Kirsi Piha ja Mika Sutinen: Muutosvoimaa – Muutosmatka moderniin muutosjohtamiseen

muutosvoimaa

Kirsi Piha on viestintätoimisto Ellun Kanojen perustaja ja Mika Sutinen menestyneen lemmikkieläintarvikeyhtiö Mustin ja Mirrin entinen toimitusjohtaja ja hallitusammattilainen. Hän on myös Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtaja. Kirsi Pihan kirjoista olen aikaisemmin lukenut Rytmihäiriön (esittelyni tässä). Olen myös lukenut Mika Sutisen yhdessä Mikko Kuitusen kanssa kirjoittaman kirjan Mahtava moka. 

Muutosvoimaa-kirjassa on kyse muutosjohtamisesta ja siitä, minkälaista muutosjohtamista nykyaikainen maailman meno ja modernit organisaatiot edellyttävät. Perusargumentti on, että vanhat muutosjohtamisen opit eivät ole enää päteviä ja muutosta pitää johtaa uudella tavalla.

Maailma on muuttunut ja muuttumassa megatrendien vaikutuksesta: näitä ovat erityisesti digitalisaatio ja ilmastonmuutos.

Muutos ei ole enää erillinen vaihe vaan pysyvä olotila.

Kommunikaatiovallasta muodostuu uudet vallan kasvot kun uusi teknologia antaa viestintävälineet kaikkien käyttöön. Kommunikaatio on vahva muutostyökalu. Globaaleja esimerkkejä tästä ovat Black Lives Matter- ja Me Too-liikkeet. 

Rytmihäiriö syntyy, kun yrityksen muutosnopeus on ympäristön muutosnopeutta hitaampi. Tuplarytmihäiriöllä kirjoittajat tarkoittavat tilannetta, jossa kommunikaatiovallankumouksen lisäksi yritystä haastavat ekologinen ja inhimillinen kantokyky.

Kirjassa käsitellään myös nykyaikaisia behavioristisia oppeja, kuten ”tönäisyä”. Muutosta voidaan edesauttaa hyödyntämällä hellävaraisia vihjeitä ja ehdotuksia käskyjen tai lakien sijaan. Tönäisyjä ovat mm. automaatio, yksinkertaistaminen ja sosiaalisten normien käyttö.

Kirjassa on kiinnostava kappale epämukavuusalueesta. Epämukavuusalue on treeniä, kasvua ja kehittymistä varten. Kun on kehittänyt itseään epämukavuusalueella, itse suoritus sujuu helposti ja flow-tila on helppo saavuttaa.

Mutta se muutosjohtaminen:

Kirjassa esitellään koko joukko erilaisia kirjallisuudessa esitettyjä muutosjohtamisen oppeja. Näitä ovat mm. Lewinin, Kanterin, Burken sekä Bullockin ja Battenin mallit.

Nämä mallit ovat esiteltyinä kiinnostavia, sillä ne ovat vaiheineen selkeitä, mutta samalla on helppo huomata niiden olevan hyvin lineaarisia, staattiseen maailmaan sopivia sekä ihmiskäsitykseltään vanhanaikaisia. Ne mm. olettavat, että vain johtajilla on tietoa ja näkemystä toimintaympäristöstä ja liiketoiminnasta.

Lopulta haastetaan itse Kotter. Hänenkin kahdeksanosaista malliaan vaivaa se, että muutos ymmärretään mekaaniseksi, jossa kommunikaatio hoidetaan jollakin ohjelman askeleella. Ihmiset eivät ole aktiivinen osa muutosta vaan muutoksen passiivinen kohde, jota osallistetaan. Johtaminen on ”rationaalista”.

Mitä Piha ja Sutinen sitten tarjoavat tilalle?

En esittele tarkasti heidän malliaan muutosjohtamisesta, vaan suosittelen perehtymään itse kirjaan.  Totean kuitenkin, että mallin keskeiset alueet ovat:

  • kollektiivinen uteliaisuus
  • kollektiivinen älykkyys
  • kollektiivinen luottamus

Jokainen näistä osa-alueesta jakautuu noin puoleentusinaan alakohtaan, joita kirjassa käydään seikkaperäisesti ja esimerkein läpi.

Teorian keskeisiä piirteitä ovat mm. huomion siirtäminen yksilöstä yhteisöön, yrityskulttuurin merkityksen korostuminen, luottamuksen rakentaminen, diversiteetin hyödyntäminen, sisäisen viestinnän kehittäminen.

”Konfliktointia” koskeva kappale oli mielenkiintoinen. Organisaatioissa on usein ”jumeja”, jotka huonontavat informaation kulkua ja ongelmien ratkaisu ja innovaatioita, organisaation sopeutumista, moraalia ja jopa eloonjäämistä.

Aktiivinen (avoimesti ja kunnioittavasti) käsitelty konflikti voi purkaa jumeja ja tehdä organisaatiosta herkemmän ja nopeammin reagoivan. Kyseenalaistaminen ja haastaminen kasvattavat kollektiivista älykkyyttä ja mahdollistavat uteliaisuuden.

Myös sisäistä viestintää käsittelevä kappale oli mielenkiintoinen. Puhuttelevaa oli esimerkki siitä, että organisaatiot saattavat laittaa paljon paukkuja ulkoiseen viestintään ja huomion saamiseen ulkoisesti samalla kun sisäinen viestintä on kaavamaista ja yksisuuntaisen tiedottavaa.

Huomiosta pitää kuitenkin taistella myös organisaation sisällä ja organisaation sisäisessä viestinnässä pitää pyrkiä tiedon vapauttamiseen, vuoropuheluun, pelkkään informaation välittämiseen.

Arviointia

Kirja taustoittaa hyvin sen, miksi uudenlaista muutosjohtamista tarvitaan. Syyt ovat maailman muutoksessa megatrendien myötä, uudessa viestintäteknologiassa sekä uudenlaisessa ihmiskäsityksessä. Nämä kaikki trendit ulottuvat koskettamaan työelämää, yrityksiä ja organisaatioita.

Kirjassa esitetään taustaksi vanhempia muutosjohtamisen teorioita ja osoitetaan niiden soveltumattomuus nykypäivän työelämään ja organisaatioiden johtamiseen.

Teos pohjaa kirjallisuuteen ja esimerkkeihin kirjoittajien työuran varrelta. Tekijät ovat avoimia ammentamaan oppia myös haasteista ja epäonnistumisista.

Kaiken kaikkiaan kirja paketoi hienosti ajankohtaisia muutostrendejä ja työelämän ilmiöitä ja nykyaikaista johtamisen paradigmaa sekä esittää muutosjohtamisen mallinsa tätä laajaa ja ajan hermolla olevaa taustaa vasten.

Lukusuositus kaikille niille, jotka haluavat ymmärtää maailman ja työelämän muutosta ja pohtivat millä tavoilla ja välineillä tässä muutoksessa voi pärjätä.

Kirsi Piha ja Mika Sutinen 2020: Muutosvoimaa – Muutosmatka moderniin muutosjohtamiseen. Alma Talent. 

Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas

yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri on kiinnostava teema ennen kaikkea sen kokonaisvaltaisen merkityksen vuoksi. Yrityskulttuuri näkyy ja kuuluu kaikessa: yrityksen tekemisessä ja tekemättä jättämisessä, viestinnässä, vuorovaikutuksessa yrityksen ulkopuolisen maailman kanssa ja siinä, miten yritys kohtelee työntekijöitään. Samalla yrityskulttuuri on hieman hähmäinen käsite. Sitä on vaikea määritellä ja siitä on vaikea ottaa otetta. 

Siksipä oli mielenkiintoista tarttua Panu Luukan teemasta kirjoittamaan noin 480 sivua käsittävään teokseen. Panu Luukka on yrityskulttuuriin keskittyvän Leidenschaft-yrityksen perustaja ja osakas. Aiemmin hän on työskennellyt mm. Satama Interactiven henkilöstöjohtajana ja Great Place to Workin toimitusjohtajana.

Kirjassa on neljä osaa, jotka seuraavassa esittelen lyhyesti.

Osassa 1 pohditaan, mistä yrityskulttuurissa on kysymys. Yrityskulttuurin käsite on varsin nuori, ensihavainnot siitä ovat 1950-luvulta ja puhe yrityskulttuurista on vahvistunut vasta 1980-luvulla. Erilaisia yrityskulttuurin määritelmiä on paljon. Luukka kiteyttää yrityskulttuurin kuitenkin William Wolframia lainaten näin:

Yrityskulttuuria on kaikki se, mitä tapahtuu kun kukaan ei ole katsomassa.

Yrityskulttuurin keskeisiksi ominaisuuksiksi määritellään muun muassa, että se on ryhmään kuuluva ominaisuus, se luodaan yhdessä, se opitaan ja se on opetettavissa.

Yrityskulttuuri on myös jaettu ja se yhdistää ryhmän jäsenet ja erottaa heidät muista ryhmistä.  Kulttuuri myös vaikuttaa ja yhdistää ryhmää oletusten, arvojen ja käyttäytymisen osalta ja lisäksi kulttuuri on aina yksilö vahvempi.

