Opintoni nykyaikaisen organisaatiokeskustelun tematiikassa jatkuvat. Itseohjauduin lukemaan Frederic Lalouxin kirjan Reinventing Organizations. Vaikka ei pitänyt, vahingossa tilasin kirjasta kuvitetetun version. Tämä ei lopulta ollut huono juttu ollenkaan, sillä tämäntyyppisten kirjojen (ks. kaksi viimeistä esittelemääni kirjaa) lukeminen on kevyttä ja mieluisaa. Parempi formaatti kuin perinteinen bisneskirja.
Kirjan lähtökohtana on, että jotakin on vialla nykypäivän organisaatioissa:
- työntekijät eivät ole sitoutuneita
- johtajat ovat väsyneitä
- asiakkaat eivät luota bisnekseen eivätkä ole uskollisia brändeille
- planeettamme ei voi hyvin
Lalouxin mukaan asiat eivät ole vinksallaan pelkästään yrityksissä. Kaikentyyppiset organisaatiot, kuten järjestöt ja julkisen sektorin organisaatiot, kärsivät samoista haasteista.
Kirjan mukaan organisaatiot historian saatossa voidaan tyypitellä seuraavalla tavalla:
Impulsiiviset organisaatiot ovat kuin susilaumoja, joissa lojaalisuus ja johtajan ylläpitämä kuri ja pelko pitää lauman koossa. Ihmiset elivät tällaisissa laumoissa kymmeniä tuhansia vuosia sitten.
Johtajan osoittaessa heikkoutta haastajat nousivat hänen tilalleen. Mafia ja jengit ovat tyypillisiä esimerkkejä impulsiivisista organisaatioista. Perusideoita näissä organisaatioissa on tiukka työnjako ja ylhäältä alas tapahtuva johtaminen.
Konformistista organisaatiota pitävät koossa säännöt. Organisaatio on oppinut kontrolloimaan impulsiivisuutta, syyllisyyden ja häpeän välttäminen ohjaavat ihmisiä. Tällainen organisoituminen oli tyypillistä Mesopotamiassa 4000 eKr. Armeija tai katolinen kirkko ovat nykypäivän esimerkkejä.
Keskeisiä läpimurtoja tämän ajan organisaatiossa olivat toistettavat prosessit (esimerkiksi sadonkorjuu toistuu samaan aikaan vuodesta) ja toisaalta stabiili organisoituminen, joka näkyy ammattinimikkeissä ja töiden kuvauksissa.
Tieteellisen ja teollistumisen vallankumousten myötä esiinnousivat saavutuksiin perustuvat organisoitumismallit. Tänä päivänä valtaosa pörssiyrityksistä on tällaisia organisaatioita. Niiden keskeinen ajatus on nähdä organisaatio koneena. Johtamisessa näkökulmia ovat yksiköt ja tasot, syötteet ja lopputulokset, tehokkuus, informaatiovirrat ja niin edelleen. Keskeinen ajatus on innovaatioiden korostaminen.
Koska maailma muuttuu vain hitaasti, innovaatioiden tuottaminen johtaa kilpailuedun saamiseen ja säilyttämiseen. Näissä organisaatioissa keskeisiä osastoja ovat tutkimus- ja kehitysosastot, tuotejohtaminen ja markkinointi. Organisaatiot perustavat poikkiorganisaation kulkevia prosesseja, jotka puuttuivat aikaisemmista organisoitumismalleista.
Johtamisessa tavoitteiden asettaminen ja tavoitejohtaminen tulivat keskeisiksi. Tämä tuki sitä, että organisaatiossa oleva äly ja luovuus muodostivat keskeisen kilpailuedun lähteen. Ylin johto asettaa tavoitteet, antaa ne alas ja hierarkian alemmilla tasoilla on hieman vapautta tavoitteita kohti pyrkimisessä.
Organisaatioille tyypillistä oli myös meritokratia. Kuka tahansa voi ansioitua ja edetä organisaatiossa ja saavuttaa keskeisiä asemia.
Organisaatiotyypin ongelma on, että kun kaikki perustarpeet on tyydytetty, luomme uusia tarpeita, joka johtaa maapallon kantokyvyn rajojen ylittämiseen. Toinen ongelma on, että tässä maailmankuvassa menestyksellinen elämä tarkoittaa huipulle pääsemistä ja siellä pysymistä. Lopulta huipulle pääseminen saattaa johtaa tyhjyyden tunteeseen tai pettymykseen jos huippua ei saavutetakaan.
