Avainsana: johtaminen

Julkaistu

Matti Alahuhta: Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima

alahuhtaLähtökohtaisesti suhtaudun hieman varauksellisesti johtajien uransa aktiivisimman vaiheen ohittamisen jälkeen kirjoittamiin johtamiskirjoihin. Vaarana on sortuminen sankarijohtamisen raportointiin. Toisaalta johtajien kirjoittamat kirjat ovat kiehtovia avaten johtajien sielunmaisemaa avoimemmin kuin mikä on mahdollista heidän uransa aikana. Näissä mietteissä tartuin Matti Alahuhdan kirjaan tiedostaen, että teos on saanut syksyn mittaan hyvää palautetta.

Kirjassa on kaksi laajempaa lukua, ”Johtaminen kriittisissä vaiheissa” sekä ”Kilpailukyvyn perustan rakentaminen”. Lisäksi on lyhyemmät luvut ”Miksi johtaminen kiinostaa minua” kirjan alussa ja ”Ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille” kirjan lopussa. Luvut päättyvät ytimekkäisiin yhteenvetoihin keskeisistä ajatuksista ja opeista. Yritysesimerkit ovat Nokia ja Kone.

Muutama teema läpäisee koko kirjan toistuen hieman eri tavalla eri kohdissa.

Menestyksen kannalta keskeistä on hyvän johtamisen ohella oikea ajoitus, oppiminen edelläkävijäasiakkailta ja murroskohtien hyödyntäminen. Nämä opit Alahuhta sai jo väitöskirjaansa tehdessään ja ne ovat olleet johtavia teemoja Alahuhdan johtamissa yrityksissä.

Alahuhdan johtamisopit ovat varsin käytännönläheisiä. Hän näkee samojen lainalaisuuksien toimivan niin esimiestehtävissä kuin lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna aikaa.

Alahuhta kannattaa myös jaetun johtajuuden ajatusta: ”Jokainen voi osoittaa johtajuutta riippumatta siitä, mikä on hänen roolinsa työyhteisössä. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia ihmisten kanssa.”

Johtaminen ei ole Alahuhdalle sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Se on pikemminkin kuuntelemista, välittämistä ja valmentamista.

Kuunteleminen on Alahuhdan mukaan johtajan työssä ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen. Johtaja saa olla tiukka ja vaativa, jos hän on samalla kuunteleva ja huolehtiva. Johtamiseen liittyy toki myös vastuun ottaminen.

Alahuhta käyttää kirjassaan runsaasti urheiluvertauksia.

”Samalla tavalla kuin pallo tai kiekko tulee yleensä enemmän liikkuvalle joukkueelle, liikkeessä oleva yritys menestyy paremmin.”

”Samalla tavalla kuin pyöräilijät, juoksijat tai hiihtävät tekevät irtioton vaikeassa maastonkohdassa, myös johtaja voi hyödyntää vaikeaa tilannetta ja yritys toimialamurrosta.”

”Samalla tavalla kun maalivahti terästäytyy vastustajan hyökätessä, myös työelämässä vaikeat tilanteet synnyttävät uutta positiivista virtaa (jos yrityksen kulttuuri on terve).”

Alahuhta korostaa yrityskulttuurin ja henkilöstön kehittämisen merkitystä. Ne ovat yrityksen kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perusta. Kaksi näkökulmaa toistuu Alahuhdan ajattelussa: asiakkaat ja henkilöstö. Molempien tyytyväisyyttä yrityksen toimintaan seurataan tarkasti ja molempiin panostetaan. Henkilöstöä kehitetään ja vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa käytetään runsaasti aikaa.

Ajankäytön hallinta korostuu: ”Johtajan tulee olla siellä, missä häntä eniten tarvitaan.” Tarve vaihtelee eri tilanteissa.

Viestintä on keskeisessä roolissa Alahuhdan johtamisessa. Hän muun muassa kirjoitti henkilöstölle toimitusjohtajan kirjeitä sen lisäksi, että viesti monipuolisesti muilla tavoin. Muutoksen ja vireen johtamisessa viestinnällä on suuri merkitys.

Alahuhta uskoo läsnäolon voimaan. Videoneuvotteluissa ei saada samaan yhteyttä kuin silloin kun ollaan samassa tilassa. Myös epävirallinen vuorovaikutus on tärkeää muodollisten kokousten lisäksi.

Keskeistä muutoksen toteuttamisessa on koko henkilöstön mukaan ottaminen. ”Miten saada 27 000 ihmistä innostumaan ja työskentelemään tavoitteiden eteen?”, kysyy Alahuhta. Strategian jalkauttamiseen Kone käytti eri puolilla maapalloa toteutettuja työpajoja sekä fasilitaattoreita.

Toimialamurrosten hyödyntämisessä keskeistä on ajoitus, rohkeus ja innovointikyky. Vaikeiden tilanteiden kääntämisessä mahdollisuudeksi on keskeistä ennakointi.

Johtamisen avainperiaatteiksi määrittyvät:

  1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
  2. Avoimuus ja suoruus
  3. Fokus
  4. Yksinkertaisuus
  5. Oikea-aikaisuus

Alahuhta korostaa runsaasti yrityskulttuurin merkitystä. Kulttuuri muuttuu hitaasti, mutta sitä voidaan muuttaa ja tässä työssä arvot ovat keskeisessä roolissa. ”Ylimielisyys ja tuudittautuminen nykytilanteeseen tuhoavat yrityskulttuurin… eikä heikon yrityskulttuurin päälle voi rakentaa mitään.” Erityisesti hyvinä aikoina yrityksellä on vaara menettää ote tosiasioista.

Yksi kirjan helmistä on Alahuhdan toteamus ”organisaatiota saatetaan muuttaa sen takia, että yhteistyö ei toimi. Mutta tämä ei välttämättä auta, koska yhteistyön sujuminen voi riippua ensisijaisesti kulttuurista ja ihmisistä, ei organisaatiorakenteesta.”

Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluu:

  1. Luottamuksen rakentaminen
  2. Positiivinen asenne
  3. Kiinnostus ihmisten kehittämiseen
  4. Kyky nähdän olennainen
  5. Aikaansaamisen halu

Kirjassa korostuu myös haastajan asenne, jossa on kyse jatkuvasta halusta parantaa sekä keskittyminen siihen, että löydetään parantamiseen uusia keinoja.

Tiedon hyödyntäminen, mittaustiheyden tiivistäminen tiukoissa paikoissa on keskeinen piirre Alahuhdan johtamisessa.  Alahuhta käyttää kellotaajuuden käsitettä ja nopeus on valttia: ”On hyvä aloittaa maanantaina jos haluaa edistystä tapahtuneen jo perjantaihin mennessä.” Jos  kokouksissa jokin asia jäi epäselväksi, Alahuhta patisteli alaisiaan soittamaan ja ottamaan asiasta välittömästi selvää.

Alahuhta kuvaa päätöksentekoprosessia kiinnostavasti. Päätös on hyvä tehdä sitten, kun kuva ratkaisusta on kirkkaana mielessä. ”Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus.” Jokaisessa päätöksessä tulee käydä läpi myös muut näkökulmat kuin se, mikä tulee ensimmäisenä mieleen.

Loppuluku sisältää huolta Suomen tulevaisuudesta sekä oppeja siitä, miten Suomi tulevaisuudessan selviää. Näiden pohdintojen kiinnostavuutta lisää Alahuhdan asema EK:n puheenjohtajana.

Keskeistä tulevaisuudessa menestymisen kannalta on positiivinen asenne sekä yhteinen näkemys. Kantavimmat pilarit Suomen menestyksen kannalta ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen.

Alahuhta kantaa huolta siitä, ymmärrämmekö riittävästi, kuinka paljon maailma on muuttunut globalisaation ja digitalisaation myötä.

Pohjoismainen malli on arvostettu maailmalla, mutta sen pitää uudistua. Ytimessä on työ ja nykyistä suurempi yksilön vastuu. ”On synnytettävä enemmän halukkuutta työntekoon, mutta myös mahdollisuuksia nykyistä monimuotoisempaan työelämään.” Teesit ovat tuttuja Etelärannasta.

Suomen tulevaisuuden kannalta keskeistä on johtajuus. Tarvitaan rohkeita ja ennakkoluulottomia päätöksiä. Tässä kohden mieleeni tuli keskustelu siitä, missä määrin Suomea voi johtaa yritysmaailman opein. Menestyisikö Alahuhta Suomen johtajana? Johtamisessa on toki universaaleja osioita. Monilla Alahuhdan teeseillä on merkitystä minkä tahansa organisaation johtamisessa.

Toisaalta valtion johtamisessa yhteensovitettavia intressejä on sen verran enemmän, että päätöksenteko on mutkikkaampaa. Toisaalta samasta syystä ja kansakunnan suuremmasta moninaisuudesta johtuen yhteisen näkemyksenkin löytyminen on vaikeampaa. Kenties juuri näitä probleemeja olemme seuranneet viime kuukausina julkisuudessa Sote-ratkaisun ja muiden hallituksen tekemien päätösten yhteydessä.

Kaiken kaikkiaan kirjaa voi suositella kevyenä ja nopealukuisena lukemisena kaikille johtamisesta kiinnostuneille. Kirja ei sisällä suurensuuria uusia avauksia, mutta sitä lukee mielellään. Alahuhdan johtamisopit ovat konkreettisia ja selkeitä sekä pohjautuvat nykyaikaiseen käsitykseen johtamisesta.

