työelämä | Rantaradan varrelta

21.5.201621.5.2016

Kun työtä on vähemmän

Työn riittävyydestä käydään vilkasta keskustelua erityisesti digitalisaation ja robotisaation vuoksi. Suomessa Etlan tutkijat ovat arvioineet, että teknologisen kehityksen vuoksi nykyisistä ammateista katoaa noin kolmannes 10-20 vuoden kuluessa.

Kukaan ei tarkalleen tiedä, missä aikataulussa tämä kehitys tapahtuu ja missä määrin samalla syntyy uutta työtä ja työtehtäviä. Ja kuinka moni lopulta on tulevaisuudessa ilman työtä.

On silti aiheellista pohtia, mitä vaikutuksia sillä on, jos työtä tulevaisuudessa ei riitä läheskään kaikille. Kysymys on tärkeä, koska työllä on monessa suhteessa niin keskeinen rooli.

Työ tuo ensinnäkin verotuloja yhteiskunnalle ja toimeentuloa kansalaisille. Palkka on vain yksi näkökulma toimeentuloon, sillä myös sosiaaliturva perustuu pitkälti työhön. Esimerkiksi kohtuullinen eläke ansaitaan pitkällä ja ehjällä työuralla.

Työllä on monia muitakin merkityksiä kuin toimeentulo. Marie Jahodan klassikkotutkimusta mukaillen työ tuo struktuuria ajankäyttöön, sosiaalisia suhteita sekä merkityksellisyyden kokemusta. Ilman työtä oleva menettää nämä työn positiiviset merkitykset.

Myös yksilön status yhteiskunnassa perustuu suuressa määrin työhön. Usein uuden ihmisen tavatessamme olemme kiinnostuneita siitä, mitä hän tekee työkseen.

Osin juuri näistä kaikista syistä työssä olevien hyvinvointi on parempi kuin ilman työtä olevilla. Paljon siis katoaa, jos työ katoaa.

Eri osapuolten näkökulmia

Yhteiskunnan näkökulmasta on pohdittava, miten turvataan veropohja, jos verotettavaa työtä tehdään vähemmän. On myös mietittävä sitä, miten turvataan kansalaisten toimeentulo, kun sitä ei saada palkkatyöhön osallistumalla samassa mitassa kuin aikaisemmin.

Sosiaaliturvan tulee toimia yhteiskunnassa, jossa vakaa palkkatyöura on harvinaisempi. Sosiaaliturva ei kokonaisuudessaan voi perustua samalla tavalla työhön kuin aikaisemmin. Perustulo on yksi vaihtoehto, joskin siihen liittyy monia haasteita.

Yksilön näkökulmasta korostuu kovempi kilpailu niukemmista työtehtävistä. Tämä korostaa paitsi kouluttautumista ja osaamisen hankkimista, myös työnhakutaitojen korostumista ja joustavuutta.

On erotuttava niukkoja työtehtäviä hakevien joukosta. Toimeentuloa on hankittava pienistä puroista ja erilaisista työtehtävistä. Ammattia on oltava valmis vaihtamaan ja valmiuksia on hyvä olla myös muunlaiseen urakehitykseen kuin perinteiseen ”ylöspäin” etenemiseen. Yrittäjyyden eri muodot ovat tulevaisuudessa yhä relevantimpia vaihtoehtoja.

Riskejä yksilön näkökulmasta ovat erityisesti työuran aloittaminen eli ensimmäisen työn löytäminen, työuran katkokset eri syistä sekä työuran loppuvaihe.

Yksilön näkökulmasta olisi myös löydettävä muita lähteitä edellä mainituille työn positiivisille merkityksille (ajankäyttö, mielekkyys, status yhteisössä).

Työnantajan näkökulmasta yhteiskunta, jossa on vähemmän työtä, on kutkuttava. Osaavaa työvoimaa on runsaasti saatavilla. Palkat todennäköisesti joustavat alaspäin. Koneet paiskivat töitä ilman lakkoilua ja tarjoavat yhä useammassa tehtävässä vaihtoehdon ihmiselle.

Työhön pitää suhtautua uudella tavalla

Yhteiskunnassa, jossa työtä ei riitä kaikille, työ ei saa määrittää kansalaisen statusta samalla tavalla kuin aikaisemmin. On oltava enemmän hyväksyttyä olla ilman työtä.

Mielekäs tekeminen ja arvostettu asema yhteisössä voidaan ansaita esimerkiksi lähiyhteisön auttamisella, vapaaehtoistyöllä tai järjestötoiminnalla.

On puhuttu paljon siitä, että nuoremmille sukupolville työllä ei ole niin suuri merkitys kuin nyt lähellä eläkeikää oleville. Jos nämä todella ovat sukupolvivaikutuksia, eikä työn merkitys lisäänny ikääntymisen myötä, nuoret sukupolvet ikäänkuin sopeuttavat omaa arvomaailmaansa yhteiskuntaan, jossa työtä ei ole kaikille.

Kuva: Pixabay.

Kirjoitus on syntynyt pohdinnoista liittyen työn muutosta käsitelleeseen alustukseeni Sitran Ratkaisu100-tilaisuudessa Porvoossa 13.5.2016 ja toisaalta valmistautuessani digitalisaatiota koskevaan paneelikeskusteluun ValtioExpossa 17.5.2016. Myös mainittujen tilaisuuksien keskustelut virittivät ajatuksiani, josta kiitos osallistujille.

23.4.201623.4.2016

Johtaja on media!

Jukka Saksin uusi kirja kertoo, miten asiantuntijoista, johtajista ja organisaatioista on tullut medioita.

Luulin ennen kirjaan tarttumista, että kirja käsittelisi lähinnä sosiaalista mediaa ja siitä, miten johtajat voivat hyödyntää somea. Teoksen kysymyksenasettelu on kuitenkin paljon laajempi ja siinä käsitellään lähes kaikkia olennaisia johtamisen osa-alueita.

Kontekstina on viestinnän korostunut rooli, digitaalisuus ja monikanavainen sosiaalisen median hyödyntäminen. Nämä teemat ovat keskeinen osa nykypäivän johtamista ja johtajuutta.

Jukka Saksi ei kirjallaan ole pelkästään tietokirjailija johtamisen alueella. Hän on luonut Johtaja on Media! -konseptin, joka käsittää kirjan sekä sarjan blogeja LinkedInin Pulsessa julkaistuna. Konseptiin kuuluu myös oma Twitter-tili sekä Facebook-sivu. Saksi hyödyntää taitavasti sosiaalista mediaa kirjan ja konseptin markkinoinnissa.

Kirjan jaksoja ovat ”Johtajuuden mediallinen murros”, ”Rohkea visionääri saa ihmiset mukaan”, ”Hallinnon ja osaamisen renessanssi”, ”Digitaalisuus mullistaa johtajuuden”, ”Luottamus on johtajuuden kivijalka”, ”Maine on tärkeää pääomaa” ja ”Monikanavaisen johtajuusviestinnän mahdollisuudet”. Jaksojen nimet kuvastavat hyvin kirjan kysymyksenasettelun laaja-alaisuutta.

Saksi on haastatellut ison määrän suomalaisia keskeisiä johtajia. Esimerkkejä haastatelluista ovat Björn Wahlroos, Jarmo Lindberg, Pauli Aalto-Setälä, Marianne-Heikkilä, Minna Helle ja Anni Vepsäläinen.