Kulttuurilla on erilaisia kerroksia (Schein):

Yrityksestä ulospäin näkyvät yrityskulttuurin ilmentymät, kuten tuotteet ja käyttäytymiset. Näitä ovat mm. rakenteet, prosessit, toimintatavat, rituaalit, symbolit, sankarit ja traditiot. Sankareita nykyajassa voisivat olla esimerkiksi julkisuudessa esiintyvät johtajat ja asiantuntijat.

Organisaation sisällä vaikuttavat arvot, visiot, strategiat, tavoitteet ja tunteet. Kaikkien syvimmällä vaikuttavat organisaation perusoletukset, kuten maailmankuva, olettamukset, ajattelutavat, ideologiat ja konsensus. Nämä asiat ovat niin vahvasti jaettuja, että ne ovat pääosin tiedostamattomia organisaation jäsenille.

Organisaation johto omistaa kulttuurin. Organisaation kulttuuri on usein johdon heijastuma. 

Organisaatiossa voi olla erilaisia alakulttuureita, mutta yksikään alakulttuuri ei saisi olla ristiriidassa emokulttuurin kanssa. Alakulttuurit ovat paikallisesti tulkittuja heijastumia emokulttuurista.

Luukan kiinnostavan ajatuksen mukaan yrityksen voittava kulttuuri on aina binaarinen. Voittavan kulttuurin yritykset ovat vaativia työntekijöilleen ja sidosryhmilleen. Voittava kulttuuri ei jätä ketään kylmäksi. Nopea ajatusharjoitus joistakin nykyajan yrityksistä osoittaa, että väitteessä saattaa olla perää.

Yrityksen kulttuuria voidaan johtaa ja sitä voidaan muuttaa, mutta hitaasti. Yrityksen kulttuuri ohjaa kaikkea yrityksen toimintaa.

Kirjan toisessa osassa pohditaan, miksi yrityskulttuurilla on merkitystä. Jakso on jäsennetty ”organisaation menestysketjun” ympärille. Sen osia ovat työntekijä-ymmärrys, yrityskulttuuri, työntekijäkokemus ja asiakaskokemus.

Työntekijäymmärryksellä tarkoitetaan ennen ymmärrystä siitä, mistä ja miten työntekijät motivoituvat.

Jaksossa esitellään kiinnostavia tuloksia Leidenschaftin Siqni-kyselystä, jonka mukaan esimerkiksi organisaation johto motivoituu organisaation innostavasta päämäärästä ja tavoitteesta ja arvomaailmasta, kun taas työntekijät motivoituvat näistä huomattavasti vähemmän.

Muita samalla instrumentilla selvitettyjä ”totuuksia” suomalaisesta työelämästä ovat mm. että työtehtävien mielekkyys on kaikkein tärkein tekijä, työyhteisö on tärkeä ja työpaikalla pitää voida olla oma itsensä. Tämäntyyppisten perustotuuksien ymmärtäminen on pohja yrityskulttuurin  rakentamiselle ja vahvistamiselle.

Organisaation ihmiskäsitys on yrityskulttuurin kulmakivi numero 1. Tämä liittyy mm. siihen, mistä ihmisten uskotaan motivoituvan ja mihin heidän uskotaan pystyvän.

Kulmakivi 2 on yrityksen arvomaailma. Arvot kertovat, miten toimimalla yritys uskoo pääsevänsä asettamiinsa tavoitteisiin. Arvot eivät ohjaa bisnestä vaan ihmisiä. Siksi ne pitää kirjoittaa ihmisille.

Kulmakivi 3 kertoo, miksi yritys on olemassa. Yritykset eivät ole olemassa pelkästään tehdäkseen voittoa vaan niiden tehtävä on mm. ratkaista asiakkaiden ongelmia, tuottaa hyvinvointia tai torjua ilmastonmuutosta.

Kulmakivi 4 kertoo suunnan, mihin yritys haluaa mennä. Se voi liittyä esimerkiksi kasvuun tai maantieteelliseen kattavuuteen. Tärkeää on, että se voidaan pilkkoa erilaisiksi osatekijöistä ja yksittäiset työntekijät löytävät itsensä siitä.

Kirjan neljä osa on laaja, käsittäen noin 150 sivua. Sen otsikko on ”Tekoja, tekoja, tekoja”. Kulttuuri tulee todeksi vasta tekojen kautta.

Kulttuurin merkityksen kokonaisvaltaisuutta alleviivaa se, että Luukka jäsentää tämän kappaleen seuraaviin alakohtiin: valitseminen (rekrytointi ja perehdytys), innostaminen, viestiminen, kuunteleminen kiittäminen, kehittäminen, välittäminen, juhlistaminen ja jakaminen.

Näin on selvää, että kulttuurin kannalta merkitykselliset seikat liittyvät kaikkeen organisaation elämään ja työntekijän työsuhteen elinkaareen. Jaksossa käsitellään myös ajankohtaisia johtamisen ja organisoitumisen keskeisiä trendejä, kuten itseohjautuvuuden, läpinäkyvyyden korostumista.

Kirjan lopussa Luukka korostaa, että intohimoisempi ja tuottavampi työelämä syntyy yrityksissä. Johtajien ja omistajien pitää selvittää, mitkä asiat ovat työntekijöille merkityksellisiä ja selventää, minkälainen kulttuuri auttaa saavuttamaan tavoitteet. Tämän jälkeen kulttuuria tulee systemaattisesti kehittää.

Arviointia

Kirja on erittäin hyvä ja laaja kirja yrityskulttuurin ominaisuuksista ja kulttuurin johtamisesta. Kirja tukeutuu kirjallisuuteen ja vahvoihin yritysesimerkkeihin (esimerkiksi Solita, Vincit, Varusteleka, Trainers House) sekä kirjoittajan työuran varrelta karttuneeseen kokemukseen.

Itse nautin eniten alkukappaleesta, jossa määriteltiin yrityskulttuurin ominaispiirteitä ja merkitystä. Ehkä tämä kappale puhutteli eniten sosiologista tutkijaminääni.

Käytännönläheisemmät kappaleet osoittivat, kuinka yrityskulttuuri ja sen kehittäminen todellakin liittyvät lähes kaikkeen yrityksen tekemiseen ja toimintaan. Kiehtovaa on se, että kaikki lähtee ihmiskäsityksestä ja ihmisistä. Yrityskulttuuri auttaa ihmisiä antamaan parhaansa ja yritys saa vastalahjaksi kilpailukyvyn. Näissä kappaleissa oli paljon johtamiskirjallisuudesta tuttua, mutta ei häiritsevästi.

Kirjan lopussa on hyödyllinen liite, jossa esitetään tiiviisti muutamia viitekehyksiä, joiden avulla yrityskulttuuria voidaan jäsentää.

Lukusuositus monipuoliselle, laajalle ja kiinnostavasti kirjoitetulle kirjalle. Uskon, että kirjasta on hyötyä monelle, joka miettii syntyjä syviä oman organisaationsa kulttuurista ja sen kehittämisestä!

Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas. Alma Talent, Helsinki 2019. (toinen painos).

Lauri Kokkinen (toim.): Hyvinvointia työstä 2030-luvulla – skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä

Hyvinvointia työstä 2030-luvulla

Työelämän muutos tai muodikkaammin sanottuna murros on ollut paljon esillä viime vuosina. Murrospuhe on liittynyt erityisesti digitalisaatioon ja ”neljänteen teolliseen vallankumoukseen”. Marraskuussa julkaistiin Lauri Kokkisen toimittama ja Työterveyslaitoksen tutkijoiden (noin 30 yhteensä) koostama skenaarioraportti Hyvinvointia työstä vuoteen 2030. Koska Työterveyslaitos on työelämän tutkimuksen ”the” organisaatio, on raportti lähtökohtaisestikin kiinnostava.

Kirjassa kuvataan neljä keskeistä työelämää koskettavaa muutosvoimaa, jotka käyn pintapuolisesti läpi seuraavassa.

Ajattelu- ja toimintatapojen muutos

Työikäisen väestön elämä alkaa ylikuumentua kun eri elämänalueiden (työ, perhe, vapaa-aika) merkitys korostuu samanaikaisesti. Toisaalta ylikuumenemista seuraa siitä, että digitaalisuuden myötä elämme jatkuvasti keskellä vuolaita tietovirtoja. Yikuumentuneesta elämästä tulee tiukasti aikataulutettua ja päällekkäisyyksien priorisointia. Jo pidempään arjen puheessa ollut ”ruuhkavuosien” käsite lienee lähellä ylikuumentumisen ajatusta.

Ennakoimattomat globaalit uhat (hyvänä esimerkkinä korona) korostaa muutosvalmiuden tarvetta työelämässä. Kompleksisisia muutoksia ei hallita perinteisillä hierarkkisilla toimintatavoilla. Itseohjautuvuuden tukeminen, yhteisöllisyys ja psykologinen turvallisuus korostuvat.

Sidoksinen riippuvuus ja verkostot tulevat määrittämään aikaisempaa enemmän työtä työtä ja sosiaalisia suhteita. Työtä tehdään aikaisempaa enemmän projekteissa ilman vakituista organisaatiota ja lähiesimiestä. Sidoksinen toimintamalli saattaa altistaa asiantuntijaa systeemin eri osista tuleville häiriöille. Näin työntekijän kuormittuminen kuin myös työkyvyn tukeminen edellyttävät uudenlaisia tapoja ja välineitä.