Seuraavan vaiheen organisaatiot olivat pluralistisia. Tällaisia organisaatioita alkoi syntyä 1960- ja 1970 luvuilla. Organisaatio vertautui perheeseen. Johtajien puheessa toistui perhe-metafora tai viittaus omaan yhteisöön, jossa kollegat välittivät toisistaan, eikä ketään jätetä yksin.
Läpimurtoja olivat ensinnäkin voimaannuttaminen. Hierarkioita purettiin ja johtamista kuvatiin palvelevana johtamisena. Keskijohto toimi valmentajana, joka johti takaa inspiroiden eikä edestä käskyjä antaen.
Toisaalta arvoista tuli organisaatioiden merkittäviä ajureita. Arvot inspiroivat työntekijöitä ja johdattavat heitä tekemään oikeanlaisia päätöksiä ja kulkemaan oikeaan suuntaan. Arvoilla korvattiin organisaatioiden aikaisempaa laajaa säännöstöä. Kulttuurin muovaamisesta tuli keskeinen toimitusjohtajan väline.
Kolmanneksi, organisaatiot kyseenalaistivat omistaja-arvon ja korvasivat sen sidosryhmäarvolla. Nähtiin, että organisaatiot eivät olleet vastuussa ainoastaan omistajille vaan myös työntekijöille, asiakkaille, alihankkijoille, paikalliselle yhteisölle, yhteiskunnalle ja ympäristölle.
Tyypillisesti nämä organisaatiot olivat aluksi järjestöjä ja sosiaalisia yrityksiä.
Luokittelu on kiinnostava ja organisaatiotyyppien kehitystä voidaan tarkastella karkeasti ajassa. Mikään organisaatio ei kuitenkaan ole puhtaasti luokiteltavissa mainittuihin ryhmiin, vaan tosielämän organisaatiot sisältävät piirteitä kaikista organisaatiotyypistä.
Minkälainen organisaatiotyyppi edustaa seuraavaa vaihetta?
Tulemme Teal-organisaatioiden (evolutionääristen organisaatioiden) äärelle. Keskeinen ajatus on yhdistää yksilöllinen ja yhteisöllinen. Maailma on paikka, jossa jokainen voi tehdä matkan omaan sisimpäänsä, vapauttaa potentiaalinsa ja käyttää lahjojaan. Itsetuntemus tulee tärkeäksi ominaisuudeksi ja ohjaudumme sen mukaan, minkä koemme oikeaksi. Yksilöllisyyden sijaan korostuu yhteisöllisyys ja omat sidoksemme ympäristöön.
Ja vasta nyt päästään siihen, mistä kirjassa on oikeasti kysymys, eli pohtimaan sitä, minkälaisia ovat Teal-organisaatiot.
Läpi kirjan esimerkkinä kulkee Jos de Blokin vuonna 2006 perustama hoiva-alan organisaatio Buurtzorg, jonka tavoitteena oli löytää aivan uusi toimintatapa alalle. Yritys on ollut huippumenestys taloudellisesti ja asiakaskokemuksella mitaten.
Buurtzorgille keskeistä on lähteä asiakkaiden tarpeista ja tilanteesta ja luoda heille tukiverkosto muun muassa lähiyhteisöä hyödyntäen. Tavoitteena on auttaa asiakkaita elämään mahdollisimman rikasta ja itsenäistä elämää. Organisoituminen perustuu 10-12 hengen itseohjautuviin tiimeihin.
Buurtzorg ja muut esimerkkiorganisaatiot (kirjassa mainitaan 12 muutakin esimerkkiä) ovat systeemisiä. Ne eivät ole hierarkkisia vaan itseohjautuvia, ihmiset ovat kokonaisia eivätkä vain työroolinsa edustajia ja organisaatiolla on evolutionaarinen tarkoitus ja suunta.
Tutusti tunnistetaan, että hierarkkiset organisaatiot eivät pärjää kompleksisessa maailmassa. Organisaatiot koostuvat itseohjautuvista tiimeistä, joita tuetaan valmennuksella. Jokaisella organisaation jäsenellä on valtaa tehdä merkittäviä päätöksiä, mutta päätöksentekoa tuetaan niiden toimesta, joilla on kokemusta asiasta tai joita päätös koskee. Mitä suurempia päätökset ovat, sitä enemmän tarvitaan neuvoja päätöksenteon tueksi. Neuvojen hakeminen on keskeinen osa Teal-organisaatioita.
