Työhyvinvointikysely tiedolla johtamisen välineenä

board-755789_1280

Rakkaalla kyselyllä on monta nimeä. ”Henkilöstökysely”, ”Työ ja terveys-kysely”, ”Työhyvinvointikysely” tai ”Virekysely”. Eri nimisten kyselyjen painotukset saattavat olla erilaisia, mutta ne kaikki ovat työhyvinvoinnin johtamisen välineitä, joilla kerätään tietoa henkilöstön hyvinvoinnista, kokemuksista ja näkemyksistä työpaikan asioihin liittyen.

Kyselyt täyttävät noin 100 vuotta, sillä ensimmäisiä kyselyjä tehtiin 1920-luvulla. Hieman samaa ajatusta oli myös maailmansotien aikaan toteutetuissa sotakyselyissä, joissa oltiin kiinnostuneita sotilaiden tunnelmista ja luottamuksesta johtoon.

Minkälaista tietoa työhyvinvointikyselyt tuovat?

Johtamiseen ja työhyvinvoinnin johtamiseen saadaan organisaatioissa tietoa monista eri lähteistä. Tilastot kertovat esimerkiksi henkilöstörakenteesta, sairauspoissaoloista ja työkyvyttömyyseläkkeistä. Kehityskeskustelut, työterveysyhteistyö, työsuojelutoiminta ja yhteistoiminta tuovat niinikään tietoa. Huhut ja erilainen hiljainen tieto kertovat myös hyvinvoinnista organisaatiossa.

Nämä eri tiedon lähteet eroavat toisistaan siinä, miten luotettavaa tai ajantasaista tieto on. Tilastot esimerkiksi ovat tyypillisesti ”peräpeiliin katsomista.”

Työhyvinvointikyselyn vahvuuksia ovat, että tieto kerätään samalla tavalla koko organisaatiossa ja tieto on myös ajantasaista sillä hetkellä kun se kerätään. Keskeinen piirre työhyvinvointikyselyissä on luottamuksellisuus, eli henkilöstö vastaa anonyymisti ja tulokset raportoidaan niin, että yksittäisiä vastaajia ei voida tunnistaa.

Johdon näkökulmasta työhyvinvointikysely on arvokas, koska sen avulla johto saa tietoa koko organisaation tilasta suoraan henkilöstöltä. Anthony Downsin klassikkotutkimusta Inside Bureacracy lainaten, johto saa yleensä sen suodattuneempaa tietoa, mitä korkeammalla organisaatiohierarkiassa se on.

Työhyvinvointikyselyt kertovat henkilöstön subjektiivisista kokemuksista. Ne  ovat erityisen ajankohtaisia, koska tuottavuutta on nykypäivän työelämässä mahdollisuus parantaa nimenomaan panostamalla sosiaalisiin, emotionaalisiin ja psykologisiin tekijöihin.

Nykypäivän työelämässä psykologiset ja sosiaaliset riskit korostuvat. Tämä myös alleviivaa työhyvinvointikyselyjen käyttökelpoisuutta.

Kyselyjen tekemisessä on hyvä huomioida konteksti. Esimerkkejä asioista, jotka saattavat vaikuttaa merkittävästi kyselyn tuloksiin ovat organisaatiomuutos, yt-neuvottelut, fuusio tai johtajan vaihtuminen. On tärkeää tunnistaa minkälaisessa vaiheessa kysely tehdään ja ottaa tämä huomioon tuloksia tulkittaessa. Toisaalta tässä ei pidä syyllistyä siihen, että tulokset ”selitetään pois” kontekstiin viitaten.

Tiedolla johtamisen näkökulmia

Tiedolla johtamisen kannalta keskeistä on, että  organisaatio on halukas hyödyntämään tietoa johtamisessa ja että tietoa on saatavilla. Toisaalta myös liika tieto on yksi tiedolla johtamisen ongelmista.

Tiedon tulee olla myös validia, eli sen tulee ”osua” johdettavaan ilmiöön. Tiedon hankkimisessa pitää käyttää resursseja järkevästi ja tiedon hyödyntämiseen liittyvien toimintatapojen tulee olla kunnossa.

Erityisesti työhyvinvointia koskevan tiedon hyödyntämisessä tärkeää on dialogisuus, jolloin tiedon merkityksiä voidaan etsiä yhdessä.

Kuusi pointtia työhyvinvointikyselyn hyödyntämisestä tiedolla johtamisen välineenä:

  1. Määritä kyselyn tarve ja tavoitteet
  2. Toteuta laadukas kysely
  3. Luota tietoon, älä selitä tuloksia pois
  4. Analysoi, mitä tulosten taustalla on
  5. Varmista, että tieto johtaa toimintaan
  6. Seuraa muutosta, palaa kohtaan 1.

On tärkeää pysähtyä määrittämään, miksi kysely tehdään ja mitä tavoitteita sille asetetaan. Luotettavan tiedon saamiseksi kyselyn laatu tulee varmistaa. Yksi laatuun liittyvä kriittinen kysymys on vastausaktiivisuus.

Kyselyn toteuttamisen jälkeen on tärkeää, että tuloksiin suhtaudutaan nöyrästi. Kysely saattaa tuottaa ”ei-toivottuja” tuloksia, joihin pitää myös suhtautua vakavasti, eikä niitä saa selittää pois esimerkiksi kontekstiin vedoten.

Analyysi varmistaa sen, että tulokset eivät jää irrallisiksi vaan ne ymmärretään organisaation lähtökohdista käsin. Keskeistä analyysissä on se, että se tehdään vuorovaikutteisesti henkilöstön kanssa.

Kriittisin kohta lienee numero viisi. Samalla se on myös vaikuttavuuden kannalta keskeisin. Henkilöstökin pettyy, jos se ei näe, että kysely johtaa muutoksiin ja kehittymiseen. Tärkeää on myös jatkuvuus ja muutoksen seuraaminen.

Digitalisaatio ja työhyvinvointikyselyt

Digitaaliset ratkaisut antavat paljon uusia mahdollisuuksia työhyvinvointikyselyjen toteuttamiseen. Aineiston kerääminen on nopeaaa ja aineistoa voidaan alalysoida, yhdistellä ja esittää aikaisempaa visuaalisemmin. Kyselyihin voi vastata mobiililaitteilla.

On tärkeää, että samalla kun hyödynnetään uuden teknologian hyötyjä, pidetään huolta siitä, että kyselyt ovat edelleen luottamuksellisia ja kaikki henkilöstöryhmät voivat vastata niihin. Esimerkiksi mahdollisuudet hyödyntää mobiililaitteita tai tietokonetta saattavat olla hyvin erilaisia eri ammattiryhmissä.

Kiteytys

Työhyvinvointikyselyillä on keskeinen rooli työhyvinvoinnin johtamisessa silloin kun työhyvinvointia halutaan johtaa tiedolla. Työhyvinvointikyselyjen toteuttamiseen on nykyään hyvät mahdollisuudet. Keskeistä vaikuttavuuden kannalta on erityisesti se, että varmistetaan tiedon hyödyntäminen. Tiedolla johtamisessa korostuukin nimenomaan johtaminen.

Kirjoitus perustuu Kevan työpajassa tällä viikolla pitämääni esitelmään. Esityksen kalvot ovat ohessa: