{"id":2328,"date":"2020-08-29T16:50:51","date_gmt":"2020-08-29T13:50:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/?p=2328"},"modified":"2020-08-29T17:48:16","modified_gmt":"2020-08-29T14:48:16","slug":"laloux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/laloux\/","title":{"rendered":"Frederic Laloux: Reinventing Organizations"},"content":{"rendered":"<p><a title=\"laloux\" href=\"https:\/\/www.flickr.com\/photos\/pforma\/50236582478\/in\/dateposted-family\/\" data-flickr-embed=\"true\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/live.staticflickr.com\/65535\/50236582478_af5817f986_o.jpg\" alt=\"laloux\" width=\"400\" height=\"500\" \/><\/a><\/p>\n<p>Opintoni nykyaikaisen organisaatiokeskustelun tematiikassa jatkuvat. Itseohjauduin lukemaan <strong>Frederic Lalouxin<\/strong> kirjan <em>Reinventing Organizations.\u00a0<\/em>Vaikka ei pit\u00e4nyt, vahingossa tilasin kirjasta kuvitetetun version. T\u00e4m\u00e4 ei lopulta ollut huono juttu ollenkaan, sill\u00e4 t\u00e4m\u00e4ntyyppisten kirjojen (ks. kaksi viimeist\u00e4 esittelem\u00e4\u00e4ni kirjaa) lukeminen on kevytt\u00e4 ja mieluisaa. Parempi formaatti kuin perinteinen bisneskirja.<\/p>\n<p>Kirjan l\u00e4ht\u00f6kohtana on, ett\u00e4 jotakin on vialla nykyp\u00e4iv\u00e4n organisaatioissa:<\/p>\n<ul>\n<li>ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t ole sitoutuneita<\/li>\n<li>johtajat ovat v\u00e4syneit\u00e4<\/li>\n<li>asiakkaat eiv\u00e4t luota bisnekseen eiv\u00e4tk\u00e4 ole uskollisia br\u00e4ndeille<\/li>\n<li>planeettamme ei voi hyvin<\/li>\n<\/ul>\n<p>Lalouxin mukaan asiat eiv\u00e4t ole vinksallaan pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n yrityksiss\u00e4. Kaikentyyppiset organisaatiot, kuten j\u00e4rjest\u00f6t ja julkisen sektorin organisaatiot, k\u00e4rsiv\u00e4t samoista haasteista.<\/p>\n<p>Kirjan mukaan organisaatiot historian saatossa voidaan tyypitell\u00e4 seuraavalla tavalla:<\/p>\n<p><strong>Impulsiiviset organisaatiot<\/strong> ovat kuin susilaumoja, joissa lojaalisuus ja johtajan yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4 kuri ja pelko pit\u00e4\u00e4 lauman koossa. Ihmiset eliv\u00e4t t\u00e4llaisissa laumoissa kymmeni\u00e4 tuhansia vuosia sitten.<\/p>\n<p>Johtajan osoittaessa heikkoutta haastajat nousivat h\u00e4nen tilalleen. Mafia ja jengit ovat tyypillisi\u00e4 esimerkkej\u00e4 impulsiivisista organisaatioista. Perusideoita n\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa on tiukka ty\u00f6njako ja ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas tapahtuva johtaminen.<\/p>\n<p><strong>Konformistista organisaatiota<\/strong> pit\u00e4v\u00e4t koossa s\u00e4\u00e4nn\u00f6t. Organisaatio on oppinut kontrolloimaan impulsiivisuutta, syyllisyyden ja h\u00e4pe\u00e4n v\u00e4ltt\u00e4minen ohjaavat ihmisi\u00e4. T\u00e4llainen organisoituminen oli tyypillist\u00e4 Mesopotamiassa 4000 eKr. Armeija tai katolinen kirkko ovat nykyp\u00e4iv\u00e4n esimerkkej\u00e4.<\/p>\n<p>Keskeisi\u00e4 l\u00e4pimurtoja t\u00e4m\u00e4n ajan organisaatiossa olivat toistettavat prosessit (esimerkiksi sadonkorjuu toistuu samaan aikaan vuodesta) ja toisaalta stabiili organisoituminen, joka n\u00e4kyy ammattinimikkeiss\u00e4 ja t\u00f6iden kuvauksissa.