{"id":1582,"date":"2018-02-04T10:55:35","date_gmt":"2018-02-04T08:55:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/?p=1582"},"modified":"2018-02-04T17:22:14","modified_gmt":"2018-02-04T15:22:14","slug":"johtajien","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/johtajien\/","title":{"rendered":"Johtajien karikot"},"content":{"rendered":"

\"passages\"<\/a><\/p>\n

Johtajien ty\u00f6urat eiv\u00e4t ole pelkk\u00e4\u00e4 menestyst\u00e4, tavoitteiden saavuttamista ja etenemist\u00e4 kohti yh\u00e4 suurempia saappaita. Johtajat kohtaavat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n erilaisia haastavia tilanteita, jotka\u00a0saattavat olla ep\u00e4mukavia, haitata tavoitteiden saavuttamista tai pahimmassa tapauksessa katkaista koko uran.<\/strong> T\u00e4m\u00e4 kirja kertoo, kuinka johtajat pystyv\u00e4t toimimaan erilaisissa hankalissa tilanteissa ja k\u00e4\u00e4nt\u00e4m\u00e4\u00e4n tilanteet omaksi hy\u00f6dykseen niin, ett\u00e4 he\u00a0tulevat vahvemmiksi johtajiksi.<\/strong><\/p>\n

Kirjan perusajatus on se, ett\u00e4 haastavat tilanteet ovat johtajalle kehittymisen paikkoja. Jopa niin, ett\u00e4 ilman haastavia tilanteita ja niiss\u00e4 kehittymist\u00e4 on mahdotonta kehitty\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4ksi johtajaksi (great leader).<\/p>\n

Kirjassa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n yhteens\u00e4 13:a erilaista karikkoa, joita johtajat tyypillisesti kohtaavat uransa aikana. Seuraavassa lyhyt avaus joistakin mielenkiintoisimmista t\u00e4llaisista tilanteista.<\/p>\n

Kulttuurin tuntemus\u00a0ja verkostot j\u00e4\u00e4v\u00e4t vanhaan organisaatioon<\/h3>\n

Siirtyess\u00e4\u00e4n uuteen organisaatioon<\/strong>, johtaja menett\u00e4\u00e4 kaksi merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 resurssia, jotka h\u00e4nell\u00e4 oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen<\/em> ja verkoston<\/em>. N\u00e4iden rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4.<\/p>\n

Vaarantavia virheit\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 kohden ovat muun muassa erist\u00e4ytyminen, liian nopeat tulosodotukset, ep\u00e4realistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”min\u00e4 tied\u00e4n vastauksen” sek\u00e4\u00a0tietovirroista sivuun j\u00e4\u00e4minen.<\/p>\n

Ep\u00e4mukavuusalueelle<\/strong> johtaja joutuu, kun h\u00e4n saa teht\u00e4v\u00e4n,\u00a0joka on vaativa ja\u00a0joka\u00a0edellytt\u00e4\u00e4 uuden oppimista.\u00a0Vanhalla tiedolla ja osaamisella ei\u00a0n\u00e4iss\u00e4 tilanteissa p\u00e4rj\u00e4\u00e4.\u00a0Tilanne saattaa tuntua jopa rangaistukselta. Tilanteeseen saattaa liitty\u00e4 my\u00f6s kollegojen ep\u00e4ilevi\u00e4 tai jopa vihamielisi\u00e4 asenteita.<\/p>\n

N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa ei\u00a0kannata uhriutua kysym\u00e4ll\u00e4 ”miksi he tekev\u00e4t t\u00e4m\u00e4n minulle?”.\u00a0\u00a0Vaativa tilanne saattaa olla testi, jossa organisaatio testaa kelpoisuuttasi vaativampiin teht\u00e4viin. Er\u00e4\u00e4ss\u00e4 t\u00e4llaisessa tilanteessa ollut kirjan esimerkkihenkil\u00f6 luotti vaistoihinsa, koska kokemusta ei ollut. H\u00e4n my\u00f6s selvitti systemaattisesti, kehen voi tiimiss\u00e4 luottaa ja kehen ei.<\/p>\n

