Avainsana: kirjat

Julkaistu

Kiven kovat

kivi

Porin Ässät voitti jääkiekon Suomen mestaruuden vuonna 2013. Kyse oli sensaatiosta, koska Ässien resurssit eivät olleet liigan kärkitasoa. Lisäksi alkukausi meni tahmeasti, mutta kevätkausi nosti joukkueen pudotuspeleihin ja lopulta mestaruuteen. Edellisen kerran Ässät oli voittanut mestaruuden vuonna 1978.

Mestaruuskaudesta kirjoitettiin kirja, jonka kannessa on Ässien silloisen päävalmentajan Karri Kiven kuva. Ässien mestaruuden jälkeen Kivi luotsasi Suomen alle 20-vuotiaiden maajoukkueen maailmanmestaruuteen. Ensi kaudella Kivi valmentaa Tampereen Ilvestä. Kivi on Nelonen Pro:n (mielestäni) erittäin hyvä asiantuntijakommentaattori.

Kirjassa Kivi on kuitenkin yllättäen sivuroolissa. Pääroolissa ovat pelaajat ja erityisesti joukkueen kapteeni Ville Uusitalo, jonka joukkueelle pitämä puhe katkaisee tappiokierteen ja aloittaa joukkueen nousun kohti mestaruutta. Kapteenin pitämän puheen jälkeen päävalmentaja ruttaa oman huolella laaditun puheenvuoronsa roskiin, eikä sitä kuulla koskaan. Myös loppukauden ratkaisupelin erätauolla päävalmentaja antaa pelaajien luoda tarvittavan latauksen itse omassa porukassaan.

Yli puolet kirjasta kertoo tuskallisesta alkukaudesta, tunnelmasta sekä joukkuetta kohtaavista loukkaantumisista ja vaikeuksista hallilla ja sen ulkopuolella. Joukkueen henki on huono. Paineet kasvavat aina kolmen peräkkäin hävityn pelin jälkeen. Joukkueen johto tekee  näissä synkeissä tunnelmissa jo päätöksiä seuraavan kauden valmentajasta. Kivi ei tulisi jatkamaan Ässien päävalmentajana.

Jälkimmäisessä osassa teosta kerrotaan flowsta, jossa koko joukkue on mukana ja joka johtaa mestaruuteen. Yksi kirjan kiintoisimpia kohtia on kuvaus voittoputken tuomasta paineesta. Tappioiden sarja tuo paineita, mutta niin tuovat myös monet peräjälkeen saavutetut voitot. Pelaajat ja valmentajat huokaisevat helpotuksesta, kun pitkä voittoputki katkeaa ja päästään jälleen aloittamaan alusta ja normaalimmasta tilanteesta.

Joukkueen dynamiikassa kapteenilla ja muilla avainpelaajilla on keskeinen rooli niin pelitapahtumissa kuin hengen luojana. Kun joukkueen itseluottamus on kohdallaan ja pohja näin rakennettu, valmentajatkin pääsevät käyttämään omaa työkalupakkiaan. Ässät muuttaa valmennusjohdon näkemykseen perustuen pelitapaansa radikaalilla ja onnistuneella tavalla juuri ennen ratkaisupelejä.

Lopun ratkaisupelien intensiivisyys ja taistelu välittyy kirjan loppuosasta hienosti. Hyvä näin, sillä kirjan alkuosa on hieman jopa tylsää luettavaa, mutta tahmeasti etenevä tarina kuvaa kenties sittenkin hyvin pitkää ja raskasta negatiivista kierrettä.

Mitä kirja sitten kertoo johtamisesta? Joukkueen tai yhteisön vaikeaa henkistä lukkoa on vaikea avata. Valmentaja kokee tilanteessa suurta neuvottomuutta kun käytössä olevilla välineillä ei ole tehoa. Kun joukkueen vire ja itseluottamus ovat kohdallaan, on valmentajankin enemmän mahdollista vaikuttaa omalla tekemisellään joukkueen pelaamiseen ja menestykseen. Ratkaisupeleissä pelin johtamisessa korostuu fokusointi ja vastustajan heikkouksien hyväksikäyttäminen. Kirja kuvaa myös jännitteitä valmennusjohdon sisällä sekä suhteessa seuran johtoon.

Suosittelen kirjaa jääkiekosta ja urheilusta pitäville ja joukkueurheilun ja valmennuksen dynamiikasta kiinnostuneille. Kirja on laadukkaasti toteutettu, siinä on hienoja valokuvia, jotka sopivat erinomaisesti tarinan kulkuun. Kirjassa on myös hyvä liite seuran lähihistoriasta ennen mestaruutta. Kirja oli mukava lukea näin jälkikäteenkin.

Kiven kovat. Harri Laiho, Juha Luotola, Tapio Neva. Satakunnan Kansa, Pori 2013.

Julkaistu

Arto Hiltunen – Johtamisesta

hiltunen

Arto Hiltusen suosittu ja kiitetty kirja Johtamisen taito julkaistiin vuonna 2012. Itsekin pidin kovasti tästä kirjasta. Nyt Hiltunen on julkaissut kirjan Johtamisesta. Esipuheessa Hiltunen toteaa, että aikaisempi kirja rakentui jäntevämmin muutaman teeman varaan, mutta tässä kirjassa hän käsittelee teemoja, jotka ovat olleet merkityksellisiä tai tärkeitä hänen uransa eri vaiheissa.

Niinpä kirjassa on peräti 17 kappaletta, jotka ovat pituudeltaan varsin lyhyitä. Teemoja ovat mm. asiakaslähtöisyys, hallitustyöskentely sekä hallituksen ja toimitusjohtajan suhde, strategian rakentaminen ja toimintaympäristötarkastelu.

Lisäksi käsitellään hyvää johtamista, siiloutumista, vastuuta, turvallisuutta sekä riskienhallintaa, esiintymisiä ja palkitsemista.

Lopuksi käsitellään vielä erikseen valtionyhtiöiden ohjausta, säätiöiden johtamista, edunvalvontaorganisaation johtamista sekä muuttuvaa maailmanjärjestystä. Viimeisessä kappaleessa pohditaan aitoutta, eli miten johtaja säilyttää aitoutensa.

Kirja on siten varsin moniaineksinen. Koska tilaa on käytössä rajoitetusti, isojakin teemoja käsitellään melko lyhyesti.

Itse pidin kirjan kiinnostavimpina sisältöinä hallitustyöskentelyä koskevia jaksoja. Hallituksen ja toimitusjohtajan rooleista esitetään kiinnostava nelikenttä, jonka kentät ovat ”kumileimasin”, ”saneleva”, ”perikatoa odotellessa” ja ”kannustava, mutta rakentavan kriittinen”. Hiltusen mukaan hallituksen ja toimitusjohtajan välillä oleva tasapaino ei useinkaan ole pitkäikäinen. Vahvan hallituksen ja toimitusjohtajan salaisuus on toimiva vallanjako ja vastuullinen vallankäyttö.

Kirjassa käsitellään seikkaperäisesti hallituksen puheenjohtajan ja toimistusjohtajan välistä yhteistyötä, hallituksen kokousten dynamiikkaa sekä puheenjohtajan työskentelyotetta kokousten vetäjänä. Nämä pohdinnat ovat antoisia myös muita kokouksia, kuin pelkästään hallituksen kokouksia ajatellen: puheenjohtajan tärkein tehtävä on yhteenvetojen tekeminen ja hallituksen kannan tiivistäminen.

Pidin myös asiakkaan tarpeita koskevan pohdiskelun  käytännönläheisyydestä:

Asiakkaan tarpeiden havaitseminen ei ole mitään rakettitiedettä. Useimmiten riittää, kun asettuu asiakkaaksi ja miettii, mikä touhussa mättää. Vaikeampaa on sen pohtiminen, mikä asiakkaan tarpeista on merkityksellinen, mihin kannattaa todella satsata ja mihin ei.

Muita hyviä perusasioita asiakkaisiin liittyen ovat, että yrityksen tulee olla tietoinen asiakkaan prosessista, jota asiakas noudattaa palvelun kohdatessaan. Toisaalta esiin tulee Steve Jobsinkin korostama seikka, että asiakas ei aina osaa arvioida objektiivisesti omia tarpeitaan. Niinpä yritys voi selventää asiakkaalle asiakkaan tarpeita.

Mielenkiintoinen on myös kappale, jossa pohditaan hyvän johtamisen periaatteiden ja tuloksen välistä suhdetta. Lähtökohtana on se, että monet suuret johtajat ovat olleet piina alaisilleen. Näitä esimerkkejä ovat muun muassa juuri Steve Jobs, panssarikenraali Patton, Mannerheim, Thatcher, Churchill ja Hitler.

Hiltunen siis kysyy, onko alaisiaan säännöllisesti itkettävä johtaja hyvä vai huono johtaja. Vastausta haetaan jälleen nelikentästä.

  • Huono tulos ja alaiset kärsivät, johtaja on huono.
  • Hyvät tulokset ja alaiset tyytyväisiä, johtaja on hyvä.
  • Tulos on huono ja alaiset tyytymättömiä, johtaja on huono.
  • Tulos on hyvä ja alaiset ovat tyytymättömiä, tällöin johtaja ei ole eettisessä tai inhimillisessä mielessä hyvä.