<\/p>\n<p>Tieteellisen ja teollistumisen vallankumousten my\u00f6t\u00e4 esiinnousivat\u00a0 <strong>saavutuksiin perustuvat organisoitumismallit<\/strong>. T\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 valtaosa p\u00f6rssiyrityksist\u00e4 on t\u00e4llaisia organisaatioita. Niiden keskeinen ajatus on n\u00e4hd\u00e4 organisaatio koneena. Johtamisessa n\u00e4k\u00f6kulmia ovat yksik\u00f6t ja tasot, sy\u00f6tteet ja lopputulokset, tehokkuus, informaatiovirrat ja niin edelleen. Keskeinen ajatus on innovaatioiden korostaminen.<\/p>\n<p>Koska maailma muuttuu vain hitaasti, innovaatioiden tuottaminen johtaa kilpailuedun saamiseen ja s\u00e4ilytt\u00e4miseen. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa keskeisi\u00e4 osastoja ovat tutkimus- ja kehitysosastot, tuotejohtaminen ja markkinointi. Organisaatiot perustavat poikkiorganisaation kulkevia prosesseja, jotka puuttuivat aikaisemmista organisoitumismalleista.<\/p>\n<p>Johtamisessa tavoitteiden asettaminen ja tavoitejohtaminen tulivat keskeisiksi. T\u00e4m\u00e4 tuki sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiossa oleva \u00e4ly ja luovuus muodostivat keskeisen kilpailuedun l\u00e4hteen. Ylin johto asettaa tavoitteet, antaa ne alas ja hierarkian alemmilla tasoilla on hieman vapautta tavoitteita kohti pyrkimisess\u00e4.<\/p>\n<p>Organisaatioille tyypillist\u00e4 oli my\u00f6s meritokratia. Kuka tahansa voi ansioitua ja\u00a0 edet\u00e4 organisaatiossa ja saavuttaa keskeisi\u00e4 asemia.<\/p>\n<p>Organisaatiotyypin ongelma on, ett\u00e4 kun kaikki perustarpeet on tyydytetty, luomme uusia tarpeita, joka johtaa maapallon kantokyvyn rajojen ylitt\u00e4miseen. Toinen ongelma on, ett\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 maailmankuvassa menestyksellinen el\u00e4m\u00e4 tarkoittaa huipulle p\u00e4\u00e4semist\u00e4 ja siell\u00e4 pysymist\u00e4. Lopulta huipulle p\u00e4\u00e4seminen saattaa johtaa tyhjyyden tunteeseen tai pettymykseen jos huippua ei saavutetakaan.<\/p>\n<p>Seuraavan vaiheen organisaatiot olivat <strong>pluralistisia<\/strong>. T\u00e4llaisia organisaatioita alkoi synty\u00e4 1960- ja 1970 luvuilla. Organisaatio vertautui perheeseen. Johtajien puheessa toistui perhe-metafora tai viittaus omaan yhteis\u00f6\u00f6n, jossa kollegat v\u00e4littiv\u00e4t toisistaan, eik\u00e4 ket\u00e4\u00e4n j\u00e4tet\u00e4 yksin.<\/p>\n<p>L\u00e4pimurtoja olivat ensinn\u00e4kin <em>voimaannuttaminen<\/em>. Hierarkioita purettiin ja johtamista kuvatiin palvelevana johtamisena. Keskijohto toimi valmentajana, joka johti takaa inspiroiden eik\u00e4 edest\u00e4 k\u00e4skyj\u00e4 antaen.<\/p>\n<p>Toisaalta <em>arvoista<\/em> tuli organisaatioiden merkitt\u00e4vi\u00e4 ajureita. Arvot inspiroivat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ja johdattavat heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n oikeanlaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja kulkemaan oikeaan suuntaan. Arvoilla korvattiin organisaatioiden aikaisempaa laajaa s\u00e4\u00e4nn\u00f6st\u00f6\u00e4. Kulttuurin muovaamisesta tuli keskeinen toimitusjohtajan v\u00e4line.<\/p>\n<p>Kolmanneksi, organisaatiot kyseenalaistivat omistaja-arvon ja korvasivat sen <em>sidosryhm\u00e4arvolla<\/em>. N\u00e4htiin, ett\u00e4 organisaatiot eiv\u00e4t olleet vastuussa ainoastaan omistajille vaan my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ille, asiakkaille, alihankkijoille, paikalliselle yhteis\u00f6lle, yhteiskunnalle ja ymp\u00e4rist\u00f6lle.