Kirja välittää kuvan, että Alahuhta on paneutunut johtamistehtäväänsä todella määrätietoisesti ja on ollut valmis kehittämään omaa johtamistaan ja organisaatiotaan. Hän on ymmärtänyt henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen arvon ja on määrätietoisuudestaan huolimatta ihmisläheinen johtaja. Hyvien johtamiskirjojen tapaan kirja sisältää  paljon helposti tviitattavia tai puheena jaettavia johtamissloganeita. Kirja löytynee monista pukinkonteista tulevana jouluna.

Johtamiskirjojen genreen yleisemmin liittyen tulee mieleen muistaakseni Aki Ahlrothin havainto, että johtamisesta puhutaan valitettavan vähän johdettavien näkökulmasta. Johtamiskirjat, joissa organisaation johtamista, viestintää, yrityskulttuuria tarkasteltaisiin aidosti ja kokonaisvaltaisesti organisaation eri tasoilla olisivat mielenkiintoisia.

Koska kirja kertoo myös Kone Oy:n johtamisesta, mieleni tuli pakostakin John Simonin Pekka Herlinistä kirjoittama kirja Koneen Ruhtinas. Kuinka erilaisella otteella Konetta onkaan johdettu näiden kahden johtajan toimesta. Menestyksellä kylläkin molemmissa tapauksissa.

Kirja sisältää Martti Häikiön kirjoittaman Alahuhdan pienoiselämäkerran. Kirja on kirjoitetu yhteistyössä Pekka Seppäsen kanssa.

Matti Alahuhta: Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo Oy, Jyväskylä.

Julkaistu

Pomo puun ja kuoren välissä

pomo

Esimies toimii puun ja kuoren välissä, koska hän on työnantajan edustaja, mutta samalla lähellä työntekijöitä ja heidän odotuksiaan. Myös asiakasrajapinnassa toimiminen saattaa lisätä pinteessä olemisen tunnetta. Tämä esimiehelle tuttu tilanne on kirjan lähtökohta.

Kirjassa esitellään monia esimiestyössä relevantteja teemoja. Kirja on jaoteltu yhdeksään napakkaan lukuun. Kirjassa on paljon konkreettisia vinkkejä ja jopa työkaluja eri tilanteisiin.

Alussa käsitellään asiantuntijasta esimieheksi kasvamista, esimiehen roolia ja suhdetta yrityksen strategiaan sekä asiakaskeskeisyyttä. Pomon työ on yksinäistä ja moni asia muuttuu verrattuna aikaisempaan asiantuntijan rooliin.

Strategian suhteen on keskeistä tunnistaa oma rooli ja tehtävä ja johtaa omia joukkoja strategian suuntaisesti. Asiakaskokemuksen osalta kirjoitetaan näin:

”Asiakaskokemuksen tuottamisessa on kysymys yhteistyön tekemisestä erilaisten toimijoiden kesken. Pomon näkökulmasta johtamisessa on kyse yhteistyön mahdollistamisesta.”

Pomon tehtäviin liittyy paljon eriasteisten ongelmien ratkaisemista. Kirjassa annetaan vinkkejä ratkaisulähtöiseen esimiestyöhön sekä ajatusten johtamiseen. Pomon tehtävänä on antaa suuntaa itsenäiseen ja oma-aloitteiseen ongelmanratkaisuun.

Sitten seuraa rautaisannos esimiehelle tarpeellista juridiikkaa. Jakso etenee tuomioistuinjärjestelmän ja työelämän normijärjestelmän esittelemisestä keskeisten lakien (mm. työsopimus-, työturvallisuus-, työaika ja yhteistoimintalaki) sisällön pääpiirteiden esittelyyn. Juridiikkaa käsittelevä kappale on kirjoitettu sopivan kevyellä tyylillä.

Pomolle tärkeiksi organisaation sisäisiksi sidosryhmiksi mainitaan HR-toiminto, kollegat ja ylempi esimiestaso. Pidemmän käsittelyn saavat tässä yhteydessä työterveyshuolto, ammattijärjestöt sekä työsuojeluorganisaatio.

Kaksi kappaletta käsittelevät konflikteja ja ristiriitojen käsittelyä työyhteisössä. Nämä tärkeät teemat saavat suhteellisen paljon tilaa kirjan kokonaisuudessa. Kirjassa annetaan konkreettisia vinkkejä, miten toimia epäasiallisen käytöksen suhteen tai kiusaamistilanteissa.

Lopuksi luodaan katse esimiehen jaksamiseen ja keinoihin tukea omaa työtä ja jaksamista. Keskeisiä teemoja tässä ovat mm. ajanhallinta, delegointi ja palautuminen. Hyvä oivallus on sen nostaminen esiin, että esimiestyöstä saa myös paljon voimavaroja.

Kirjan lopetus on hieno: Esimiestyö on jatkuvaa oppimista ja esimiestoiminnalla on valtava merkitys organisaation toiminnan kannalta.

Kirja soveltuu erityisen hyvin uusille esimiehille, jotka tarvitsevat esimiesuransa alkutaipaleella tietoa uudessa roolissa toimimisesta ja siihen liittyvistä odotuksista. Toki kirjassa on hyvää sisältöä myös kokeneemmille esimiehille, jotka kaipaavat kertausharjoitusta eri tilanteissa toimimiseen.

Minea Ahlroth ja Risto Havunen: Pomo puun ja kuoren välissä. Talentum.

Julkaistu

On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille

on aika muuttua

Johanna Hurmerinta on toiminut markkinointiviestinnän ja organisaatioviestinnän tehtävissä 20 vuotta. Hän on bloggaaja, tietokirjailija ja sosiaalisen median sekä sosiaalisen liiketoiminnan asantuntija ja valmentaja. Hän on aktiivinen Twitterissä ja muissa sosiaalisen median kanavissa. Hänen bloginsa Nyt ja huomenna on rankattu korkealle erilaisissa arvioinneissa.

Hurmerinta on kirjoittanut kirjan On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kirjan julkistamistilaisuus oli 27.10.2015.

Minulla oli ilo ja kunnia osallistua kirjaan yhtenä haastateltavana ja toisaalta esilukijana. Kerroin Johannan tekemässä haastattelussa ajatuksistani, miten johtaja voi hyödyntää sosiaalista mediaa omassa työssään.

Kirjan pohja-ajatus on siis sosiaalinen aikakausi. Sille keskeistä on muunmuassa palvelukulttuurin kehittäminen ja asiakaslähtöisyys. Uusi aikakausi vaatii organisaatioilta ja sen jäseniltä, niin johtajilta kuin asiantuntijoilta ja työntekijöiltä uudenlaista asennetta, uudenlaisia valmiuksia ja osaamista. Sosiaalinen aikakausi antaa myös uusia mahdollisuuksia teknologian kehityksen myötä.

Kirja kertoo sosiaalisesta mediasta, mutta kyse ei ole pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Sosiaaliselle aikakaudelle keskeistä on uudenlainen tapa toimia ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten ja organisaatioiden kanssa. Myös kuuntelu on erityisen tärkeä osa sosiaalista aikakautta. Toki sosiaalisella medialla on sosiaalisella aikakaudella suuri rooli tarjoten kanavia ja välineitä. Mutta ilman ihmisten ja organisaatioiden halua, kykyä ja taitoa olla vuorovaikutuksessa, sosiaalinen media ei tietenkään yksinään ratkaise mitään.

Kirja on opas siihen, mitä sosiaalinen aikakausi edellyttää ja minkälaisia mahdollisuuksia se antaa.

En tässä kirjoituksessa esittele kirjan sisältöä tarkasti, koska kirja kannattaa lukea kokonaisuudessaan. Joitakin kirjan teemoja on käsitelty Johanna Hurmerinnan blogissa.

Kirjassa käsitellään sosiaalisen aikakauden perusteiden esittelemisen jälkeen sosiaalista organisaatiota ja sosiaalista liiketoimintaa.

Sosiaalista organisaatiota käsittelevässä osassa lukija saa vinkkejä, miten johtajan tulee toimia sosiaalisella aikakaudella, miten henkilöstö ja työyhteisöt voivat parantaa toimintaansa ottamalla askelia kohtia sosiaalista aikakautta ja miten organisaatio voi hyödyntää sosiaalista mediaa brändinsä tai koko yrityksen tarinan esille tuomiseen uudella tavalla.

Sosiaalisen liiketoiminnan osalta teemoina ovat sosiaalisen aikakauden asiakaspalvelu, myynti, markkinointi, viestintä, rekrytointi sekä kuuntelu. Kirjan tässä osassa tulee hyvin esille, että sosiaalinen aikakausi edellyttää monelta organisaation osalta ja ammattilaiselta uudistumista, uutta ajattelua sekä uusien välineiden käyttämistä. Samalla avautuu aivan uudenlaisia mahdollisuuksia.

Teemojen luettelosta näkee, kuinka kattavasti eri näkökulmia kirjassa käsitellään.

Kirjassa on case-esimerkkejä siitä, miten yritykset, organisaatiot ja johtajat ovat ottaneet askelia kohtia sosiaalista aikakautta. Esillä olevia organisaatioita ovat mm. VR, Tallink, Posti, Sonera, Finnair ja Lumene.

Vaikka sosiaalisen median hyödyntämisestä kirjoitetaan paljon blogeissa ja asiasta käydään keskustelua, kirja on hyödyllinen, kooten tärkeimmät näkökulmat, vinkit ja esimerkit yksien kansien väliin. Kirja on kirjoitettu tiiviiksi ja ytimekkääksi. Sitä on mukava ja kevyt lukea. Kirjassa esitellään paljon hyödyllisiä työkaluja ja sivustoja. Vaikka olen lukenut parina viime vuonna todella paljon kirjan aihepiiristä blogeista ja muualta, opin paljon uutta.