Hiltunen toteaa, että viimeinen tilanne saattaa poikkeuksellisissa oloissa, kuten sodassa olla välttämätön. Mutta koska ihminen viettää työpaikalla yli neljänneksen aikuisiästään, hänellä on oikeus olla olemassaoloonsa ja olosuhteisiinsa tyytyväinen ja motivoitunut. Näin päästään siihen, että öykkärijohtaja ei voi olla hyvä johtaja.

Hyvä johtaminen tiivistyy kirjassa viiteen e:hen, jotka ovat ennustettavuus, elastisuus, energisyys, eettisyys ja empatia. Empatian  merkitys korostuu. Se on usein Hiltusen mukaan kuitenkin ymmärretty väärin.

Empatiakyky ei kuitenkaan ole mitään hömppää, vaan johtajan kyky ymmärtää, miten alainen ajattelee, mitä hän tuntee ja miten hän motivoituu… Hyvä johtaja käyttää tuota tietoa tilanteessa parhaalla tavalla. Joskus oikea tapa on vaatia ja olla tiukka, joskus ymmärtää ja lohduttaa. Ilman empatiakykyä johtaminen muuttuu yksipuoliseksi saneluksi sekä johtajan omien arvojen ja tavoitteiden kautta. 

Jos ”e:t”ovat hyvän johtamisen kulmakiviä, kompastuskiviksi mainitaan yllätykset ja epäloogisuudet.

Kirjassa on myös mielenkiintoinen kappale vastuusta, turvallisuudesta ja riskienhallinnasta. Tässä kuvataan erityisesti yritysjohdon vastuuta turvallisuuspolitiikan ja -kulttuurin kehittämistä. Eniten esillä on työturvallisuus ja työtapaturmien välttäminen, mutta näkökulma on myös laajempi:

Lisäksi pitää muistaa, että turvallisuuden eteen tehty työ  ja investoinnit eivät ole tuottamattomia kustannuksia. Jokainen sairauslomapäivä on yritykselle menoerä, työkyvyttömyyseläkkeiden hintalapusta puhumattakaan.

Kirja olisi ollut jäntevämpi kokonaisuus, jos siitä olisi karsittu vähemmän oleellisia osia pois, nyt helmet ovat laajan tekstimassan sisällä, josta ne toki löytyvät. Kirja kuuluu kuitenkin kaikkien kotimaista johtamiskirjallisuutta seuraavien lukulistalle syksyn muiden hyvien johtamiskirjojen joukkoon.

Arto Hiltunen – Johtamisesta. Talentum Pro. Liettua 2015.

Julkaistu

Saska Saarikoski – Dettmann ja johtamisen taito

dettmann

Henrik Dettmann on Suomen koripallomaajoukkueen päävalmentaja. Saska Saarikoski on kirjoittanut Dettmannin elämästä ja urasta kertovan kirjan.

En tunne koripalloa lajina juuri lainkaan, mutta kirjan yleisempien johtamiseen liittyvien teemojen, sekä toki myös yleisemmän urheilukiinnostuksen vuoksi tartuin (sähköiseen) kirjaan. Dettmann on suosittu luennoitsija johtamiseen liittyvissä tilaisuuksissa, joten kirja sopii ammatilliseen sektoriini hyvin.

Kirja etenee kahdella tasolla. Yhtäältä kerrotaan Dettmannin urasta ja elämästä. Koripallovalmentajan elämä on todellista pätkätyöläisen elämää, jossa valmentajan pestit eri joukkueissa ja eri maissa seuraavat toisiaan.

Kirja avaa urheilun ja valmentamisen maailmaa kuvaten paitsi valmentajien ja urheilijoiden työtä, joukkueiden talousongelmia, tempoilevaa johtamista ja urheiluun liittyvää politikointia.

Urheilijat ja valmentajat singahtelevat joukkueesta ja maasta toiseen. Toisinaan perheet siirtyvät mukana, toisinaan perhe muuttuu etäperheeksi.

Kronologisesti etenevän urheilu-ja valmentamistarinan sisällä on kappaleita, jotka sisältävät yleisempiä johtamiseen liittyviä oppeja. Rakenne on hyvä oivallus. Näiden kappaleiden otsikoita ovat taidon opettaminen, arvojohtaminen, pelin johtaminen, mielenhallinta, muutoksen johtaminen, yksilölähtöinen valmentaminen, joukkueen kokoaminen sekä flow-johtaminen. Nämä kappaleet ovat todella kiinnostavia ja osuvat monella tavalla nykyaikaisen johtamiskeskustelun ytimiin.

Dettmann on uransa aikana muuttanut valmennusfilosofiaansa. Hän toteaa itse kuuluvansa ”pehmojen” joukkoon ja olevansa tässä joukossa mielellään. Aikaisempi autoritaarinen valmennustyyli on vaihtunut palvelevaa johtamista lähellä olevaksi tyyliksi. Muutosta ja lähestymistapaa kuvataan kirjassa näin:

Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa, vaan vahvemman. 

Huipputasolla valmentaja ei voi opettaa pelaajaa, hän voi ainoastaan auttaa pelaajaa oppimaan.

Johtamista tiivistävät kappaleet sisältävät mielenkiintoisia pohdintoja ja helposti iskostuvia johtamisoppeja. Hyvä esimerkki on muutosjohtamista käsittelevä kappale, joka alkaa näin:

Valmentaja tulee usein häviävään joukkueeseen. Hänet on siis valittu muutosjohtajaksi. Kriisin keskellä hänen täytyy heti alkaa tehdä asioita, vaikka hän ei tiedä, mitä pitäisi tehdä.

Kirja ei yritä olla yleinen johtamiskirja vaan keskittyy koripallojoukkueen valmentamiseen ja tästä näkökulmasta ponnistaviin johtamiseen liittyviin havaintoihin. Nämä opit kantavat kyllä pitkälle.

Koripallo on laji, jonka vaatimukset ovat ristiriitaiset. Kuvitelkaa lajia, jossa aitajuoksijat pysähtyisivät aina välillä puttaamaan golfia. Tässä mielessä samantyyppisiä lajeja ovat suunnistus ja myös ampumahiihto. Niinpä Dettmann kuvaa esimerkiksi suunnistajille tuttua tilannetta, jossa virhettä seuraa yleensä toinen huono teko, jolla yritetään korjata aikaisempaa virhettä.

Yksinkertaistaminen on yksi kirjan teema. Ennen peliä kerrataan 1-3 strategista pointtia ja valmentajana Dettmann pyrkii keskittymään yhteen asiaan kerralla ja kunnolla. Myös mielen hallinta ja mielen johtaminen on keskeistä.

Ennen peliä pelaajien päitä ei pidä täyttää ajatuksilla vaan rauhoittaa heidät keskittymään omiin voimavaroihinsa. 

Mielenkiintoista kirjassa on myös Suomen koripallomaajoukkueeseen eli Susijengiin liittyvän ilmiön nousun kuvaaminen. Sille, miksi symboliksi valittiin nimenomaan susi löytyy monta selitystä. Keskeinen osa maajoukkueen rakentamista oli  myös avainhenkilöiden valinta maajoukkueen eri tehtäviin. Näin Dettmann perustelee sitä, miksi päävalmentaja on tärkeää saada koota oma tiiminsä:

Valmennustapahtuma on herkkä asia. Siinä on pakko olla auki ja oma itsensä, mikä ei onnistu ilman hyväksyvää, jopa rakastavaa ilmapiiriä. 

Kansainvälinen työ on antanut Dettmannille perspektiiviä. Niinpä kirja sisältää teräviä havaintoja suomalaisista ja suomalaisesta yhteiskunnasta yleisesti ja urheilun näkökulmasta erityisesti. Kirja sisältää myös hyviä havaintoja urheilun roolista taloudellisessa mielessä (kansainvälinen elämysteollisuus) ja poliittisesti (urheilu osana vallanpitäjien koneistoa).

Pidin kirjasta todella paljon. Se piirtää kuvaa urheilun maailmasta ja ammentaa sieltä yleisiä johtamiseen liittyviä oppeja. Kirja on kirjoitettu erittäin terävästi, eikä se sorru missään kohden latteuksien toistamiseen, kuten johtamiskirjojen genressä toisinaan saattaa käydä. Se myös avaa valmentamista avoimesti ja seikkaperäisesti, mutta ei yhtään uuvuttavasti.

Dettmannista piirtyy kuva, että hän on laajasti lukenut urheilun ja yhteiskunnan lainalaisuuksia hyvin ymmärtävä ja analysoiva ammattilainen, joka suhtautuu intohimoisesti omaan työhönsä.

Esipuheessa Dettman toteaa, että pyrittäessä huipputasolle niin johdettavilta kuin johtajilta joudutaan odottamaan poikkeuksellista rehellisyyttä, avoimuutta ja luottamusta. Silloin ei ole kyse alaisista ja johtajista vaan ihmisistä. Siksi valmentaminen on lopulta äärimmäistä ihmisenä olemista.

Saska Saarikoski: Dettmann ja johtamisen taito. WSOY 2015.

Julkaistu

Matti Alahuhta: Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima

alahuhtaLähtökohtaisesti suhtaudun hieman varauksellisesti johtajien uransa aktiivisimman vaiheen ohittamisen jälkeen kirjoittamiin johtamiskirjoihin. Vaarana on sortuminen sankarijohtamisen raportointiin. Toisaalta johtajien kirjoittamat kirjat ovat kiehtovia avaten johtajien sielunmaisemaa avoimemmin kuin mikä on mahdollista heidän uransa aikana. Näissä mietteissä tartuin Matti Alahuhdan kirjaan tiedostaen, että teos on saanut syksyn mittaan hyvää palautetta.