Saksi antaa vinkkejä siihen, miten pääsee johtajien pakeille. Saksi myös reflektoi avoimesti, minkälaisia tuntemuksia haastattelut herättivät henkilökohtaisesti. Esimerkiksi Wahlroosin luo meno jännitti ja toisaalta Puolustusvoimain komentajan tapaaminen toi varusmiesaajat mieleen.

Kirja oli mukanani käydessäni Turussa työmatkalla.

Kirja liikkuu samoilla alueilla kuin muutamat viime aikoina tai vähän tuonnempana lukemani kirjat. Näitä ovat mm. Kirsi Pihan Rytmihäiriö, Mikael Pentikäisen Luottamus ja Arto Hiltusen Johtamisesta. Sosiaalisen median hyödyntämisen osalta mieleeni tuli Johanna Hurmerinnan kirja On aika Muuttua. Hyviä kirjoja kaikki. Saksin liikkuminen samoilla alueilla mainittujen kirjojen kanssa kuvastaa hyvin sitä, että kirja osuu nykyaikaiseen johtamiskeskusteluun.

Kirjan lopussa on hyvät tiivistykset kirjan ydinsanomasta. Saksi esittää johtajuusviestinnän ”V8-mallin”, jossa kahdeksan v-alkuista sanaa koetaan merkitykselliseksi. Ne ovat: vuorovaikuta, visioi, vastuuta, vapauta, vaikuta, välitä, varmista ja verkotu. Näissä kaikissa hän osoittaa vaikutuksen kohteen sekä hyödyn.

Toinen hyvä tiivistys kirjan lopussa on ”johtajuusviestinnän viisi tasoa”. Taso 5 edustaa ”vaikuttavaa mediaa” ja taso 1 ”yksisuuntaista varmistelijaa”. Välissä ovat ”Johtajuusviestinnän vaikuttaja”, ”Johtajuusviestinnän kehittäjä” ja ”Kehittyvä vuorovaikuttaja”. Mallinnoksen avulla jokainen lukija voi tarkistaa, mihin tasolle omassa johtajuusviestinnässään yltää. Tämä mallinnus on kenties kirjan suurin oivallus. Voi kuvitella, että se on käyttökelpoinen johtajuusviestintään liittyvässä valmennuksessa ja myös itseopiskelussa.

Pienen huomion teen julkisen sektorin käsittelystä kirjassa. Julkista edustavat kirjassa mm. Pekka Sauri, Minna Helle ja Jarmo Lindberg. Kokonaisuudesaan julkisen sektorin edustajat eivät kuitenkaan saa kehuja.

Julkisella sektorilla on kuitenkin mainittujen henkilöiden lisäksi monia taitavia sosiaalisen median hyödyntäjiä. Esimerkkejä ovat vaikkapa sote-uudistusta eteenpäin vievä alivaltiosihteeri Tuomas Pöysti, Tampereen kaupungin pormestari Anna-Kaisa Ikonen ja Forssan kaupunginjohtaja Sami Sulkko. Sulkko on erityisen monikanavainen viestijä videoblogeineen. Esimerkkejä olisi muitakin ja moni kaupunkikin käyttää sosiaalista mediaa taitavasti brändinsä rakentamiseen.

Pidin kirjasta. Kirja on kirjoitettu hyvään muotoon niin, että haastattelusitaatit, tiivistykset ja ruutukaappaukset tviiteistä rytmittävät leipätekstiä. Kirjaa voi suositella lukijoille, jotka haluavat opiskella tai päivittää tietojaan ja valmiuksiaan digitaalisen ajan johtamisesta. Teos kuuluu bisneskirjoihin, jotka vuonna 2016 on syytä lukea.

Jukka Saksi: Johtaja on Media! Kauppakamari 2016.

3.4.20163.4.2016

Vaikea työelämäkeskustelu

Työelämää koskeva keskustelu jumittuu helposti väittelyksi siitä, onko työelämä muuttunut huonommaksi vai paremmaksi. Työelämän monimuotoisuuden vuoksi vastaus on ehkä tylsästi sekä että. Ajassa on muutostekijöitä, joiden vuoksi työelämän asiantuntijoiden tulisi kiinnittää katse eteenpäin eikä kiistellä menneestä. Tarvitaan rajat rikkovaa keskustelua ja tutkimusta.

Helsingin Sanomissa julkaistiin 25.3.2016 juttu Pasi Pyöriän ja Satu Ojalan Sosiologia-lehdessä julkaistusta artikkelista, jossa oli tarkasteltu työelämän muutosta empiiristen aineisten avulla. Uutisoinnin otsikko oli ”Työelämän suuri murros on myytti – käsittämätöntä että ei tunneta tilastoja”.

Juttua seurannut keskustelu linkkautui osin suoraksi jatkeeksi Juha Siltalan vuonna 2004 julkaistun kirjan jälkeen käytyyn keskusteluun. Myös Juha Siltala osallistui tähän uudempaan keskusteluun Helsingin Sanomien mielipidesivun kirjoituksessaan (29.3).

Keskustelu oli osin hämmentävää.

Työelämässä ja sen muutoksessa taitaa aina olla hyvää ja huonoa. Seuraavassa muutamia piirteitä suomalaisen työelämän muutoksesta.

sairauspoissaolot ovat vähentyneet
työkyvyttömyyseläkkeet ovat vähentyneet
työurat ovat pidentyneet
työtyytyväisyys on keskimäärin erittäin korkealla tasolla
työnantajat kantavat vastuuta työturvallisuudesta ja työhyvinvoinnista keskimäärin aikaisempaa paremmin

Kansainvälisissä ympyröissä huomaa, että Suomi on työterveyden ja -turvallisuuden suurvalta, koska toimintamallit ja tulokset ovat hyvällä tolalla.

Jos katsotaan taaksepäin, on perusteltua sanoa, että suomalainen työelämä on kehittynyt työelämän turvallisuuden ja ja työhyvinvoinnin näkökulmasta myönteisesti.

Samaan aikaan suomalaista työelämää vaivaa ainakin seuraavat piirteet:

työttömyysaste on korkea ja työllisyys matala
suomalaisen työn kilpailukyky on heikko
sosioekonomisten ryhmien väliset erot työkyvyssä ovat suuret
yritysten/organisaatioiden välillä on merkittäviä eroja työhyvinvoinnissa ja työkyvyttömyysprofiilissa
yksittäisillä työpaikoilla saattaa olla suuria ongelmia, kuten kiusaamista.
on syntynyt uusia merkittäviä työterveyden riskejä, kuten uniongelmia.

Listoja työelämän hyvistä ja huonoista puolista voi tietenkin jatkaa vaikka kuinka pitkiksi perehtymällä tehtyihin tutkimuksiin tai tutkimalla itse empiirisiä aineistoja.

