{"id":2303,"date":"2020-07-27T09:18:16","date_gmt":"2020-07-27T06:18:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/?p=2303"},"modified":"2020-07-27T09:19:06","modified_gmt":"2020-07-27T06:19:06","slug":"schwartz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/schwartz\/","title":{"rendered":"Mark Schwartz: A Seat at a Table"},"content":{"rendered":"

\"schwartz\"<\/a><\/p>\n

Kes\u00e4n toinen omaa osaamista kehitt\u00e4v\u00e4 ”hy\u00f6tykirja” oli Mark Schwartzin<\/strong> kirja A Seat at the Table<\/em>. Sain kirjavinkin er\u00e4\u00e4lt\u00e4 yhteisty\u00f6kumppanilta ennen lomia.<\/p>\n

Aloitetaan esittely kuitenkin pienell\u00e4 viisastelulla liittyen eri johtajien strategiseen rooliin organisaation johtamisessa.<\/p>\n

Tuttu teema ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehitt\u00e4misess\u00e4 ja ty\u00f6kykyjohtamisessa on ollut HR-johtajan strateginen asema. Esimerkiksi Dave Ullrich<\/strong> on esitt\u00e4nyt, ett\u00e4 HR-johtaja voi toimia erilaisissa rooleissa, eiv\u00e4tk\u00e4 kaikki roolit ole strategisia. Vain strategisessa roolissa (ja johtoryhm\u00e4ss\u00e4) toimiva HR-johtaja pystyy edist\u00e4m\u00e4\u00e4n tehokkaasti henkil\u00f6st\u00f6voimavarojen kehitt\u00e4mist\u00e4 organisaatiossa.<\/p>\n

Toisaalta EMBA-opinnoissani opin, ett\u00e4 rahoitusjohtaja (CFO) ei aina ole ollut v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 strategisessa positiossa organisaatiossaan. Varhaisina aikoina h\u00e4n oli ”papujen laskija”, joka takahuoneessa laski firman rahojen riitt\u00e4vyytt\u00e4. Sittemmin rahoitusjohtajat ovat nousseet strategiseen rooliin tukemaan omalla osaamisellaan organisaatioiden strategiaa ja operaatioita.<\/p>\n

Eli. Kun ajat muuttuvat, eri johtajaroolien merkitys organisaatioissa muuttuu. Eri roolit ansaitsevat eri aikoina ”paikan p\u00f6yd\u00e4ss\u00e4”.<\/p>\n

K\u00e4sill\u00e4 olevassa kirjassa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n IT-johtajan (CIO) paikkaa siin\u00e4 p\u00f6yd\u00e4ss\u00e4, jossa organisaation kannalta t\u00e4rkeimm\u00e4t strategiset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n. Konteksti roolin pohdinnalle on digitalisaation tuoma murros.<\/p>\n

Schwartzin keskeinen argumentti on seuraava:<\/strong><\/p>\n

Aikaisemmin IT toimi tilaaja-tuottaja mallilla organisaatioissa. Se toimitti liiketoiminnalle sit\u00e4, mit\u00e4 liiketoiminta tilasi ja m\u00e4\u00e4ritteli tarvitsevansa. Keskeinen osa IT:n toimintaa oli kontrollin yll\u00e4pit\u00e4minen: ett\u00e4 projektit pysyiv\u00e4t budjeteissa ja aikatauluissa ja ett\u00e4 organisaatio IT-asioissa toimi muodostettujen hallinnollisten periaatteiden ja s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen mukaan.<\/p>\n

Digitalisaation ja ketterien toimintatapojen (Agile, Lean ja DevOps) my\u00f6t\u00e4, IT ei kuitenkaan en\u00e4\u00e4 pysty toimimaan samalla tavalla kuin ennen. Liiketoiminta on my\u00f6s kasvattanut omaa osaamistaan digitaalisuudessa. Moniin organisaatioihin on my\u00f6s tullut uusia rooleja, kuten digitalisaatiosta vastaava johtaja (CDO) ja tuoteomistajat.<\/p>\n

Muutosten vuoksi IT-johtaja ei en\u00e4\u00e4 suoraan, vanhoilla toimintatavoilla ansaitse paikkaa p\u00f6yd\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n