<\/p>\n<p>Tyypillisesti n\u00e4m\u00e4 organisaatiot olivat aluksi j\u00e4rjest\u00f6j\u00e4 ja sosiaalisia yrityksi\u00e4.<\/p>\n<p>Luokittelu on kiinnostava ja organisaatiotyyppien kehityst\u00e4 voidaan tarkastella karkeasti ajassa. Mik\u00e4\u00e4n organisaatio ei kuitenkaan ole puhtaasti luokiteltavissa mainittuihin ryhmiin, vaan tosiel\u00e4m\u00e4n organisaatiot sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t piirteit\u00e4 kaikista organisaatiotyypist\u00e4.<\/p>\n<p>Mink\u00e4lainen organisaatiotyyppi edustaa seuraavaa vaihetta?<\/p>\n<p>Tulemme Teal-organisaatioiden (evolution\u00e4\u00e4risten organisaatioiden) \u00e4\u00e4relle. Keskeinen ajatus on yhdist\u00e4\u00e4 yksil\u00f6llinen ja yhteis\u00f6llinen. Maailma on paikka, jossa jokainen voi tehd\u00e4 matkan omaan sisimp\u00e4\u00e4ns\u00e4, vapauttaa potentiaalinsa ja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 lahjojaan. Itsetuntemus tulee t\u00e4rke\u00e4ksi ominaisuudeksi ja ohjaudumme sen mukaan, mink\u00e4 koemme oikeaksi. Yksil\u00f6llisyyden sijaan korostuu yhteis\u00f6llisyys ja omat sidoksemme ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n.<\/p>\n<p>Ja vasta nyt p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n siihen, mist\u00e4 kirjassa on oikeasti kysymys, eli pohtimaan sit\u00e4, mink\u00e4laisia ovat Teal-organisaatiot.<\/p>\n<p>L\u00e4pi kirjan esimerkkin\u00e4 kulkee <strong>Jos de Blokin<\/strong> vuonna 2006 perustama hoiva-alan organisaatio <strong>Buurtzorg<\/strong>, jonka tavoitteena oli l\u00f6yt\u00e4\u00e4 aivan uusi toimintatapa alalle. Yritys on ollut huippumenestys taloudellisesti ja asiakaskokemuksella mitaten.<\/p>\n<p>Buurtzorgille keskeist\u00e4 on l\u00e4hte\u00e4 asiakkaiden tarpeista ja tilanteesta ja luoda heille tukiverkosto muun muassa l\u00e4hiyhteis\u00f6\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4en. Tavoitteena on auttaa asiakkaita el\u00e4m\u00e4\u00e4n mahdollisimman rikasta ja itsen\u00e4ist\u00e4 el\u00e4m\u00e4\u00e4. Organisoituminen perustuu 10-12 hengen itseohjautuviin tiimeihin.<\/p>\n<p>Buurtzorg ja muut esimerkkiorganisaatiot (kirjassa mainitaan 12 muutakin esimerkki\u00e4) ovat systeemisi\u00e4. Ne eiv\u00e4t ole hierarkkisia vaan itseohjautuvia, ihmiset ovat kokonaisia eiv\u00e4tk\u00e4 vain ty\u00f6roolinsa edustajia ja organisaatiolla on evolutionaarinen tarkoitus ja suunta.<\/p>\n<p>Tutusti tunnistetaan, ett\u00e4 hierarkkiset organisaatiot eiv\u00e4t p\u00e4rj\u00e4\u00e4 kompleksisessa maailmassa. Organisaatiot koostuvat itseohjautuvista tiimeist\u00e4, joita tuetaan valmennuksella. Jokaisella organisaation j\u00e4senell\u00e4 on valtaa tehd\u00e4 merkitt\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, mutta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa tuetaan niiden toimesta, joilla on kokemusta asiasta tai joita p\u00e4\u00e4t\u00f6s koskee. Mit\u00e4 suurempia p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat, sit\u00e4 enemm\u00e4n tarvitaan neuvoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tueksi.\u00a0 Neuvojen hakeminen on keskeinen osa Teal-organisaatioita.<\/p>\n<p>Buurtzorg tarjoaa kaksi kiinnostavaa esimerkki\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteosta.<\/p>\n<p>Jos de Blokilla on tapana &#8221;johtaa blogeilla&#8221;. Kun Josilla on ideoita tai ajatuksia organisaation suunnasta, h\u00e4n kirjoittaa asiasta sis\u00e4isen blogikirjoituksen. Hoitajat lukevat ja kommentoivat kirjoituksia ja antavat palautetta. Kymmenien ja toisinaan satojen kommenttien perusteella toimitusjohtaja Blok saattaa varmistua siit\u00e4, ett\u00e4 idea on toteuttamiskelpoinen tai ett\u00e4 idea ei ole toteuttamiskelpoinen, kun hoitajien enemm\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heinen asiantuntemus otetaan huomioon.<\/p>\n<p>Jos de Blok saattaa my\u00f6s pyyt\u00e4\u00e4 ideoiden keksij\u00f6it\u00e4 kirjoittamaan ideastaan lyhyen tarinan ja jakamaan sen kaikille ja pyyt\u00e4m\u00e4\u00e4n samalla palautetta. L\u00e4hestymistapa on hyvin erilainen kuin perinteisten organisaatioiden malli, jossa ty\u00f6ryhm\u00e4 valmistelee asiaa, tehd\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 etenemisest\u00e4, tehd\u00e4\u00e4n ehk\u00e4 pilotti ja lanseerataan ideasta syntynyt toimintatapa vasta sitten.<\/p>\n<p><span style=\"display: inline !important; float: none; background-color: transparent; color: #333333; cursor: text; font-family: 'Libre Franklin','Helvetica Neue',helvetica,arial,sans-serif; font-size: 16px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: left; text-decoration: none; text-indent: 0px; text-transform: none; -webkit-text-stroke-width: 0px; white-space: normal; word-spacing: 0px;\">Mik\u00e4 on toimitusjohtajan (CEO) rooli Teal-organisaatiossa? Monet perinteiset toimitusjohtajan roolit j\u00e4\u00e4v\u00e4t pois tai ohenevat. Kaksi merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 roolia on kuitenkin tarjolla: Toimitusjohtaja voi ensinn\u00e4kin olla organisaation kasvot ulosp\u00e4in erilaisille sidosryhmille, kuten asiakkaille, valvojalle, medialle tai suurelle yleis\u00f6lle. <\/span><\/p>\n<p><span style=\"display: inline !important; float: none; background-color: transparent; color: #333333; cursor: text; font-family: 'Libre Franklin','Helvetica Neue',helvetica,arial,sans-serif; font-size: 16px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: left; text-decoration: none; text-indent: 0px; text-transform: none; -webkit-text-stroke-width: 0px; white-space: normal; word-spacing: 0px;\">Toisaalta toimitusjohtaja voi olla &#8221;sensori&#8221; tunnustellen suuntaa, johon organisaatio on menossa. Kaikki voivat toimia t\u00e4llaisina sensoreina organisaatiossa, mutta usein organisaation j\u00e4senet mielell\u00e4\u00e4n tunnistavat juuri organisaation perustajassa tai toimitusjohtajassa roolin, joka tunnistaa ja my\u00f6s tarinallistaa organisaation matkaa.\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Kirja oli kaiken kaikkiaan todella mielenkiintoinen ja ajatuksia her\u00e4tt\u00e4v\u00e4. Se sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 paljon t\u00e4h\u00e4n aikaan liittyvi\u00e4 teemoja, jotka liittyv\u00e4t kokonaisuuteen, johon kytkeytyy itseohjautuvuuden lis\u00e4ksi digitaalisuus, ketteryys ja kompleksisuus.<\/p>\n<p>Suomalaisessa keskustelussa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n usein termi\u00e4 &#8221;yhdess\u00e4ohjautuminen&#8221;. T\u00e4ll\u00e4 kai halutaan korostaa tiimien ohjautumista yhdess\u00e4, eik\u00e4 yksil\u00f6iden ohjautumista itse kukin erikseen. Itselleni maistuu kyll\u00e4 my\u00f6s termi &#8221;itseohjautuva organisaatio&#8221;, kun muistamme, ett\u00e4 kyse ei ole yksil\u00f6ist\u00e4, vaan yhteis\u00f6ist\u00e4\/tiimeist\u00e4.