Kirjassa on kaksi laajempaa lukua, ”Johtaminen kriittisissä vaiheissa” sekä ”Kilpailukyvyn perustan rakentaminen”. Lisäksi on lyhyemmät luvut ”Miksi johtaminen kiinostaa minua” kirjan alussa ja ”Ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille” kirjan lopussa. Luvut päättyvät ytimekkäisiin yhteenvetoihin keskeisistä ajatuksista ja opeista. Yritysesimerkit ovat Nokia ja Kone.

Muutama teema läpäisee koko kirjan toistuen hieman eri tavalla eri kohdissa.

Menestyksen kannalta keskeistä on hyvän johtamisen ohella oikea ajoitus, oppiminen edelläkävijäasiakkailta ja murroskohtien hyödyntäminen. Nämä opit Alahuhta sai jo väitöskirjaansa tehdessään ja ne ovat olleet johtavia teemoja Alahuhdan johtamissa yrityksissä.

Alahuhdan johtamisopit ovat varsin käytännönläheisiä. Hän näkee samojen lainalaisuuksien toimivan niin esimiestehtävissä kuin lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna aikaa.

Alahuhta kannattaa myös jaetun johtajuuden ajatusta: ”Jokainen voi osoittaa johtajuutta riippumatta siitä, mikä on hänen roolinsa työyhteisössä. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia ihmisten kanssa.”

Johtaminen ei ole Alahuhdalle sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Se on pikemminkin kuuntelemista, välittämistä ja valmentamista.

Kuunteleminen on Alahuhdan mukaan johtajan työssä ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen. Johtaja saa olla tiukka ja vaativa, jos hän on samalla kuunteleva ja huolehtiva. Johtamiseen liittyy toki myös vastuun ottaminen.

Alahuhta käyttää kirjassaan runsaasti urheiluvertauksia.

”Samalla tavalla kuin pallo tai kiekko tulee yleensä enemmän liikkuvalle joukkueelle, liikkeessä oleva yritys menestyy paremmin.”

”Samalla tavalla kuin pyöräilijät, juoksijat tai hiihtävät tekevät irtioton vaikeassa maastonkohdassa, myös johtaja voi hyödyntää vaikeaa tilannetta ja yritys toimialamurrosta.”

”Samalla tavalla kun maalivahti terästäytyy vastustajan hyökätessä, myös työelämässä vaikeat tilanteet synnyttävät uutta positiivista virtaa (jos yrityksen kulttuuri on terve).”

Alahuhta korostaa yrityskulttuurin ja henkilöstön kehittämisen merkitystä. Ne ovat yrityksen kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perusta. Kaksi näkökulmaa toistuu Alahuhdan ajattelussa: asiakkaat ja henkilöstö. Molempien tyytyväisyyttä yrityksen toimintaan seurataan tarkasti ja molempiin panostetaan. Henkilöstöä kehitetään ja vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa käytetään runsaasti aikaa.

Ajankäytön hallinta korostuu: ”Johtajan tulee olla siellä, missä häntä eniten tarvitaan.” Tarve vaihtelee eri tilanteissa.

Viestintä on keskeisessä roolissa Alahuhdan johtamisessa. Hän muun muassa kirjoitti henkilöstölle toimitusjohtajan kirjeitä sen lisäksi, että viesti monipuolisesti muilla tavoin. Muutoksen ja vireen johtamisessa viestinnällä on suuri merkitys.

Alahuhta uskoo läsnäolon voimaan. Videoneuvotteluissa ei saada samaan yhteyttä kuin silloin kun ollaan samassa tilassa. Myös epävirallinen vuorovaikutus on tärkeää muodollisten kokousten lisäksi.

Keskeistä muutoksen toteuttamisessa on koko henkilöstön mukaan ottaminen. ”Miten saada 27 000 ihmistä innostumaan ja työskentelemään tavoitteiden eteen?”, kysyy Alahuhta. Strategian jalkauttamiseen Kone käytti eri puolilla maapalloa toteutettuja työpajoja sekä fasilitaattoreita.

Toimialamurrosten hyödyntämisessä keskeistä on ajoitus, rohkeus ja innovointikyky. Vaikeiden tilanteiden kääntämisessä mahdollisuudeksi on keskeistä ennakointi.

Johtamisen avainperiaatteiksi määrittyvät:

  1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
  2. Avoimuus ja suoruus
  3. Fokus
  4. Yksinkertaisuus
  5. Oikea-aikaisuus

Alahuhta korostaa runsaasti yrityskulttuurin merkitystä. Kulttuuri muuttuu hitaasti, mutta sitä voidaan muuttaa ja tässä työssä arvot ovat keskeisessä roolissa. ”Ylimielisyys ja tuudittautuminen nykytilanteeseen tuhoavat yrityskulttuurin… eikä heikon yrityskulttuurin päälle voi rakentaa mitään.” Erityisesti hyvinä aikoina yrityksellä on vaara menettää ote tosiasioista.

Yksi kirjan helmistä on Alahuhdan toteamus ”organisaatiota saatetaan muuttaa sen takia, että yhteistyö ei toimi. Mutta tämä ei välttämättä auta, koska yhteistyön sujuminen voi riippua ensisijaisesti kulttuurista ja ihmisistä, ei organisaatiorakenteesta.”

Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluu:

  1. Luottamuksen rakentaminen
  2. Positiivinen asenne
  3. Kiinnostus ihmisten kehittämiseen
  4. Kyky nähdän olennainen
  5. Aikaansaamisen halu

Kirjassa korostuu myös haastajan asenne, jossa on kyse jatkuvasta halusta parantaa sekä keskittyminen siihen, että löydetään parantamiseen uusia keinoja.

Tiedon hyödyntäminen, mittaustiheyden tiivistäminen tiukoissa paikoissa on keskeinen piirre Alahuhdan johtamisessa.  Alahuhta käyttää kellotaajuuden käsitettä ja nopeus on valttia: ”On hyvä aloittaa maanantaina jos haluaa edistystä tapahtuneen jo perjantaihin mennessä.” Jos  kokouksissa jokin asia jäi epäselväksi, Alahuhta patisteli alaisiaan soittamaan ja ottamaan asiasta välittömästi selvää.

Alahuhta kuvaa päätöksentekoprosessia kiinnostavasti. Päätös on hyvä tehdä sitten, kun kuva ratkaisusta on kirkkaana mielessä. ”Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus.” Jokaisessa päätöksessä tulee käydä läpi myös muut näkökulmat kuin se, mikä tulee ensimmäisenä mieleen.

Loppuluku sisältää huolta Suomen tulevaisuudesta sekä oppeja siitä, miten Suomi tulevaisuudessan selviää. Näiden pohdintojen kiinnostavuutta lisää Alahuhdan asema EK:n puheenjohtajana.

Keskeistä tulevaisuudessa menestymisen kannalta on positiivinen asenne sekä yhteinen näkemys. Kantavimmat pilarit Suomen menestyksen kannalta ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen.

Alahuhta kantaa huolta siitä, ymmärrämmekö riittävästi, kuinka paljon maailma on muuttunut globalisaation ja digitalisaation myötä.

Pohjoismainen malli on arvostettu maailmalla, mutta sen pitää uudistua. Ytimessä on työ ja nykyistä suurempi yksilön vastuu. ”On synnytettävä enemmän halukkuutta työntekoon, mutta myös mahdollisuuksia nykyistä monimuotoisempaan työelämään.” Teesit ovat tuttuja Etelärannasta.

Suomen tulevaisuuden kannalta keskeistä on johtajuus. Tarvitaan rohkeita ja ennakkoluulottomia päätöksiä. Tässä kohden mieleeni tuli keskustelu siitä, missä määrin Suomea voi johtaa yritysmaailman opein. Menestyisikö Alahuhta Suomen johtajana? Johtamisessa on toki universaaleja osioita. Monilla Alahuhdan teeseillä on merkitystä minkä tahansa organisaation johtamisessa.

Toisaalta valtion johtamisessa yhteensovitettavia intressejä on sen verran enemmän, että päätöksenteko on mutkikkaampaa. Toisaalta samasta syystä ja kansakunnan suuremmasta moninaisuudesta johtuen yhteisen näkemyksenkin löytyminen on vaikeampaa. Kenties juuri näitä probleemeja olemme seuranneet viime kuukausina julkisuudessa Sote-ratkaisun ja muiden hallituksen tekemien päätösten yhteydessä.

Kaiken kaikkiaan kirjaa voi suositella kevyenä ja nopealukuisena lukemisena kaikille johtamisesta kiinnostuneille. Kirja ei sisällä suurensuuria uusia avauksia, mutta sitä lukee mielellään. Alahuhdan johtamisopit ovat konkreettisia ja selkeitä sekä pohjautuvat nykyaikaiseen käsitykseen johtamisesta.

Kirja välittää kuvan, että Alahuhta on paneutunut johtamistehtäväänsä todella määrätietoisesti ja on ollut valmis kehittämään omaa johtamistaan ja organisaatiotaan. Hän on ymmärtänyt henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen arvon ja on määrätietoisuudestaan huolimatta ihmisläheinen johtaja. Hyvien johtamiskirjojen tapaan kirja sisältää  paljon helposti tviitattavia tai puheena jaettavia johtamissloganeita. Kirja löytynee monista pukinkonteista tulevana jouluna.

