita ja yhteiskunnallista merkitystä. Suosittelen kirjaa kaikille digitaalisen ajan maailmanmenosta kiinnostuneille.

Ehkä kaikkein kiinnostavin firma nelikosta on Amazon sen kasvuvauhdin ja toiminnan äärimmäisen aggressiivisen laajentamisen vuoksi. Amazonin perustajasta Jeff Bezosista kertova kirja The Everything Store on minulla kesken. Mielestäni se ei ole kovin mukaansa tempaava. Tässä puheena olevassa kirjassa on mahdollista saada rautaisannos Amazonin tarinaa kompaktimmassa muodossa. Yritän punnertaa tämänkin kirjan jossain vaiheessa loppuun.

Scott Galloway: The Four – The hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google. Portfolio/Penguin 2017, New York.

28.10.201728.10.2017

Työn murros agendalla

Työn murros puhuttaa kansalaisia ja teema näkyy uutisissa päivittäin. Yritykset ja julkinen hallinto varautuvat muuttuvaan työelämään ja sen vaikutuksiin.

Joukkoliikennevälineissä ei toisinaan voi välttyä kuulemasta kanssamatkustajien keskusteluja. Tällä viikolla pystyin pinnistelemättä seuraamaan mitä ilmeisimmin palkkahallinnossa työskentelevien toimihenkilöiden työhön liittyvää keskustelua.

Kenestäkään henkilöstä ei ollut puhe nimeltä, eikä työnantajaakaan mainittu. Eikä edes järjestelmiä, joilla työtä tehtiin. Voin siis huoletta raportoida sosiologisia havaintojani yleisellä tasolla.

Keskustelu oli mielenkiintoinen. Kaikki puhe liittyi nimittäin erilaisiin työprosessien poikkeamiin ja ongelmiin työn sujumisessa. Työssä esiintyvien ongelmien ratkaiseminen vaati luovuutta, erilaisten ohjeiden tuntimusta, hiljaista tietoa ja kysymistä kokeneemmilta asiantuntijoilta.

Keskustelusta välittyi kuva, että työ oli varsin takkuista ja aikaa kului paljon erilaisten poikkeamien ja erikoistilanteiden ratkaisemiseen. Konkreettisesti tämä työ näkyy sitten asiakkailla palkkapäivänä oikein maksettuna palkkana.

Palkkahallinnossa kone ei hoitanut hommia, ihmistä tarvittiin ratkomaan ongelmia. Keskustelu oli tietysti merkittävä ajankohtaisen digitalisaatiota ja automatisaatiota koskevan kehityksen näkökulmasta.

Koska ongelmia oli niin paljon, töihin tarvittiin todennäköisesti runsaasti ihmisiä, työ oli hidasta, eikä varmaankaan aina kovin miellyttävää. Virheitäkin saattaa sattua. Todennäköisesti oli kyse vanhoista järjestelmistä ja eri järjestelmien sopimattomuudesta yhteen.

Olemme kuulleet monesti, että digitalisaatio sujuvoittaa työtä, lisää tuottavuutta ja parantaa asiakaskokemusta. Ihmisiä ei tarvita näihin tietojen käsittelemiseen liittyviin tehtäviin samalla tavalla kuin aikaisemmin. Saattaa syntyä uusia työtehtäviä samoihin prosesseihin tai muualle. Tämä askel on todennäköisesti edessä tätä junakeskustelua käyneiden työntekijöiden kohdalla.

Työn murros on mediassa esillä päivittäin. Milloin on kyse asiaan liittyvistä tutkimustuloksista (mitkä ammatit menettävät työnsä), uusista teknologisista kehitysaskelista (robotti teki sitä ja tätä) tai sitten vaikutuksista työelämään.

Nordea ilmoitti torstaina merkittävistä henkilöstön vähentämistarpeista. Syynä on automatisaation lisääminen ja varautuminen kiristyvään kilpailuun perinteisen pankkialan ulkopuolelta tulevien toimijoiden suunnalta. Aikaisemmin samasta asiasta pankkimaailmassa on puhunut runsaasti OP-ryhmän eläköityvä pääjohtaja Reijo Karhinen.

Teknologian kehittyminen ei koske pelkästään asiantuntijatyötä. Helsingin Sanomissa kerrottiin eilen robottimuurarista, joka “ei väsy koskaan” ja muuraa 3-5 kertaa nopeammin kuin ihmismuurari. Se voi myös muurata yötä päivää.

Tämän vuoden aikana on myös uutisoitu vaateteollisuuteen liittyvästä läpimurrosta, jossa T-paidan valmistus on pystytty automatisoimaan kokonaan.