Buurtzorg tarjoaa kaksi kiinnostavaa esimerkkiä päätöksenteosta.
Jos de Blokilla on tapana “johtaa blogeilla”. Kun Josilla on ideoita tai ajatuksia organisaation suunnasta, hän kirjoittaa asiasta sisäisen blogikirjoituksen. Hoitajat lukevat ja kommentoivat kirjoituksia ja antavat palautetta. Kymmenien ja toisinaan satojen kommenttien perusteella toimitusjohtaja Blok saattaa varmistua siitä, että idea on toteuttamiskelpoinen tai että idea ei ole toteuttamiskelpoinen, kun hoitajien enemmän käytännönläheinen asiantuntemus otetaan huomioon.
Jos de Blok saattaa myös pyytää ideoiden keksijöitä kirjoittamaan ideastaan lyhyen tarinan ja jakamaan sen kaikille ja pyytämään samalla palautetta. Lähestymistapa on hyvin erilainen kuin perinteisten organisaatioiden malli, jossa työryhmä valmistelee asiaa, tehdään päätöksiä etenemisestä, tehdään ehkä pilotti ja lanseerataan ideasta syntynyt toimintatapa vasta sitten.
Mikä on toimitusjohtajan (CEO) rooli Teal-organisaatiossa? Monet perinteiset toimitusjohtajan roolit jäävät pois tai ohenevat. Kaksi merkittävää roolia on kuitenkin tarjolla: Toimitusjohtaja voi ensinnäkin olla organisaation kasvot ulospäin erilaisille sidosryhmille, kuten asiakkaille, valvojalle, medialle tai suurelle yleisölle.
Toisaalta toimitusjohtaja voi olla “sensori” tunnustellen suuntaa, johon organisaatio on menossa. Kaikki voivat toimia tällaisina sensoreina organisaatiossa, mutta usein organisaation jäsenet mielellään tunnistavat juuri organisaation perustajassa tai toimitusjohtajassa roolin, joka tunnistaa ja myös tarinallistaa organisaation matkaa.
Kirja oli kaiken kaikkiaan todella mielenkiintoinen ja ajatuksia herättävä. Se sisältää paljon tähän aikaan liittyviä teemoja, jotka liittyvät kokonaisuuteen, johon kytkeytyy itseohjautuvuuden lisäksi digitaalisuus, ketteryys ja kompleksisuus.
Suomalaisessa keskustelussa käytetään usein termiä “yhdessäohjautuminen”. Tällä kai halutaan korostaa tiimien ohjautumista yhdessä, eikä yksilöiden ohjautumista itse kukin erikseen. Itselleni maistuu kyllä myös termi “itseohjautuva organisaatio”, kun muistamme, että kyse ei ole yksilöistä, vaan yhteisöistä/tiimeistä.
Minusta yksi hieno piirre tässä itseohjautumista koskevassa keskustelussa on sen ihmiskäsitys. Ihminen motivoituu ongelmien ratkaisemisesta, omasta työstään ja sen haasteista. Asiantuntija on työnsä paras asiantuntija, osaa kehittää työtään ja osaa asettaa työhönsä liittyviä tavoitteita.
Hienoa on myös ajatus, että organisaation tulee pyrkiä siihen, että jokainen löytää roolin ja paikan, jossa voi olla “paras itsensä” ja antaa näin parhaan mahdollisen panoksen asiakkaiden ja organisaation eteen.
Vaikka organisaatio ei olisikaan puhdas Teal-organisaatio, se voi oppia paljon näistä esimerkeistä ja toimintatavoista. Maailma on joka tapauksessa muuttumassa tähän suuntaan.
Kuinka ollakaan, työpaikkani Varma on järjestämässä yhdessä Itlan kanssa tilaisuuden tästä tematiikasta! Jos luet tämän kirjoituksen ennen 2.9.2020, Sinun on vielä mahdollista ilmoittautua ja tulla mukaan tilaisuuteen.
Frederic Laloux 2016: Reinventing Organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations. Nelson Parker.