Muuntuvat työurat yleistyvät. Pitkä työura samassa tehtävässä saattaa olla ansa, jossa työllistymiskyky heikkenee. Itsensä kehittäminen jää yhä enemmän yksilön itsensä vastuulle. Tekemällä oppiminen, yhdessä oppiminen ja vertaisoppiminen korostuvat. Organisaatioissa pitäisi olla varattuna uuden oppimiselle. Elinikäisen oppimisen ajatus tukee työssä pysymistä muuntuvien työurien aikana.

Kehittämisestä ja kehittymisestä tulee keskeinen osa työelämää. Tähän liittyy muun muassa työelämän asiantuntijavaltaistuminen. Erityisesti asiantuntijatyössä työn kehittäminen korostuu ja tähän on myös enemmän mahdollisuuksia. Kehittämisen keskeisyys yltää myös työntekijän identiteetin ja ”ihannetyöntekijän” tasolle. Raportissa todetaan osuvasti, että ”hyvä työntekijä on jatkuvasti päivitetty ja tuloskuntoinen”. Organisaatioissa kehittymiselle tulee luoda yhteisöllisiä rakenteita.

Teknologinen muutos ja työ

Teknologian osalta raportissa pohditaan alustatyötä, automaatiota ja digitalisaatiota. Keskeisiä havaintoja ovat, että teknologialla voidaan korvata ihmistyötä, mutta samalla syntyy uutta työtä. Luovuus ja sosiaalinen älykkyys ovat ihmiselle paras turva ja voimavara muutoksessa.

Digitaalisessa työelämässä työstä jää enenevässä määrin digitaalinen jalanjälki ”työdatan” muodossa. Tätä voidaan hyödyntää tutkimuksessa ja työelämän kehittämisessä. Tietosuojan ja tietoturvan merkitys korostuu.

Algoritmit voivat tulla enenevässä määrin ohjaamaan päätöksentekoa, mikä lisää toiminnan tehokkuutta ja virheettömyyttä. On tärkeää, että tekoälyratkaisujen kehityksessä on mukana sosiaalinen ja eettinen arviointi ja harkinta.

Esineiden internet tulee integroimaan työ- ja toimintaprosesseja. Esineiden lisääntyvän kommunikoivuuden avulla voidaan jo ennalta ehkäistä erilaisten riski- ja vaaratilanteiden syntymistä.

Lisätty ja virtuaalinen todellisuus tulevat hämärtämään työn fyysisiä rajoja. Niiden avulla voidaan esimerkiksi perehtyä työtiloihin tai -tehtäviin ennen työn aloittamista paikan päällä.

Kaiken kaikkiaan teknologian kehittuminen tuo monenlaisia mahdollisuuksia. Keskeistä on kuitenkin kiinnittää huomiota siihen, että työn kuormittavuus saattaa muuttua olennaisesti. Myös työkyvyn tuki- ja palvelujärjestelmät tulee arvioida uudestaan.

Ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö

Työvoimaan liittyviä keskeisiä muutostrendejä ovat ikääntyminen ja monikulttuuristuminen. Ikääntymiseen liittyy paitsi työvoiman ikääntyminen myös ikääntyvän yhteiskunnan myötä lisääntyvät hoivavastuut omaisista.

Työvoiman keski-ikä ei kuitenkaan juuri muutu vuoteen 2040 mennessä, mutta vanhimpien ikäryhmien koko hieman kasvaa ja ikärakenne on lähes pysyvästi vino ikääntyneiden työntekijöiden suuntaan.

Ikärakenteenkin vuoksi hyvän työkykyjohtamisen merkitys korostuu. Työn muuttumisen vuoksi osaamisen ja sen kehittämisen merkitys työkyvyn osa-alueena tulee entistäkin tärkeämmäksi.

Ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden määrä lisääntyy. Töitä tehdään yhä useammin monikielisissä työyhteisöissä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että työyhteisöjen moninaisuus, erityisesti etnisyyteen ja sukupuoleen liittyen, on yhteydessä parempaan taloudelliseen menestykseen. Osaaminen moninaisuuden johtamisessa nousee organisaatioiden tärkeäksi menestystekijäksi.

Ilmastonmuutos ja työelämä

Ilmastonmuutos vaikuttaa työelämään, työn turvallisuuteen ja ihmisten työkykyyn. Organisaatiot voivat varautua ilmastonmuutoksen vaikutuksiin kehittämällä resilienssiä orgsanisaation toiminnan eri tasoilla. Organisaatioiden pystyä varautumaan ilmastonmuutoksen pitkällä aikavälillä ja toisaalta pitää pysyä sopeutumaan nopeasti esiinnouseviin muutoksiin.

Konkreettisia työelämän kannalta olennaisia ilmastonmuutoksen ilmenemismuotoja ovat esimerkiksi yleistyvät nollakelit, sään ääri-ilmiöt, lämpökuormittuminen sekä infektiosairaudet.

llmastonmuutos voi myös aiheuttaa psyykkisiä vaikutuksia (ilmastoahdistusta), jotka on tärkeätä tunnistaa osana työntekijöiden terveyden ja tykyvyn seurantaa.

Yhteiskunnat pyrkivät kestävään kehitykseen. Kestävää kehitystä voidaan tukea erilaisilla työtila- ja sisäympäristöratkaisuilla. Tilat voivat olla muuntojoustavia, yhteiskäyttöön ja jakamistalouteen perustuvia ratkaisuja.

Myös ilmastonmuutos korostaa osaamisen merkitystä. Esimerkiksi rakennusalalla otetaan käyttöön uudenlaisia rakennusmateriaaleja ja -menetelmiä.

Työn tekemisen tavat, organisoituminen ja johtaminen muuttuvat. Arvontuotanto tapahtuu yhä enemmän verkostoissa ja erilaisia  yhteistyömuotoja hyödyntäen. Myös esimerkiksi erilaiset elinkaarimallit, joissa hyödynnetään sensoreita, dataa, tekoälyä ja robotiikkaa, yleistyvät.

Arviointia

Raportti on jäsennelty toimiviin osioihin, visuaaliset elementit ovat onnistuneita ja skenaarioiden käsittelytapa (muutossuunta – skenaario – uhat – toimenpiteet) toimii. Raportille on rakennettu toimiva verkkosivu.

Loppuluvussa todetaan , että työelämän muutos tulee vaatimaan teollistumisen myötä syntyneen pelkistetyn työkykyajatuksen uudistamista.

Raportti on Työterveyslaitoksen tutkijoilta arvokas panos työelämän muutosta koskevaan keskusteluun. Raportin vahvuus on sama kuin Työterveyslaitoksen vahvuus yleisemminkin, eli työelämää koskevien havaintojen perustuminen vankkaan tutkimustietoon. Raportin lähdeluettelo on 15 sivua pitkä. 

Raportissa hyvää on näkökulman laajuus, eikä keskittyminen esimerkiksi teknologian aiheuttamiin muutoksiin. Ilmastonmuutoksen vaikutuksia työelämään ei nähdäkseni kotimaisessa työelämäkirjallisuudessa ole aikaisemmin näin systemaattisesti arvioitu.

Ensimmäisessä teemassa, koskien ajattelu- ja toimintatapojen muutosta, on mielestäni uudenlaista työelämän muutosta koskevaa yhdistelevää ajattelua. Yleisemminkin raportti pystyy jonkin verran rikkomaan kaavoja ja tavanomaisia tapoja puhua työelämän muutoksesta.

Suosittelen raporttia kaikille, jotka haluavat kompaktisti perehtyä keskeisiin ajankohtaisiin työelämän muutostrendeihin.

Työterveyslaitoksen raportti ja oheismateriaali löytyvät täältä.

PS.

Muita työelämän murrokseen liittyviä raportteja ovat olleet mm. Valtioneuvoston kaksiosainen tulevaisuusselonteko (linkki ja linkki). Lisäksi voidaan mainita Demos Helsingin Työ 2040-skenaariojulkaisu. Varma julkaisi aiemmin tänä vuonna raportin työn murroksesta ja työkyvystä (linkki). Kansainvälisesti mainittavia (teknologiamuutosta painottavia) kirjoja ovat olleet mm. Martin Fordin The Rise of the Robots (ks. esittelyni tästä) ja  Klaus Schwabin kirja Fourth Industrial Revolution (ks. esittelyni tästä).

Lauri Kokkinen (toim.): Hyvinvointia työstä 2030-luvulle. Suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitos, Helsinki. 

Ulkonäköyhteiskunta – ulkoinen olemus pääomana 2000-luvun Suomessa

ulkonakyhteiskunta

Vuosia sitten luin erästä väitöskirjaa, jossa sivuttiin työelämän estetisoitumista. Yksi osa tätä kehitystä olisi se, että rekrytointivalinnat kohdistuisivat henkilöihin, joiden ulkoinen olemus tukee liiketoimintaa tai brändiä. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi asiakaskuntaan sopivien henkilöiden, kuten vanhempien työntekijöiden, rekrytointia. Tai nuorekkuuteen liitettävän brändin tukemista nuorekkaiden ihmisten rekrytoinnilla.