Keskustelu tiivistyy myös päätöksenteon tasolla

Suomessa on meneillään runsaasti aktiviteetteja työn murrokseen varautumiseksi.

Valtioneuvoston kesäkuussa julkistetussa tulevaisuusselonteon ensimmäisessä osassa merkittävimmäksi yhteiskunnalliseksi haasteeksi mainitaan työn murros.

Raportissa todetaan, että murros haastaa myös perinteisen työtä, osaamista, toimeentuloa ja työkykyä kuvaavan segmentaation sekä näihin jaotteluihin kytkeytyvät hyvinvointivaltion toimintaperiaatteet.

Alkuviikosta julkistettiin raportti siitä, miten Suomen pitäisi varautua tekoälyn kehittämiseen. Raportin mukaan Suomi on takamatkalla, mutta meillä on hyvät mahdollisuudet pysyä mukana kehityksessä.

Samana päivänä julkistettiin raportti, joka sisältää tiekartaston alustataloudesta. Raportissa hahmotellaan mahdollisuuksia, joilla Suomi pärjää kun digitaalisia alustoja hyödyntävä liiketoiminta kasvaa.

Työn murros haastaa myös sosiaaliturvajärjestelmän ja tavat tuottaa turvaa. Käynnistymässä onkin myös hanke perusturvan ja toimeliaisuuden kehittämisestä.

Työn merkitys on tunnetusti suuri niin yhteiskunnalle kuin yksilölle. Vaikutukset ulottuvat itse työelämän lisäksi koulutusjärjestelmään sekä sosiaaliturvan järjestämiseen.

Siksi on syytä olla toivoa, että aloittaneet hankkeet ja uudistukset onnistuvat lisäämään Suomen kykyä toimia maailmassa, jossa monet nykyiset tavat ajatella työtä, turvaa ja toimeentuloa ovat muuttuneet.

On mielenkiintoista ajatella, mitä junassa puhutaan työstä 10 tai 20 vuoden kuluttua.

Kuva: Unsplash/Markus Spiske.

20.8.2017

Hyvä kirja itseohjautuvuudesta

Itseohjautuvuuden lisääntyminen organisaatioissa on yksi työelämäkeskustelun ajankohtaisista alueista. Kehitykseen vaikuttaa ennenkaikkea kompleksisuuden lisääntyminen yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristössä. Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon toimittamassa kirjassa käsitellään itseohjautuvuutta monesta eri näkökulmasta.

Kirja jakautuu kolmeentoista lukuun. Johdanto ja päätösluku ovat toimittajien kirjoittamia. Välissä on lähes tusina itseohjautuvuutta käsittelevää artikkelia, joiden kirjoittajat ovat asiantuntijoita tai sellaisten organisaatioiden edustajia, jotka ovat eri tavoin ottaneet käyttöön itseohjautuvuutta omassa toiminnassaan.

Mitä itseohjautuvuus on?

Johdantoluvussa Martela ja Jarenko kirkastavat, mistä itseohjautuvuudessa on kysymys. Itseohjautuva henkilö tarvitsee omaehtoisen motivaation, päämäärän, mitä tavoitetta kohtia hän voi ohjautua sekä osaamisen, jolla päämäärää voi tavoitella. Tarvitaan ennenkaikkea hyvää itsensäjohtamista, jotta itseohjautuvuus on mahdollista.

Itseohjautuvassa organisaatiossa ylhäältä annettuja valmiita rakenteita on mahdollisimman vähän. Eli organisaatioissa on perinteisiä organisaatioita vähemmän erilaisia komentoketjuja, hierarkioita, kiinteitä rooleja ja esimiehiä, joilta pitää pyytää lupa päätöksiin. Organisoituminen vaihtelee tilannekohtaisesti niin, että vuorovaikutusta tapahtuu niiden ihmisten kanssa, joita tehtävän suorittaminen edellyttää.

Itseohjautuvan organisaation vastakohta on ylhäältä käsin tapahtuva, rakennetta ja hierarkiaa korostava organisoituminen. Martela ja Jarenko huomauttavat kuitenkin, että organisaatioita ei voi useinkaan jakaa jyrkästi kahtia itseohjautuvuuden suhteen. Monet organisaatiot sisältävät elementtejä molemmista ääripäistä.

On myös tärkeää huomata, että itseohjautuvuus ei tarkoita yksilöiden itsevaltiutta. Vähänkin suuremmat tiimit tarvitsevat toimiakseen erilaisia yhteisiä käytänteitä.

Miksi itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt?

Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt paljon kolmesta eri syystä. Ensinnäkin, globaalissa verkottuneessa maailmassa edellytetään suurempaa muutosnopeutta kuin aiemmin. Enää ei ole aikaa hioa prosesseja ja rooleja. Tarvitaan myös aikaisempaa enemmän innovaatioita.