Kuten edellä totesin, sosiaalisessa aikakaudessa ei ole kysymys pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Itse pidän sosiaalisessa aikakaudessa ja somessa vuorovaikutuksesta, avoimuudesta, kannustavasta ja auttavasta asenteesta, positiivisesta suhtautumisesta ihmisiin, oppimisesta ja kokeilemisen kulttuurista. Nämä piirteet ovat hienosti esillä kirjassa ja myös Johannan omassa tavassa toimia.

Tätä kirjoittaessani pohdin, että tällä hetkellä elämme vielä sosiaalisen aikakauden alkua. Monet organisaatiot ja ihmiset ovat vasta ottaneet omia ensi askeliaan. Monet organisaatiot tai johtajat ovat luoneet tilejä sosiaaliseen median kanaviin, mutta ne eivät välttämättä ole kovinkaan aktiviisessa käytössä. On mielenkiintoista nähdä, miten sosiaalinen aikakausi etenee ja missä olemme esimerkiksi parin, kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Kehitys on niin nopeaa, että tätä ei ole helppo arvata.

Kirjoitin kirjaan sen yhtenä esilukijana testimoniaalin, joka sopii toistettavaksi tässä. Se kuuluu näin: ”Kirja on erinomaista luettavaa johtajille, viestinnän ammattilaisille, asiantuntijoille sekä kaikille, jotka haluavat kehittää toimintaansa sosiaalisella aikakaudella.”

Johanna Hurmerinta: On aika muuttua. Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kauppakamari 2015.

Julkaistu

Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous

introvertit

Sain viimein luettua Linus Jonkmanin kirjoittaman kirjan Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous. 

Jonkmanin esittämän määrittelyn mukaan introversio on luonteenpiirre, jolle on ominaista se, että ihminen voimaantuu saadessaan ajatella kaikessa rauhassa.

Jos introvertti seurustelee muiden  kanssa, varsinkin suuressa väkijoukossa, hän väsyy ja kuluttaa ”akkunsa” loppuun. Mitä tyhjemmät introvertin akut ovat, sitä ärtyneempi, levottomampi ja hankalampi hän on.

Introversion vastakohta on ekstroversio. Ekstrovertti saa voimaa puhuessaan muiden kanssa. Väkijoukot ja keskustelut lataavat ekstrovertin akut. Huomio on ekstrovertille tärkeää, koska hän haluaa päästä osoittamaan etevyyttään.

Introversio ei ole elämäntapa tai valinta vaan ominaisuus, eikä sitä voi muuttaa. Sen sijaan sosiaalisuutta voi harjoitella.

Introvertti siis tarvitsee yksinäisyyttä ja ekstrovertti seuraa. Introverttien yksinoloa ja koskemattomuuden tarvetta saatetaan pitää ylimielisyytenä tai ihmisten vihaamisena.

Introvertin ongelma on se, että länsimainen nyky-yhteiskunta ihannoi sosiaalisuutta ja  pitää introverttiä epänormaalina, ylimielisenä tai ujona. Työmarkkinoillakin arvostetaan seurallisuutta, itsensä brändäämistä ja itsevarmuutta.

On huomattava, että ekstroversio ei aina ole ollut ihannetila. Tästä kertovat esimerkiksi sananlaskut ”puhuminen on hopeaa, vaikeneminen kultaa” ja ”oikea mies ei puhu, paitsi kun kysytään.” Ekstroversion ihannoiminen on myös nimenomaan länsimainen piirre, introversion ollessa kunnioitetumpaa idässä.

Olemme kuitenkin ohittaneet ekstroverttiuden lakipisteen. Erityisesti internet ja sosiaalinen media tarjoavat mahdollisuuksia introverttien lahjakkuuden esiintuomiseen uudella tavalla. ”Netissä olen ekstrovertti”, tiivistää Jonkmankin kirjan yhden kappaleen.

Introverttien ja ekstroverttien erilaisista luonteenpiirteistä seuraa monenlaisia haasteita tai ongelmia töissä tai muissa sosiaalisissa suhteissa. Esimerkiksi työn tekemisen tavat ovat erilaiset samoin kuin vahvuudet ja heikkoudet.

Introvertti ja ekstrovertti kaipaavat erilaista johtajaa. Introvertti tarvitsee delegoivaa johtajaa, kun taas ekstrovertti haluaa johtajan, jonka kanssa voi keskustella.

Introvertit pääsevät parhaaseen lopputulokseen, kun saavat haasteen ja aikaa ajatella. Jos  introvertit pakotetaan lausumaan jotakin tai ratkaisemaan jokin ongelma saman tien, lopputulos on harvoin hyvä. Tämä on hyvä pitää mielessä esimerkiksi erilaisissa työpaikan innovointityöpajoissa.

Hyvä johtajuus ei liity suoraan jompaan kumpaan luonteenpiirteeseen. Sekä introvertti että ekstrovertti voi olla hyvä johtaja. Keskeisintä on joustavuus ja se, että johtaja pystyy kohtaamaan myös sellaisia tilanteita, joissa hän ei ole omimmillaan.

Introvertit eivät siedä hälyä. Ankaraa keskittymistä vaativa oppiminen sujuu parhaiten yksin ja hiljaisuudessa. Luovuuden siemen tarvitsee yksinäisyyttä itääkseen. Mutta työyhteisössä ovensa sulkeva ja rauhaa hakeva introvertti työntekijä leimautuu eristäytyväksi, masentuneeksi tai jopa vihamieliseksi.

Fyysiset työympäristöt ovat muutoksessa ja suunta on kohti avoimempia tiloja joko avokonttoreiden tai monitilatoimistojen myötä. Avoimet työympäristöt ovat ekstroverttien pelikenttää ja introverteille kauhistus.

Introvertit ja ekstrovertit ovat erilaisia puhujia. Ekstrovertti lumoaa yleisönsä lavasäteilyllään, introvertti asiallaan. Ekstrovertin puheessa on paljon henkilökohtaisia kokemuksia. Introvertilla asia on niin mielenkiintoinen ja innostava, että sitä ei ole tarpeen korostaa omilla kokemuksilla.

Introverttien vahvuus on luova ongelmanratkaisukyky. Sen sijaan ekstrovertit ratkaisevat nopeasti ongelmia, joista heillä on jo kokemusta. Introvertti pysyy keskittymään pitkään ja herpaantumatta, ekstrovertti pystyy pitämään monta palloa samanaikaisesti ilmassa. Introvertti ilmaisee mielipiteensä harvoin spontaanisti.

Jos introvertti joutuu ammattiroolissaan jatkuvasti sosiaalisten tilanteiden keskiöön, hän vääristää persoonaansa. Tämä saattaa johtaa loppuunpalamiseen.

Ehkä hieman yllättäen introverttien valttikorttina on Jonkmanin mukaan tunneäly, koska he ovat erityisen hyviä havannoimaan ja tulkitsemaan sosiaalisia tilanteita.

Kirja on kirjoitettu hauskasti ja käyttäen runsaasti erilaisia esimerkkejä. Kappaleiden lopussa esitetään yhteenvetoja, tietysti ekstroverteille suunnattuina. Kirjan lopussa on testi, jolla voi testata itsensä intro- ja ekstroverttiskaalalla.

Pikemminkin introverttina kuin ekstroverttina ihmisenä löysin kirjasta todella paljon tuttua. Introvertille lukijalle kirja on myös lohdullinen. On ihan ok olla introvertti nyky-yhteiskunnan ja työelämän haasteista huolimatta.

Koska intro- ja ekstroverttiudella on merkityksiä ihmisten välisessä jokapäiväisessä kanssakäymisessä, kirjaa voi harvinaisesti suositella ihan kaikille ihmisten välisestä kanssakäymisestä kiinnostuneille. Esimiehille kirja avartaa silmiä ja antaa keinoja ottaa huomioon ekstroverttien ja introverttien erilaiset vahvuudet ja heikkoudet.

Linus Jonkman: Introvertit. Työpaikan hiljainen vallankumous. Atena. Jyväskylä.
Julkaistu

Johtamisajatuksia jalkapallokentän laidalta

Kara Kuumana blogissa tarkasteltiin palautteen antamista ja sen merkitystä lähtökohtana jalkapallokentän laidalla tehdyt havainnot.

IMG_0555

Voittoja ja tappioita jalkapallokentällä (Kuva: Pauli Forma).

Sattuneista syystä olen viime vuosina viettänyt runsaasti aikaa jalkapallokentän laidalla. Joukkueiden seuraaminen on antanut aihetta monenlaiseen pohdintaan ammatillisestakin perspektiivistä. Valmentaminenhan on johtamista mitä suuremmassa määrin.

Jalkapallojuokkueen valmentaminen on ainakin strategista johtamista, leadershippiä ja tunnejohtamista. Osaamista kehitetään treeneissä jatkuvasti. Managerointi on usein eriytetty joukkueen johtajalle, mutta juniorijoukkueiden kohdalla ei ole tavatonta, että kaikki johtamisen näkökulmat kasautuvat yhdelle henkilölle.

Juniorijalkapallossa on erilaisia tavoitteita. Liikunnan harrastaminen yleisesti on yksi tavoite, josta lähdetään liikkeelle. Seuraavaksi tulee kehittyminen ja kolmas askel tavoitteissa on menestyminen. Prosessi on eräänlainen pyramidi, jonka kärkeen valikoituvat vuosien myötä ne, jotka pelaavat ylimmillä sarjatasoilla ja jopa maajoukkueissa.