Keskustelua vaikeuttaa monta asiaa:

tutkijoiden erilainen tutkimusote (empiirinen tutkimus vs. teoreettinen tutkimus)
erilaiset mittarit (eri mittarit kaappaavat erilaisen siivun ”todellisuudesta”), esimerkiksi mitataanko ihmisten kokemuksia vai tilastoja toteutuneesta kehityksestä.
erilaiset aineistot (esimerkiksi toimialojen tilanne eroaa, mutta erot eivät näy kokonaisaineistosta)
aikaperspektiivi (puhutaanko menneisyydestä, nykyhetkestä vai tulevaisuudesta)

Mutta on jotain tapahtunutkin, oheisessa kuviossa on kuvattu esimerkiksi pankkien henkilöstön ja konttorien lukumäärää vuosina 1985-2015 (lähde: Tilastokeskus ja Finanssialan Keskusliitto).

Pankkien konttoreiden ja henkilöstön määrä Suomessa vuosina 1985-2014. (lähde: Tilastokeskus ja FK).

On mielenkiintoista pohtia, mitä työhyvinvointiin ja laajemmin työelämän laatuun liittyviä kokemuksia pankkialan henkilöstö on 1990-luvun alussa kokenut näiden tilastojen ”takana” (Matti Kortteinen: Kunnian kenttä). Pankkiala on hyvä esimerkki siitäkin syystä, että sen toiminta on jälleen uuden muutoksen edessä digitalisaation myötä.

Toinen esimerkki voisi olla media-ala viime vuosina. Laajojen työelämätutkimusaineistojen tuloksissa tällaiset toimialatrendit kuitenkaan harvoin näkyvät.

Nyt on kuitenkin juuri oikea aika pohtia näitä kysymyksiä, koska yhä uudempi toimiala kohtaa kuviossa kuvatun disruption. (jes, käytin muotitermiä!).

Suuri murros on vasta edessä

Menneisyydestä voidaan puhua empiiristen aineistojen avulla.

Tulevaisuutta ei voida tutkia empiirisesti. Näinpä joudumme pohtimaan asiaa ja tekemään erilaisia skenaarioita. On monta syytä, miksi tällä hetkellä olisi tärkempää pohtia työelämän tulevaisuutta, kuin kiistellä menneistä.

teknologian kehittyminen (digitalisaatio ja robotisaatio) vähentää työpaikkoja, Suomessa ETLA on arvioinut, että kolmannes työpaikoista katoaa teknologian kehityksen vuoksi.
teknologian myötä syntyy uusia työtehtäviä, joissa tarvitaan uudenlaista osaamista.
teknologia muuttaa nykyisiä töitä niin, että niissä tarvitaan uudenlaista osaamista
teknologia tuo mahdollisuuksia työelämän laadulliseen parantamiseen
teknologia aiheuttaa uusia riskejä työterveydelle ja turvallisuudelle.

Teknologian ohella ja siihen limittyen vireillä on muutakin. Yksi keskeisimmistä tekijöistä on se, että työnantajuus perinteisessä mielessä on murenemassa työn uusien muotojen yleistyessä. Uudet muodot liittyvät verkostotalouteen (Uber, Airbnb) sekä palkkatyön muuttumiseen yrittäjämäisemmäksi. Yksittäiset asiantuntijat myyvät tulevaisuudessa yhä enemmän omaa työpanostaan erilaisilla alustoilla (platforms).

Kehitystä on tärkeää tarkastella työelämän laadun näkökulmasta, koska monet työterveyden, turvallisuuden ja myös sosiaaliturvan muodot pohjautuvat merkittävästi työnantajan rooliin ja vastuuseen.

Olisi tärkeää, että työelämän tutkimuksen ja kehittämisen voimavaroja käytettäisiin edessä olevan kehityksen ja skenaarioiden analysointiin ja pohtimiseen. Suomella on tähän hyvä perinne, koska esimerkiksi Työterveyslaitoksella on kansainvälisesti tunnustettu asema ja osaamista työterveyden ja -turvallisuuden tutkimisessa. Emmekä myöskään ole mikään digitaalisuuden takapajula.

Pohdinnan tulisi kyetä ylittämään nykyisiä raja-aitoja ja bunkkereita. Työn ja työelämän tulevaisuuden ja digitalisaation alueella on paljon asiantuntijoita ja verkostoja, jotka eivät suoraan kuulu työelämästä kiinnostuneeseen akateemiseen yhteisöön. Akateeminen yhteisökin taitaa olla ainakin osin blokkiutunutta. Työn ja työelämän tulevaisuutta koskevaan keskusteluun tarvittaisiin rajat rikkovaa keskustelua eikä väittelyä siitä, kuka on oikeassa.

27.3.201627.3.2016

Digitalisaatio, työterveys ja -turvallisuus

Osallistuin tällä viikolla Dresdenissä Saksassa tilaisuuteen, jonka nimi oli 4th International Strategy Conference on Safety and Health at Work. Tapahtuman tavoitteena oli pohtia erilaisten megatrendien vaikutuksia työterveyteen, -turvallisuuteen ja sosiaaliturvaan. Linkki konferenssin sivulle on tässä.

Kirjoitan tässä postauksessa konferenssista ja siihen liittyvistä ajatuksista.

Pääviestini on, että sosiaaliturvatoimijat eri puolilla maailmaa pohtivat vakavasti, mitä megatrendit ja erityisesti digitalisaatio merkitsee työelämälle ja sosiaaliturvalle. Valmiita vastauksia ei toistaiseksi kuitenkaan liiemmälti ole. Vaikka muutoksen vauhdista ja kaikista piirteistä ei ole kenelläkään varmaa tietoa, on selvää, että työelämän ja sosiaaliturvan toimintaympäristö on erittäin merkittävässä muutoksessa. Keskustelu siitä, onko nyt käynnissä jokin (historiallinen) murros, ei ole ydinkysymys. Sen sijaan tärkeämpää olisi pohtia miten muutokseen varaudutaan.

Konferenssi ja työskentelytapa

Konferenssiin osallistui sosiaaiturvan, työterveyden ja työturvallisuuden toimijoita ympäri maapalloa, joskin enemmistö osallistujista oli Saksasta.

Tilaisuuden tarkoituksena oli pohtia erilaisten megatrendien vaikutusta työelämään, työterveyteen ja -turvallisuuteen sekä sosiaaliturvaan sekä työstää strategioita ja työkaluja.

Järjestäjä DGUV (Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung) on Saksan tapaturmavakuutuslaitosten kattojärjestö, joka on järjestänyt vastaavia strategiakonferensseja jo kolme kertaa aikaisemmin. Tapahtuman toteutustapa on joka kerralla ollut erilainen.

Konferenssi järjestettiin yhteistyössä teemaan liittyvien kansainvälisten järjestöjen, kuten ILO:n, ISSA:n, WHO:n ja ICOH:in kanssa. Tänä vuonna ei ole suurta työterveuden tai -turvallisuuden maailmankonferenssia, joten tälle pienemmälle tapahtumalle oli hyvä paikka ja tilaus.

Konferenssin ohjelman rakenne poikkesi tavanomaisesta, sillä ohjelmassa oli runsaasti ryhmätyöskentelyä puheenvuorojen sijaan. Toki kuultiin myös alustuspuheenvuoroja.

Megatrendit

Konferenssi alkoi kahdella pääpuheenvuorolla, joista ensimmäisen piti menneellä viikolla Suomessakin Kevan tilaisuudessa vieraillut ISSA:n pääsihteeri Hans-Horst Konkolewsky. Hänen pääsanomansa oli, että megatrendit kuten ikääntyminen, perherakenteiden muutos, uudet riskit sekä digitalisoituminen edellyttävät sosiaaliturvalta uudistumista. Sosiaaliturvan tulee kiinnittää aikaisempaa enemmän huomiota yksilöön.