Toinen syy on toimintalogiikan vallankumous työn tekemisessä. Koneet korvaavat aivotyötä. Rutiinityö siirtyy koneille ja ihmisille on jäämässä työ, joka sisältää luovaa asiantuntijuutta ja inhimillistä vuorovaikutusta. Tällaisen työn tekeminen menestyksellisesti vaatii paljon organisoitumiselta ja työhyvinvoinniltakin:

Rutiinityötä voi tehdä huonollakin fiiliksellä kohtuullisen tehokkaasti. Siksi työnantaja voi tällaisessa työssä laiminlyödä henkilöstön hyvinvointia. Luovuus ja ongelmanratkaisu taas ovat asioita, joita ei pysty kepillä johtamaan. Kukaan ei ole kekseliäs, jollei yhtään huvita.. (mt. 23).

Kolmas syy liittyy teknologian kehittymiseen. Isojenkin joukkojen kommunikaatio ja koordinaatio on mahdollista ilman esimiehiä erilaisten digitaalisten työkalujen avulla. Esimiehethän ovat perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa nimenomaan informaation ja sen jakamisen solmukohtia.

Kirjan artikkelit

Sami Paju kirjoittaa kompleksisen maailman haasteista. Organisaatioiden muutoskyvykkyys korostuu ja tätä on mahdollista tukea itseohjautuvuudella. “Kaksikätiset organisaatiot” kykenevät tasapainottamaan toiminnassaan sekä varman, suunnitelmallisen toiminnan (jalostus) että epävarman ja kokeilevan (seikkailun).

Perttu Salovaaran artikkelissa käsitellään monikollista johtajuutta, jossa voidaan erottaa erilaisia malleja. Kulttuurimme korostaa yksilökeskeistä, “cowboy-tyyppistä” johtamiskäsitystä, joka ilmenee monenlaisena harhana. Näitä ovat mm. harhakuva johtajista organisaation menestyksen keskipisteenä, harha johtajien vaikutuksesta menestyksen keskeisenä tekijänä tai jopa harha johtajan kaikkivoipaisuudesta. Aikamme ja tulevaisuuden ongelmia ei kuitenkaan voida ratkaista yksilökeskeisellä johtajuudella.

Tuukka Kostamo tarkastelee johtamisajattelun historiaa. Hän osoittaa, että hallinnoinnin historia on pitkälti kontrollin historiaa ja toisaalta johtajuuden historia on sankarien historiaa. Toimintaympäristön muuttuessa on kuitenkin kehitettävä uusia ajatuksia ja toimintamalleja menestymisen tai edes selviytymisen turvaamiseksi.

Esko Kilpi korostaa vuorovaikutuksen merkitystä. Organisaatioiden toiminta on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Johtaa voi vain kommunikaatioon osallistumalla. Johtaja voi toiminnallaan vaikuttaa merkittävästi koko organisaation vuorovaikutukseen, sen laatuun ja osallistujiin.

Frank Martela esittelee neljä olennasta kysymystä, jotka on ratkaistava, jotta organisaatio onnistuu: yhteinen hyöty, vapaamatkustamisen estäminen, työnjako ja keskinäinen koordinaatio. Perinteisesti nämä kysymykset on ratkaistu keskusjohtoisuudella ja komentokejuilla. Nopealiikkeisemmäksi muuttuvassa maailmassa nämä keinot eivät kuitenkaan enää pure. Martelan artikkeli sisältää myös seikkaperäisen kuvauksen Stanley McChrystalin kirjasta Team of Teams. (ks. oma esittelyni kirjasta täältä).

Markku Wilenius ja Sofi Kurki tarkastelevat luottamuskeskeisiä organisaatioita. Tarkastelu kiinnittyy Wileniuksen Tulevaisuuskirjastakin (katso esittelyni kirjasta täältä) tuttuihin Kondratjevin sykleihin ja sen “kuudenteen aaltoon”, jossa menestyvää organisaatiota kuvaava metafora on koneen sijaan elävä organismi, joka on herkkä ympäristön muutoksille. Case-esimerkkeinä artikkelissa tarkastellaan Reaktoria, Buurtsorgia ja Patagoniaa. Näitä organisaatioita yhdistää sen jäsenten samanhenkisyys sekä sitoutuminen työhön ja organisaatioon (jopa vaaraksi asti).