Johtamiskirjojen genreen yleisemmin liittyen tulee mieleen muistaakseni Aki Ahlrothin havainto, että johtamisesta puhutaan valitettavan vähän johdettavien näkökulmasta. Johtamiskirjat, joissa organisaation johtamista, viestintää, yrityskulttuuria tarkasteltaisiin aidosti ja kokonaisvaltaisesti organisaation eri tasoilla olisivat mielenkiintoisia.

Koska kirja kertoo myös Kone Oy:n johtamisesta, mieleni tuli pakostakin John Simonin Pekka Herlinistä kirjoittama kirja Koneen Ruhtinas. Kuinka erilaisella otteella Konetta onkaan johdettu näiden kahden johtajan toimesta. Menestyksellä kylläkin molemmissa tapauksissa.

Kirja sisältää Martti Häikiön kirjoittaman Alahuhdan pienoiselämäkerran. Kirja on kirjoitetu yhteistyössä Pekka Seppäsen kanssa.

Matti Alahuhta: Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo Oy, Jyväskylä.

Julkaistu

Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous

introvertit

Sain viimein luettua Linus Jonkmanin kirjoittaman kirjan Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous. 

Jonkmanin esittämän määrittelyn mukaan introversio on luonteenpiirre, jolle on ominaista se, että ihminen voimaantuu saadessaan ajatella kaikessa rauhassa.

Jos introvertti seurustelee muiden  kanssa, varsinkin suuressa väkijoukossa, hän väsyy ja kuluttaa ”akkunsa” loppuun. Mitä tyhjemmät introvertin akut ovat, sitä ärtyneempi, levottomampi ja hankalampi hän on.

Introversion vastakohta on ekstroversio. Ekstrovertti saa voimaa puhuessaan muiden kanssa. Väkijoukot ja keskustelut lataavat ekstrovertin akut. Huomio on ekstrovertille tärkeää, koska hän haluaa päästä osoittamaan etevyyttään.

Introversio ei ole elämäntapa tai valinta vaan ominaisuus, eikä sitä voi muuttaa. Sen sijaan sosiaalisuutta voi harjoitella.

Introvertti siis tarvitsee yksinäisyyttä ja ekstrovertti seuraa. Introverttien yksinoloa ja koskemattomuuden tarvetta saatetaan pitää ylimielisyytenä tai ihmisten vihaamisena.

Introvertin ongelma on se, että länsimainen nyky-yhteiskunta ihannoi sosiaalisuutta ja  pitää introverttiä epänormaalina, ylimielisenä tai ujona. Työmarkkinoillakin arvostetaan seurallisuutta, itsensä brändäämistä ja itsevarmuutta.

On huomattava, että ekstroversio ei aina ole ollut ihannetila. Tästä kertovat esimerkiksi sananlaskut ”puhuminen on hopeaa, vaikeneminen kultaa” ja ”oikea mies ei puhu, paitsi kun kysytään.” Ekstroversion ihannoiminen on myös nimenomaan länsimainen piirre, introversion ollessa kunnioitetumpaa idässä.

Olemme kuitenkin ohittaneet ekstroverttiuden lakipisteen. Erityisesti internet ja sosiaalinen media tarjoavat mahdollisuuksia introverttien lahjakkuuden esiintuomiseen uudella tavalla. ”Netissä olen ekstrovertti”, tiivistää Jonkmankin kirjan yhden kappaleen.

Introverttien ja ekstroverttien erilaisista luonteenpiirteistä seuraa monenlaisia haasteita tai ongelmia töissä tai muissa sosiaalisissa suhteissa. Esimerkiksi työn tekemisen tavat ovat erilaiset samoin kuin vahvuudet ja heikkoudet.

Introvertti ja ekstrovertti kaipaavat erilaista johtajaa. Introvertti tarvitsee delegoivaa johtajaa, kun taas ekstrovertti haluaa johtajan, jonka kanssa voi keskustella.

Introvertit pääsevät parhaaseen lopputulokseen, kun saavat haasteen ja aikaa ajatella. Jos  introvertit pakotetaan lausumaan jotakin tai ratkaisemaan jokin ongelma saman tien, lopputulos on harvoin hyvä. Tämä on hyvä pitää mielessä esimerkiksi erilaisissa työpaikan innovointityöpajoissa.

Hyvä johtajuus ei liity suoraan jompaan kumpaan luonteenpiirteeseen. Sekä introvertti että ekstrovertti voi olla hyvä johtaja. Keskeisintä on joustavuus ja se, että johtaja pystyy kohtaamaan myös sellaisia tilanteita, joissa hän ei ole omimmillaan.

Introvertit eivät siedä hälyä. Ankaraa keskittymistä vaativa oppiminen sujuu parhaiten yksin ja hiljaisuudessa. Luovuuden siemen tarvitsee yksinäisyyttä itääkseen. Mutta työyhteisössä ovensa sulkeva ja rauhaa hakeva introvertti työntekijä leimautuu eristäytyväksi, masentuneeksi tai jopa vihamieliseksi.

Fyysiset työympäristöt ovat muutoksessa ja suunta on kohti avoimempia tiloja joko avokonttoreiden tai monitilatoimistojen myötä. Avoimet työympäristöt ovat ekstroverttien pelikenttää ja introverteille kauhistus.

Introvertit ja ekstrovertit ovat erilaisia puhujia. Ekstrovertti lumoaa yleisönsä lavasäteilyllään, introvertti asiallaan. Ekstrovertin puheessa on paljon henkilökohtaisia kokemuksia. Introvertilla asia on niin mielenkiintoinen ja innostava, että sitä ei ole tarpeen korostaa omilla kokemuksilla.

Introverttien vahvuus on luova ongelmanratkaisukyky. Sen sijaan ekstrovertit ratkaisevat nopeasti ongelmia, joista heillä on jo kokemusta. Introvertti pysyy keskittymään pitkään ja herpaantumatta, ekstrovertti pystyy pitämään monta palloa samanaikaisesti ilmassa. Introvertti ilmaisee mielipiteensä harvoin spontaanisti.

Jos introvertti joutuu ammattiroolissaan jatkuvasti sosiaalisten tilanteiden keskiöön, hän vääristää persoonaansa. Tämä saattaa johtaa loppuunpalamiseen.

Ehkä hieman yllättäen introverttien valttikorttina on Jonkmanin mukaan tunneäly, koska he ovat erityisen hyviä havannoimaan ja tulkitsemaan sosiaalisia tilanteita.

Kirja on kirjoitettu hauskasti ja käyttäen runsaasti erilaisia esimerkkejä. Kappaleiden lopussa esitetään yhteenvetoja, tietysti ekstroverteille suunnattuina. Kirjan lopussa on testi, jolla voi testata itsensä intro- ja ekstroverttiskaalalla.

Pikemminkin introverttina kuin ekstroverttina ihmisenä löysin kirjasta todella paljon tuttua. Introvertille lukijalle kirja on myös lohdullinen. On ihan ok olla introvertti nyky-yhteiskunnan ja työelämän haasteista huolimatta.

Koska intro- ja ekstroverttiudella on merkityksiä ihmisten välisessä jokapäiväisessä kanssakäymisessä, kirjaa voi harvinaisesti suositella ihan kaikille ihmisten välisestä kanssakäymisestä kiinnostuneille. Esimiehille kirja avartaa silmiä ja antaa keinoja ottaa huomioon ekstroverttien ja introverttien erilaiset vahvuudet ja heikkoudet.

Linus Jonkman: Introvertit. Työpaikan hiljainen vallankumous. Atena. Jyväskylä.
Julkaistu

Ville Kivimäki: Murtuneet mielet

Kuinka paljon suomalaiset sotilaat kärsivät mielenterveyden ongelmista Suomen sodissa 1939-1945? Miten ongelmiin suhtauduttiin ja miten niitä hoidettiin?

murtuneet mielet

Muun muassa näihin kysymyksiin pureutuu Ville Kivimäen Tieto Finlandia-palkinnolla vuonna 2013 palkittu kirja, joka perustuu Kivimäen väitöskirjaan.

Luin kirjan aika hitaassa tahdissa kesän aikana.

Laajassa teoksessa (pokkarina lähes 500 sivua) on käytetty aineistona potilaskertomuksia, armeijan arkistoja, suomalaissotilaiden  muistitietoaineistoja sekä aihepiiriin liittyviä tieteellisiä artikkeleita.

Mielen järkkyminen ei jakautunut sotilaiden keskuudessa tasaisesti. Ongelmia esiintyi enemmän vanhemmilla sotilailla ja yksinäisillä. Sotamiehillä oli enemmän psyykkisiä ongelmia kuin upseereilla.

Vaikeat lapsuuskokemukset, henkilökohtaiset vastoinkäymiset sekä sosiaalisen vertaistuen puute ja pitkittynyt taistelustressi lisäsivät myös riskiä mielenterveyden järkkymiseen.

Mielen järkkymiseen liittyvä diagnosointi oli sota-aikana vasta kehittymässä ja tämä johti hajanaisuuteen oireiden havaitsemisessa ja hoitamisessa.

Sotilaspsykiatria liittyy tieteen lisäksi ideologis-moraalisiin käsityksiin yhteisestä hyvästä, kansalaisuudesta, normaaliudesta sekä kansakunnasta.

Suomalainen sotapsykiatria sai vaikutteita erityisesti Saksasta. Tyypillistä oli, että psyykkiset häiriöt ymmärrettiin pitkälti mielen ja hermoston, matalan älykkyyden tai muun luonneheikkouden aiheuttamaksi.