Pomo ja kollegat pahuuden jatkumolla<\/h3>\n

Hankalat esimiehet ja kilpailevat kollegat<\/strong> muodostavat yhden haasteen. Kirjassa todetaan, ett\u00e4 jokainen johtaja kohtaa t\u00e4llaisen tilanteen v\u00e4hint\u00e4\u00e4n kerran uransa aikana. Toiset joutuvat tilanteessa itses\u00e4\u00e4lin tai vihan valtaan, toiset k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t tilanteen hyv\u00e4kseen kehittym\u00e4ll\u00e4 johtajina. Reflektointi voi auttaa esimerkiksi tunnistamaan omaa roolia tilanteen synnyss\u00e4.<\/p>\n

Kappaleessa esitell\u00e4\u00e4n ”pahuuden jatkumo”:<\/p>\n\n\n\n
\u00e4rsytt\u00e4v\u00e4<\/strong><\/td>\nvirheellinen<\/strong><\/td>\narvojen vastainen<\/strong><\/td>\nep\u00e4eettinen<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

”\u00c4rsytt\u00e4v\u00e4” on pahuuden miedoin aste. Se liittyy pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen (esimerkiksi huonoon organisointikykyyn tai temperamenttiin). Henkil\u00f6ill\u00e4 voi olla n\u00e4iden heikkouksien lis\u00e4ksi vahvuuksia.<\/p>\n

”Virheellisyys” ei liity pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen vaan kyse on juurtuneemmasta vinoumasta esimiehen tai kollegan persoonassa, joka vaikuttaa johtamistyyliin tai kanssak\u00e4ymiseen kollegana. Piirre voi\u00a0tulla n\u00e4kyviin esimerkiksi perfektionismina tai arroganssina.<\/p>\n

”Arvojen vastaisella” henkil\u00f6ll\u00e4\u00a0hankaluus ei johdu pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4ytymisest\u00e4\u00a0tai persoonallisuuden piirteist\u00e4 vaan arvoista. Ongelma syntyy siit\u00e4, kun esimiehen tai kollegan arvot ovat ristiriidassa arvojesi kanssa.<\/p>\n

”Ep\u00e4eettinen” esimies tai kollega laiminly\u00f6 eettisi\u00e4 periaatteita, lakeja ja s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4. H\u00e4n saattaa valehdella, huijata tai manipuloida ik\u00e4\u00e4n kuin h\u00e4n olisi lakien yl\u00e4puolella. T\u00e4llaiset henkil\u00f6t ovat erityisen hankalia,\u00a0koska ty\u00f6skennelless\u00e4si heid\u00e4n kanssaan tunnet syyllisyytt\u00e4 omasta ep\u00e4eettisest\u00e4 toiminnastasi.<\/p>\n

Mit\u00e4 enemm\u00e4n oikealle jatkumolla menn\u00e4\u00e4n, sen hankalampaan tilanteeseen joudutaan. Jokaisella tilanteella on kuitenkin oma oppinsa annettavana.<\/p>\n

Vaihtoehdot ovat t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa tutut: taistele<\/em> tai pakene<\/em>. Ennen ratkaisua on kuitenkin hyv\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4 seuraavat asiat: Mihin kohtaan jatkumoa pomosi tai kollegasi sijoittuu? Tied\u00e4tk\u00f6 kontekstin, joka voi selitt\u00e4\u00e4 hankalan k\u00e4yt\u00f6ksen? Odotatko liikaa?<\/p>\n

