Itseohjautuvuuden lisääntyminen organisaatioissa on yksi työelämäkeskustelun ajankohtaisista alueista. Kehitykseen vaikuttaa ennenkaikkea kompleksisuuden lisääntyminen yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristössä. Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon toimittamassa kirjassa käsitellään itseohjautuvuutta monesta eri näkökulmasta.
Kirja jakautuu kolmeentoista lukuun. Johdanto ja päätösluku ovat toimittajien kirjoittamia. Välissä on lähes tusina itseohjautuvuutta käsittelevää artikkelia, joiden kirjoittajat ovat asiantuntijoita tai sellaisten organisaatioiden edustajia, jotka ovat eri tavoin ottaneet käyttöön itseohjautuvuutta omassa toiminnassaan.
Mitä itseohjautuvuus on?
Johdantoluvussa Martela ja Jarenko kirkastavat, mistä itseohjautuvuudessa on kysymys. Itseohjautuva henkilö tarvitsee omaehtoisen motivaation, päämäärän, mitä tavoitetta kohtia hän voi ohjautua sekä osaamisen, jolla päämäärää voi tavoitella. Tarvitaan ennenkaikkea hyvää itsensäjohtamista, jotta itseohjautuvuus on mahdollista.
Itseohjautuvassa organisaatiossa ylhäältä annettuja valmiita rakenteita on mahdollisimman vähän. Eli organisaatioissa on perinteisiä organisaatioita vähemmän erilaisia komentoketjuja, hierarkioita, kiinteitä rooleja ja esimiehiä, joilta pitää pyytää lupa päätöksiin. Organisoituminen vaihtelee tilannekohtaisesti niin, että vuorovaikutusta tapahtuu niiden ihmisten kanssa, joita tehtävän suorittaminen edellyttää.
Itseohjautuvan organisaation vastakohta on ylhäältä käsin tapahtuva, rakennetta ja hierarkiaa korostava organisoituminen. Martela ja Jarenko huomauttavat kuitenkin, että organisaatioita ei voi useinkaan jakaa jyrkästi kahtia itseohjautuvuuden suhteen. Monet organisaatiot sisältävät elementtejä molemmista ääripäistä.
On myös tärkeää huomata, että itseohjautuvuus ei tarkoita yksilöiden itsevaltiutta. Vähänkin suuremmat tiimit tarvitsevat toimiakseen erilaisia yhteisiä käytänteitä.
Miksi itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt?
Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt paljon kolmesta eri syystä. Ensinnäkin, globaalissa verkottuneessa maailmassa edellytetään suurempaa muutosnopeutta kuin aiemmin. Enää ei ole aikaa hioa prosesseja ja rooleja. Tarvitaan myös aikaisempaa enemmän innovaatioita.
Toinen syy on toimintalogiikan vallankumous työn tekemisessä. Koneet korvaavat aivotyötä. Rutiinityö siirtyy koneille ja ihmisille on jäämässä työ, joka sisältää luovaa asiantuntijuutta ja inhimillistä vuorovaikutusta. Tällaisen työn tekeminen menestyksellisesti vaatii paljon organisoitumiselta ja työhyvinvoinniltakin:
Rutiinityötä voi tehdä huonollakin fiiliksellä kohtuullisen tehokkaasti. Siksi työnantaja voi tällaisessa työssä laiminlyödä henkilöstön hyvinvointia. Luovuus ja ongelmanratkaisu taas ovat asioita, joita ei pysty kepillä johtamaan. Kukaan ei ole kekseliäs, jollei yhtään huvita.. (mt. 23).
Kolmas syy liittyy teknologian kehittymiseen. Isojenkin joukkojen kommunikaatio ja koordinaatio on mahdollista ilman esimiehiä erilaisten digitaalisten työkalujen avulla. Esimiehethän ovat perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa nimenomaan informaation ja sen jakamisen solmukohtia.