Joukkueiden kulttuuri on erilainen. Kulttuuri näkyy siinä, miten tullaan kentälle, ovatko pelikassit ojennuksessa ja kuinka alkuverryttelyt tehdään. Alkavatko ja päättyvätkö harjoitukset ajallaan ja miten joukkueen sisällä viestitään. Kulttuuri näkyy myös joukkuehengen lujuutena, aletaanko tiukassa paikassa napista ja sättiä joukkuetovereita. Kulttuuri näkyy myös siinä, kunnioitetaanko vastustajaa. Kulttuuri on kaiken perusta.

Peleissä on draamaa ja tunnetta. Peruspelien ohella on trillereitä, joissa selkeä johtoasema kääntyy kirvelevään tappioon tai päinvastoin. Pelaajien riemu vaihtuu katkeraksi itkuksi joko tappion tai loukkaantumisen myötä. Vaikka samat tunteet myllertävätkin valmentajan pään sisällä, hän ei voi näyttää tunteita samalla tavalla kuin mitä pelaajat voivat. Muistan elävästi erään valmentajan katseen, kun joukkue hävisi ratkaisevan pelin, vaikka oli johtanut sitä selvästi. Sisällä myllersi, mutta tunteita ei voinut ilmaista vapaasti.

Tunnistamme tässä analogian Helena Åhmanin ja Kari Neilimon kirjan ”Johtamisen tabut” kanssa. Valmentajan tehtävä on tappion jälkeen lohduttaa ja suunnata katsetta tulevaisuuteen. Johtaminen jalkapallokentällä sisältääkin erityisen paljon tunteiden johtamista ja tunteet ovat esillä näkyvämmin kuin työelämässä.

Valmentaja ei myöskään saa menettää malttiaan. Hyvä valmentaja on rauhallinen ja rauhoittaa omalla käytöksellään koko joukkueen. Peleissä on hetkiä, jolloin tapahtuu paljon ja nopeasti ja oman joukkueen rivit saattavat olla hetkellisesti hajalla. Pelaajat hätääntyvät, eivätkä tiedä mitä tehdä. Johtoasema uhkaa mennä tai aika loppuu ja tappio häämöttää. Näillä hetkillä valmentajan tehtävänä on luoda selkeyttä joukkueen peliin ja rauhallisuutta mieliin.

Hyvä valmentaja osaa antaa palautetta, karkeistaen niin, että korjaava palaute annetaan henkilökohtaisesti ja positiivinen julkisesti. Yli kentän huudetut toistuvat henkilökohtaiset palautteet musertavat itsetuntoa ja nakertavat koko joukkueen henkeä. Toki yksittäisenkin pelaajan toimintaa kuuluu ohjata, mutta suuri merkitys on siinä, millä sanoilla ja äänensävyllä palaute annetaan. ”Kalle TAAS olet väärässä paikassa”-huutoa ei ole kiva kuulla toistuvasti kun paikalla ovat kaikki kaverit, omat vanhemmat ja yleisöäkin.

Hyvä valmentaja osaa viestiä, esimerkiksi kesken pelin on turha huutaa liian monimutkaisia ohjeita tai asioita, joihin pelaaja ei ole valmis. Huonoilla tai liian vaikeilla ohjeilla peli menee vieläkin pahempaan solmuun kun pelaajat eivät tiedä mitä tehdä. Tämäkin on selkeyden luomista.

Hyvä valmentaja aistii pelaajien tunnetilat ja osaa ohjata heitä tunnetilan mukaan. Joskus on voimakkaan tsemppaamisen aika ja joskus on hyvä hivenen hillitä latausta.

Valitettavasti kentällä ei näe pelkästään hyvää johtamista.

Olen nähnyt, kuinka valmentaja sättii maassa makaavaa ja itkevää maalivahtia, joka on epäonnistunut ratkaisevan rangaistuslaukauksen torjunnassa. Varmaan seuraavassa rankkarikisassa tämä maalivahti liimaa kaikki vedot?

Olen  myös useita kertoja, kuinka hävityn pelin jälkeen valmentaja ei näe kenenkään pelaamisessa mitään hyvää ja sanoo sen suoraan. Varmaan ”saarnan jälkeen” kaikki ryhdistäytyvät ja yrittävät parhaansa?

Myös vanhemmat osallistuvat ”valmentamiseen”. Olen kuullut kuinka isä sanoo 8-vuotiaalle pojalle hävityn pelin jälkeen: ”Et edes yrittänyt, eihän Sulla ole edes hiki. En ole koskaan nähnyt Sinulta näin huonoa peliä”.

Vaikka menestyksen taustalla on pelaajien henkilökohtainen taito ja joukkueen pelaaminen, uskon, että ”johtamisella” on erittäin suuri merkitys myös joukkueen tulosten kannalta. Huonolla johtamisella pelaajat siirtyvät muihin joukkueisiin tai muihin harrastuksiin. Hyvällä johtamisella luodaan pohja onnistumisille ja itsensä ylittämiseen.

Mitä jalkapallokenttien johtamisesta voi tuoda työelämään?

Palautteen antamisen, joukkueen kulttuurin rakentamisen, tunnejohtamisen, selkeyden luomisen, osaamisen pitkäjänteisen kehittämisen. Eli lähes kaikki olennaiset johtamisen aspektit ovat mukana. Jalkapallokentän laidalla kaikki on kenties läpinäkyvämpää, mutta samat elementit ovat mukana tiimin johtamisessa työelämässäkin.

 

Julkaistu

Keski-ikäisiä ajatuksia johtamisesta

Johtamisesta puhutaan kaikkialla. Talouslehtien perussisältöä ovat uusien tai ajankohtaisten johtajien haastattelut. Blogeissa on runsaasti johtamista eri näkökulmista pohtivia artikkeleita. Myös poliitikkojen johtamistyyliä ruoditaan tarkasti, hyvänä esimerkkinä tällä viikolla pääministeri Sipilän pitämä TV-puhe.

gorilla-448731_1280

Täytän ensi viikolla 45-vuotta ja saavutan näin (aikaisemmin käytössä olleen) ikääntyneen työntekijän rajapyykin. Olen osallistunut työelämään 17-vuotiaasta saakka, toki opinnot ja asevelvollisuuden suorittaminen ”pätkittivät” työurani alkua.

Valmistumisen jälkeen olen ollut työelämässä 20 vuotta ja jos onnistun säilyttämään työkykyni ja työmarkkinakelpoisuuteni, edessä lienee suurinpiirtein saman verran työvuosia, todennäköisesti hivenen enemmän. On siis hyvä aika pohdiskella johtamiseen liittyviä kysymyksiä ikäänkuin välitilinpäätöksen tapaan.

Oheinen luettelo jäsentää työkokemukseni eri ulottuvuuksien ääripäitä ja samalla näkökulmia, joista minulla on johtamiskokemuksia.

  • duunariammatit – ylimmän johdon kanssa työskentely
  • kolmivuorotyö – ”kahdeksasta neljään”
  • fyysinen työ – henkinen työ
  • yksityinen sektori – julkinen sektori
  • kellokortti – ei määriteltyä työaikaa
  • naisvaltainen ala – miesvaltainen ala

Toki kokemukseni on painottunut toimistossa suoritettavaan julkisen sektorin asiantuntijatyöhön, mutta lyhyetkin poikkeamat normiuralta antavat hyvää perspektiiviä ja monipuolistavat kokemuksia.

Aineistona olen minä itse omine kokemuksineni sekä johtajana että johdettavana ja toisaalta omat pohdintani ja ajatukseni työelämän kysymyksiä analysoivana asiantuntijana. Kirjoitukseni liikkuu pääosin leadershipin mutta myös aavistuksen strategisen johtamisen alueilla.

Ensikosketuksen johtamisoppeihin sain monen muun tavoin armeijassa. Armeijan ja erityisesti RUK:n johtamisopit nousevat aika ajoin keskusteluun. Itselläni on erittäin myönteiset kokemukset armeijan johtamiskoulutuksesta ja johtamisesta. En kuitenkaan pidä RUK:ssa saamiani johtamisoppeja omaa maailmaani mullistavina. Sisällöt olivat hyvin pitkälle yleisiä ja samanlaisia mitä johtamiskoulutuksissa ja -kirjallisuudessa ylipäätään pidetään keskeisenä.

Armeijan johtamiskoulutuksen arvo onkin se, että sen peittävyys suomalaisista ikäluokista on niin suuri. Armeijan kautta suomalaiset tulevat esimiehet (paino sanalla miehet) saavat ensimmäiset teoreettiset oppinsa ja käytännön kokemuksensa johtamisesta.

Sitten johtamiseen liittyviä havaintoja vuosien varrelta.

Dialogisuus on tärkeä osa johtamista. Johtaminen on helppoa, jos se on pelkkää päätöksentekoa ja päätöksenteon lopputuloksen kommunikoimista johdettaville. Dialogisuus tarjoaa mahdollisuuden tiedon hankkimiseen päätösten perustaksi ja toisaalta johtajalla on mahdollisuus kertoa, mistä suunnasta hän asiaa tarkastelee ja mitkä tekijät ratkaisuihin vaikuttavat.

Dialogisen johtamisen tärkeänä osana on se, että johtaja kuuntelee lähellään olevia erilaisia ihmisiä. Kuunteleminen on kärjistäen turhaa, jos saatu informaatio ei vaikuta toimintaan ja johtaja on lukinnut ajatuksensa ennakkoon. Johtajalle ei saa olla arvovaltatappio, jos hän vaihtaa näkemystään saatuaan lisäinformaatiota. Toki taitava johtaja kuuntelee ennenkuin ainakaan viestii oman näkemyksensä.