Mielen järkkymisen yhteyttä sotakokemuksiin ei välttämättä nähty tai haluttu nähdä. Nykyään sotilaiden traumaattisia häiriöitä pidetään yleisesti normaaleina reaktioina epänormaalin väkivaltaisiin olosuhteisiin.

Sotapsykiatrien tausta ja sosiaalinen asema oli huomattavan paljon korkeampi kuin heidän potilaidensa. Tausta on merkityksellinen, koska psykiatrien potilaat tulivat valtaosaltaan alemmista sosioekonomisista ryhmistä.

Mieleltään järkkyneitä pidettiin toisinaan pelkureina ja teeskentelijöinä. Osa psyykkisistä sotavammoista kärsineistä sotilaista joutui kärsimään ankarista hoitotoimenpiteistä ja suoranaisesta simputuksesta. Lääkkeillä ja sähköllä toteutetut shokkihoidot aiheuttivat kauhua potilaiden keskuudessa.

Suomalainen sotilaspsykiatrinen linja sijaitsi kuitenkin ankarimman ja hellämielisimmän ääripään välillä.

Vaikka kirja liittyy sodankäyntiin, teema liittyy kiintoisasti yleisempiin ja ajattomiin yhteiskunnallisiin ilmiöihin.

Tuttua on esimerkiksi se, että mielenterveysongelmiin suhtautuminen on yleisemminkin kompleksisempaa kuin fyysisiin vammoihin suhtautuminen. Tässä mielessä tematiikka ei ole lainkaan kaukana työelämää koskevasta keskustelusta sodanjälkeisessä Suomessa, jossa tuki- ja liikuntaelinten ”näkyviin” sairauksiin suhtautuminen on ollut helpompaa kuin mielenterveyden häiriöihin.

Mielen järkkyminen ei siten ole yhtä legitiimi vamma kuin fyysiset vammat. Niihin liittyi myös sotaoloissa stigmaa ja pohdintaa siitä, missä määrin ongelmat liittyvät yksilöön tai ovat olosuhteiden (sotakokemusten) aiheuttamia. Tämä keskustelu on tuttua sosiaalisiin ongelmiin liittyen (deserving and undeserving poor).

Ongelmien syitä pohdiskeleva keskustelu kiertyy myös siihen, missä määrin yhteiskunnan katsotaan olevan  velvollinen korvaamaan mielen järkkymisestä johtuvia vammoja.

Psyykkiset sotavammat eivät oikeuttaneetkaan korvauksiin kuin aivan äärimmäisissä tapauksissa. Vaikka näkemykset  mielenterveyden häiriöistä muuttuvat yhteiskunnassa yleisemmin tulevina vuosikymmeninä, psyykkisten sotavammojen suhteen linja säilyi tiukkana. Kuvaavaa on, että vuoden 1990-loppuun mennessä vain 146 suomalaisveteraania oli saanut myönteisen korvauspäätöksen järkyttävien sotakokemusten vuoksi.

Kirja avaa myös mielenkiintoisella tavalla sodankäynnin dynamiikkaa. Arkiajattelussa on usein esillä näkemys, että sodilla on ylevät ideologiset ja poliittiset perusteet. Ja sotilaat taistelevat kun sotilasjohtajat käskevät. Tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että sotilaat taistelevat, koska heidän pienryhmänsä tarjoavat emotionaalisesti tukevan ja palkitsevan yhteisön. Pienryhmän merkitys korostuu tunnetusti myös Knut Pippingin klassikkoteoksessa Komppania pienyhteiskuntana.

Niinpä kirjassa tuleekin vahvasti esiin, että ”kiinteitä rintamayhteisöjä ei voitu rakentaa ulkoapäin ja sotilaiden oli voitava kokea ne omiksi aikaansaannoksikseen”. Siksi armeijankin kannattaa tukea pienryhmien muodostumista, vahvistumista ja toimintaa. Jälleen huomaamme yhteyden vaikkapa ajankohtaiseen työelämätutkimukseen.

Toki armeija pyrki myös antamaan kollektiivisia merkityksiä sodalle käyttäen tiedotusta, valistustyötä sekä sotilaspastorien sielunhoitotyötä. Puheissa olivat esillä ”lopullinen yhteenotto” ja ”pyhä sota”. Myöhemmin vedottiin enemmän henkilökohtaisiin motiiveihin kuten ”kotilieden”, perheiden ja ”suomalaisen elämäntavan” turvaamiseen.

Taistelun kauhuja kestääkseen sotilaat rakensivat myös itse erityistä sotilasidentiteettiä esimerkiksi erilaisilla tunnuksilla, kuten  ”jermuparroilla” tai symboleilla. Sauna ja alkoholi olivat rentoutumiskeinoja, joskin saunalla oli symbolisempiakin puhdistautumiseen liittyviä merkityksiä.

Tutkimuksessa ei käsitellä suomalaissotilaiden paluuta siiviiliin sodan jälkeen. Lyhyesti kuitenkin viitataan   lisääntyneiseen alkoholiongelmiin, rikostilastojen synkkenemiseen sekä avioerojen moninkertaistumiseen. Psyykkiset sotavammat kuormittivat siten monella eri tavalla paitsi veteraaneja ja heidän perheitään, myös yhteiskuntaa laajemmin.

Miksi psyykkisiin vammoihin suhtauduttiin niin tiukasti? Kivimäen näkemys on, että psyykkiset vammat muodostivat symbolisen uhan koko kansakunnalle eivätkä ne siten olleet pelkästään yksilöllisiä vammoja. Kulttuurinen trauma rikkoo koko yhteisön ja koko yhteiskunnan merkitysten kudosta. Tuhon uhatessa yhteisöille on tyypillistä pyrkiä etsimään syyllisiä ja syntipukkeja.

Tietoisuus sotaveteraanien psyykkisistä ongelmista on sittemmin lisääntynyt. Esimerkiksi Persianlahden sodan veteraanien sotatraumoista on käyty keskustelua. Aihetta on käsitelty myös elokuvissa, kuten vuonna 2014 ensi-iltansa saaneessa Clint Eastwoodin ohjaamassa elokuvassa American Sniper.

Kirja on hienosti rakennettu. Ilmiötä kuvataan myös yksilöiden, eli oikeiden henkilötarinoiden kautta. Kirja ei ole aivan kevyt luettava, mutta palkitsee lukijansa. Nykypäivän lyhyiden ja nopeiden kirjoitusten keskellä se on ihaltavan huolellista tutkijan roolissa kirjoitettua tekstiä yhteiskunnallisesti sensitiivisestä aiheesta.

Ville Kivimäki: Murtuneet mielet. Wsoy, Helsinki. 475 sivua.

Julkaistu

Oskari Saari: Aki Hintsa – Voittamisen anatomia

Oskari Saari on urheilutoimittaja ja Formula 1-selostaja. Aki Hintsa on urheilulääkäri, joka on toiminut pitkään lääkärinä Formula 1-maailmassa. Hintsa ei kuitenkaan ole vain lääkäri vaan myös valmentaja.
hintsa

Kirja kertoo Hintsan elämästä ja toisaalta tiivistää oppeja, joita hän on menestyksellisesti hyödyntänyt toimiessaan Formula 1-kuljettajien ja kansainvälisten suuryritysten johtajien valmentajana.

Ostin kirjan lomalukemiseksi, koska olin aikaisemmin lukenut Hintsan mielenkiintoisen haastattelun Kauppalehti Optiosta. Hintsan toiminnan laajeneminen yritysjohtajien valmentamiseen kiinnosti myös ammatillisesti.

Hintsa on kotoisin Pohjanmaalta. Hän oli lupaava nuori jääkiekkoilija, mutta hänen isänsä ei halunnut jättää pojan elämässä pärjäämistä pelkän jääkiekon varaan.

Kirjan alussa kuvataan Hintsan työskentelyä lähetystyössä lääkärinä Afrikassa alkeellisissa ja vaarallisissa olosuhteissa. Afrikassa kiteytyi ajatusmalli, jota Hintsa sovelsi myöhemmin urallaan.

Kyse on LFA-mallista (logical framework approach), jonka idea on purkaa iso projekti pieniin loogisiin osatavoitteisiin ja laatia niistä jokaiselle konkreettinen toimintasuunnitelma.

Afrikassa Hintsa seurasi läheltä afrikkalaisten juoksijoiden harjoittelua. Haile Gebrselassie on Hintsan ystävä.

Hintsa pohtii selityksiä afrikkalaisten juoksijoiden ylivoimalle. Keskeistä on erityisesti, että urheilijoiden elämä on kokonaisvaltaisesti tasapainossa ja tasapaino tukeaa urheilua. Tämä havainto vie Hintsan ajattelua omasta mallistaan eteenpäin.

Malli kiteytyy kuuteen osa-alueeseen, jotka ovat yleinen terveys, biomekaniikka, fyysinen aktiivisuus, ravinto, lepo ja henkinen energia. Lähestymistavaksi kiteytyi, että yksittäisten osa-alueiden sijasta kuntoon laitetaan koko elämä.

Iso osa kirjaa liittyy Formula 1-maailmaan. Hintsa on työskennellyt muun muassa Mika Häkkisen, Kimi Räikkösen, Lewis Hamiltonin ja Sebastian Vettelin kanssa.