Kirjan artikkelit
Sami Paju kirjoittaa kompleksisen maailman haasteista. Organisaatioiden muutoskyvykkyys korostuu ja tätä on mahdollista tukea itseohjautuvuudella. “Kaksikätiset organisaatiot” kykenevät tasapainottamaan toiminnassaan sekä varman, suunnitelmallisen toiminnan (jalostus) että epävarman ja kokeilevan (seikkailun).
Perttu Salovaaran artikkelissa käsitellään monikollista johtajuutta, jossa voidaan erottaa erilaisia malleja. Kulttuurimme korostaa yksilökeskeistä, “cowboy-tyyppistä” johtamiskäsitystä, joka ilmenee monenlaisena harhana. Näitä ovat mm. harhakuva johtajista organisaation menestyksen keskipisteenä, harha johtajien vaikutuksesta menestyksen keskeisenä tekijänä tai jopa harha johtajan kaikkivoipaisuudesta. Aikamme ja tulevaisuuden ongelmia ei kuitenkaan voida ratkaista yksilökeskeisellä johtajuudella.
Tuukka Kostamo tarkastelee johtamisajattelun historiaa. Hän osoittaa, että hallinnoinnin historia on pitkälti kontrollin historiaa ja toisaalta johtajuuden historia on sankarien historiaa. Toimintaympäristön muuttuessa on kuitenkin kehitettävä uusia ajatuksia ja toimintamalleja menestymisen tai edes selviytymisen turvaamiseksi.
Esko Kilpi korostaa vuorovaikutuksen merkitystä. Organisaatioiden toiminta on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Johtaa voi vain kommunikaatioon osallistumalla. Johtaja voi toiminnallaan vaikuttaa merkittävästi koko organisaation vuorovaikutukseen, sen laatuun ja osallistujiin.
Frank Martela esittelee neljä olennasta kysymystä, jotka on ratkaistava, jotta organisaatio onnistuu: yhteinen hyöty, vapaamatkustamisen estäminen, työnjako ja keskinäinen koordinaatio. Perinteisesti nämä kysymykset on ratkaistu keskusjohtoisuudella ja komentokejuilla. Nopealiikkeisemmäksi muuttuvassa maailmassa nämä keinot eivät kuitenkaan enää pure. Martelan artikkeli sisältää myös seikkaperäisen kuvauksen Stanley McChrystalin kirjasta Team of Teams. (ks. oma esittelyni kirjasta täältä).
Markku Wilenius ja Sofi Kurki tarkastelevat luottamuskeskeisiä organisaatioita. Tarkastelu kiinnittyy Wileniuksen Tulevaisuuskirjastakin (katso esittelyni kirjasta täältä) tuttuihin Kondratjevin sykleihin ja sen “kuudenteen aaltoon”, jossa menestyvää organisaatiota kuvaava metafora on koneen sijaan elävä organismi, joka on herkkä ympäristön muutoksille. Case-esimerkkeinä artikkelissa tarkastellaan Reaktoria, Buurtsorgia ja Patagoniaa. Näitä organisaatioita yhdistää sen jäsenten samanhenkisyys sekä sitoutuminen työhön ja organisaatioon (jopa vaaraksi asti).
Tuomas Syrjänen ja Arttu Tolonen tarkastavat Futuricen esimerkin kautta, minkälaisia haasteita organisaation kasvaminen ja kansainvälistyminen asettaa itseohjautuvalle organisaatiolle ja sen johtamiselle. Johtopäätöksenä todetaan seuraavaa:
Itseohjautuvan organisaation johtaminen vaatii itsevarmuutta, pelottomuutta, paksua nahkaa ja lehmän hermoja, mutta hyvä siitä tulee. (mt. 220).
Kati Järvi, Liisa Välikangas ja Frank den Hond tarkastelevat teollisen yrityksen matkaa kohti itseohjautuvuutta. He havaitsevat, että itseohjautuva organisoituminen auttaa purkamaan organisaation tunnistettuja innovaatioesteitä. Itseohjautuvuuden lisääminen parantaa mahdollisuuksia irtiottoihin, mutta tuo samalla epävarmuutta ja jopa kaoottisuutta. Tämä hinta kuitenkin kannattaa maksaa.