Toisen puheenvuoron piti Mathias Horx, joka osoitti, että maailma on monella mittarilla muuttunut turvallisemmaksi ja terveellisemmäksi. Rakenneuudistukset merkitsevät kuitenkin aina haasteita turvallisuuden kannalta. Digitaalisuus ja robotisaatio merkitsevät haasteita ja uusia riskejä mutta myös mahdollisuuksia. Mieleenpainuvaa oli myös se, että ikääntymistä käsitellään usein ongelmana, mutta tosiasiassa vanhuusiän ensimmäiset vuodet eläkkeelle siirtymisen jälkeen ovat monessakin mielessä elämän parasta aikaa työelämän kiireen, pakkotahtisuuden ja stressin helpottaessa.

Digitalisaatio, työ, terveys ja turvallisuus

Ryhmätöitä tehtiin viidellä eri alueella. Itse valitsin digitalisaation, koska ajattelin olevani melko hyvin perillä muista perinteisistä työterveyden ja turvallisuuden teemoista ja lisäksi digitalisaatio tietysti sinällään houkutti.

Ryhmätyö oli organisoitu niin, että jokaisen teeman suhteen työskenneltiin vision, mission, tavoitteiden ja työvälineiden ympärillä. Digitaalisuus-sessiossa käytettiin ryhmätyöskentelyn työkaluna sovellusta, jolla koottiin ryhmien ideoita. Sovellus oli eräänlainen digitaalinen versio perinteisestä fläppitauluilla ja post it-lapuilla toteutetusta ”tuplatiimistä”.

Työskentely aloitettiin esityksillä, jotka käsittelivät digitalisaatiota eri näkökulmista.

Valtiovallan näkökulmasta digitalisaatio korostaa joustavuutta (flexibility), työajan regulaatiota sekä haasteena se, että ylätason yhtenäiset lait eivät todennäköisesti ole mahdollisia. Haasteellista on se, että samalla kun maailma muuttuu, meillä on käytössä traditionaalinen päätöksentekojärjestelmä. Uudenlainen osaaminen tulee myös merkittäväksi.

Työnantajien näkökulmasta on tärkeää huomata, että digitalisaatio ei liity ainoastaan teknologiaan. Organisaatioiden elinkaari lyhenee ja on jo lyhentynyt. Digitalisaatiossa ei myöskään ole alkua eikä loppua vaan se on käynnissä oleva prosessi. Keskeistä on se, miten luoda organisaatioita, joissa ihmiset voivat ja haluavat tehdä parhaansa. Yksi keskeinen tekijä on myös se, että uusi aika edellyttää huomion kiinnittämistä yksilöön, mutta monet nykyiset prosessit ja toimintatavat ovat kollektiivisia.

Työntekijän näkökulmasta digitalisaatio ei myöskään ole pelkkää teknologiaa. Paljon on puhuttu osaamisen merkityksestä, mutta on tärkeää kiinnittää huomiota myös työn laatuun. Yksi keskeinen kysymys on se, kuka tulevaisuudessa on työnantaja jos työ siirtyy erilaisille alustoille (cyber platforms). Entä minkälainen esimies on robotti? Miten luodaan yksityiselämän ja työelämän väliset rajat? Mitä tapahtuu ihmisille, joilla ei ole riittäviä digitaitoja?

Sosiaaliturvan näkökulmasta on muistettava, että rakennemuutokset ovat aina yhteydessä työterveyteen ja turvallisuuteen. Syntyy uusia riskejä, kuten nanomateriaalien riskit. Toisaalta minkälaisia ovat työpaikat, joissa on aikaisempaa enemmän sekä robotteja että ihmisiä? Informaatiotulva saattaa lisätä stressiä, keskeiseksi osaamiseksi tulee tiedon suodattaminen ja hallinta. On muistettava uudet työn muodot kuten joukkoistaminen (crowdworker), klikkaustyöntekijä (clickworker), kansalaistyöntekijä (citizenworker) sekä pilvityöntekijä (cloudworker). Yksi tärkeimmistä kysymyksistä sosiaaliturvan kannalta on se, että digitaalisen ajan sosiaaliturvakysymykset ovat harvoin kansallisia kysymyksiä.

Yhtenä esimerkkinä digitaalisuuden aiheuttamasta muutoksesta kuultiin media-alan yrityksen johtajan alustus. Media-ala on muuttunut sisällön tuottajasta sisällön hallinnoijaksi (management). ”Journalists are not kings anymore”, sanoi alustaja. Media on alusta, joka kokoaa yhteen erilaisia sisältöjä. Erilaiset asiantuntijat voivat luoda sisältöjä. Kuka tahansa, esimerkiksi bloggari, voi olla relevantti sisällön tuottaja. Alustaja totesi myös, että nyt kun hänen yrityksessään on vähemmän journalisteja kuin koskaan, sisältö on parempaa kuin koskaan.

Minä ja robotti. Kuvassa oleva robotti ”jutteli” ihmisten kanssa. Kovin tottelevainen robotti ei ollut, sillä se ei istunut ”käskettäessä/pyydettäessä” kuin puoli-istuvaan asentoon. ”Hän” oli myös näsäviisas, koska seisomaan kehotettaessa totesi ”I am already standing”.

Digitalisaatio ja robotisaatio luovat siis uusia haasteita, mutta myös uusia mahdollisuuksia.

robotit voivat tehdä vaarallisia töitä
työterveyteen ja -turvallisuuteen liittyvää tietoa voidaan kerätä ja analysoida aikaisempaa helpommin
uusi teknologia parantaa työvälineitä ja varusteita ja tekee ne turvallisemmiksi, työterveys integroituu työvälineisiin (embedded safety).

Viimeksimainitusta esimerkkinä voi mainita alla olevassa kuvassa esiintyvän palomiehen ”älykkään takin”, jossa erilaiset sensorit mittaavat lämpötiloja ja laukaisevat hälytyksiä tarpeen mukaan. Toinen esimerkki on vaikkapa porakone, joka tuntee talon rakenteet (esimerkiksi missä sähköjohdot kulkevat) eikä ”suostu” poraamaan reikää vaaralliseen kohtaan seinässä.

Alla olevassa kuvassa esityksen diassa on kuva ”ambulanssilennokista”, joka on tuonut apua työmaalla sattuneen tapaturman uhrille.

Megatrendit ja sosiaaliturva

Lopuksi puhunut DGUV:n johtaja Joachim Breuer tiivisti vielä keskeiset sosiaaliturvaan vaikuttavat megatrendit. Esityksessä kysyttiin, onko sosiaaliturvalla kukoistava vai näivettyvä tulevaisuus ja mikä rooli sosiaaliturvalla on tulevaisuudessa. Pointteja olivat muun muassa:

Väestön ikääntyminen on pitkään ollut tiedossa, mutta päättäjiä on vaikea saada ottamaan se vakavasti.
Ennustettu taloudellisen kasvun hitaus tulevina vuosina hankaloittaa sosiaaliturvan rahoittamista.
Ilmastonmuutos saattaa aiheuttaa uusia riskejä, esimerkiksi uusia tautiepidemioita.
Digitalisaation osalta tekoälyn kehittyminen on suurempi muutos kuin esimerkiksi älypuhelimen kehittäminen.