Tämä taustalla tartuin tähän turkulaisten sosiologien kirjoittamaan kirjaan. Vaikka oma akateeminen kotipesäni Turussa olikin hieman eri, kirjassa oli tuttuja elementtejä. Erityisesti tuttuus koski alun teoreettista taustoitusta, joka rakentui melko vahvasti Bourdieun tuotantoon. Ja toki kirjassa esitetyt regresssioanalyysien tuloksia esittelevät taulukot toivat muistoja mieleen nekin.

Kirjan perusajatus on siis se, että ulkoinen olemus on pääomaa, jota hyödynnetään erilaisilla vaihdannan markkinoilla. Näistä ilmeisin on parisuhdemarkkinat ja lisäksi relevantteja ovat muut sosiaaliset suhteet sekä työmarkkinat.

Kirjassa raportoidaan tutkimustuloksia. Siinä hyödynnetään laajoja kyselyaineistoja, sekä elämäkertatyylisiä aineistoja ja haastatteluaineistoja.

Aineistot kuvataan tarkasti, kyselytutkimusten tulokset esitetään graafeissa, joista ilmenee esimerkiksi kuinka monta prosenttia eri ikäryhmiin kuuluvista naisista ja miehistä ottaa itsestään selfie-kuvia. Tunnustan, että olen omassa ikäryhmässä poikkeuksellisen aktiivinen.

Kirjassa hyödynnetyn kyselyaineiston mukaan noin 30 prosenttia suomalaisista kokee hyötyneensä ulkonäöstään työpaikkoja hakiessaan. Seurustelukumppanin löytämisessä 60 prosenttia suomalaista kokee hyötyneensä ulkonäöstään. Ystävien saamisessa ulkonäöstään koki hyötyneensä miehistä 47 prosenttia ja naisista 37 prosenttia.

Työelämässä ulkoinen olemus saattaa olle relevantti rekrytointitilanteessa, koska ulkonäön perusteella saatetaan tehdä yleistyksiä myös muista työntekijän ominaisuuksista.

Työvaatetuksella saatetaan korostaa esimerkiksi luotettavuutta tai sitä voidaan käyttää erottautumisen tai brändin vahvistamisen välineenä.

Työasu saattaa myös liittyä voimakkaasti työrooliin. Jos työ on henkisesti raskasta, työasun riisuminen saattaa olla keino purkaa töissä kertynyttä kuormaa. Työasussaan työntekijä myös muuttuu työpaikkansa edustajaksi. Erityisesti näin on, jos työasu on univormu.

Kirjassa esitellyt tutkimustulokset kertovat muun muassa, että urheilullisuutta haluavat korostaa miehet, nuoret ja korkeakoulutetut. Naiset korostavat huoliteltua ulkonäköä sekä erottautumista.  Suurituloiset ja koulutetut käyttävät ulkonäköönsä eniten rahaa.

Kirja oli mielenkiintoinen sukellus vähän erilaiseen, mutta eittämättä tässä ajassa tärkeään, keskusteluun. Onhan sosiaalisen median myötä korostuneen oman ja muiden elämän välisen vertailun pohdittu liittyvän esimerkiksi mielenterveyden häiriöiden lisääntymiseen.

Itseni kirjassa kiinnostivat erityisesti työelämää koskevat kappaleet. Teos on tutkijoiden huolellisella otteella toteutettu. Lukusuositus erityisesti sosiologisesti orientoituneille.

Iida Kukkonen, Tero Pajunen, Ouri Sarpila ja Erica Åberg 2019: Ulkonäköyhteiskunta: Ulkoinen olemus pääomana 2000-luvun Suomessa. Into Kustannus Oy, Helsinki. 

Kaksi kirjaa aivoista

huotilainen

Muistan työuraltani kauan aikaa sitten tilanteen, jossa menin kollegani työhuoneeseen toimittamaan jotakin akuuttia asiaa. Hän vilkaisi minua koneeltaan ja sanoi, ”anna kun teen tämän loppuun”. Kului minuutti puolitoista ja hän oli valmis keskusteluun kanssani. Itse istuskelin odottamassa. Asia painui mieleeni, koska pidin tätä reaktiota niin vaikuttavana ja ihailtavana. Moni meistä olisi siirtynyt välitömästi keskusteluun ja jättänyt kirjoitustyön kesken.

Laajemmassa kuvassa elämänrytmimme on muuttunut ja esimerkissä kuvattua keskittymistä omaan työhön on yhä vaikeampaa toteuttaa. Työtä tehdään ajasta ja paikasta riippumatta. Digitaaliset välineet tuottavat meille taukoamatta impulsseja töihin, uutisiin, viihteeseen tai sosiaalisiin suhteisiin liittyen. Työpaikat ovat myös muuttuneet monitilatoimistojen myötä häiriöherkemmiksi. Samaan aikaan työ muuttuu niin, että yhä useammassa ammatissa työn kognitiiviset vaatimukset kasvavat.

Siksi keskittymiseen ja aivojen toimintaan kohdistuu tällä hetkellä paljon kiinnostusta. Aivotutkijat, kluten tässä esillä olevien kirjojen kirjoittajat, ovat kysyttyjä luennoitsijoita ja hlaastateltavia. He ovat tähän lähtiessään myös tehneet hienoa työtä tieteen popularisoimiseksi.

Keskittymiskyvyn elvytysopas

Kirjoista ensimmäinen Keskittymiskyvyn elvytysopas, kohdistuu nimenomaan keskittymiseen ja sen edesauttamiseen.

Kirjan yksi lähtökohta on ADT (attention deficit trait), jolle tarjotaan kirjassa suomennosta ”tarkkaavuushäiriötä muistuttava käytösmalli”. Kyseessä on siis ilmiö, jossa ihmisen tarkkaavaisuus alkaa herpaantua samalla tavalla kuin sellaisilla henkilöillä, joilla on diagnosoitu ADD tai ADHD.

ADT:n tunnuspiirre on itsensä keskeyttäminen. Eli vaikka ADT:stä kärsivä ihminen saisi rauhalliset työskentelytilat, hän keskeyttää itsensä. Vaikka tutkimusnäyttö ei asiassa olekaan kiistatonta, on mahdollista, että kiihtynyt elämänrytmi ja viriketulva johtavat ADT:n lisääntymiseen. Ja siksi on pohdittava, miten keskittymiskykyä voidaan elvyttää ja parantaa.

Kirjassa luodaan ensin uskoa siihen, että keskittymiskykyä voi parantaa. Taustaksi käydään läpi aivojen toimintaa sekä aihepiiriä koskevaa tutkimusta sekä esitellään miten keskittymiskyky kehittyy läpi elämän.

Aivojen palkkiojärjestelmä on huomion kohteena. Esitellään, miten mielihyväkokemukset ja riippuvuudet syntyvät. Ajankohtaisena aiheena tarkastellaan miten sosiaalisen median algoritmejä muokataan mahdollisimman koukuttaviksi.

Multitaskaus saa oman huomionsa. Multitaskaamisen todetaan olevan tehotonta ja raskasta ja lukija saa ohjeet sen välttämiseen. Keskeistä tässä on ensin oman mielen tarkkailun parantaminen ja sen jälkeen mielen hallinta.

Työpaikan tilanteet saavat huomiota omassa kappaleessaan. Kappaleessa esitetään kiintoisa ajatus ”uudesta työaikalaista”, jossa vuorokausi on jaettu neljän tunnin jaksoihin, joilla kullakin on eri tavoitteet.

Esimerkiksi työpäivän alku on ”virtausjaksoa”, jolloin keskitytään luomaan jotakin uutta. Iltapäivä on ”silppujakso”, jossa hoidetaan kertyneitä silpputöitä . Tämän jälkeen onkin ”empatiajakson” aika.

Malli kuulostaa järkevältä, mutta haasteelliselta toteuttaa. Harvalla taitaa olla mahdollisuus hallita omaa työpäiväänsä tällä tavoin. Tarvittaisiin koko työpaikkaa koskevia sopimuksia ja toimenpiteitä ja sitten on vielä ulkomaailma (asiakkaat, sidosryhmät), joiden aikataulut pitää ottaa huomioon.

Kirjan lopussa annetaan vielä rautaisannos konkreettisia ohjeita siitä, miten omaa keskittymistä voi turvata ja keskittymiskykyä kehittää.

Erityiskiitoksen voi antaa kirjan monipuolisesta esitystavasta. Hyvä idea on esimerkkihenkilöiden käyttäminen, joiden avulla pohditaan erilaisia älylaitteiden käyttötapoja. 

Kaiken kaikkiaan kirja on kompakti parissa illassa luettava konkreettinen opas, jossa aihepiiriin liittyvät asiat esitetään tiiviisti ja ajattelua herättävästi.

Aivot työssä

Tämä kirja keskittyy monipuolisesti nykyaikaiseen työelämään ja sen aivoille aiheuttamaan kuormitukseen ja haasteisiin. Kirja on edellistä laajempi, vajaat 300 sivuinen teos sisältäen tutkimustietoa, haastatteluja ja esimerkkejä.

Kirja jakautuu kahteen osaan. Ensimmäisessä tarkastellaan työntekoa aivojen näkökulmasta ja toisessa näkökulmana on ihmisille parempi työorganisaatio.