Kirja sisältää kuvauksia Hintsan yhteistyöstä näiden urheilijoiden kanssa heidän uriensa eri vaiheissa. Kyse on voinut olla sekä auttamisesta menestymään, että uran päättymiseen liittyvään sopeutumiseen,  kuten Mika Häkkisen kohdalla oli asianlaita.

Johtajia Hintsa on auttanut erityisesti uupumistilanteissa tai näitä tilanteita ennakoidessa. Monet Hintsan pakeille hakeutuneet johtajat ovat varsin huonossa jamassa.

Keskeistä sekä urheilijoiden että johtajien kanssa on hallinnan tuominen omaan elämään olosuhteiden ja ulkopuolisten vaatimusten paineessa.

Sekä huippu-urheilijoiden että johtajien on vaikea itse hallita omaa elämäänsä ja päivittäistä rytmiään. Olosuhteet eivät tue hyvinvointia tukevien valintojen tekemistä. Muutoksen tekemisen viitekehyksenä on edellä esitelty kuuden osa-alueen malli. 

Tyypillisiä johtajien hyvinvointiin liittyviä ongelmia ovat pitkät työpäivät ja siitä johtuvat unen vähäinen määrä ja liikkuminen sekä vaikeudet ylläpitää tärkeitä sosiaalisia suhteita. Myös terveellisten ruokailutottumusten ylläpitäminen on haasteellista.

Runsas matkustaminen ja aikaeroihin sopeutuminen on  Formula 1-kuljettajien ja johtajien yhteinen haaste.

Opit ovat yksinkertaisia ja järkeenkäypiä. Keskeistä on huolellisten tilanneanalyysien tekeminen sekä tilanteisiin sopivien pienten muutosten tekeminen vähän kerrallaan sekä pyrkiminen pysyviin muutoksiin.

Tärkeää on lisäksi kokonaisvaltaisuus, valmennettavien elämäntilanteisiin sovellettavat oivallukset sekä oman motivaation herättäminen.

Kirja ei tuo esiin mullistavia uusia yksittäisiä avauksia. Esimerkiksi monet uneen, liikuntaan ja ravintoon liittyvistä ohjeista ovat olleet esillä muilla foorumeilla. Opit perustuvat tieteelliseen näyttöön.

Hintsalla on kirjan perusteella taito saada valmennettavissaan aikaan sisäsyntyistä motivaatiota elämäntapamuutoksiin. Tähän hänellä on omat menetelmänsä ja kysymyksensä. Kirjassa kuvataan monien valmennettavien ahaa-elämyksiä omasta tilanteestaan.

Kirja on mielenkiintoinen kertoessaan Hintsan uran vaiheista Afrikassa sekä F1-maailmassa. Läpi uransa Hintsa kamppailee samojen haasteiden parissa kuin valmennettavansa. Esimerkiksi Formula 1-varikolla hänen puoleensa kääntyy lopulta niin suuri määrä asiakkaita, että tilanne muuttuu liian kuormittavaksi. Myös työ Afrikassa vei voimat.

Ajankohtaiseen työterveyteen ja johtamiskirjallisuuteen suhteutettuna kirjassa on kyse itsensä johtamisesta sekä oman vastuun kantamisesta omasta hyvinvoinnista.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja sitä on iloa lukea. Kirja sisältää kuvia ja sokerina pohjalla (anteeksi epäterveellinen kielikuva!) kirjan lopussa on runsaasti erilaisia testejä ja harjoitteita hyvinvoinnin kannalta tärkeille osa-alueille.

Jos kirjoilla ylipäätään voidaan lisätä vastuun ottamista omasta hyvinvoinnista, tällä kirjalla on hyvät onnistumisen edellytykset.

Ainoa hiukan häiritsevä seikka kirjassa on sen nimi. Kirja kertoo voittamisesta vain osittain. Ennemmin on kyse hyvinvoinnista, tasapainosta ja sen saavuttamisesta. Tämä toki yleensä myös parantaa tuloksia ja auttaa voittamaan. Kuten Hintsa sen itse sanoo: Menestys on hyvinvoinnin sivutuote. 

Oskari Saari: Aki Hintsa – Voittamisen anatomia. Wsoy, Helsinki.

Julkaistu

Uusi ajattelu – uusi johtaminen

Johtamiseen liittyy monia ajatusmalleja, jotka kumpuavat menneisyydestä, erilaisesta maailmasta, jossa nyt elämämme. Johtamisella ei siksi saavuteta toivottuja tuloksia. Tarvitaan uutta johtamista. 

Untitled

Ajattelu on keskeisessä roolissa, koska se muodostaa ”teorian”, jonka varassa koko organisaation toiminta lepää. Ajattelua tapahtuu organisaatiossa kaikkialla ja kaikilla tasoilla. Siksi ajattelun muuttuessa koko organisaatio muuttuu.

Otsikosta huolimatta kirjassa ei esitetä täysin uutta mallia ajattelusta tai johtamisesta. Miten näin voitaisiinkaan tehdä, kun ihmiskunta on pohtinut johtamisen kysymyksiä käytännössä koko historiansa ajan.

Sen sijaan kirjaan on koottu ajatuksia ja malleja nykyaikaisesta johtamisesta ja ajattelusta. Ajatukset kumpuavat tekijöiden käytännön kokemuksesta organisaatioiden parissa, pohdinnoista ja toisaalta alan (kansainvälisestä) kirjallisuudesta, joihin esitetään asianmukaiset lähdeviittaukset.

Yksi hylättävistä ajatuksista on ajatus perinteisestä projektinhallinnasta ja sen suunnitelmallisuudesta. Koska toimintaympäristö muuttuu nopeasti, on toimittava pienin askelin ja niin, että ”pieniä voittoja” voidaan kotiuttaa nopeasti.

Suuntaa on siis pystyttävä korjaamaan tarvittaessa matkan varrella. Tähän sopii uuden ajattelun ja johtamisen ytimeen kuuluva havainto, että asiantuntijoilla on oltava vastuu ja valta oman työnsä organisoinnista ja kehittämisestä.

Motivoituneet ja ammattitaitoiset ihmiset ja onnelliset ihmiset ovat organisaation keskeisin voimavara. Motivaatio vaatii itsemääräämisoikeutta ja ammattitaitoa. Hyvä oivallus kirjassa on jakso, jossa osoitetaan, että vallasta ei voi luopua vastuun siirtämisellä. Käskytetty muutos vastuun ottamisesta tulee siis väärästä suunnasta.

Organisaation oppiminen ja oppivan kulttuurin kehittyminen luovat pysyvää kilpailuetua. Tämä tapahtuu parhaiten kokeilemalla ja yhdessä tekemällä. Oppinen ei siis missään nimessä ole pelkästään ”opiskelua” perinteisessä muodossaan, vaan sitä on sisällytettävä perustyöhön ja sen prosesseihin.

Työn laatu ei parane kontrolloimalla prosessien tuotosta. Laadunvalvonnan tulee olla prosessin sisällä sen tekijöillä. Keskeisessä roolissa ovat yhteiset arvot ja periaatteet sekä ennnenkaikkea läpinäkyvyys, jonka avulla laadunvalvonnasta ja toiminnan jatkuvasta parantamiseta tulee automaattista.

Organisaation toiminnan perusyksikkö on moniosaava tiimi, jolla on merkittävän laaja vapaus toimia parhaaksi näkemällään tavalla. Tiimien kannattaa antaa organisoida itsensä työn ja tavoitteiden ympärille parhaaksi katsomallaan tavalla.

Tiimien osalta kirjassa on lyhyt kommentti myös ajankohtaiseen keskusteluun fyysisestä työympäristöstä. Keskeistä on se, että työympäristöä muokatessa työ ja sen tekemisen tavat tulee tuntea, jonka jälkeen on mahdollista pohtia työympäristöön liittyviä valintoja.

Kirjoittajat  suhtautuvat epäilevästi tulospalkkiojärjestelmiin ja uskovat sen sijaan enemmän ”rehelliseen korvaukseen” merkityksellisestä työstä. Yksilöllisen kannustamisen sijaan huomio tulisi kiinnittää siihen, miten systeemi muuttuisi niin, että tulokset paranisivat.

Johtajan tehtävänä on viestiä visiosta sekä luoda edellytyksiä. Johtaja on keskeisessä roolissa, koska hän pystyy vaikuttamaan systeemiin, jossa työtä tehdään. Kiintoisasti huomautetaan, että ”työntekijöiden ja tiimien voimaannuttaminen saa yleensä johtajien tuen, kunnes he tajuavat että se käytännössä se tarkoittaa heidän oman vaikutusvaltansa jakamista ja siitä luopumista.”

Kirjassa kiinnitetään huomiota myös kieleen. Kieli paljastaa organisaation ajatusmallit sekä kertoo organisaation yhteisöllisestä laadusta. Inhimillistä kieltä käyttämällä on helpompi saada ihmiset taakseen.  Hyviä huomautuksia ovat myös läpinäkyvyyden korostaminen viestinnän lisäämisen sijaan ja toisaalta tarinoiden käyttäminen viestinnän apuna. Tarinat muistetaan paremmin kuin faktat ja luvut.

Kirja on erittäin sujuvasti kirjoitettu. Se sisältää havainnollistavia kuvioita ja tiivistyksiä keskeisestä sisällöstä.

Kirja ja kirjoittajat ovat myös nykyaikaisella tavalla verkossa. Kirjalla on verkkosivu, jossa on näytteitä sen eri luvuista. Sivuilla olevassa blogissa on runsaasti kirjoituksia ja kirjoittajat aidosti osallistuvat kirjasta käytävään keskusteluun sosiaalisessa mediassa.