Samaan aikaan IT on kuitenkin t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 kuin koskaan. Digitalisaation my\u00f6t\u00e4 IT on keskeisess\u00e4 roolissa kaikissa liiketoimintastrategioissa. Siksi sen pit\u00e4\u00e4 tukea organisaatiota liiketoiminnan muutoksen nopeudella.<\/p>\n

Jotta paikka p\u00f6yd\u00e4ss\u00e4 tulisi ansaittua, IT-johtajan on Schwartzin mukaan toimittava seuraavissa rooleissa:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Lopputulosten ajaja:\u00a0<\/strong>IT ei ole tukifunktio, vaan se on vastuussa lopputuloksista, jotka ilmev\u00e4t tuloina, s\u00e4\u00e4st\u00f6in\u00e4, kilpailukykyn\u00e4, ty\u00f6ntekij\u00e4kokemuksena tai innovaatioina. Lopputulokset eiv\u00e4t ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ”IT-henkil\u00f6iden” aikaansaannosta, vaan koko organisaation panos on t\u00e4rke\u00e4\u00e4. IT on kuitenkin keskeisess\u00e4 roolissa rakentamassa tarvittavia kyvykkyyksi\u00e4.<\/li>\n
  2. Ep\u00e4varmuuden manageroija:<\/strong> Projektien, jotka ovat pitk\u00e4kestoisia ja joiden tulokset n\u00e4kyv\u00e4t vasta pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4, toteuttamiseen liittyy riskej\u00e4 esimerkiksi teknologiavalintojen suhteen. Osaamisensa ja IT arkkitehtuurin hallinnoinnin kannalta IT:n rooli riskin hallinnassa on kriittinen.<\/li>\n
  3. Kyvykkyyksien hallitsija:<\/b> IT:ll\u00e4 on kolme assettia: arkkitehtuuri, osaaminen ja data. N\u00e4iden kautta syntyy organisaation kyvykkyys saada arvoa digitaalisuudesta. Arkkitehtuuri m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 organisaation ketteryytt\u00e4 ja kustannuksia tulevaisuudessa, osaaminen ja data m\u00e4\u00e4ritt\u00e4v\u00e4t organisaation kyky\u00e4 luoda arvoa.<\/li>\n
  4. Kontribuoija.<\/strong> Vaikka muidenkin johtajien osaaminen digitaalisuudessa on kasvanut, CIO:n rooli on tuoda syvemp\u00e4\u00e4 ja n\u00e4kemyksellisemp\u00e4\u00e4 asiantuntemusta ja ymm\u00e4rryst\u00e4 teknologioista, jotta t\u00e4m\u00e4 voidaan liitt\u00e4\u00e4 liiketoimintastrategiaan. Mit\u00e4 enemm\u00e4n liiketoiminta on digitaalista, sen merkityksellisempi t\u00e4m\u00e4 rooli on.<\/li>\n
  5. Vaikuttaja ja sis\u00e4inen myyj\u00e4.<\/strong> CIO:n roolina on myyd\u00e4 ideoita uusista mahdollisuuksista ja toimintatavoista sek\u00e4 vied\u00e4 niit\u00e4 eteenp\u00e4in. Esimerkiksi digitalisaation ymm\u00e4rt\u00e4minen ja sen hy\u00f6dynt\u00e4minen ovat tyypillisi\u00e4 esimerkkej\u00e4.<\/li>\n
  6. Kaaoksen organisoija. <\/strong>IT-toiminto luo infrastruktuuria, jossa evoluutio vie eteenp\u00e4in kohti haluttuja\u00a0 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4ri\u00e4. Painopiste vaihtuu kontrollista orkesterointiin. Teema liittyy my\u00f6s itse\/yhdess\u00e4ohjautuvuuden johtamiseen.<\/li>\n
  7. Mahdollistaja.\u00a0<\/strong>Kontrolloinnin sijaan IT:n tulee olla aikaisempaa enemm\u00e4n mahdollistaja tarjoamalla ty\u00f6kaluja sek\u00e4 parantamalla datan k\u00e4ytett\u00e4vyytt\u00e4. Yksi n\u00e4k\u00f6kulma on my\u00f6s varjo-IT:n (k\u00e4ytt\u00e4jien omien laitteiden ja ohjelmien) salliminen, mik\u00e4li mahdollista.<\/li>\n
  8. Esteiden poistaja<\/strong>. Ketter\u00e4n organisaation johtaminen on palvelevaa johtamista. Tiimeill\u00e4 on asiantuntemus, mutta johtajilla on valta. Johtajien tulee k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 valtaansa esteiden poistamiseen ja mahdollistaa n\u00e4in tiimien tehokkaampi ty\u00f6skentely.<\/li>\n
  9. Johtajien johtaja. ”<\/b>Command and control”-tyyppinen johtaminen ei katoa kokonaan ketteriss\u00e4 organisaatioissa. Toisinaan tiimit kohtaavat ongelmia, joiden ratkaisemiseen he odottavat johdon panosta. On kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtajat eiv\u00e4t sotkeennu siihen, mit\u00e4 kehitystiimit on valittu tekem\u00e4\u00e4n, eli olennaisten liiketoimintakysymysten ratkaisemiseen. Kun asiat sujuvat hyvin, johdon tulee pysy\u00e4 poissa tielt\u00e4: ”Management is waste, they don’t code”.<\/li>\n<\/ol>\n