Palautteen antaminen on tärkeä osa johtamista. Korjaavan palautteen antaminen on oma haastava alueensa, josta on kirjoitettu paljon. Mutta tärkeää on myös hyvän suorituksen huomioiminen. Yhä uudestaan huomaa, kuinka tärkeää meidän kaikkien on saada palautetta tekemästämme työstä.

Pelkkä kiitos riittää kannustamaan ja piristämään päivää. Mutta jos palautteeseen lisätään se, miksi suoritus oli hyvä, on palaute sitä arvokkaampaa ja ohjaa myös suoritusta. Kuten Ville Peltonen on sanonut, ei riitä, että jääkiekkojuniorille sanoo ”hyvä veto”. Pitää sanoa myös, miksi se oli hyvä.

Hyvä johtaja perustaa päätöksensä tietoon. Tämä on määritelmien mukaan oikeudenmukaisen johtamisen lähtökohta. Tiedon hyödyntäminen ei kuitenkaan ole itsestäänselvää, koska sopivaa tietoa ei ole välttämättä saatavilla. Jo Anthony Downsin (1962) klassikkotutkimuksesta tiedämme, että mitä ylempänä hierarkiassa johtaja on, sen vääristyneempää ja suodatetumpaa tietoa hän saa.

Nykyään suosittuun kokeilukulttuuriin kuuluu, että virheitä saa tehdä, eikä niistä rankaista. Epäonnistumiset ja niiden käsittely saattavatkin olla oikeinjohdettuina merkittäviä organisaation kehittymisen kannalta.

Sattuneista syistä olen seurannut vuosikausia juniorijalkapallovalmentajien otteita. Valmentamis-/johtamistyyleissä on hämmentävän isoja eroja. Erityisen mielenkiintoista on kuunnella valmentajien antamaa palautetta tappioiden jälkeen. Toiset valmentajat eivät kykene näkemään mitään hyvää suorituksessa, toiset korostavat pelissä nähtyjä myönteisiä seikkoja. Osa valmentajista painaa siis joukkueen itsetuntoa alas tappion hetkellä, osa suuntaa katseen jo tulevaisuuteen.

Luottamus on tärkeä osa johtamista. Asiantuntijaorganisaatiossa johtajan osaaminen jää nopeasti alakynteen asiantuntijoiden osaamisesta. Siksi johtajan tulee antaa asiantuntijoille vapaus tehdä omaa työtään sekä luottaa. Onkin sanottu, että asiantuntija ei ole asiantuntija, jos häneen ei luoteta.

Luottamus ei kuitenkaan tarkoita laissez faire-johtamista. Johtajilta odotetaan esimerkiksi suunnan näyttämistä ja tavoitteiden asettamista.

Luottamus on johtajan polttoaine, eikä kyse ole pelkästään ylimmästä johdosta ja suhteesta hallitukseen. Erityisesti matriisiorganisaatiosa ja ”siilottomassa” työskentelyssä toimintakykyisiä ovat ne, joihin luotetaan. Luottamus syntyy osaamisesta ja tätä kautta muiden kokemuksista siitä, että henkilön kanssa saadaan tuloksia aikaan.

Johtajalla tulee olla hyvät sosiaaliset taidot. Hän työskentelee erilaisten ihmisten kanssa ja optimaalisen tuloksen saamiseksi eri ihmisten kanssa ja erilaisissa tilanteissa tulee käyttää erilaisia johtamistyylejä. Hyvällä johtajalla on repertoaaria, jolla hän pystyy liikkumaan eri ihmisten kanssa työskennellessään.

Johtajan on hyvä lukea, jotta hän pystyy uusiutumaan ja saamaan uusia ideoita. Tässä blogi-postauksessa on esitetty hyviä syitä, miksi johtajan on tärkeää myös kirjoittaa.

Maailma ja työelämä on nykyään kompleksinen ja jopa kaoottinen. Johtajan tehtävänä on tuoda selkeyttä kaaokseen ja jäsentää todellisuutta omalle organisaatiolleen poimimalla esimerkiksi toimintaympäristön muutoksesta omalle toiminnalle keskeiset seikat.

Johtajan pitää suunnata huomionsa tulevaisuuteen ja toimintaympäristön muutokseen. Samalla on syytä todeta, että johtajan on hyvä tuntea organisaationsa historia ja tarina, jotta onnistuu sen johtamisessa.

Johtamisessa tärkeää on ratkaisujen hakeminen. Suurimmat wau-kokemukset johtamisen suhteen olen kokenut tilanteissa, joissa johtaja on kyennyt tuomaan tilanteeseen vaihtoehdon, jota kukaan ei ole aikaisemmin keksinyt. Toki tällaisen ratkaisun voi löytää joku toinenkin, mutta johtajaan kohdistuu suuremmat odotukset ratkaisujen löytämisen suhteen.

Johtaminen on viestintää ja vuorovaikutusta. Usein erilaiset ”häiriöt” johtamisessa tai organisaation elämässä johtuvat viestinnän tai vuorovaikutuksen ongelmista. Siksi tiukoissa paikoissa johtamisessa tulisi lisätä vuorovaikutusta ja viestintää, eikä vähentää sitä. Haasteellista on juuri se, että todellisuudessa usein käy päinvastoin.

Olen aina pitänyt tärkeänä sitä, että johtajat kertovat omista ajatuksistaan. Näin ulkopuolinen maailma saa tietää johtajan arvomaailmasta, hänen tekemästään analyysistä ja ylipäätään siitä, että pään sisällä liikkuu jotakin. Siksi pidin (vaikka se olikin ehkä puheenkirjoittajan keksimä tehokeino) pääministeri Sipilän puheessa kohdasta ”Mitä minä sitten itse ajattelen?”.

Viime aikoina on keskusteltu paljon johtajien sosiaalisen median käytöstä. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat johtajille hienoja mahdollisuuksia viestiä organisaationsa faktoista, tarinasta, toimintaympäristöstä sekä myös omista ajatuksistaan. Johtaja voi myös antaa palautetta sosiaalisen median kautta ja tehdä näin omaa johtamistaan näkyväksi.

Kaikkien työntekijöiden on tärkeätä osata pitää huolta omasta työvireestään ja jaksamisestaan. Johtajille tämä vielä tärkeämpää siksi, että johtajan toiminta vaikuttaa monien muiden työhön. Kuten Kangasniemen kunnanjohtaja Johanna Luukkonen  sanoi haastattelussa, ”jos en johda itseäni, en voi johtaa muitakaan.” Aamusta iltaan kokouksesta toiseen syöksyvällä johtajalle ei välttämättä ole annettavaa kenellekään. Keskeistä on miettiä, mihin aikansa käyttää.

Osana itsensä johtamista johtajan tulee tuntea oman mielensä liikkeet. Tähän teemaan liittyen olen pitänyt Helena Åhmanin kirjoituksista. Oman mielen tuntemuksen jälkeen voi opetella ohjaamaan omia tuntemuksia. Maija-Riitta Ollila on todennut, että johtajan tulisi löytää asioita, jotka edistävät hänen ajatteluaan.

Pidän palvelevan johtamisen ajatuksesta. Johtajan ja esimiehen tärkeänä tehtävänä on luoda edellytyksiä organisaatiossaan työskenteleville ihmisille. Tämä saattaa tarkoittaa hallinnollisia rutiineja tai organisaation tehtävän ja toiminta-alueen kirkastamista, toisinaan myös oman organisaation puolen pitämistä.

”Johtamisessa riittää aina opittavaa.” Näin sanoi yksi johtaja vuosia sitten ja ajatus painui mieleeni. Johtaminen on niin vaikeaa, että sitä ei voi koskaan toteuttaa täydellisesti vaan aina tulee tilanteita, jolloin jälkeenpäin voi ajatella, että tilanteessa olisi voinut toimia hieman toisin.

Hyvästä johtamisesta on kirjoitettu paljon ja tässä on kirjoitettu taas hieman lisää. Tosiasia on kuitenkin se, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Täydellistä johtajaa ei ole ja jos joku sellaiseksi itsensä kuvittelee, kuulostaa se vaaralliselta. Hyvä johtaja ottaa opikseen epäonnistuneista johtamistilanteista ja siksi oman toiminnan ja johtamistyylin reflektointi on tärkeää.

Kirjoituksen alussa viittasin erityyppisiin töihin ja organisaatioihin työurani varrella. Onko hyvä johtaminen erilaista näissä erilaisissa töissä ja organisaatioissa? On toki niin, että asiantuntijaorganisaation johtaminen on erilaista kuin suorittavan työn johtaminen esimerkiksi tehtaassa. Ihmisten johtaminen on kuitenkin siinä mielessä universaalia, että esimerkiksi luottamus, ihmisten kohtaaminen, viestintä ja vuorovaikutus ovat olennaisia monentyyppisissä organisaatioissa.

Pystyn muistamaan oman työurani ajalta jokaisen esimieheni kohdalla asioita, jotka ovat vaikuttaneet omaan ajatteluuni johtamisesta. On huikea ajatus, kuinka paljon esimiehet omalla johtamistoiminnallaan vaikuttavat.

Vaikka edellä olen hahmotellut omasta mielestäni hyvän johtamisen piirteitä, ei se tarkoita sitä, että aina itse kykenisin toimimaan näiden ”prinsiippien” mukaan. Se johtuu juuri johtamisen vaikeudesta ja siitä, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Tavoitteita ja varaa parantaa riittää siis myös työuran toiselle puoliskolle.

Kuva: Pixabay.com.

Julkaistu

Uusi ajattelu – uusi johtaminen

Johtamiseen liittyy monia ajatusmalleja, jotka kumpuavat menneisyydestä, erilaisesta maailmasta, jossa nyt elämämme. Johtamisella ei siksi saavuteta toivottuja tuloksia. Tarvitaan uutta johtamista. 