N\u00e4iden kysymysten j\u00e4lkeen on aika luoda henkil\u00f6kohtainen strategia tilanteeseen. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 pohtia, mit\u00e4 reaktiosi kertoo sinusta itsest\u00e4si: muistuttaako henkil\u00f6 Sinua jostain toisesta henkil\u00f6st\u00e4 menneisyydess\u00e4si? Muistuttaako henkil\u00f6 jostakin piirteest\u00e4 Sinussa itsess\u00e4si, josta et pid\u00e4?<\/p>\n

Unohda perheen ja ty\u00f6n tasapaino<\/h3>\n

Perheen ja ty\u00f6n tasapainottamisen<\/strong> suhteen todetaan, ett\u00e4 tasapaino on syyt\u00e4 unohtaa. Ep\u00e4onnistuminen on varmaa, jos kuvittelet, ett\u00e4 ura ja perhe on mahdollista pit\u00e4\u00e4 tasapainossa. T\u00e4m\u00e4 saattaa kuulostaa tylylt\u00e4, mutta on muistettava, ett\u00e4 kirjassa puhutaan johtajista, jotka ty\u00f6skentelev\u00e4t eritt\u00e4in\u00a0suurten organisaatioiden huipulla.<\/p>\n

Keskeist\u00e4 on ennakointi. Jos aiot ottaa vastaan merkitt\u00e4v\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n, on perheen kanssa tarpeen k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi, mit\u00e4 se merkitsee. Toisaalta jos aiot panostaa perheeseesi, on asiasta syyt\u00e4 keskustella esimiehen kanssa.<\/p>\n

Sanottakoon, ett\u00e4 kirjan t\u00e4m\u00e4 kohta oli kirjoitettu tavalla, joka viittasi siihen, ett\u00e4 my\u00f6s esimies on tarpeen osallistaa perhesuunnitteluun.<\/p>\n

Kun menet\u00e4t uskosi systeemiin<\/h3>\n

Yksi haastavimmista tilanteista on kun menet\u00e4t uskosi systeemiin. <\/strong>N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa ei kannata vajota kyynisyyteen, eik\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n uhriutua. Keskeist\u00e4 on merkityksen (purpose) l\u00f6yt\u00e4minen.<\/p>\n

Voit ensinn\u00e4kin luoda itsellesi merkityksellist\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. T\u00e4m\u00e4 voi tapahtua muiden ihmisten kautta: autat esimiest\u00e4si tai alaisiasi saavuttamaan tavoitteitaan. Toisaalta voit kenties p\u00e4\u00e4st\u00e4 eteenp\u00e4in jossakin projektissa, vaikka olisitkin menett\u00e4nyt uskosi organisaatioon kokonaisuutena. Voit my\u00f6s keskitty\u00e4 saavuttamaan jotakin, esimerkiksi oppimaan uutta, ideoimaan tai tuomalla uusia arvoja korruptoituneeseen systeemiin.<\/p>\n

Toisaalta voit yritt\u00e4\u00e4 saada uudelleen yhteyden niihin tekij\u00f6ihin, joiden vuoksi alunperin l\u00e4hdit omalle asiantuntemusalueellesi tai ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n. On mahdollista, ett\u00e4 olet menett\u00e4nyt uskosi j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n siksi, ett\u00e4 urasi ei ole kehittynyt odottamallasi tavalla tai olet uupunut. Alkuper\u00e4isen merkityksen l\u00f6yt\u00e4minen voi auttaa.<\/p>\n

Ty\u00f6kaluja sek\u00e4 organisaatiolle ett\u00e4 ihmiselle<\/h3>\n

N\u00e4iden teemojen lis\u00e4ksi kirjassa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n mm. johtajarooliin siirtymist\u00e4, ep\u00e4onnistumista, ty\u00f6komennusta vieraassa kulttuurissa, henkil\u00f6kohtaisia menetyksi\u00e4 sek\u00e4 kunnianhimosta irti p\u00e4\u00e4st\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n