Suosittelen kirjaa kaikille nykyaikaisesta johtamisesta kiinnostuneille. Itse sain kirjan parissa useita ahaa-elämyksiä.

Kirja on kevytlukuinen ja sopii siksi luettavaksi myös kesällä dekkareiden lomassa. Uskon, että kirjoittajien toive siitä, että kirja ei stimuloisi pelkästään uutta ajattelua vaan myös uusia tekoja, toteutuu.

Ville Törmälä, Jari Markkanen, Tero Kadenius: Uusi ajattelu – Uusi johtaminen. Suomen Liikekirjat 2015. Saarijärven Offset Oy.

Julkaistu

Mielen johtaminen organisaatiossa

Organisaatioilla on joskus hankalaa ihmisten kanssa. Parempi ymmärrys ihmismielestä voisi Helena Åhmanin mukaan auttaa pulmallisissa tilanteissa.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisessä on kiinnitetty paljon huomiota erilaisiin prosesseihin, mutta vähemmän ihmismieleen.

Kirjassa tarkastellaan, mitä johtamisessa voitaisiin tehdä, jotta ihmismieli ja sen piirteet tulisivat paremmin otetuksi huomioon. Näin voitaisiin saavuttaa parempaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia.

Tämä mielenkiintoinen kirja on julkaistu jo vuonna 2012, mutta luin sen vasta nyt. Virikkeen kirjan tarttumiseen sain luettuani Åhmanin yhdessä Kari Neilimon kanssa kirjoittaman uudemman kirjan Johtamisen tabut.

Kirjan ensimmäisessä pääluvussa käsitellään, mitä ihmismielestä tiedetään. Näkökulmia ovat johtaminen, aivotutkimus, psykologia, psykiatria, ajattelun hallinta, taiteet, rauhanvälitys sekä filosofia. Teemaa lähestytään siten varsin monesta erilaisesta ja yllättävästäkin näkökulmasta. Kirjaa lukiessa osoittautuu, että kaikilla näillä näkökulmilla on paljon annettavaa mielen johtamiseen.

Ihmismielen ymmärtäminen korostuu, koska yhteiskunnat ja organisaatiot ovat suuressa muutoksessa. Muutoksen piirteitä ovat kirjassa lainatun Bob Johansenin mukaan monimutkaisuus, epävarmuus, näkökulmavaihtelut ja useamerkityksisyys. Tämäntyyppisessä ”MENU-maailmassa” korostuvat selkeyden luominen, tietoisen ymmärryksen tarve, joustava visio sekä mielen joustavuus. Selkiyttäminen nousee erityisesti johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi.

Johtajien, tiimien ja johtoryhmien tulisi pysähtyä pohtimaan omaa ajatteluaan, jotta johtamisella saavutettaisiin parempia tuloksia. Erilaisissa tilanteissa saatetaan tarvita erilaista ajattelua. Asioita voidaan useimmiten lähestyä erilaisilla ajattelutavoilla ja erilaiset ajattelutavat voivat johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Eri ajattelutavat voivat painottaa esimerkiksi eri tavoilla faktoja ja ideoita, vakioituja tai luovia ratkaisuja.

Åhmanin tutkimusten mukaan johtoryhmät ovat keskimäärin varsin kaukana ihannetilastaan. Johtoryhmien itsearvioinneissa juuri monet ajatteluun liittyvät teemat saavat kaikkein heikoimmat arviot.

Kirjassa siis esitetään, mitä ideoita ja oivalluksia johtamisen kannattaisi hyödyntää eri aloilta. Esimerkiksi markkinoinnilla on paljon annettavaa. Menestyksekkäiden brändien markkinoinnissa on huomattu, että tunteilla on mahdollisuus kaapata huomio ja kokemus jää mieleen paremmin kuin irralliset osiot. Johtajan on myös hyvä kysyä itseltään, minkälainen ja kuinka johdonmukainen tarina hänen omalla johtamisellaan on.

Aivotutkimuksen suunnalta saadaan tärkeitä vinkkejä mielen johtamiseen. Aivojen joustavuutta tulee hyödyntää, aivojen sosiaalisuus tulee muistaa ja oivallusten aikaansaamiselle tulee luoda oikeat edellytykset. Aivot muuttuvat oppimisen ja kokemuksen myötä ja siksi niitä voi kehittää. Keinoja aivojen kehittämiseen ovat muun muassa harjoittelu, selkeyttäminen ja huomion suuntaaminen. Aivot ovat myös uteliaita, eli johtajan tulee tuntea johdettavansa niin, että tietää mistä he ovat kiinnostuneita.

Aivotutkimuksen oppeja on myös se, että tietoinen ajattelu kuluttaa runsaasti energiaa. Siksi vaikean päätöksen jälkeen seuraava päätös on vaikeampi, koska energiaa on käytössä vähemmän. Jos aivot ovat kiiretilassa, ihminen tekee helpommin itsekkäitä valintoja tai pinnallisia päätelmiä. Väsymys tai alkoholi saavat aikaan saman.

Psykologian antia mielen johtamiselle on sen ajattelun ja tekemisen ymmärtäminen yhteiseksi, tunteen eri vaiheiden sääteleminen, myönteisen ja kielteisen ajattelun hyödyntäminen sekä ympäristön vaikutuksen ymmärtäminen. Omaa suoritusta voi parantaa mielikuvaharjoittelulla ja toisaalta johtajien kannattaa miettiä, millaiseen mielikuvaan ja tunnetilaan oma viestintä johtaa. Esimerkiksi kiellot johtavat usein juuri niiden toimintojen ja tunteiden esiin tulemiseen, joita emme halua vahvistaa.

Kielteiselläkin ajattelulla on kuitenkin sijansa. Se saattaa auttaa löytämään riskejä ja havaitsemaan virheitä tai se lisää analyyttisyyttä. Yksipuolisuus on vaarallista ja siksi olisi tärkeää, että ajattelussa on sekä kielteisiä että myönteisiä elementtejä.

Kappale, jossa tarkastellaan taiteiden antia johtamiselle on erityisen kiintoisa. Taiteiden anti mielen johtamiselle voi olla erityisen suuri, koska taiteen tarkoitus on vaikuttaa juuri tunteisiin ja ajatteluun.  Johtaminen on kuin elokuvan tekemistä, tärkeää on käsikirjoitus (strategia) ja casting  (roolitukset). Valokuvauksen osata keskusteluun nostetaan ”ratkaisevan hetken” merkitys. Johtamisessakin on valokuvauksen lailla ratkaisevia hetkiä, jolloin johtajan on toimittava tai tilaisuus menee ohi.

Kirjan ensimmäisessä osassa on lukuisia mielekiintoisia näkökulmia johtamiseen tässä esiinnostettujen esimerkkien lisäksi. Luku päättyy hyvään yhteenvetoon, jossa todetaan, että organisaatiossa tulee kehittää sekä yksilöllistä ihmismielen prosessia että yhteistä johtamisen prosessia.

Toisessa pääluvussa ollaan käytännönläheisempiä ja kysytään, miten tietoa ihmismielestä voi hyödyntää organisaation arjessa. Luku jakautuu kolmeen osaan, joissa käsitellään ajattelun rikkomista, tunteiden rakentamista sekä tekemisen selkeyttämistä. Kirjan tämä osa on hyvin selkeä ja konkreettinen.

Ajattelun rikkomisessa keskeistä on otollisten ajatteluolosuhteiden luominen sekä aivojen johtaminen uuteen ajatteluun. Organisaatioissa tulisi vaatia enemmän hyvää ajattelua ja pysähtyä pohtimaan sitä, minkälaisella ajattelulla eri asioita kannattaisi lähestyä. Ajattelua vaivaavat monet harhat, kuten se että meillä on taipumus käyttää lähinnä helposti saatavilla olevaa tietoa tai sellaista tietoa, joka tukee omia uskomuksiamme.

Mielenkiintoista itsensä johtamiseen liittyvää on se, että omaa ajattelua voi johtaa ja kehittää. Omalle ajattelulle voi luoda tilaa ja aivot ja ympäristö on mahdollista virittää niin, että tavoitteen saavuttaminen on helpompaa. Kirjassa on paljon käytännönläheisiä vinkkejä oman ajattelun parantamiseen.

Omia kokemuksia voi ohjata esimerkiksi toiminnan ajankohtaan vaikuttamalla, valmistautumalla tai tilannetta muuttamalla. Toisaalta jälkikäteen voi käyttää arviointia tai keskustelua. Muiden kokemusten johtamisen osalta keskeistä on esimerkiksi palautteen antaminen, läsnäolon kokemus sekä omaksi kokemisen tunteen vahvistaminen ja valinnan vapauden säilyttäminen.

Viimeisin laaja kappale kirjassa käsittelee selkiyttämistä ja yksinkertaistamista. Selkiyttäminen on prosessi, jossa asia kuvataan tai tehdään mahdollisimman ymmärrettäväksi. Yksinkertaistaminen on asioiden tekemistä tai ilmaisemista mahdollisimman vähäisellä määrällä panoksia menettämättä kuitenkaan tavoiteltua arvoa.

Jos haluat saada viestin läpi, keskity selkiyttämiseen ja yksinkertaistamiseen.