Liikkeelle lähdetään metsästäjä-keräilijän aivoista ja kurotetaan kohti nykyajan multitaskaamista avokonttoreissa. Käsitellyksi tulevat aivojen peruskunto ja sen vaaliminen esimerkiksi unen avulla.

Osaamisen osalta käsitellään ajankohtaista asiaa, eli jatkuvaa oppimista. Keskeinen näkökulma on pohtia sitä, minkälaisin edellytyksin työ tukee oppimista.

Niinikään ajankohtaista aihetta, eli työympäristömuutoksia, tarkastellaan monipuolisesti eri näkökulmista. Erilainen työ ja erilaiset ihmiset vaativat erilaisia työympäristöjä.

Kehollisuutta koskevassa kappaleessa pohditaan liikumisen merkitystä aivotoiminnan kannalta. Liikunnan suhteen ollaan maltillisia, pienikin liikunta on hyväksi. Lisäksi kehotetaan uteliaisuuteen ja etsimään itselle sopivia liikuntamuotoja.

Ensimmäinen jakso päättyy hienoilla esimerkeillä kuvattuihin kiteytyksiin siitä, millainen on aivoille hyvä työpäivä.

Toisen jakson teemana on ihmisille parempi työorganisaatio. Näkökulmana on nykyaikainen ajatus siitä, että päätöksiä työyhteisöissä tekevät muutkin kuin esimiehet ja johto.

Jaksossa käsitellään työn muutosta ja keskustelua työn loppumisesta. Päädytään johtopäätöksiin, että työ ei katoa, mutta muuttuu ja ihmisillä on edelleen vahvuuksia, joita koneilla ei ole (monimutkainen ongelmanratkaisu, empatia, luovuus).

Tunteita käsittelevässä jaksossa käsitellään tunteiden merkitystä työyhteisöissä ja toisaalta sitä, miten digitalisaatio ja uudet vuorovaikutuksen välineet vaikuttavat tunteiden välittämiseen ja tulkitsemiseen.

Kompleksisuuden lisääntyminen on yksi ajankohtainen työelämäteema. Kirjassa pohditaan kompleksisuuden merkitystä yksilöille ja yhteisöille. Itseohjautuvuuden vahvuuksia ja haasteita pohditaan, esimerkkinä mm. Stanley McChrystalin kirja Team of Teams (ks. esittelyni tästä).

Empatia saa oman kappaleensa. Empatia korostuu, koska se on olennaista vuorovaikutuksen kannalta. Vuorovaikutustyö taas on työelämän muutoksessa ja ”työn katoamisessa” ihmiselle vahvinta aluetta.

Kirjan lopussa pohditaan, minkälainen on älykästä työntekoa mahdollistava organisaatio. Suuntana ovat ”litteämmät ja ketterämmät organisaatiot. Kuitenkin hierarikoilla nähdään myös olevan merkittäviä hyötyjä.

Pidin Aivot työssä-kirjasta erittäin paljon. Nykyään tästä tematiikasta on paljon tarjolla erilaisia sisältöjä mediassa ja aiheesta on kirjoitettu monia kirjoja. Tämä kirja tuo kuitenkin keskusteluun paljon uutta, tuoden esiin tutkimustuloksia ja teorioita, eikä yhtään puuduttavalla tavalla!

Erityisen hienoa kirjassa on henkilöiden ja erilaisten elämätilanteiden kautta kerrotut esimerkit, jotka valaisevat aihepiiriä tehokkaasti. Myös haastattelut toimivat hyvin.

Näidenkin kirjojen myötä tietoa aivotyöstä ja aivojen kuormittumisesta nykyisessä elämänmenossa on paljon. Korjausten tekeminen aivoterveyttä tukevaan suuntaan ei kuitenkaan ole helppoa. Siihen vaikuttavat esimerkiksi digitaalisten viestintävälineiden koukuttavuus ja työelämän kiireet.

Kun tietoisuus lisääntyy, kenties yhä useampi kuitenkin pysähtyy kohdallaan miettimään omia toimintapojaan ja muuttaa niitä terveellisempään suuntaan.

Ja kenties sama tapahtuu yhä useammin myös työyhteisöissä ja työpaikoilla. Näin tämän kirjoituksen alussa kuvattuja esimerkkejä löytyy tulevaisuudessa työelämästä yhä enemmän. Tällaisen kehityksen aikaansaamisessa tässä esitellyt kirjat ovat varmastikin merkittävässä roolissa.

Erinomaisia kirjoja molemmat ja myös hienoja esimerkkejä tieteen popularisoinnista. Suosittelen kirjoja erityisesti asiantuntijatyötä tekeville, esimiehille ja johtajille.

Minna Huotilainen ja Mona Moisala 2018. Keskittymiskyvyn elvytysopas. Otavan Kirjapaino Oy, Keuruu. 

Minna Huotilainen ja Katri Saarikivi 2018: Aivot työssä. Kustannosakeyhtiö Otava, Helsinki. 

Harvinainen johtaja


boss

Pari viikkoa sitten tapasin erään kokouksen yhteydessä harvinaisen toimitusjohtajatason johtajan. Tämä johtaja otti oma-aloitteisesti esiin, että työterveys- ja työkykyasioilla on taloudellinen ulottuvuutensa: sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet maksavat. Siksi organisaatioiden ylimmän johdon tulisi kiinnittää näihin teemoihin huomiota. 

Mikä teki johtajasta harvinaisen? Kokemukseni mukaan se, että organisaation ylin johto tunnistaa ja pitää esillä aktiivisesti esillä näitä teemoja, on harvinaista. Ei tietenkään täysin poikkeuksellista.

Organisaatioiden sisällä työhyvinvointi, työterveys ja työkykyasiat ovat HR:n vastuulla. Perusasetelma on, että se, kuinka strategisesti HR voi näitä asioita edistää, on riippuvaista ylimmän johdon sitoutumisesta asiaan. Konkreettisena osoituksena HR:n strategisesta roolista on pidetty sitä, onko HR-johtaja organisaation johtoryhmässä.

Organisaatioiden ulkopuolella auttajia on monia: työterveyshuolto, eläkevakuuttajat sekä muut asiantuntijaorganisaatiot voivat auttaa organisaatioita johtamaan ja kehittämään työhyvinvointiin, työterveyteen ja työkykyyn liittyviä asioita.

Kumppaneilla on suuri merkitys vaikuttavan toiminnan kannalta, mutta johtamisen ja asioiden vahvan omistajuuden on oltava organisaation sisällä.

Monien eri toimijoiden rooli vain korostaa sen merkitystä, että työhyvinvointiin, työterveyteen ja työkykyyn liittyvät asiat ovat hyvin johdettuja.

Miksi sitten työhyvinvointiin, työterveyteen ja työkykyyn liittyvät asiat eivät ole itsestään selvästi johdon agendalla?

Organisaatioissa monet asiat kilpailevat johdon huomiosta. Kaikki mikä on irrallista ja erillistä, jää helposti paitsioon. Siksi työhyvinvointiin, työterveyteen ja työkykyyn liittyvät mittarit ja analyysit olisi integroitava osaksi johtamisjärjestelmää muiden keskeisten mittareiden tapaan.

Viime aikoina yleistynyt työkykyasioiden taloudellistaminen (esimerkkeinä Terveystalon ja Kevan laskelmat) ovat varmasti lisänneet ylimmän johdon kiinnostusta työhyvinvointiin, työterveyteen ja työkykyyn liittyviin teemoihin omassa organisaatiossa.

Johtajien ymmärryksellä ja sitoutumisella on kuitenkin monta tasoa. Pelkkä muiden tekemisen salliminen alueella tai ylätason sloganin omaksuminen ei vielä johda vaikuttavuuteen ja pysyvään muutokseen.

Syvempi vaikutus kenties saataisiinkin, jos johtamiskoulutuksissa johtajat saisivat rautaisannoksen työhyvinvoinnista, työterveydestä ja työkykyasioista. Samassa yhteydessä johtajat voisivat saada ahaa-elämyksen ja tukea myös oman työhyvinvointinsa tukemiseen.

Toisaalta olennaista on datan ja analytiikan parempi hyödyntäminen. Se  mahdollistaa paremmat mittarit sitä kautta työhyvinvoinnin, työterveyden ja työkyvyn mittareiden integroinnin johtamisjärjestelmään. Digitalisaation edetessä tämä osa-alue kehittyy.

Kolmas keskeinen tekijä on HR-johtajan strategisen aseman vahvistaminen organisaatiossa.

Muutaman vuoden takaisen kyselyn mukaan henkilöstöjohtaja on johtoryhmän jäsen 36 prosentissa organisaatioista. Suurimmissa organisaatioissa henkilöstöjohtaja on pääsääntöisesti johtoryhmän jäsen.

Johtamisen trendit ja johtoryhmien kokoonpanot muuttuvat ajassa. Mielenkiintoinen analogia löytyykin rahoitusjohtajan (CFO) aseman kehityksestä. Historiassa rahoitusjohtaja oli ”papujen laskija”, joka huolehti back-officessa rahojen riittävyydestä.

Nykyisellään rahoitusjohtajan odotetaan olevan toimitusjohtajan strateginen kumppani ja melko itsestään selvästi johtoryhmän jäsen.