Alustaja kertoi vitsin kysymällä miksi tulevaisuuden tehtaassa työskentelee koneiden ohella yksi ihminen ja yksi koira. Vastaus: ihmisen tehtävänä on ruokkia koiraa ja koiran tehtävänä on pitää ihminen erossa koneista.

Keskeinen kysymys sosiaaliturvan tulevaisuuden kannalta on se, että työntekijä ja työnantaja katoavat perinteisessä mielessä. Tähän vaikuttavat mm. pilvessä työskentely sekä Uberin ja Airbnb:n kaltaiset ratkaisut. Mikä taho silloin pyrkii turvaamaan ja luomaan turvallisuutta?

Yksi näkökulma on se, että tulevaisuudessa työvoima saattaa jakautua kahteen osaan. Erittäin rikkaisiin ja toisaalta niihin, joille ei riitä työtä.

Esitys päätyi johtopäätökseen, että kun maailma pirstaloituu tarvitaan yhteiskuntaa (societyä) luomaan yhteisyyttä. Sosiaaliturva on kitti, joka luo turvaa ja yhtenäisyyttä. Se kattaa kaikki, se rahoitetaan arvontuotannosta eikä ihmisten palkasta. Sosiaaliturvan tulee myös uudistua, sen tulee olla aikaisempaa enemmän valmentaja ja mahdollistaja.

Globalisaation vuoksi tarvitaan kansainvälisesti toimivaa sosiaaliturvaa. Tässä mielessä esimerkiksi EU on alustajan mielestä epäonnistunut, koska se on painottanut nimenomaan markkinoiden toimintaa eikä sosiaalista turvallisuutta.

Loppupuheenvuoro oli todella hyvä ja innostava. Jäin kuitenkin miettimään, että eikö sosiaaliturvalla ole aina ollut juuri tuo mainittu tehtävä. Ja miten se käytännössä tehtävänsä hoitaa tulevaisuudessa kun maailma muuttuu.

Pohdintaa

Konferenssi osoitti, että sosiaaliturva-alan toimijat ympäri maailmaa pohtivat megatrendien ja erityisesti digitalisaation ja robotisaation vaikutuksia työlle ja sosiaaliturvalle. Näkökulmia ovat muun muassa:

missä määrin ihmisten tekemä työ vähenee?
miten ihmisten tekemä työ muuttuu?
mitä uutta osaamista työelämässä tarvitaan?
mitä uusia työterveyden ja turvallisuuden riskejä syntyy?
miten digitalisaatiota voidaan hyödyntää työterveyden ja turvallisuuden alalla?
miten sosiaaliturva, työterveys ja -turvallisuus voidaan tulevaisuudessa järjestää?

On selvää, että työn määrä ja laatu on muuttumassa. Digitalisaatio on vasta alussa ja etenemisvauhti kiihtyy muun muassa tekoälyn kehittymisen myötä. Sitä, kuinka nopeasti ja miten kehitys työelämää koskien etenee, ei kukaan tiedä. On kuitenkin turha kiistellä siitä, etteikö työelämän ja sosiaaliturvan toimintaympäristä olisi merkittävän muutoksen keskellä.

Suomi kuuluu muiden Pohjoismaiden tapaan maailman kärkivaltioihin työterveydessä ja -turvallisuudessa sekä tietenkin myös sosiaaliturvan kattavuudessa. Siksi monet työterveyteen ja -turvallisuuteen liittyvät keskustelut kansainvälisissä ympyröissä tuntuvat hieman yksinkertaisilta.

On syytä toivoa, että Suomi myös säilyttää tämän kärkipaikan siitä huolimatta, että tämänkin teeman tutkimuksen ja kehittämisen resurssit ovat niukentuneet. Digitalisaation ja muiden megatrendien tutkiminen ja ratkaisujen löytäminen näihin työterveyden ja turvallisuuden aloilla sopisivat hyvinkin Suomen rooliin.

20.3.201620.3.2016

Seuraa johtajaa hyvinä ja huonoina aikoina

Tällä viikolla työpaikkani järjesti tilaisuuden, jossa keskusteltiin muun muassa johtamisesta haasteellisina aikoina. Kollegani Susanna Gardemeister bloggasi jo aikaisemmin tällä viikolla tästä teemasta.

Seuraavassa pohdin johtamista neljästä eri näkökulmasta.

Johtaminen ja tuottavuus

Suomen etsiessä jo jopa hieman epätoivoisesti uusia menestyksen eväitä, huomio kiinnittyy myös tuottavuuteen ja tuottavuuden kasvua aikaansaaviin tekijöihin.

Johtaminen vaikuttaa osaltaan tuottavuuteen. Tästä teemasta on kirjoittanut esimerkiksi Ossi Aura useissakin kirjoituksissa. Eri aikoina tarvitaan erilaista johtamista. Aikaan ja työhön sopimattomalla johtamisella ei saada aikaan toivottuja tuloksia.

Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen toimittamassa hienossa kirjassa Suomalainen työntekijyys tulee esiin, kuinka tuottavuuden luonne on muuttunut yli aikojen.

Maa- ja metsätalousvaltaisessa yhteiskunnassa tuottavuutta haettiin fyysisestä ponnistelusta. Mitä hikisempi paita, sen parempi tulos. Johtajan tehtävänä oli valvoa ponnistelun määrää.

Teollistuvassa yhteiskunnassa ja palvelualojen kasvaessa tuottavuudessa korostui teknis-älyllisyys. Tähän ajattelutapaan kuuluvat keskeisesti prosessikaaviot. Johtaja valvoi ponnistelun määrää prosessin sujuvuutta.

Palvelu- ja tietotyön dominoimassa yhteiskunnassa tuottavuutta määrittävät sosiaaliset, emotionaaliset ja psykologiset tekijät.

Nykyaika asettaa johtamiselle siten aivan uusia vaatimuksia. Johtamisella on vaikutettava aikaisempaa hienovaraisemmin työpaikan sosiaalisiin suhteisiin, johdettavien mieleen ja vireeseen. Itsensä johtamisessa korostuvat niin ikään mielen hallinta ja vireen ylläpitäminen. Näistä mielen johtamisen teemoista on kirjoittanut mm. Helena Åhman erinomaisesti.

Viimeisen vuoden aikana julkaistut johtamiskirjat korostavat runsaasti johtamisen inhimillisyyttä. Arto Hiltunen, mutta myös Dettmann (Saarikoski) ja Sarasvuo kertovat kukin omalla tavallaan, kuinka johtamisessa on lopulta kyse elämästä ja inhimillisyydestä. Alahuhdan paljon esillä olleessa kirjassakin henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen näkökulma on runsaasti esillä, joskin hieman toisella tavalla.

Ajankohtaisia termejä, joilla nykyaikaista johtamista on kuvattu, ovat myös jaettu johtaminen, palveleva johtaminen ja mahdollistava johtaminen. Kirjoituksissa korostetaan myös ”johtamista keskeltä”. Tätä tukee myös fyysisen työympäristön muutos, jossa johtajat siirtyvät kulmahuoneista tai johtajien kerroksista yhteisiin monitoimitiloihin niin, että korkeintaan lasiseinä erottaa heidät muista työntekijöistä.