    Loppuun viel\u00e4 v\u00e4h\u00e4n lis\u00e4\u00e4 viisastelua. Bisneskirjojen genress\u00e4 kirja on pitk\u00e4 formaatti keskeisen ajatuksen ilmaisemiseen. Useimmiten (ja niin my\u00f6s t\u00e4ss\u00e4 kirjassa) keskeisin pointti olisi kerrottavissa paljon lyhyemmin.<\/p>\n

    Toinen bisneskirjojen vika on se, ett\u00e4 kirjoittajat kierr\u00e4tt\u00e4v\u00e4t omia ajatuksiaan useampaan kirjaan. Tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 kirjassa kerrattiin melko runsaasti kirjoittajan edellisen kirjan (The Art of Business Value<\/em>) keskeisi\u00e4 ajatuksia. Ja veikkaanpa, ett\u00e4 seuraavassa kirjassa jatketaan samalla mallilla.<\/p>\n

    Kirja joka tapauksessa oli mielenkiintoinen lukukokemus tuoden esiin n\u00e4k\u00f6kulmia siihen, mit\u00e4 digitalisaatio tuo organisaatioiden sis\u00e4iseen el\u00e4m\u00e4\u00e4n ja johtamiseen.<\/p>\n

    Jotensakin kuitenkin tuntui, ett\u00e4 sellaista ”vanhaa maailmaa”, jota kirja kuvaa ja josta pit\u00e4isi p\u00e4\u00e4st\u00e4 pois, ei en\u00e4\u00e4 ole olemassa. IT-toiminnot, ainakin siin\u00e4 m\u00e4\u00e4rin mit\u00e4 itse tuunnen, ovat jo siirtyneet eteenp\u00e4in uudenlaiseen rooliin, tukemaan ja mahdollistamaan organisaatioidensa strategian toteutumista.<\/p>\n

    Yht\u00e4 kaikki, kirjassa oli paljon mielenkiintoista ja opettavaista sis\u00e4lt\u00f6\u00e4 lukijalle, joka ty\u00f6skentelee yhteisty\u00f6ss\u00e4 IT:n kanssa, mutta ei ole alueen asiantuntija.<\/p>\n

    Mark Schwartz (2017): A Seat at the Table: IT Leadership in the Age of Agility.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Kes\u00e4n toinen omaa osaamista kehitt\u00e4v\u00e4 ”hy\u00f6tykirja” oli Mark Schwartzin kirja A Seat at the Table. Sain kirjavinkin er\u00e4\u00e4lt\u00e4 yhteisty\u00f6kumppanilta ennen lomia. Aloitetaan esittely kuitenkin pienell\u00e4 viisastelulla liittyen eri johtajien strategiseen rooliin organisaation johtamisessa. Tuttu teema ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehitt\u00e4misess\u00e4 ja ty\u00f6kykyjohtamisessa on ollut HR-johtajan strateginen asema. Esimerkiksi Dave Ullrich on esitt\u00e4nyt, ett\u00e4 HR-johtaja voi toimia erilaisissa rooleissa, … <\/p>\n

    Jatka lukemista ”Mark Schwartz: A Seat at a Table”<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[35,7],"class_list":["post-2303","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-kirjat","tag-digitalisaatio","tag-johtaminen"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2303","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2303"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2303\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2311,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2303\/revisions\/2311"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2303"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2303"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2303"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}