Untitled

Ajattelu on keskeisessä roolissa, koska se muodostaa ”teorian”, jonka varassa koko organisaation toiminta lepää. Ajattelua tapahtuu organisaatiossa kaikkialla ja kaikilla tasoilla. Siksi ajattelun muuttuessa koko organisaatio muuttuu.

Otsikosta huolimatta kirjassa ei esitetä täysin uutta mallia ajattelusta tai johtamisesta. Miten näin voitaisiinkaan tehdä, kun ihmiskunta on pohtinut johtamisen kysymyksiä käytännössä koko historiansa ajan.

Sen sijaan kirjaan on koottu ajatuksia ja malleja nykyaikaisesta johtamisesta ja ajattelusta. Ajatukset kumpuavat tekijöiden käytännön kokemuksesta organisaatioiden parissa, pohdinnoista ja toisaalta alan (kansainvälisestä) kirjallisuudesta, joihin esitetään asianmukaiset lähdeviittaukset.

Yksi hylättävistä ajatuksista on ajatus perinteisestä projektinhallinnasta ja sen suunnitelmallisuudesta. Koska toimintaympäristö muuttuu nopeasti, on toimittava pienin askelin ja niin, että ”pieniä voittoja” voidaan kotiuttaa nopeasti.

Suuntaa on siis pystyttävä korjaamaan tarvittaessa matkan varrella. Tähän sopii uuden ajattelun ja johtamisen ytimeen kuuluva havainto, että asiantuntijoilla on oltava vastuu ja valta oman työnsä organisoinnista ja kehittämisestä.

Motivoituneet ja ammattitaitoiset ihmiset ja onnelliset ihmiset ovat organisaation keskeisin voimavara. Motivaatio vaatii itsemääräämisoikeutta ja ammattitaitoa. Hyvä oivallus kirjassa on jakso, jossa osoitetaan, että vallasta ei voi luopua vastuun siirtämisellä. Käskytetty muutos vastuun ottamisesta tulee siis väärästä suunnasta.

Organisaation oppiminen ja oppivan kulttuurin kehittyminen luovat pysyvää kilpailuetua. Tämä tapahtuu parhaiten kokeilemalla ja yhdessä tekemällä. Oppinen ei siis missään nimessä ole pelkästään ”opiskelua” perinteisessä muodossaan, vaan sitä on sisällytettävä perustyöhön ja sen prosesseihin.

Työn laatu ei parane kontrolloimalla prosessien tuotosta. Laadunvalvonnan tulee olla prosessin sisällä sen tekijöillä. Keskeisessä roolissa ovat yhteiset arvot ja periaatteet sekä ennnenkaikkea läpinäkyvyys, jonka avulla laadunvalvonnasta ja toiminnan jatkuvasta parantamiseta tulee automaattista.

Organisaation toiminnan perusyksikkö on moniosaava tiimi, jolla on merkittävän laaja vapaus toimia parhaaksi näkemällään tavalla. Tiimien kannattaa antaa organisoida itsensä työn ja tavoitteiden ympärille parhaaksi katsomallaan tavalla.

Tiimien osalta kirjassa on lyhyt kommentti myös ajankohtaiseen keskusteluun fyysisestä työympäristöstä. Keskeistä on se, että työympäristöä muokatessa työ ja sen tekemisen tavat tulee tuntea, jonka jälkeen on mahdollista pohtia työympäristöön liittyviä valintoja.

Kirjoittajat  suhtautuvat epäilevästi tulospalkkiojärjestelmiin ja uskovat sen sijaan enemmän ”rehelliseen korvaukseen” merkityksellisestä työstä. Yksilöllisen kannustamisen sijaan huomio tulisi kiinnittää siihen, miten systeemi muuttuisi niin, että tulokset paranisivat.

Johtajan tehtävänä on viestiä visiosta sekä luoda edellytyksiä. Johtaja on keskeisessä roolissa, koska hän pystyy vaikuttamaan systeemiin, jossa työtä tehdään. Kiintoisasti huomautetaan, että ”työntekijöiden ja tiimien voimaannuttaminen saa yleensä johtajien tuen, kunnes he tajuavat että se käytännössä se tarkoittaa heidän oman vaikutusvaltansa jakamista ja siitä luopumista.”

Kirjassa kiinnitetään huomiota myös kieleen. Kieli paljastaa organisaation ajatusmallit sekä kertoo organisaation yhteisöllisestä laadusta. Inhimillistä kieltä käyttämällä on helpompi saada ihmiset taakseen.  Hyviä huomautuksia ovat myös läpinäkyvyyden korostaminen viestinnän lisäämisen sijaan ja toisaalta tarinoiden käyttäminen viestinnän apuna. Tarinat muistetaan paremmin kuin faktat ja luvut.

Kirja on erittäin sujuvasti kirjoitettu. Se sisältää havainnollistavia kuvioita ja tiivistyksiä keskeisestä sisällöstä.

Kirja ja kirjoittajat ovat myös nykyaikaisella tavalla verkossa. Kirjalla on verkkosivu, jossa on näytteitä sen eri luvuista. Sivuilla olevassa blogissa on runsaasti kirjoituksia ja kirjoittajat aidosti osallistuvat kirjasta käytävään keskusteluun sosiaalisessa mediassa.

Suosittelen kirjaa kaikille nykyaikaisesta johtamisesta kiinnostuneille. Itse sain kirjan parissa useita ahaa-elämyksiä.

Kirja on kevytlukuinen ja sopii siksi luettavaksi myös kesällä dekkareiden lomassa. Uskon, että kirjoittajien toive siitä, että kirja ei stimuloisi pelkästään uutta ajattelua vaan myös uusia tekoja, toteutuu.

Ville Törmälä, Jari Markkanen, Tero Kadenius: Uusi ajattelu – Uusi johtaminen. Suomen Liikekirjat 2015. Saarijärven Offset Oy.

Julkaistu

Mielen johtaminen organisaatiossa

Organisaatioilla on joskus hankalaa ihmisten kanssa. Parempi ymmärrys ihmismielestä voisi Helena Åhmanin mukaan auttaa pulmallisissa tilanteissa.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisessä on kiinnitetty paljon huomiota erilaisiin prosesseihin, mutta vähemmän ihmismieleen.

Kirjassa tarkastellaan, mitä johtamisessa voitaisiin tehdä, jotta ihmismieli ja sen piirteet tulisivat paremmin otetuksi huomioon. Näin voitaisiin saavuttaa parempaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia.

Tämä mielenkiintoinen kirja on julkaistu jo vuonna 2012, mutta luin sen vasta nyt. Virikkeen kirjan tarttumiseen sain luettuani Åhmanin yhdessä Kari Neilimon kanssa kirjoittaman uudemman kirjan Johtamisen tabut.

Kirjan ensimmäisessä pääluvussa käsitellään, mitä ihmismielestä tiedetään. Näkökulmia ovat johtaminen, aivotutkimus, psykologia, psykiatria, ajattelun hallinta, taiteet, rauhanvälitys sekä filosofia. Teemaa lähestytään siten varsin monesta erilaisesta ja yllättävästäkin näkökulmasta. Kirjaa lukiessa osoittautuu, että kaikilla näillä näkökulmilla on paljon annettavaa mielen johtamiseen.

Ihmismielen ymmärtäminen korostuu, koska yhteiskunnat ja organisaatiot ovat suuressa muutoksessa. Muutoksen piirteitä ovat kirjassa lainatun Bob Johansenin mukaan monimutkaisuus, epävarmuus, näkökulmavaihtelut ja useamerkityksisyys. Tämäntyyppisessä ”MENU-maailmassa” korostuvat selkeyden luominen, tietoisen ymmärryksen tarve, joustava visio sekä mielen joustavuus. Selkiyttäminen nousee erityisesti johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi.

Johtajien, tiimien ja johtoryhmien tulisi pysähtyä pohtimaan omaa ajatteluaan, jotta johtamisella saavutettaisiin parempia tuloksia. Erilaisissa tilanteissa saatetaan tarvita erilaista ajattelua. Asioita voidaan useimmiten lähestyä erilaisilla ajattelutavoilla ja erilaiset ajattelutavat voivat johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Eri ajattelutavat voivat painottaa esimerkiksi eri tavoilla faktoja ja ideoita, vakioituja tai luovia ratkaisuja.

Åhmanin tutkimusten mukaan johtoryhmät ovat keskimäärin varsin kaukana ihannetilastaan. Johtoryhmien itsearvioinneissa juuri monet ajatteluun liittyvät teemat saavat kaikkein heikoimmat arviot.

Kirjassa siis esitetään, mitä ideoita ja oivalluksia johtamisen kannattaisi hyödyntää eri aloilta. Esimerkiksi markkinoinnilla on paljon annettavaa. Menestyksekkäiden brändien markkinoinnissa on huomattu, että tunteilla on mahdollisuus kaapata huomio ja kokemus jää mieleen paremmin kuin irralliset osiot. Johtajan on myös hyvä kysyä itseltään, minkälainen ja kuinka johdonmukainen tarina hänen omalla johtamisellaan on.

Aivotutkimuksen suunnalta saadaan tärkeitä vinkkejä mielen johtamiseen. Aivojen joustavuutta tulee hyödyntää, aivojen sosiaalisuus tulee muistaa ja oivallusten aikaansaamiselle tulee luoda oikeat edellytykset. Aivot muuttuvat oppimisen ja kokemuksen myötä ja siksi niitä voi kehittää. Keinoja aivojen kehittämiseen ovat muun muassa harjoittelu, selkeyttäminen ja huomion suuntaaminen. Aivot ovat myös uteliaita, eli johtajan tulee tuntea johdettavansa niin, että tietää mistä he ovat kiinnostuneita.