Työn murroksen edetessä henkilöstövoimavarojen johtaminen ja erityisesti osaamisen ennakointi ja johtaminen korostuvat organisaatioissa. On vaikea kuvitella, että organisaatiot onnistuisivat tässä ilman HR:n strategista roolia. Edelläkävijäyritykset jopa yhdistävät HR-näkökulmaa rooleihin, joissa datan ja tekoälyn hyödyntäminen on keskeisessä roolissa.

Uskon, että tulevaisuudessa työhyvinvoinnista, työkyvystä ja työterveydestä puhuvaan johtajaan törmääminen ei ole niin harvinaista kuin nyt.

Hyvinvointiteknologiasta on hyötyä


watch

Itsensä mittaaminen lisääntyy ja uusia mahdollisuuksia siihen tulee koko ajan lisää. Samanaikaisesti käydään keskustelua mittaamisen hyödyistä, mielekkyydestä ja haitoista. Osassa puheenvuoroista tyrmätään koko mittaamisen mielekkyys. Seuraavassa muutamia ajatuksia omista kokeiluistani. 

Olen kokeillut ja käyttänyt Ouran ja Moodmetricin sormusta, tehnyt Firstbeatin Hyvinvointianalyysin sekä käyttänyt Garminin FR 935 kelloon liittyviä ominaisuuksia. Muut mittarit perustuvat sykevälivaihtelun mittaamiseen, mutta Moodmetricin mittaus EDA-signaaliin. Linkit erillisiin raportteihin eri laitteista ovat tämän kirjoituksen lopussa.

Kuva unen määrästä ja laadusta on tarkentunut

Erityisesti Ouran sormuksen avulla olen saanut selville yksilöllisen unentarpeeni määrän. Tällä tarkoitan sellaista unen määrää, joka on edellytyksenä sille, että työpäiväni aikana olen hyvässä työvireessä. Tätä tietoa vasten pystyn suunnittelemaan omaa aikatauluani ja rutiinejani niin, että saan riittävästi unta.

Samoin olen saanut tietoa siitä, minkälainen toiminta tukee hyvää yöunta ja varmistaa näin sitä, että käytettävissä oleva yöaika tule käytettyä tehokkaaseen ja laadukkaaseen nukkumiseen.

Mittausten perusteella havaittujen huonosti nukuttujen öiden syitä on helppo purkaa. Usein ne liittyvät pitkittyneisiin työpäiviin, illalla tehtyihin koviin treeneihin, matkustamiseen tai epäsäännölliseen elämään.

On vaikea keksiä syytä, miksi oman unen laadun parantaminen olisi kenellekään haitallista. Vaikka mittaaminen ei olisikaan yhtä tarkkaa kuin laboratorio-olosuhteissa, on pidemmällä ajanjaksolla tehty mittaus ja siitä paljastuva keskiarvo tarkempi kuin oma arvaus tai arvio.

Kuva päivän kuormituksista on täsmentynyt

Firstbeatin hyvinvointianalyysistä, Garminin (jonka sisällä on Firstbeatin algoritmi) datasta sekä Moodmetricin sormuksesta olen saanut kuvaa työpäivien kuormittavuudesta.

Erilaiset kokoukset ja vuorovaikutustilanteet näkyvät piikkeinä mittauksissa ja tätä vasten on mahdollista yrittää sisällyttää päiviin palauttavia rauhallisempia jaksoja. Alla oleva kuva on Garminin antamaa näkymää, johon on lisätty päivän kulkua.


mittausta

Kokousten kuormittavuudesta muistan anekdootin lähes 20 vuoden takaa. Kun päivittelin kokousrumbaa, vanhempi kollegani sanoi, että ”Sinun pitää oppia nauttimaan kokouksista.” Uskon, että tässä on oma viisautensa.

Toisesta näkökulmasta voisi ajatella, että kokousten vetäjillä ja kaikilla osanottajilla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, minkälainen kuormitus kokouksesta osanottajille muodostuu.

Mitä hyötyä hyvinvointiteknologiasta siis on?

Hyvinvointiteknologia ei tässä ja nyt ratkaise kaikkein suurimpia työelämän tai kansanterveyden ongelmia. Tämä johtuu ainakin seuraavista tekijöistä:

  • laitteita ei ole käytössä niillä, jotka niitä eniten tarvitsisivat
  • kaikki eivät osaa tulkita dataa
  • ihmiset eivät muuta käyttäytymistään, vaikka saisivatkin tietoa
  • mittaukset eivät integroidu terveydenhuollon prosesseihin
  • mittausten validiteetista tarvitaan lisää tutkimusta

Lista ei kuitenkaan ole toivoton. On melko helppo pohtia, miten mainituissa asiakohdissa päästäisiin eteenpäin.

Tällä hetkellä hyvinvointiteknologiasta on hyötyä niille ihmisille, joilla on mahdollisuus hankkia laitteita ja jotka pystyvät hankkimaan tietoa ja analysoimaan ja muuttamaan omaa toimintaansa laitteiden antaman tiedon valossa.

Laitteet siis auttavat ihmisiä, joilla niitä on ja jotka ovat motivoituneita hyödyntämään niitä.

Jos hyvinvointilaitteiden hyötyjen halutaan leviävän laajemmalle, laitteita on saatava myös niille kansalaisryhmille, joilla ei ole mahdollisuutta tehdä useiden satojen eurojen investointeja sormuksiin, kelloihin tai muihin laitteisiin.

Tematiikka kaipaa myös monitieteistä tutkimusta validiteettimittausten lisäksi. Tutkimuskysymyksiä ovat esimerkiksi: miten eri väestöryhmät suhtautuvat mittaamiseen? Minkälaisia ennakkoluuloja on? Minkälainen tuki käyttäjillä lisää vaikuttavuutta ja johtaa esimerkiksi elämäntapamuutoksiin?

Tulevaisuudessa potilaan hyvinvointilaitteen data integroituu lääkärin vastaanotolla potilastietojärjestelmään tai tiedot ovat saatavilla Kanta-palvelusta. Lääkäri tulkitsee hyvinvointidataa samalla tavalla kuin hän tekee nyt magneetti- tai röntgenkuvien kanssa.

Kun luvittamisesta ja tietosuojasta huolehditaan, työpaikoilla on mahdollisuus tehdä dataan pohjautuvia kehittämistoimenpiteitä.

Teknologian kehittyessä mittaamisesta tulee tarkempaa ja mittauksen piiriin tulee uusia alueita. Erilaisia datoja voidaan yhdistää samaan kokonaisuuteen ja siirrytään enemmän ilmiöiden kuvaamisesta analyyseihin ja ennustamiseen yksilön ja yhteiskunnan tasolla.

Yhteiskunnallisella tasolla tarvitaan tätä kehitystä tukevia toimenpiteitä, asiaan liittyvää tutkimusta sekä keskustelua mittaamisen etiikasta ja pelisäännöistä. Näin hyvinvointiteknologia saadaan mukaan täysimääräisesti ratkaisemaan yhteiskuntamme suuria työkykyyn ja kansanterveyteen liittyviä kysymyksiä.

Kuva: Unsplash.

Linkit eri artikkeleihin: 

Oura hyvinvointisormus. 

Moodmetric-älysormus. 

Firstbeat-mittaus.

 

 

Työajoilla on merkitystä


time

Työaika on yksi työelämän keskeinen raami. Työaika on ajankohtainen teema Suomessakin, onhan eduskunta juuri hyväksynyt uuden työaikalain.  Digitalisaatio ja työn murros vaikuttavat myös työaikoihin, kun työn aika- ja paikkariippuvuus vähenee.  

Työajat ovat lyhentyneet historiallisessa tarkastelussa. 1800-1900-lukujen vaihteessa useissa nykyisin kehittyneessä maissa viikkotyöajat olivat noin 6o tuntia. Työajat ovat kuitenkin laskeneet Suomelle tavallisten vertailumaiden joukossa maailmansotien jälkeisenä aikana noin 40 viikkotuntiin (ks. Our World in Data).

Eri maiden välillä on edelleen eroja työajoissa. Aasian, Latinalaisen-Amerikan ja Lähi-Idän kehittyvissä maissa työajat ovat pidemmät kuin Pohjoismaissa ja Euroopassa. Työaikojen pituuteen vaikuttaa luonnollisesti asiaan liittyvä lainsäädäntö.

Hyvä ajankohtainen tieteelliseen tutkimukseen pohjautuva raportti työajoista on Työterveyslaitoksen tutkijoiden Työsuojelurahaston tuella toteuttama ja hiljattain julkaistu tutkimus. Seuraavassa joitakin päätuloksia tästä raportista, jonka tulokset perustuvat laajoihin suomalaisia julkisen sektorin työntekijöitä koskeviin aineistoihin.

Keskeisiä tuloksia

35 tuntia tai vähemmän viikossa työskentelevät raportoivat vähemmän väsymystä kuin 35-40 tunnin työaikaa tekevät. Yli 40 tuntia työskentelevillä väsymysoireet lisääntyivät työaikana.

Yli 48 tuntia työskentelevillä väsymys lisääntyi myös vapaapäivinä. Yli 48 tuntia työskentelevillä oli enemmän työn ja muun elämän yhteensovittamisen ongelmia.