Panu Liira, Mikael Kopteff, Mari Elomäki ja Jani Hellströn kirjoittavat kokeilemisesta ja kokeilukulttuurista. Artikkelissa mm. esitellään Reaktorin hyödyntämä hyvin yksinkertainen, mutta toimivalta vaikuttava “testikortti”, joka toimii työkaluna kokeiluissa. Autonomia on avain kokeilukulttuuriin.
Leenamaija Otala ja Tiina Mäki kirjoittavat valmentavasta johtamisesta ja itseohjautuvista tiimeistä julkisella sektorilla (sote-alalla). Helsingin kaupungin uudistaessa sote-palvelujen johtamista johtamismallin ytimessä oli yhteinen työ, itseohjautuus ja sisäinen motivaatio. Keskeisessä roolissa ovat myös monet erilaiset kokeilut. Artikkeli osoittaa, että itseohjautuvuutta voidaan tuoda (tietysti) myös julkisen sektorin organisaatioihin.
Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kertovat Vincit:n kokemuksista liittyen johtamiseen palveluna (LaaS, Leadership as a Service). Mallissa työntekijät eivät ole johtamien kohteita vaan johtamisen ja johtamispalvelujen kuluttajia. Mallin ydin on, että johtamispalveluja (kuten kehityskeskusteluja) voi tilata tarvittaessa, eikä niitä toteuteta vakioaikataulun mukaan. Vincit on myös kehittänyt monia aivan uusia työntekijöiden omassa työ- tai elämäntilanteessaan tarvitsemia palveluja. Malliin liittyy myös sitä tukeva järjestelmä sekä tehokkaat vuorovaikutuskanavat.
Päätösluvussa kirjan toimittajat pohtivat itseohjautuvuuden haasteita sekä johtamisen roolia tulevaisuudessa. Tulee esiin, että itseohjautuvuuskeskuskustelu linkittyy myös voimakkaasti ihmiskuvaan. Onko työntekijä laiska lurjus, jota pitää kontrolloida? Vai onko hän ahkera ja itsenäiseen työskentelyyn pystyvä, oma-aloitteinen ja aktiivinen?
Lopuksi Martela ja Jarenko ehdottavat, että koska Pohjoismaat ovat tasa-arvon ja yksilön valinnanmahdollisuuksien mallimaita, ne voisivat toimia itseohjautuvuudessa globaaleina suunnannäyttäjinä.
Lopuksi
Jokin aika sitten olin puhumassa eräässä tilaisuudessa. Esittelin hieman Team of Teams-kirjan ajatuksia ja itseohjautuvuuden tematiikkaa. Yleisön joukossa oli henkilö, joka kommentoi puheenvuoroani:
“Näitä juttuja on mukava kuunnella, mutta ei näin voi johtaa.”
Tämäkin kirja osoittaa, että itseohjautuvuuden elementtejä voi tuoda erilaisiin organisaatioihin niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Kyse ei ole joko-tai-tyyppisestä seikasta. Organisaatio voi tuoda itseohjautuvuutta johonkin osaansa ja säilyttää perinteisempiä toimintatapoja toisaalla. Monikollistakin johtajuutta on montaa sorttia.
Kirja on laaja, monipuolinen ja hyvin toimitettu kokonaisuus. Teoreettisemmat pohdinnat linkittyvät hienosti käytännöllisiin yritysesimerkkeihin. Artikkelikirjasta on saatu myös hienosti tasa-laatuinen, sillä kaikki artikkelit lukee mielenkiinnolla, eivätkä artikkeleissa ole päällekkäisyyttä.
Mielestäni tämä kirja kuuluu ehdottomasti niiden ajankohtaisten työelämää käsittelevien kirjojen joukkoon, jotka juuri nyt on syytä lukea.
Frank Martela ja Karoliina Jarenko: Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent, Liettua 2017.