Kirjan lopussa kerrotaan, kuinka yritykset voivat k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 haastavia tilanteita johtajuuden kehitt\u00e4miseen. Keskeist\u00e4 on se, ett\u00e4 jokainen johtamisrooli hy\u00f6dynnet\u00e4\u00e4n oppimisen mahdollistamiseen.<\/p>\n

Toisaalta suurin pointti on kenties se, ett\u00e4 menestyksen ja ep\u00e4onnistumisen ei saa antaa m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 johtajuuden kehittymist\u00e4. Teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 menestyminen ja henkil\u00f6kohtainen kasvu voivat yhdisty\u00e4 nelj\u00e4ss\u00e4 eri kombinaatiossa. T\u00e4m\u00e4 on ns. ”kehittymisen paradoksi”. Voit esimerkiksi ep\u00e4onnistua uudessa teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4, mutta silti kehitty\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4sti johtajana. Tai p\u00e4invastoin. Tai voit onnistua tai ep\u00e4onnistua molemmilla ulottuvuuksilla.<\/p>\n

Aivan lopuksi annetaan viel\u00e4 kahdeksan vinkki\u00e4 haastaviin tilanteisiin. Ne ovat: resilienssin kasvattaminen, henkil\u00f6kohtaisen vastuun tunnistaminen, reflektointi, tuen hakeminen, verkostoituminen, vastapainon l\u00f6yt\u00e4minen, perspektiivin laventaminen sek\u00e4 riskin ottaminen.<\/p>\n

Pohdintaa<\/h3>\n

Kirja saattaa (t\u00e4m\u00e4nkin esittelyn perusteella) vaikuttaa amerikkalaiselta hapatukselta. Kirjassa oli kuitenkin yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n v\u00e4h\u00e4n h\u00e4iritsev\u00e4\u00e4 ”vaikeudet kasvattavat”-jargonia. Eri tilanteisiin annetut vinkit olivat j\u00e4rkeenk\u00e4ypi\u00e4 ja tuntuivat oikeilta. Jokainen v\u00e4h\u00e4n pidemm\u00e4n ty\u00f6uran tehnyt l\u00f6yt\u00e4\u00e4 t\u00e4st\u00e4 kirjasta kohtia, joista on omakohtaista kokemusta. Tai n\u00e4it\u00e4 haasteita saattaa olla edess\u00e4.<\/p>\n

Olen lukenut jonkin verran bisneskirjoja viime vuosina. T\u00e4llaista kirjaa ei kuitenkaan ole tullut eteen. Suosittelen kirjaa, jos haluat hieman pohdiskella urasi haastavia hetki\u00e4.<\/p>\n

Dotlich David L., Noel, James, L. & Walker, Norman 2004. Leadership Passages: The Personal and Professional Transitions That Make or Break a Leader. \u00a0Jossey-Bass. San Fransisco.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Johtajien ty\u00f6urat eiv\u00e4t ole pelkk\u00e4\u00e4 menestyst\u00e4, tavoitteiden saavuttamista ja etenemist\u00e4 kohti yh\u00e4 suurempia saappaita. Johtajat kohtaavat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n erilaisia haastavia tilanteita, jotka\u00a0saattavat olla ep\u00e4mukavia, haitata tavoitteiden saavuttamista tai pahimmassa tapauksessa katkaista koko uran. T\u00e4m\u00e4 kirja kertoo, kuinka johtajat pystyv\u00e4t toimimaan erilaisissa hankalissa tilanteissa ja k\u00e4\u00e4nt\u00e4m\u00e4\u00e4n tilanteet omaksi hy\u00f6dykseen niin, ett\u00e4 he\u00a0tulevat vahvemmiksi johtajiksi. Kirjan … <\/p>\n

Jatka lukemista ”Johtajien karikot”<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7,4],"class_list":["post-1582","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-kirjat","tag-johtaminen","tag-kirjat"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1582","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1582"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1582\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1592,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1582\/revisions\/1592"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1582"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1582"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1582"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}