Yötyötä sisältävä vuorotyö lisäsi vuorotyöunihäiriöitä sekä nukahtamisvaikeuksia. Yövuoro lisäsi tapaturman riskiä iltavuorossa saman vuorokauden aikana. Samoin useat peräkkäiset työvuorot lisäsivät tapaturman riskiä.

Kahden ja etenkin neljän yövuoron tekeminen peräkkäin olivat yhteydessä lyhyisiin sairauspoissaoloihin. Useat peräkkäiset yövuorot ennustivat myös pitkiä sairauspoissaoloja sekä yötyötä sisältävän vuorotyön tekeminen eläkeaikomuksia.

Iltatyö lisäsi työn ja muun elämän yhteensovittamisen ongelmia ja unettomuutta  sekä ennusti lyhyitä ja pitkiä sairauspoissaoloja. Iltatyö lisäsi myös tapaturmariskiä.

Lyhyet, alle 11 tunnin työvuorovälit lisäsivät nukahtamisvaikeuksia, väsymystä työssä tai vapaapäivinä, työn ja muun elämän yhteensovittamisen vaikeuksia, tapaturmia sekä lyhyitä ja pitkiä sairauspoissaoloja.

Yhteisöllinen vuorosuunnittelu (jossa työntekijöillä on vaikutusmahdollisuuksia työvuorojen suunnitteluun) vähensi lyhyitä sairauspoissaoloja ja paransi työn ja muun elämän yhteensovittamista.

Heikentyneen unen, väsymyksen sekä lisääntyneiden lyhyiden sairauspoissaolojen perusteella yli 50-vuotiaat kuormittuivat eniten pitkistä kokonaistyöajoista.

Ikääntyneet työntekijät hyötyivät eniten siirtymisestä päivätyöhön sekä kuormittavien vuoropiirteiden kuten yövuorojen ja  lyhyiden vuorovälien vähentämistä.

Raportissa hyödynnetään korkeatasoisia, laajoja pitkäjänteisesti kerättyjä kunta-alan aineistoja kysely- ja rekisteriaineistoja (Kunta10 ja Sairaalahenkilöstön hyvinvointi). Näihin aineistoihin on yhdistetty työaikoja koskevaa dataa työnantajien järjestelmistä.

Pohdintaa

Tulokset paljastavat selvästi pitkien työaikojen haitallisuuden. Samoin tulokset osoittavat, mitkä seikat on syytä ottaa huomioon  työvuorosuunnittelua tehtäessä.

Raportti myös osoittaa, että vanhemmat työntekijät ovat riskiryhmässä työvuoroihin liittyvän kuormituksen suhteen. Tämä on hyvä tiedostaa, koska vuorotyötä tehdään paljon hoiva-alalla, jossa työntekijöiden keski-ikä on korkea.

Raportin kirjoittaneet tutkijat ovat tehneet yhteistyötä järjestelmätoimittajan kanssa niin, että työterveyden, -turvallisuuden ja -hyvinvoinnin kannalta edullisia työvuoroja on helpompi suunnitella. On arvokasta, että työterveyttä tukevat ratkaisut integroituvat järjestelmiin, eivätkä jää erillisiksi tai pelkästään tiedon tasolle.

Digitalisaation myötä työn aika- ja paikkasidonnaisuus vähenee.  Erityisesti asiantuntijatyössä on vaarana, että työn ja vapaa-ajan raja haurastuu ja työ siirtyy vapaa-ajalle. Samalla työajan seuranta muuttuu haasteellisemmaksi.

Uusi työaikalaki tulee voimaan vuoden 2020 alussa. Se tuo työaikoihin muutoksia, kuten joustotyöajan ja jaksotyöajan. On tärkeää, että uudistuksen vaikutuksia analysoidaan.

Mikko Härmä, Kati Karhula, Annina Ropponen, Aki Koskinen, Jarno Turunen, Anneli Ojajärvi, Päivi Vanttola, Sampsa Puttonen, Tarja Hakola, Tuula Oksanen ja Mika Kivimäki (2019): Työaikojen muutosten ja kehittämisinterventioiden vaikutukset työhyvinvointiin, työturvallisuuteen ja työhön osallistumiseen. Tutkimushankkeen n:o 114317 loppuraportti Työsuojelurahastolle. 

Mainittu raportti ja tiedote löytyvät Työsuojelurahaston sivuilta.

Vuorovaikutus johtajan työssä


vuorovaikutus

Sanat ovat johtajan työkaluja ja niitä hän käyttää vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien kanssa. Digitalisaation myötä vuorovaikutuksen välineet muuttuvat ja monipuolistuvat. Myös johtamisen mallit muuttuvat ja vuorovaikutukseen kohdistuu uudenlaisia odotuksia. Näihin kysymyksiin pureutuu Pekka Isotaluksen ja Hanna Rajalahden kirja Vuorovaikutus johtajan työssä.

Kirjan alkuosassa käsitellään vuorovaikutusta koskevia tutkimuksia ja teorioita. Liikkeelle lähdetään perusteista, eli siitä, mitä vuorovaikutus ylipäätään on. Lisäksi pureudutaan vuorovaikutusosaamiseen ja esitetään siihen liittyvä malli.

Sitten syvennytään vuorovaikutukseen enemmän johtamisen näkökulmasta. Oli kiinnostavaa lukea professionaalisista viestintäsuhteista, joille on tyypillistä epäsymmetrisyys, jännittyneisyys ja tavoitteellisuus. Vuorovaikutuksen onnistumisen kannalta on olennaista ymmärtää viestintäsuhteen merkitys. Teemaan liittyy myös yksityisyyden säätely.

Tämän jälkeen pohditaan johtajuutta ja johtamistyylejä ja vuorovaikutuksen roolia niissä. Sitten puretaan konkreettisesti vuorovaikutusosaamisen eri alueita ja pohditaan vielä sosiaaliseen mediaan liittyviä näkökulmia.

Johtajat pohtivat haastatteluissa vuorovaikutusta

Kirjassa on johtajien johtajien haastatteluihin pohjaava jakso. Tekijät ovat haastatelleet kolmeatoista johtajaa, jotka tulevat eri toimialoilta ja sektoreilta. Haastateltuja johtaja ovat mm. Pertti Korhonen, Reijo Karhinen, Elina Björklund ja Asta Sihvonen-Punkka.

Jakso on todella mielenkiintoinen. Jokaisella haastatellulla johtajalla tarve viestinnälle ja vuorovaikutukselle työssään, mutta lähestymistapa on eri johtajilla erilainen. Johtajat haluavat puhutella koko organisaatiotaan ja viestiä esimerkiksi strategiaa. Välineinä voivat olla blogit tai kirjeet.

Toisaalta johtajat haluavat käydä kahdenkeskisiä neuvotteluja oman lähipiirinsä kanssa. Tämä tapahtuu esimerkiksi johtoryhmissä tai kahdenkeskisissä tapaamisissa.

Kolmas vuorovaikutuksen alue monilla johtajilla liittyy epämuodolliseen vuorovaikutukseen henkilöstön kanssa. Tämä voi tapahtua ruokalassa tai kahviautomaatilla. Näin johtajat saavat tuntumaa siihen, mistä organisaatiossa puhutaan ja mikä on ajankohtainen ”fiilis”. Välttämättä tämä ei ole helppoa, sillä johtaja tunnetusti saa vain harvoin vinoutumatonta tietoa organisaatiostaan.

Vaikka haastattelut ovat melko tuoreita, digitaaliset vuorovaikuttamisen välineet eivät tunnu olevan ratkaisevan suuressa roolissa johtajan työssä. Puhelin ja keskustelut palavereissa ovat monelle arvokkaita, vaikka uusia välineitä toki käytetään.

Johtajien haastattelut kuvastavat, että he ovat pohtineet omaa vuorovaikutustaan ja sen eri osa-alueita. Tätä ei ole tehty pelkästään vuorovaikutuksen välineiden suhteen vaan myös pohtimalla erilaisia tilanteita ja esimerkiksi nopeutta jolla uusia asioita voidaan tuoda organisaatioon.

Haastattelut nostavat esiin selvästi myös sen minkälainen (suuri) merkitys ja rooli nykyaikaisessa johtamisessa vuorovaikutuksella on.

Haastattelujakso on kiinnostavalla tavalla kirjoitettu. Jokaisen haastattelun jälkeen tutkijat purkavat haastattelun antia tutkimuksen valossa.

Lopuksi kirjassa on vielä yleisempiä yhteen vetäviä kappaleita. Tässä tiivistetään vielä vuorovaikutuksen piirteitä, osaamista, erilaisten tilanteiden erityispiirteitä sekä pohditaan digitaalisuutta.

Pohdintaa

Hyvä johtamiskirja kääntää tietenkin ajatukset omaan johtamiseen. Pohdin, että nykyisellään omassa työssäni viestin koko organisaatiolle viikkokirjeillä ja toisaalta harvemmin järjestetyissä yksikkökokouksissa, jotka ovat joko live- tai Skype-kokouksia.

Isomman organisaation yhteiset palaverit tai viikkokirjeet ovat kieltämättä vuorovaikutuksen kannalta ongelmallisia. Vuorovaikutus jää helposti vähäiseksi ja viestintä yksisuunteiseksi, mutta ei suinkaan olemattomaksi.  Eri teemoista järjestettävissä pienemmissä työpajoissa vuorovaikutus on vilkkaampaa.