Tuomas Syrjänen ja Arttu Tolonen tarkastavat Futuricen esimerkin kautta, minkälaisia haasteita organisaation kasvaminen ja kansainvälistyminen asettaa itseohjautuvalle organisaatiolle ja sen johtamiselle. Johtopäätöksenä todetaan seuraavaa:

Itseohjautuvan organisaation johtaminen vaatii itsevarmuutta, pelottomuutta, paksua nahkaa ja lehmän hermoja, mutta hyvä siitä tulee. (mt. 220).

Kati Järvi, Liisa Välikangas ja Frank den Hond tarkastelevat teollisen yrityksen matkaa kohti itseohjautuvuutta. He havaitsevat, että itseohjautuva organisoituminen auttaa purkamaan organisaation tunnistettuja innovaatioesteitä. Itseohjautuvuuden lisääminen parantaa mahdollisuuksia irtiottoihin, mutta tuo samalla epävarmuutta ja jopa kaoottisuutta. Tämä hinta kuitenkin kannattaa maksaa.

Panu Liira, Mikael Kopteff, Mari Elomäki ja Jani Hellströn kirjoittavat kokeilemisesta ja kokeilukulttuurista. Artikkelissa mm. esitellään Reaktorin hyödyntämä hyvin yksinkertainen, mutta toimivalta vaikuttava “testikortti”, joka toimii työkaluna kokeiluissa. Autonomia on avain kokeilukulttuuriin.

Leenamaija Otala ja Tiina Mäki kirjoittavat valmentavasta johtamisesta ja itseohjautuvista tiimeistä julkisella sektorilla (sote-alalla). Helsingin kaupungin uudistaessa sote-palvelujen johtamista johtamismallin ytimessä oli yhteinen työ, itseohjautuus ja sisäinen motivaatio. Keskeisessä roolissa ovat myös monet erilaiset kokeilut. Artikkeli osoittaa, että itseohjautuvuutta voidaan tuoda (tietysti) myös julkisen sektorin organisaatioihin.

Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kertovat Vincit:n kokemuksista liittyen johtamiseen palveluna (LaaS, Leadership as a Service). Mallissa työntekijät eivät ole johtamien kohteita vaan johtamisen ja johtamispalvelujen kuluttajia. Mallin ydin on, että johtamispalveluja (kuten kehityskeskusteluja) voi tilata tarvittaessa, eikä niitä toteuteta vakioaikataulun mukaan. Vincit on myös kehittänyt monia aivan uusia työntekijöiden omassa työ- tai elämäntilanteessaan tarvitsemia palveluja. Malliin liittyy myös sitä tukeva järjestelmä sekä tehokkaat vuorovaikutuskanavat.

Päätösluvussa kirjan toimittajat pohtivat itseohjautuvuuden haasteita sekä johtamisen roolia tulevaisuudessa. Tulee esiin, että itseohjautuvuuskeskuskustelu linkittyy myös voimakkaasti ihmiskuvaan. Onko työntekijä laiska lurjus, jota pitää kontrolloida? Vai onko hän ahkera ja itsenäiseen työskentelyyn pystyvä, oma-aloitteinen ja aktiivinen?

Lopuksi Martela ja Jarenko ehdottavat, että koska Pohjoismaat ovat tasa-arvon ja yksilön valinnanmahdollisuuksien mallimaita, ne voisivat toimia itseohjautuvuudessa globaaleina suunnannäyttäjinä.

Lopuksi

Jokin aika sitten olin puhumassa eräässä tilaisuudessa. Esittelin hieman Team of Teams-kirjan ajatuksia ja itseohjautuvuuden tematiikkaa. Yleisön joukossa oli henkilö, joka kommentoi puheenvuoroani:

“Näitä juttuja on mukava kuunnella, mutta ei näin voi johtaa.”

Tämäkin kirja osoittaa, että itseohjautuvuuden elementtejä voi tuoda erilaisiin organisaatioihin niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Kyse ei ole joko-tai-tyyppisestä seikasta. Organisaatio voi tuoda itseohjautuvuutta johonkin osaansa ja säilyttää perinteisempiä toimintatapoja toisaalla. Monikollistakin johtajuutta on montaa sorttia.

Kirja on laaja, monipuolinen ja hyvin toimitettu kokonaisuus. Teoreettisemmat pohdinnat linkittyvät hienosti käytännöllisiin yritysesimerkkeihin. Artikkelikirjasta on saatu myös hienosti tasa-laatuinen, sillä kaikki artikkelit lukee mielenkiinnolla, eivätkä artikkeleissa ole päällekkäisyyttä.

Mielestäni tämä kirja kuuluu ehdottomasti niiden ajankohtaisten työelämää käsittelevien kirjojen joukkoon, jotka juuri nyt on syytä lukea.

Frank Martela ja Karoliina Jarenko: Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent, Liettua 2017.