Aivotutkimuksen oppeja on myös se, että tietoinen ajattelu kuluttaa runsaasti energiaa. Siksi vaikean päätöksen jälkeen seuraava päätös on vaikeampi, koska energiaa on käytössä vähemmän. Jos aivot ovat kiiretilassa, ihminen tekee helpommin itsekkäitä valintoja tai pinnallisia päätelmiä. Väsymys tai alkoholi saavat aikaan saman.

Psykologian antia mielen johtamiselle on sen ajattelun ja tekemisen ymmärtäminen yhteiseksi, tunteen eri vaiheiden sääteleminen, myönteisen ja kielteisen ajattelun hyödyntäminen sekä ympäristön vaikutuksen ymmärtäminen. Omaa suoritusta voi parantaa mielikuvaharjoittelulla ja toisaalta johtajien kannattaa miettiä, millaiseen mielikuvaan ja tunnetilaan oma viestintä johtaa. Esimerkiksi kiellot johtavat usein juuri niiden toimintojen ja tunteiden esiin tulemiseen, joita emme halua vahvistaa.

Kielteiselläkin ajattelulla on kuitenkin sijansa. Se saattaa auttaa löytämään riskejä ja havaitsemaan virheitä tai se lisää analyyttisyyttä. Yksipuolisuus on vaarallista ja siksi olisi tärkeää, että ajattelussa on sekä kielteisiä että myönteisiä elementtejä.

Kappale, jossa tarkastellaan taiteiden antia johtamiselle on erityisen kiintoisa. Taiteiden anti mielen johtamiselle voi olla erityisen suuri, koska taiteen tarkoitus on vaikuttaa juuri tunteisiin ja ajatteluun.  Johtaminen on kuin elokuvan tekemistä, tärkeää on käsikirjoitus (strategia) ja casting  (roolitukset). Valokuvauksen osata keskusteluun nostetaan ”ratkaisevan hetken” merkitys. Johtamisessakin on valokuvauksen lailla ratkaisevia hetkiä, jolloin johtajan on toimittava tai tilaisuus menee ohi.

Kirjan ensimmäisessä osassa on lukuisia mielekiintoisia näkökulmia johtamiseen tässä esiinnostettujen esimerkkien lisäksi. Luku päättyy hyvään yhteenvetoon, jossa todetaan, että organisaatiossa tulee kehittää sekä yksilöllistä ihmismielen prosessia että yhteistä johtamisen prosessia.

Toisessa pääluvussa ollaan käytännönläheisempiä ja kysytään, miten tietoa ihmismielestä voi hyödyntää organisaation arjessa. Luku jakautuu kolmeen osaan, joissa käsitellään ajattelun rikkomista, tunteiden rakentamista sekä tekemisen selkeyttämistä. Kirjan tämä osa on hyvin selkeä ja konkreettinen.

Ajattelun rikkomisessa keskeistä on otollisten ajatteluolosuhteiden luominen sekä aivojen johtaminen uuteen ajatteluun. Organisaatioissa tulisi vaatia enemmän hyvää ajattelua ja pysähtyä pohtimaan sitä, minkälaisella ajattelulla eri asioita kannattaisi lähestyä. Ajattelua vaivaavat monet harhat, kuten se että meillä on taipumus käyttää lähinnä helposti saatavilla olevaa tietoa tai sellaista tietoa, joka tukee omia uskomuksiamme.

Mielenkiintoista itsensä johtamiseen liittyvää on se, että omaa ajattelua voi johtaa ja kehittää. Omalle ajattelulle voi luoda tilaa ja aivot ja ympäristö on mahdollista virittää niin, että tavoitteen saavuttaminen on helpompaa. Kirjassa on paljon käytännönläheisiä vinkkejä oman ajattelun parantamiseen.

Omia kokemuksia voi ohjata esimerkiksi toiminnan ajankohtaan vaikuttamalla, valmistautumalla tai tilannetta muuttamalla. Toisaalta jälkikäteen voi käyttää arviointia tai keskustelua. Muiden kokemusten johtamisen osalta keskeistä on esimerkiksi palautteen antaminen, läsnäolon kokemus sekä omaksi kokemisen tunteen vahvistaminen ja valinnan vapauden säilyttäminen.

Viimeisin laaja kappale kirjassa käsittelee selkiyttämistä ja yksinkertaistamista. Selkiyttäminen on prosessi, jossa asia kuvataan tai tehdään mahdollisimman ymmärrettäväksi. Yksinkertaistaminen on asioiden tekemistä tai ilmaisemista mahdollisimman vähäisellä määrällä panoksia menettämättä kuitenkaan tavoiteltua arvoa.

Jos haluat saada viestin läpi, keskity selkiyttämiseen ja yksinkertaistamiseen.

Yksinkertaistamiseen esitetään seitsemän erilaista (yksinkertaista) menetelmää. Näistä yksi on esimerkiksi poistaminen, eli voidaan kysyä, voidaanko jonkin asian elementeistä joku tai jotkut jättää pois kokonaisuuden kärsimättä. Tehdäänkö esimerkiksi jotain toimintaa vain historiallisista syistä?

Jos haluat hämmentää, jätä viesti epäselväksi.

Kirjan lopussa esitetään tuloksia eri organisaatioiden hankkeista, joissa on saatu hyviä tuloksia mielen johtamisen alueella.

Uskon, että mielen johtamista paremmin huomioimalla organisaatioiden on mahdollista löytää sujuvuutta toimintaansa, eli saavuttaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Uskon myös, että johtajien olisi hyvä pohtia omaa ajatteluaan sekä muiden ajattelun johtamista. Pidin kirjassa erityisestä ajatuksesta, että selkeyttäminen ja yksinkertaistaminen on keskeinen tavoite kompleksisessa maailmassa.

Jäin pohtimaan, mitkä ovat keskeisiä esteitä sille, että mielen johtamiseen on kiinnitetty toistaiseksi niin vähän huomiota. Tästä kenties olisi voinut kirjassa olla hivenen enemmän.

Kirja on hyvin jäsennelty. Kappaleiden keskeiset teemat on koottu kuvioihin ja lisäksi otsikointi helpottaa lukijan… ajattelua. Kirja on erittäin laaja ja siihen voi palata uudestaan ja sitä voi lukea eri tavoilla.

Kirja sisältää myös runsaasti teemoihin sopivia hienoja Åhmanin itsensä ottamia valokuvia. Suosittelen kirjaa kaikille johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneille.

Helena Åhman: Mielen johtaminen organisaatiossa. Sanoma Pro Oy.

Julkaistu

Itse itseäni johtaen

Kiire, keskeytykset ja töiden valuminen vapaa-ajalle ovat asiantuntijatyön haasteita. Näitä kysymyksiä pohdin parissakin eri tilaisuudessa menneellä viikolla.

Kalenteri täyttyy kokouksista, jotka ovat toisissaan kiinni. Palaverirumba alkaa aamusta ja kestää iltapäivään ja illansuuhun. Lounas saattaa jäädä kokousten vuoksi väliin. Kokousten välissä ei ole aikaa tehdä ”normaaleja töitä”, jolloin työt uhkaavat siirtyä vapaa-ajalle ja kotiin tehtäväksi.

Sähköpostin virta on jatkuva. Koska kalenteri on täynnä, sähköpostia ei ehdi purkaa työpäivän aikana. Työpaikan uudemmat ja sosiaalisemmat vimpaimet, kuten chatit, työntyvät ruudulle. Lisäksi sosiaalisesta mediasta on enemmän tai vähemmän tullut osa monen asiantuntijan työtä.

Työpäivä pilkkoutuu paitsi kokouksiin ja sähköposteihin, myös puheluihin ja toimistokuukkelointiin. Pirstaleisen työpäivän vuoksi pitkäjänteisen, syventymistä ja luovuutta edellyttävän työn tekeminen on vaikeaa.

Parin vuoden takaisessa tutkimuksessa havaittiin, että toimihenkilötyössä keskeytykset vievät tehokkaasta työajasta 20-30 prosenttia. Toisesta henkilöstä johtuvia keskeytyksiä on erityisesti esimiesasemassa olevilla.

Ongelma ei vaikuta ainoastaan työntekijän hyvinvointiin ja kokemuksiin työn sujumisesta. Se vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun sekä asiakaspalveluun. Organisaatio siis kärsii, jos asiantuntijoilla ei ole aikaa tehdä työtä pitkäjänteisesti.

Mikä ratkaisuksi?

Itse voit tehdä ainakin seuraavat:

  • Varaa aikaa kalenterista ”oikean työn” tekemiseen.
  • Priorisoi kokouksia, äläkä itse järjestä turhia kokouksia.
  • Jos työpaikkasi  mahdollistaa, pidä etätyöpäiviä, jolloin olet suojassa kokouksilta ja kuukkeloinnilta.

Työyhteisön ja koko organisaation kannattaa tehdä seuraavat:

  • Kokouskulttuuria kannattaa kehittää niin, että tarvittavat palaverit ovat mahdollisimman lyhyitä ja tehokkaita.
  • Työyhteisössä voidaan sopia käytännöistä (älä häiritse-kyltti tms.), joilla osoitetaan, että keskittymistä vaativa työskentely on käynnissä asiantuntijan huoneessa.
  • Teknologiaa hyödyntämällä etätyöpäivää pitävä voi osallistua työpaikan kokouksiin.