Toisaalta tiimillämme on viikoittainen johtoryhmä ja tarvittaessa kahdenkeskisiä palavereja. Lisäksi vuorovaikutusta on sähköisillä välineillä päivittäin.

Suosittelen kirjaa johtajalle, joka haluaa hetkeksi pysähtyä pohtimaan vuorovaikutuksen näkökulmaa omassa johtamisessaan. Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja sen edellä kuvattu rakenne on toimiva. Haastateltavat henkilöt on valittu onnistuneesti ja haastattelut ovat mielenkiintoisia.

Kirjan lukeminen kenties kannustaa minua aikaisempaakin enemmän pohtimaan välineitä, keinoja ja vuorovaikutukseen liittyvien tilanteiden haasteita ja mahdollisuuksia omassa työssäni.

Pekka Isotalus ja Hanna Rajalahti 2017: Vuorovaikutus johtajan työssä. Alma Talent, Helsinki. 

 

Työelämätrendit 2019


konttori

Jokin aika sitten minulta kysyttiin, mitkä ovat ajankohtaisia työelämäteemoja tällä hetkellä. Aihepiiri on laaja, johon tuotin omasta kuplastani suurin piirtein seuraavanlaisen listauksen, jossa asiat eivät ole missään järjestyksessä. Näistä asioista siis mielestäni usein puhutaan kun puhutaan työelämästä vuonna 2019.

Työllisyysasteen nostaminen on yhteiskuntapolitiikan tärkein työelämätavoite. Tärkein syy tavoitteen taustalla on kestävyysvajeen pienentäminen. Tavoitteeseen pyritään työuria pidentämällä ja kannustamalla  ja tukemalla sosiaaliturvasta toimeentulonsa saavia ryhmiä osallistumaan työelämään. Sosiaaliturvan uudistaminen on keskeinen keino työelämän kehittämisen ohella tämän tavoitteen saavuttamiseksi.

Teknologian kehittyminen ja erityisesti digitalisaatio eri näkökulmasta on kenties keskeisin työelämän ajuri. Työtehtävät muuttuvat, työtä katoaa, syntyy kokonaan uutta työtä ja uusia ammatteja. Uudet työvälineet ja työskentelytavat edellyttävät uuden oppimista. Tekoälyn ja robotiikan kehittyessä koneesta tulee uudella tavalla työkaveri monessa ammatissa. Rutiinitöitä ja fyysisesti kuormittavia töitä voidaan automatisoida.

Elinikäinen oppiminen muuttuu välttämättömäksi työn, työvälineiden ja työtehtävien muuttuessa. Osaamisesta tulee keskeinen työkyvyn elementti. Osaamisen kehittämisessä on omat roolinsa yhteiskunnan tarjoamille palveluille, työnantajien tuella sekä työntekijän omalla aktiivisuudella. Osaamisen kehittämisen tulee nivoutua työuraan, ne ovat aikaisempaa vähemmän erillisiä vaiheita.

Omista huoneista avotiloihin ja monitilatoimistoon. Tuskin mikään muu teema herättää tällä hetkellä yhtä suurta tunteenpaloa toimistotyöntekijöiden keskuudessa. Monitilatoimistot ajavat työntekijät etätöihin rauhaa etsimään, tuottavuus kärsii ja työhyvinvointi murenee. Toiset sanovat, että monitilatoimisto on paras työympäristö koskaan.  Tilaprojekteja toteutetaan hyvin ja toisaalta huonosti ja erilaiset työt edellyttävät erilaisia ratkaisuja. Yksilöllisiäkin eroja on. Teemasta tarvittaisiin lisää laadukasta tutkimusta.

Hyvinvointiteknologian hyödyntäminen. Unta, stressiä, palautumista mittaavat sensorit voidaan integroida rannekkeisiin, kelloihin, sormuksiin tai vaatteisiin. Erilaisia mittareita on paljon, mutta mittausten tulosten merkityksestä ja luotettavuudesta tarvitaan lisää tutkimusta. Teknologia ei myöskään läheskään aina vielä integroidu hoitojärjestelmiin, kuten työterveyshuoltoon.

Datan hyödyntäminen työelämän kehittämisessä korostuu niin yhteiskunnan kuin työpaikkojen tasolla. Dataa saadaan eri lähteistä, kuten kyselyistä, rekistereistä, hyvinvointilaitteista sekä työvälineistä (työdata). Datan pirstaleisuus on haaste, joka voitetaan uusilla järjestelmillä ja palveluilla.

Itseohjautuvuus korostuu. Organisaatioiden toiminta perustuu enenevässä määrin tiimien ja yksilöiden itseohjautumiseen. Tämä edellyttää työntekijöiltä uudenlaisia taitoja ja vastuunottoa. Itseohjautuvuuden ylistyksen soraäänenä kuullaan puheenvuoroja, jossa liika vapaus on johtanut ongelmiin ja uupumiseen.

Organisaatiot purkavat hierarkiatasoja ja muuttuvat verkostomaisiksi. Itseohjautuvuuskehityksen kanssa samansuuntaisesti esimiesten määrää vähennetään organisaatioissa tiimien ja yksilöiden tullessa aikaisempaa itseohjautuvammiksi. Johtaminen muuttuu valmentamiseksi ja esimiehet joutuvat päivittämään omaa osaamistaan.

Eettinen kuormitus on vanha mutta nousussa oleva työhyvinvoinnin riski. Eniten teemasta on puhuttu viime viikkoina hoiva-alalla, jossa henkilöstömitoitus ja resurssien puute on estänyt hoitajia tekemästä työtään niin hyvin kuin ammattietiikka edellyttäisi. Eettistä kuormitusta voi kuitenkin tulla muistakin syistä jos työnantajan toiminta on omien arvojen vastaista tai jos oma ammatti muuttuu esimerkiksi ilmastonmuutoksen näkökulmasta arveluttavaksi. Teknologinen kehitys tuo pöytään uusia eettisiä kysymyksiä.

Ikääntyminen. Eläkeiän nousemisen ja työkyvyn paranemisen myötä työelämässä on aikaisempaa enemmän vanhempia työntekijöitä. Nähtäväksi jää, minkälaista työelämään osallistumista ”60 ja risat”-ryhmä toteuttaa eläkeiän hiipiessä kohti 70:tä.

Työelämän riskit. Agraariyhteiskunnassa, teollistuneessa yhteiskunnassa, palveluyhteiskunnassa ja tietoyhteiskunnassa työntekijän työssään kohtaamat riskit ovat erilaiset. Digitalisoitumisen myötä riskit muuttuvat kun aivotyö lisääntyy. Uusien riskien huomioimisen ohella on syytä muistaa, että vanhemmat riskit katoavat kokonaan vasta pitkän ajan kuluessa.

Vastuullisuus on uusi työhyvinvoinnin viitekehys. Yhä useampi yritys ja organisaatio raportoi vastuullisuudesta ja sen osana on henkilöstöä ja sen hyvinvointia koskevia mittareita. Työhyvinvointinäkökulmaa koskevat mittarit kaipaisivat vakiintuneita viitekehyksiä ja vertailutietoja osana vastuullisuusraportointia.

Unen ja palautumisen merkitys korostuu liittyen muun muassa ajasta ja paikasta riippumattoman työn lisääntymiseen sekä digitaalisten ärsykkeiden lisääntymiseen. Tähän trendiin liittyy myös hyvinvointiteknologia mahdollistaen uudenlaisen mittaamisen.

Työn ja perheen yhteensovittaminen korostuvat sekä työllisyyden tukemisen, että tasa-arvon näkökulmasta. Teknologian kehitys on tässä sekä haaste, että uhka. Työstä ja paikasta riippumaton työ antaa vapautta, mutta voi olla myös kuormittavaa.

Alustatyö on vielä suhteellisesti vähäistä Suomessa, mutta maailmanlaajuisesti alustatyön lisääntyminen on trendi. Työtekijöiden oikeudet ja työnantajien velvollisuudet edellyttävät määrittelyä alustatyön kontekstissa jotta alustatyöntekijät eivät syrjäydy ”tavalliselle työntekijälle” normaaleista turvan muodoista.

Tutkimusnäyttö työelämän kehityskulkujen sekä interventioiden seuraamisessa korostuvat. Uudet toimintatavat edellyttävät luotettavaa vaikuttavuuden arviointia. Markkinointisisällöt tai kehnoilla tutkimusasetelmilla ja pienillä aineistoilla toteutettavat kyselyt eivät riitä kehityksen tai vaikuttavuuden arviointiin.

Työelämäpuhe. Sosiaalinen ja perinteinen media on täynnä puhetta työelämästä. Jokainen työelämään osallistuva tai siihen osallistunut voi osallistua keskusteluun. Keskustelu painottuu asiantuntijatyötä tekevien näkökulmaan ja keskusteluavaruus täytyy pitkälti edellä mainituista teemoista, jotka ovatkin tärkeitä suurelle osalla työväestöä. Samaan aikaan pienemmät ryhmät omine haasteineen saattavat jäädä keskustelussa paitsioon.

Mitä listasta Sinun mielestäsi puuttuu tai mikä siinä on turhaa?

Kuva: Unsplash.com.