<\/p>\n<p>Minusta yksi hieno piirre t\u00e4ss\u00e4 itseohjautumista koskevassa keskustelussa on sen ihmisk\u00e4sitys. Ihminen motivoituu ongelmien ratkaisemisesta, omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja sen haasteista. Asiantuntija on ty\u00f6ns\u00e4 paras asiantuntija, osaa kehitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4\u00e4n ja osaa asettaa ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 liittyvi\u00e4 tavoitteita.<\/p>\n<p>Hienoa on my\u00f6s ajatus, ett\u00e4 organisaation tulee pyrki\u00e4 siihen, ett\u00e4 jokainen l\u00f6yt\u00e4\u00e4 roolin ja paikan, jossa voi olla &#8221;paras itsens\u00e4&#8221; ja antaa n\u00e4in parhaan mahdollisen panoksen asiakkaiden ja organisaation eteen.<\/p>\n<p>Vaikka organisaatio ei olisikaan puhdas Teal-organisaatio, se voi oppia paljon n\u00e4ist\u00e4 esimerkeist\u00e4 ja toimintatavoista. Maailma on joka tapauksessa muuttumassa t\u00e4h\u00e4n suuntaan.<\/p>\n<p>Kuinka ollakaan, ty\u00f6paikkani <strong>Varma<\/strong> on j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ss\u00e4 yhdess\u00e4 Itlan kanssa <a href=\"https:\/\/www.varma.fi\/muut\/uutishuone\/uutiset\/2020-q2\/varma-ja-itla-jarjestavat-syyskuussa-tilaisuuden-yhdessaohjautuvuudesta--paapuhujana-hoivayhtio-buurtzorgin-perustaja-jos-de-blok\/\">tilaisuuden<\/a> t\u00e4st\u00e4 tematiikasta! Jos luet t\u00e4m\u00e4n kirjoituksen ennen 2.9.2020, Sinun on viel\u00e4 mahdollista ilmoittautua ja tulla mukaan tilaisuuteen.<\/p>\n<p><em>Frederic Laloux 2016: Reinventing Organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations. Nelson Parker.\u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Opintoni nykyaikaisen organisaatiokeskustelun tematiikassa jatkuvat. Itseohjauduin lukemaan Frederic Lalouxin kirjan Reinventing Organizations.\u00a0Vaikka ei pit\u00e4nyt, vahingossa tilasin kirjasta kuvitetetun version. T\u00e4m\u00e4 ei lopulta ollut huono juttu ollenkaan, sill\u00e4 t\u00e4m\u00e4ntyyppisten kirjojen (ks. kaksi viimeist\u00e4 esittelem\u00e4\u00e4ni kirjaa) lukeminen on kevytt\u00e4 ja mieluisaa. Parempi formaatti kuin perinteinen bisneskirja. Kirjan l\u00e4ht\u00f6kohtana on, ett\u00e4 jotakin on vialla nykyp\u00e4iv\u00e4n organisaatioissa: ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t &hellip; <\/p>\n<p class=\"link-more\"><a href=\"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/laloux\/\" class=\"more-link\">Jatka lukemista<span class=\"screen-reader-text\"> &#8221;Frederic Laloux: Reinventing Organizations&#8221;<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7,67],"class_list":["post-2328","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-kirjat","tag-johtaminen","tag-organisaatio"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2328","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2328"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2328\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2339,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2328\/revisions\/2339"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2328"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2328"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauliforma.fi\/rantaradanvarrelta\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2328"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}