Työpäivät uhkaavat venyä kun päivät täyttyvät kokouksista. Tehokas työpäivä ei ole kuitenkaan kovin pitkä. Isossa osassa nykypäivän töitä tuottavuus ei ole kiinni työajasta, kuten tutkija Anu Järvensivu oheisessa haastattelussa sanoo. Innovaatio ei välttämättä synny, vaikka asiantuntija jäisi sitä toimistolle kypsyttelemään.

Nykyaikaiset työvälineet ja tietoliikenneyhteydet mahdollistavat työn tekemisen kaikkialla. Sähköpostia saattaa tulla kaikkina vuorokauden aikoina. Vaativia työasioita sisältävät sähköpostiviestit vapaa-ajalla saatuina ja luettuina saattavat virittää elimistön ”työtilaan” ja häiritä esimerkiksi yöunta.

Työyhteisön tai organisaation kannattaakin sopia sähköpostikulttuurista, eli saako sähköpostia lähetellä esimerkiksi iltaisin ja missä määrin siihen odotetaan reagoitavan.

Vaikka asiantuntija ei aktiivisesti töitä tekisikään, työasiat saattavat juolahtaa mieleen vapaa-ajalla. Puhutaan mentaalityöajasta. Kaikkia mentaalityöpäivän venyminen ei kuitenkaan haittaa. Esimerkiksi itse mietin illalla lenkillä mielelläni työasioita ja usein ajatukset menevätkin hyvin eteenpäin. Saattaa syntyä jopa pienimuotoisia innovaatioita.

Joustavuus eri muodoissaan lisääntyy työelämässä. Kehityksellä on hyötynsä, mutta se painottaa entisestään itsensä johtamisen valmiuksia ja osaamista tässä.

Asiantuntijan kannattaa organisoida työpäivänsä tehokkaasti, lähteä kotiin säädylliseen aikaan ja käyttää vapaa-aika palautumiseen ja omaa virettä ylläpitävään toimintaan.

Julkaistu

Julkishallinto ja sosiaalinen media

Filosofian tohtori, apulaiskaupunginjohtaja ja julkishallinnon sosiaalisen median edelläkävijä Pekka Sauri on kirjoittanut kirjan siitä, miten julkishallinto voi hyötyä sosiaalisesta mediasta. Aihe on mitä ajankohtaisin, sillä monet julkiset ja yksityiset organisaatiot sekä ihmiset vasta harjoittelevat sosiaalisen median käyttöä. Kyse on merkittävästä asiasta, sillä kuten kirjassa todetaan:

Sosiaalinen media kannattaa käsittää osana historiallista käännettä, joka liittyy kommunikaation ja avoimen tiedon merkityksen kasvuun. Sosiaalinen media on enemmän kuin pelkkä viestin jakelukanava päättäjien ja kansalaisten kesken. Sen avulla voi valjastaa päättäjien, kansalaisten ja yritysten osaaminen kaikkien yhteiseksi hyväksi.

Globaalit megatrendit tukevat sosiaalisen median roolin vahvistumista. Merkittäviä ovat erityisesti digitalisaatio ja kaupungistuminen.

Digitalisaatio on luonut ja luo teknisen pohjan uudelle avoimemmalle tavalla kommunikoida. Toisaalta se irrottaa yhteisöt fyysisistä rajoistaan. Hierarkkiset rakenteet muuttuvat verkostomaisiksi, yksilöiden valta kasvaa ja tieto liikkuu avoimemmin kuin aikaisemmin. Lisäksi datan jalostuksesta tulee uutta liiketoimintaa.

Kaupungistuminen merkitsee paikallisen päätöksenteon korostumista jopa valtiollista päätöksentekoa tärkeämpään rooliin. Saurin sanoin nimenomaan kaupungit ovat erikoistuneet ratkaisemaan konkreettisia kansalaisten arkeen ja hyvinvointiin liittyviä pulmia.

Kaupungit ovat diversiteetin, eli monimuotoisuuden tyyssijoja. Monimuotoisuuden kaupunkeja ei voida enää hallita organisaatiokeskeisesti. Asukkaiden elämästä, arjesta, ongelmista ja hyvinvoinnista ei ole mahdollista saada käsitystä ilman jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskusteluyhteyttä. Sosiaalinen media on ratkaisu siinä, miten julkinen hallinto voi toimia monimuotoisuuden ja verkostojen maailmassa. Avoimuudella ja vuorovaikutuksella kunnallinen palvelutuotanto voidaan tuoda takaisin osaksi kaupunkiyhteisöä.

Sauri näkee, että nykyisellään asukkaiden muodostamat monimuotoiset kaupunkiyhteisöt ovat erkaantuneet kaupunkien palvelutuotanto-organisaatiosta. ”Virallinen kaupunki” on eri kehitysvaiheessa kuin se yhteisö, missä kaupunkilaiset elävät. Sosiaalinen media kuroo umpeen kehitysvaiheita, sillä somen avulla kansalaiset voivat olla yhteydessä kaupungin viranhaltijoihin ja päättäjiin ja osallistua kaupunkia koskeviin keskusteluihin ja päätöksentekoon.

Kun tiedon avoimuus ja saatavuus parenevat, se lisää myös kriittisen palautteen määrää. Julkisten organisaatioiden on opittava elämään sen kanssa ja kääntämään se rasitteesta resurssiksi. Tässä tilanteessa on tärkeää, että viestintä ja vuorovaikutus nähdään kaiken työn olennaisena osana, ei erillisenä eikä ylimääräisenä. Sanonta ”kaikki viestivät” on some-aikakaudella aikaisempaakin enemmän totta.

Koulutustason noustessa paitsi julkiset organisaatiot, myös asukasyhteisöt koostuvat asiantuntijoista ja ovat näin asiantuntijaorganisaatioita. Sauri kertoo, kuinka Helsingissä kouluverkkoa kehitettäessä asukasyhdistykset eri kaupunginosissa hyödynsivät avointa tietoa ja tuottivat omia laskelmiaan kyseenalaistaen kaupungin laskelmat. Tämä avaa mielenkiintoisen vision tulevaisuuden päätöksenteosta ja sen avoimuudesta. Julkinen keskustelu saa aivan uuden ulottuvuuden, jos kansalaisilla on käytössään sama data kuin päätöksentekijöillä.

Sauri kuvaa, kuinka hän runsaslumisena talvena vastasi noin 500 kansalaiskysymykseen liittyen esimerkiksi auraukseen. Kansalaiset ovat olleet myönteisesti yllättyneitä, jos heidän kipakkaankin palautteeseen on vastattu. Palautteen ja siihen vastaamisen siirryttyä myöhemmin sosiaaliseen mediaan palautteen määrä on vähentynyt. Päätelmänä on, että avoimempi vuorovaikutus on vähentänyt kaupungin ja kaupunkiyhteisön vastakkainasettelua.

Sauri antaa konkreettisia vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Kohut ja mainetappiot vältetään osallistumalla organisaation kannalta relevantteihin keskusteluihin. Organisaatioiden tulee olla läsnä siellä, missä siihen liittyvistä asioista, esimerkiksi kaupungin palveluista puhutaan. Keskusteluun osallistuminen jo varhaisessa vaiheessa katkaisee monelta kohulta siivet.

Herkullisimmillaan kirja on kysyessään ”Milloin Sä ehdit tehdä oikeita töitä kun olet koko ajan Twitterissä.” Vastaus on, että tviittaaminen vie niin vähän aikaa, että someläsnäolon ohuudessa ei voi olla kyse ajanpuutteesta. Tviitin voi lähettää maailmalle ratikalla matkustaessa tai jopa kokouksesta, jos omaa panosta ei juuri sillä hetkellä tarvita palaverissa.

Johtajille sosiaalinen media tarjoaa erityisen paljon mahdollisuuksia. Johtaminenhan on viestintää ja sosiaalinen media tarjoaa tähän loistavat mahdollisuudet.

Johtajille ei riitä, että sosiaalisessa mediassa ”ollaan”. Somessa pitää olla aktiivinen ja keskusteluun pitää antautua omaa ajattelua avaten. Näin johtajan arvoperusta avautuu.  Saurin karkean analyysin mukaan suomalaisilla julkishallinnon virkamiehillä on parantamisen varaa erityisesti osallistumisensa aktiivisuuden suhteen.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja nopealukuinen. Se onnistuu kertomaan kompaktisti mistä sosiaalisessa mediassa on kysymys ja mitä mahdollisuuksia sosiaalinen media tarjoaa julkishallinnolle. Someasiat liitetään mielenkiintoisella tavalla yhteiskunnalliseen muutokseen. Somella nähdään olevan rooli jopa hyvinvointivaltion tulevaisuuden kannalta. Kirja päättyy kymmeneen sosiaalisen median direktiiviin, joilla pääsee jo pitkälle.

Itse näen, että sosiaaliseen mediaan kuuluu tietty omaehtoisuus, spontaanius ja oma tyyli. Jokaisen organisaation ja henkilön pitää löytää oma tapansa käyttää sosiaalista mediaa. Toisella sopiva rooli voi olla aktiivisempi kuin toiselle. Moni saattaa kuitenkin yllättyä, mitä mahdollisuuksia  some tarjoaa oman ammatillisen profiilin tai työn kehittämisen kannalta.

Uskon, että kirjan lukemalla muutama jöröjukka, joka vielä hangoittelee sosiaalista mediaa vastaan, ryhtyy esimerkiksi tviittaamaan ja näin edistämään aikaisempaa vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää julkishallintoa.

Kirja on ladattavissa täältä.

Pekka Sauri: Julkishallinto ja sosiaalinen media. Kunnallisalan kehittämissäätiö 2015.