Yksinkertaistamiseen esitetään seitsemän erilaista (yksinkertaista) menetelmää. Näistä yksi on esimerkiksi poistaminen, eli voidaan kysyä, voidaanko jonkin asian elementeistä joku tai jotkut jättää pois kokonaisuuden kärsimättä. Tehdäänkö esimerkiksi jotain toimintaa vain historiallisista syistä?

Jos haluat hämmentää, jätä viesti epäselväksi.

Kirjan lopussa esitetään tuloksia eri organisaatioiden hankkeista, joissa on saatu hyviä tuloksia mielen johtamisen alueella.

Uskon, että mielen johtamista paremmin huomioimalla organisaatioiden on mahdollista löytää sujuvuutta toimintaansa, eli saavuttaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Uskon myös, että johtajien olisi hyvä pohtia omaa ajatteluaan sekä muiden ajattelun johtamista. Pidin kirjassa erityisestä ajatuksesta, että selkeyttäminen ja yksinkertaistaminen on keskeinen tavoite kompleksisessa maailmassa.

Jäin pohtimaan, mitkä ovat keskeisiä esteitä sille, että mielen johtamiseen on kiinnitetty toistaiseksi niin vähän huomiota. Tästä kenties olisi voinut kirjassa olla hivenen enemmän.

Kirja on hyvin jäsennelty. Kappaleiden keskeiset teemat on koottu kuvioihin ja lisäksi otsikointi helpottaa lukijan… ajattelua. Kirja on erittäin laaja ja siihen voi palata uudestaan ja sitä voi lukea eri tavoilla.

Kirja sisältää myös runsaasti teemoihin sopivia hienoja Åhmanin itsensä ottamia valokuvia. Suosittelen kirjaa kaikille johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneille.

Helena Åhman: Mielen johtaminen organisaatiossa. Sanoma Pro Oy.

Julkaistu

Julkishallinto ja sosiaalinen media

Filosofian tohtori, apulaiskaupunginjohtaja ja julkishallinnon sosiaalisen median edelläkävijä Pekka Sauri on kirjoittanut kirjan siitä, miten julkishallinto voi hyötyä sosiaalisesta mediasta. Aihe on mitä ajankohtaisin, sillä monet julkiset ja yksityiset organisaatiot sekä ihmiset vasta harjoittelevat sosiaalisen median käyttöä. Kyse on merkittävästä asiasta, sillä kuten kirjassa todetaan:

Sosiaalinen media kannattaa käsittää osana historiallista käännettä, joka liittyy kommunikaation ja avoimen tiedon merkityksen kasvuun. Sosiaalinen media on enemmän kuin pelkkä viestin jakelukanava päättäjien ja kansalaisten kesken. Sen avulla voi valjastaa päättäjien, kansalaisten ja yritysten osaaminen kaikkien yhteiseksi hyväksi.

Globaalit megatrendit tukevat sosiaalisen median roolin vahvistumista. Merkittäviä ovat erityisesti digitalisaatio ja kaupungistuminen.

Digitalisaatio on luonut ja luo teknisen pohjan uudelle avoimemmalle tavalla kommunikoida. Toisaalta se irrottaa yhteisöt fyysisistä rajoistaan. Hierarkkiset rakenteet muuttuvat verkostomaisiksi, yksilöiden valta kasvaa ja tieto liikkuu avoimemmin kuin aikaisemmin. Lisäksi datan jalostuksesta tulee uutta liiketoimintaa.

Kaupungistuminen merkitsee paikallisen päätöksenteon korostumista jopa valtiollista päätöksentekoa tärkeämpään rooliin. Saurin sanoin nimenomaan kaupungit ovat erikoistuneet ratkaisemaan konkreettisia kansalaisten arkeen ja hyvinvointiin liittyviä pulmia.

Kaupungit ovat diversiteetin, eli monimuotoisuuden tyyssijoja. Monimuotoisuuden kaupunkeja ei voida enää hallita organisaatiokeskeisesti. Asukkaiden elämästä, arjesta, ongelmista ja hyvinvoinnista ei ole mahdollista saada käsitystä ilman jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskusteluyhteyttä. Sosiaalinen media on ratkaisu siinä, miten julkinen hallinto voi toimia monimuotoisuuden ja verkostojen maailmassa. Avoimuudella ja vuorovaikutuksella kunnallinen palvelutuotanto voidaan tuoda takaisin osaksi kaupunkiyhteisöä.

Sauri näkee, että nykyisellään asukkaiden muodostamat monimuotoiset kaupunkiyhteisöt ovat erkaantuneet kaupunkien palvelutuotanto-organisaatiosta. ”Virallinen kaupunki” on eri kehitysvaiheessa kuin se yhteisö, missä kaupunkilaiset elävät. Sosiaalinen media kuroo umpeen kehitysvaiheita, sillä somen avulla kansalaiset voivat olla yhteydessä kaupungin viranhaltijoihin ja päättäjiin ja osallistua kaupunkia koskeviin keskusteluihin ja päätöksentekoon.

Kun tiedon avoimuus ja saatavuus parenevat, se lisää myös kriittisen palautteen määrää. Julkisten organisaatioiden on opittava elämään sen kanssa ja kääntämään se rasitteesta resurssiksi. Tässä tilanteessa on tärkeää, että viestintä ja vuorovaikutus nähdään kaiken työn olennaisena osana, ei erillisenä eikä ylimääräisenä. Sanonta ”kaikki viestivät” on some-aikakaudella aikaisempaakin enemmän totta.

Koulutustason noustessa paitsi julkiset organisaatiot, myös asukasyhteisöt koostuvat asiantuntijoista ja ovat näin asiantuntijaorganisaatioita. Sauri kertoo, kuinka Helsingissä kouluverkkoa kehitettäessä asukasyhdistykset eri kaupunginosissa hyödynsivät avointa tietoa ja tuottivat omia laskelmiaan kyseenalaistaen kaupungin laskelmat. Tämä avaa mielenkiintoisen vision tulevaisuuden päätöksenteosta ja sen avoimuudesta. Julkinen keskustelu saa aivan uuden ulottuvuuden, jos kansalaisilla on käytössään sama data kuin päätöksentekijöillä.

Sauri kuvaa, kuinka hän runsaslumisena talvena vastasi noin 500 kansalaiskysymykseen liittyen esimerkiksi auraukseen. Kansalaiset ovat olleet myönteisesti yllättyneitä, jos heidän kipakkaankin palautteeseen on vastattu. Palautteen ja siihen vastaamisen siirryttyä myöhemmin sosiaaliseen mediaan palautteen määrä on vähentynyt. Päätelmänä on, että avoimempi vuorovaikutus on vähentänyt kaupungin ja kaupunkiyhteisön vastakkainasettelua.

Sauri antaa konkreettisia vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Kohut ja mainetappiot vältetään osallistumalla organisaation kannalta relevantteihin keskusteluihin. Organisaatioiden tulee olla läsnä siellä, missä siihen liittyvistä asioista, esimerkiksi kaupungin palveluista puhutaan. Keskusteluun osallistuminen jo varhaisessa vaiheessa katkaisee monelta kohulta siivet.

Herkullisimmillaan kirja on kysyessään ”Milloin Sä ehdit tehdä oikeita töitä kun olet koko ajan Twitterissä.” Vastaus on, että tviittaaminen vie niin vähän aikaa, että someläsnäolon ohuudessa ei voi olla kyse ajanpuutteesta. Tviitin voi lähettää maailmalle ratikalla matkustaessa tai jopa kokouksesta, jos omaa panosta ei juuri sillä hetkellä tarvita palaverissa.

Johtajille sosiaalinen media tarjoaa erityisen paljon mahdollisuuksia. Johtaminenhan on viestintää ja sosiaalinen media tarjoaa tähän loistavat mahdollisuudet.

Johtajille ei riitä, että sosiaalisessa mediassa ”ollaan”. Somessa pitää olla aktiivinen ja keskusteluun pitää antautua omaa ajattelua avaten. Näin johtajan arvoperusta avautuu.  Saurin karkean analyysin mukaan suomalaisilla julkishallinnon virkamiehillä on parantamisen varaa erityisesti osallistumisensa aktiivisuuden suhteen.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja nopealukuinen. Se onnistuu kertomaan kompaktisti mistä sosiaalisessa mediassa on kysymys ja mitä mahdollisuuksia sosiaalinen media tarjoaa julkishallinnolle. Someasiat liitetään mielenkiintoisella tavalla yhteiskunnalliseen muutokseen. Somella nähdään olevan rooli jopa hyvinvointivaltion tulevaisuuden kannalta. Kirja päättyy kymmeneen sosiaalisen median direktiiviin, joilla pääsee jo pitkälle.

Itse näen, että sosiaaliseen mediaan kuuluu tietty omaehtoisuus, spontaanius ja oma tyyli. Jokaisen organisaation ja henkilön pitää löytää oma tapansa käyttää sosiaalista mediaa. Toisella sopiva rooli voi olla aktiivisempi kuin toiselle. Moni saattaa kuitenkin yllättyä, mitä mahdollisuuksia  some tarjoaa oman ammatillisen profiilin tai työn kehittämisen kannalta.

Uskon, että kirjan lukemalla muutama jöröjukka, joka vielä hangoittelee sosiaalista mediaa vastaan, ryhtyy esimerkiksi tviittaamaan ja näin edistämään aikaisempaa vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää julkishallintoa.

Kirja on ladattavissa täältä.

Pekka Sauri: Julkishallinto ja sosiaalinen media. Kunnallisalan kehittämissäätiö 2015.