Ajankohtaisen sloganin mukaan ”johtaminen on viestintää.” Johtaminen on aina ollut viestintää, mutta nyt se on enemmän kuin koskaan, koska viestinnällä (sanoilla) voidaan vaikuttaa juuri niihin asioihin, jotka ovat merkittäviä tämänpäivän työssä tulosten tekemisen kannalta.

Maailma muuttuu ja myös tarvittava johtamistyyli. Ajastaan perässä laahaavaa johtamistyyliä soveltava johtaja ei menesty.

Pehmeä johtaminen kovina aikoina

Mutta ajat ovat ovat vaikeita. Organisaatioissa yksityisellä ja julkisella sektorilla joudutaan tekemään päätöksiä, jotka merkitsevät toiminnan uudelleenorganisoimista ja supistamista. Miten nykyaikaisen osallistavan ja ”pehmeän” johtamistyylin vaade sopii koviin aikoihin?

Jos johtaminen on pelkkää päätöksentekoa prosessikaavion mukaan, kovat ja epämieluisat päätökset on helppo tehdä. Päätöksen voi kommunikoida teknisillä välineillä ja sen jälkeen johtaja voi vetäytyä takaisin etäisyyden päähän.

Johtaja on huomattavasti vaativammassa johtaistilanteessa käyttäessään nykyaikaista johtamistyyliä. Hän joutuu kohtaamaan ihmiset joita päätös koskee, perustelemaan ja ottamaan asianosaisten reaktioita vastaan.

Olen vuosien varrella eri tilaisuuksissa kuullut monia luentoja, joissa on kerrottu kuinka irtisanomiset ja toimipaikkojen laukkauttamiset on kerrottu face-to-face asianosaisille. Vuosienkin päästä kertojat ovat vaikuttuneita tilanteista ja kiitollisia siitä tekemästään valinnasta, että kohtasivat ihmiset, joita negatiiviset uutiset koskivat. Uskon, että tuntemus on ollut sama toisella osapuolella.

Vaikeiden tilanteiden oikeanlainen johtaminen antaa kaikille osapuolille paremmat mahdolisuudet jatkoon, vaikka tiet eroavatkin. Viestintä on tärkeää tässäkin. Miten sanat asetetaan, saattavat jäädä viestin saajalle loppuelämäksi mieleen. Erinomainen kirjoitus tästä teemasta on Ari Rämön postaus ”Milloin ihminen muuttuu arvottomaksi?”

Johtaminen ja kansalliset projektit

Hyvinvointivaltion rakentaminen Suomessa ja myös monissa muissa maissa oli kansallinen projekti. Sosiaaliturvan parantamiseksi oli helppo luoda laajoja poliittisia koalitioita ja löytää sitoutumista. Olihan päätösten tavoite parantaa turvallisuutta ja tasa-arvoa ja samalla kansallista eheyttä.

Hyvinvointivaltioiden uudelleenmuotoilusta ja kilpailukyvyn lisäämisestä tuntuu olevan huomattavasti vaikeampi muovata kansallista projektia. Laajaa sitoutumista on vaikea löytää. Päätöksiä tehdään sen mukaan, mihin valtaresurssit riittävät. Kansallinen eheys muuttuu eriytymiseksi milloin minkäkin jakolinjan mukaan.

Yhteisen vision ja strategian luomisesta Suomelle ei valitettavasti ole vakuuttavia näyttöjä viime vuosilta.

Viestintä on tärkeää myös kansallisen tason johtamisessa. Merkitykselliseksi tulee joukkoviestinten ja sosiaalisen median käyttö. Eleet, ilmeet ja kuvat saattavat nousta jopa tärkeämmiksi kuin ne sanat, jotka sanotaan.

Miten luoda kansallinen projekti ja yhtenäisyyttä vaikeiden päätösten aikana on kysymys, jota monien maiden päättäjät joutuvat pohtimaan.

Sota-ajan johtaminen

Sota on äärimmäinen tilanne, jossa johtamisella on suuri merkitys. Suomessa Tuntematon Sotilas on selattu moneen kertaan loppuun, kun on mietitty suomalaisen johtamien syvintä olemusta.

Jokin aika sitten katsoin toiseen maailmansotaan sijoittuvan TV-sarjan Band of Brothers. Sarja kuvaa yhden laskuvarjokomppanian vaiheita ennen sotaa ja sodan aikana.

Sarja on kuvattu tavalla, joka välittää poikkeuksellisen realistisesti sodan olosuhteita katsojalle. Kun komppania esimerkiksi taistelee kylmissä olosuhteissa huonoissa varusteissa, katsoja alkaa itsekin hytistä kylmästä kotisohvalla.

Vieläkin mieleenpainuvampaaa sarjassa on kuitenkin se, miten sotilaat lähtevät suorittamaan lähes epätoivoisilta näyttäviä tehtäviä harventunein rivein, väsyneinä ja vajavaisin varustein. Vaikka onnistumisen mahdollisuudet näyttävät pieniltä ja kuoleman riski on suuri, sotilaat lähtevät taisteluun.

Vastaus ei löydy rintamakarkuruuden sanktioista, vaan siitä, että sotilaat haluavat seurata johtajaansa, johon he luottavat ja jonka kanssa he haluavat taistella, vaikka olosuhteet ovat huonot ja onnistuminen epävarmaa.

Siinä, miten johtaja saa omalla toiminnallaan ääriolosuhteissa aikaan tällaisen sitoutumisen, ollaan vaikeiden aikojen johtamisen peruskysymysten äärellä. Kun tässä onnistutaan, johtajaa seurataan mihin vain.

Kuva: Pixabay.com

6.2.201614.6.2016

Ossi Aura ja Guy Ahonen – Strategisen hyvinvoinnin johtaminen

Kokeneet työhyvinvoinnin asiantuntijat Ossi Aura ja Guy Ahonen ovat julkaisseet ajankohtaisen kirjan. Haemmehan tuottavuutta ja kilpailukykyä lähes kaikilla yhteiskunnan osa-alueilla. Toisaalta työhyvinvoinnin merkitys korostuu paitsi tuottavuuden, myös vaikkapa työurien pidentämisen näkökulmasta.

Sain kunnian toimia uuden kirjan yhtenä esilukijana. Lisäksi olen tutustunut teemaan Ossi Auran lukuisissa blogikirjoituksissa täällä ja täällä. Uusi kirja kokoaa Auran, Ahosen ja heidän kollegojensa pitkäjänteisen työn ja sisältää tietenkin myös uutta materiaalia.

Kirja jakautuu kolmeen pääkappaleeseen.

I Strateginen hyvinvointi

Kirja alkaa siitä, mihin monet viime aikoina lukemani kirjat päättyvät. Eli fokuksessa on Suomen heikko kilpailukyky ja tämän tilanteen parantaminen. Auran ja Ahosen vastaus tilanteeseen on panostaminen hyvinvointiin. Hyvinvoinnin kohentaminen vaikuttaa kahdella tavalla: ensinnäkin kehittämällä työn tuottavuutta ja toisaalta vähentämällä kustannuksia. Toki hyvinvoinnilla on myös yleisempi merkitys ihmisten elämässä.

Kirjan alussa määritellään työhyvinvoinnin ja työkyvyn käsitteitä. Keskiöön nousee strategisen hyvinvoinnin indeksiin aikaisemmin tekijöiden tutkimuksissa liitetty malli. Kirjassa sovellettava strategisen hyvinvoinnin johtamisen malli (SHJ-malli) on kokonaisvaltainen, sillä se huomioi kaikki terveen johtamisen ulottuvuudet, kuten työpaikan tuloksellisuuden, henkilöstön työkyvyn, työn ja vapaa-ajan tasapainon sekä henkilöstön tulevaisuusnäkymät.

Teoreettinen tausta ankkuroidaan terveeseen johtamiseen, tuottavuus-keskusteluun sekä aineetonta pääomaa käsittelevään keskusteluun. Esitellyksi tulee sekä kotimainen että kansainvälinen aiheita käsittelevä keskustelu.

Hyvinvoinnin merkitystä kansantaloudessa esitellän eri hankkeissa tehtyjen laskelmien avulla. Tiedot on poimittu STM:n tekemästä laskelmasta, sekä ns. Benchmark-hankkeesta. Esillä on myös tietoja työhyvinvointitoimintaan investoimisesta eri tutkimusten valossa sekä yhteistyössä Eteran kanssa tuotettu tutkimusprojekti henkilöstötuottavuudesta sekä Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiaan liittyvä tuore hanke.

Tässä esittelyyn ei ole päässyt kunta-alan julkisen sektorin työkyvyttömyyskustannuksia erittelevät laskelmat, joita on viime vuonna tehty Kevassa. Myös valtiosektorilla kustannuksia on analysoitu.

II Tutkimus strategisen hyvinvoinnin johtamisesta 2009-2014

Tämä jakso pohjautuu Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa -tutkimussarjan aineistoihin. Sittemmin hanke kulki nimellä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) Suomessa. Hankkeen aineistot on kerätty vuosi na 2009, 2010, 2011, 2012 sekä 2014. Aineisto on arvokas aikaperspektiivinsä vuoksi ja toisaalta siksi, että tietoja on kerätty sekä yksityiseltä sektorilta että julkiselta sektorilta.

Kun tarkastellaan muutosta strategisen hyvinvoinnin johtamisvastuissa, investoinneissa, mittaroinnin ja raportoinnin osalta, havaitaan, että johtaminen on pysynyt ennallaan ja investoinnit ovat lisääntyneet hivenen. Mittaroinnissa ja raportoinnissa on tapahtunut pientä myönteistä kehitystä. Muutokset ovat kuitenkin melko pieniä ja hyvinvoinnin strategista johtamista olisi kokonaisuudessaan mahdollista parantaa rutkasti.

Tuottavuuden johtamisessa kärkeen nousee (tekijöidenkin yllätykseksi) julkinen sektori. Olen kirjoittanut tästä teemasta laajemmin Taloustaidon blogissa. Trendi strategisen hyvinvoinnin johtaisessa on huolestuttava, sillä se on painottunut vuosi vuodelta enemmän kustannussäästöjen etsimiseen.

Strategisen hyvinvoinnin mittarit ovat niin monen tekijän summa, että kiintoisammat muutokset näkyvät kun tarkastellaan kehitystä komponenteittain ja eri aloilla.

Strategisen hyvinvoinnin investoinnit ovat suurimmat liike-elämän palvelussa ja valtiolla. Valtio on investoinut koko tutkimusajanjakson runsaasti. Kunta-alan investoinnit ovat koko ajan olleet vertailuryhmän huonoimpien joukossa ja investointien taso on vuonna 2014 jopa alempi kuin 2009.

Millaisen huomion henkilöstön hyvinvointi saa johdon toiminnoissa? Tältä osin kehitys on vuosien 2009 ja 2014 välillä ollut myönteistä, joskin melko maltillista. Parannukset eri osa-alueilla ovat keskimäärin korkeintaan noin 10 prosenttiyksikön luokkaa. Tätä suurempi parannus on tapahtunut toiminnan sisällön määrittämisen kohdalla (muutos 32 %:sta 59 %:iin). Eniten työhyvinvointia huomioidaan esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa, vähiten se näkyy jatko- ja täydennyskoulutuksessa ja ehkä yllättäen ikäjohtamisessa. Intuitiviisesti luulisi, että ikäjohtaminen on työhyvinvointityötä tyypillisimmillään.

Hyvinvointiin liittyvä tavoitteenasetanta liittyy eniten sairauspoissaoloihin ja tässä tavoitteistaminen on jopa lisääntynyt voimakkaasti. Vähiten tavoitteita asetetaan työn sisällön kehittämisessä ja toisaalta osaamisen kehittämisessä. Tulos on mielenkiintoinen, viittaahan se siihen, että vaikka käsitteellisellä tasolla olemme alkaneet puhua laajemmasta ilmiöstä (työhyvinvointi), näyttää siltä, että toiminta ainakin tavoitteiden osalta kohdistuu varsin perinteiseen työkykymittariin. Joskaan sairauspoissaolot eivät tietenkään ole pelkästään työntekijöiden terveydentilaan liittyvä mittari.

Organisaation johdon rooli on tunnetusti merkityksellinen työhyvinvointitoiminnan kannalta. Kirjoittajien kontribuutio tällä alueella tiivistyy johdon superprosessien tarkastelemiseen. Superprosessit sisältävät seuraavat näkökulmat: työhyvinvoinnin huomioiminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Kirjassa osoitetaan, että johdon superprosessien taso on positiivisesti yhteydessä tuloksellisuuteen. Myös jokin aika sitten vilkkaasti keskustelussa olleiden kehityskeskystelujen havaitaan olevan yhteydessä tuloksellisuuteen.

III Strategisen hyvinvoinnin johtaminen käytännössä

Tässä jaksossa näkökulma vaihtuu ja muuttuu käytännönläheisemmäksi. Tavoitteena on antaa eväitä strategisen hyvinvoinoinnin johtamiseen.

Kappaleen aluksi käydään läpi aikaisempien tutkimusten tuloksia työhyvinvoinnin tilasta. Pääasiallinen lähde on vuoden 2012 tietoja hyödyntävä Työterveyslaitoksen Työ ja Terveys 2012-tutkimus. Lisäksi tarkastellaan tilastotietoja sairauspoissaoloista.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tilan kannalta määritellään keskeisiksi osa-alueiksi seuraavat:

työn ja työelämän perustilanne organisaatiossa
eri toimijoiden kompetenssi ja valmius hyvinvoinnin edistämiseen
henkilöstön hyvinvoinnin tila
työhyvinvointia kehittävien ja tukevien toimintojen tila

Tämän jälkeen esitellään laajasti erilaisia matriiseja, joiden avulla organisaatio voi tarkastella omaa tilannettaan ja kehittää hyvinvoinnin johtamisen tilaansa. Tämä kirjan osuus on arvokas niille, jotka haluavat konkreettisesti pohtia ja parantaa työhyvinvoinnin johtamista organisaatiossa. Toki esitettyjen ”työkalujen” sisällöstä voi keskustella, mutta useinhan tämäntyyppisistä työkaluista saa maksaa (enemmän kuin mitä tämän kirjan hinta on).

Jakso sisältää myös osuudet työterveyshuollon ja työsuojelun johtamisen sekä erilaisten erityistilanteiden (esimerkiksi rekrytointi, perehdytys ja tasa-arvotyö).

Kappaleessa ”Resursointi ja vaikuttavuus” tehdään laskelmia strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta ja tuottavuuden kehityksestä. Tässä ”skenaroidaan”, mitä sairauspoissaoloprosentin tai työkyvyttömyysmaksuluokan muutos merkitsee taloudellisesti esimerkkiyrityksissä.

Tämäkin kappale on arvokas, sillä vastaavantyyppisiä laskelmia ei ole paljoakaan olemassa. Laskelmat osoittavat muun muassa, että organisaation lähtötilanne on merkityksellinen: Jos lähtötilanne on huono, tuloksia on ”helppo” saada aikaan, mutta tietyn kehitystason jälkeen parantaminen on vaikeampaa.

Kun tarkastellaan organisaation koon ja toimialan merkitystä, havaitaan tuttu tosiasia, että suuret organisaatiot ovat hyvinvointityössä pienempiä edellä. Toisaalta havaitaan jo edellä esillä ollut seikka, eli se, että julkinen sektori on hyvinvointityössään selvästi ”mainettaan parempi”.

Kirjassa esitetään myös ”hyvän johtamisen esimerkkejä”. Caset ovat Atria, Evira, Herman Andersson Oy, Lemonsoft ja Tampereen kaupunki. Esimerkit ovat keskenään erilaisia ja muodostavat arvokkaan osuuden kirjassa. Useiden esimerkkiorganisaatioiden kohdalla esitetään myös niiden SHJ-tulokset.

Arviota

Kirjan arvo liittyy sen kokonaisvaltaiseen otteeseen, usean vuoden aikaperspektiiviin tutkimusaineistoissa sekä kattavutteen, sisältäähän kirja tietoa sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta. Aikaisempi ja muut tutkimus aihepiirin tiimoilla on tyypillisesti keskittynyt kapeampaan osa-alueeseen joko kohdentumisen tai sisällön puolesta.

Kirja on ”semitieteellinen” ts. taustoittaa analyysejään ja keskustelujaan tieteellisellä tutkimuksella. Luonnollisesti kirjasta puuttuu perusteellinen akateemiseen julkisemiseen liittyvä aineistojen ja menetelmien luotettavuuden nyansoitu pohdinta. Kirja on myös kirjoitusotteeltaan ei-tieteellinen pyrkien innostamiseen ja kiinnostuksen herättämiseen työhyvinvointityöhön.

Kirjaa on helppo suositella työhyvinvointitoiminnan peruskirjana ja toisaalta kirjana, joka piirtää kuvaa työhyvinvoinnin kehittämisen tilanteesta Suomessa. Kirjalla on annettavaa työhyvinvointitoiminnan ”aloittelijoille” ja toisaalta vaikkapa kirjassa esitetyt laskelmat saattavat hyvinkin herättää innostuksen toteuttaa vastaavanlaisia laskelmia omassa organisaatiossa. Kirja on myös kirjoitettu avoimuuden hengessä niin, että työkaluja esitellään avoimesti niitä tarviteville.

***

Kuva: Pauli Forma.

Kirjan julkistustilaisuus oli 28.1.2016 Helsingissä Ruoholahdessa. Tilaisuus oli rento, mutta asiapitoinen. Aihepiiriä käsiteltiin leppoisassa ilmapiirissä. Paikalla oli joukko kotimaisia työelämän ja työhyvinvoinnin asiantuntijoita. Julkistustilaisuus näkyi myös hyvin sosiaalisessa mediassa.

Ossi Aura ja Guy Ahonen: Strategien hyvinvoinnin johtaminen. Talentum Pro. Liettua.

31.1.201631.1.2016

Markku Wilenius – Tulevaisuuskirja

Markku Wilenius on turkulainen tulevaisuudentutkija. Hän on työskennellyt lukuisissa tulevaisuuden tutkimukseen liittyvissä projekteissa ja toimikunnissa. Hän on myös johtanut kansainvälisen vakuutusjätin Allianzin strategista tutkimusta ja kehitystyötä.

Wileniuksen vuonna 2015 julkaistu kirja on tarkoitettu ”…jokaiselle, joka ihmettelee yksinkertaista kysymystä, mitä tulevaisuudessa mahdollisesti tapahtuu.” Ideana on tuoda esiin asioita, jotka vaikuttavat kehitykseen tästä eteenpäin. Wileniuksen mukaan yhteiskunnat eivät kehity tasaisesti eteenpäin, vaan kehitys on syklistä samaan tapaan kuin luonnossa.

Keskeisiä näkökulmia kirjassa ovat:

mitä geopolitiikassa tapahtuu,
mihin suuntaan talous kehittyy,
miten ympäristön tila kehittyy,
miten oppiminen uusiutuu,
minkälaiset kulttuuriset voimat muokkaavat yhteiskuntia ja
miten ihmisten tietoisuus ja mieli kehttyvät osana yhteiskunnan muutosta.

Lista kuvaa hyvin kirjan varsin laajaa kysymyksenasettelua.

Kirja rakentuu sen ajatuksen varaan, että olemme uuden, ”kuudennen syklin” alussa. Viidennen syklin eteenpäin vievä voima oli digitaalisuus ja nyt ollaan uuden äärellä.

Taustalla on venäläisen taloustieteilijän Nikolai Kondratjevn teoria pitkistä talouteen rakenteellisesti vaikuttavista sykleistä. Teorian mukaan yhteiskunnat muuttuvat 40-60 vuoden aalloissa: kun teknologiset innovaatiot läpäisevät taloudelliset ja sosiaaliset rakenteet, tuottavuus kasvaa ja seuraa taloudellinen nousukausi. Jossakin kohtaa uusiin teknologioihin tehdyt investoinnit ja niistä saatavat voitot alkavat laskea ja päädytään taantumaan. Uusi teknologia synnyttää myöhemmin uuden syklin.

Aikaisempien viiden syklin veturiteknologioita ovat olleet hyörykone, rautatiet ja terästuotanto, sähköistyminen ja kemikaalit, autot ja petrokemikaalit ja ICT. Kuudennen syklin veturiksi Wilenius tunnistaa älykkäät resurssitehokkaat teknologiat.

Vaikka teknologia, talous ja tuotanto ovat syklien ytimessä, sykleillä on paljon vaikutuksia muuhunkin yhteiskuntaan ja toimintatapoihin.

Kuudenteen aaltoon kuuluu esimerkiksi kokeilukulttuuri, joka on jatkuvaa testailua ja kokeilua, avoimuutta sekä uuden oppimista. Intuitiolla ja nopealla toiminnalla on suuri merkitys, sillä aikaa suunnitelmien tekemiselle ei ole.

Kuudenteen aaltoon liittyy kaksi ”aikapommia”. Ensimmäinen liittyy materiaalisten ja henkisten resurssien tuhlaamiseen ja tämän seurauksiin kuten saastumiseen, ilmakehään liittyviin ongelmiin sekä velkaantumiseen. Näillä kysymyksillä on merkittävä sija Wileniuksen kirjasasa. Toinen aikapommi on kasvava eriarvoisuus väestön keskuudessa.

Kirja sisältää mielenkiintoisen kappaleen johtamisesta. Kysymys kuuluu, minkälaista johtamista kuudennessa aallossa tarvitaan.

Wileniuksen mukaan keskiössä ovat yrityksen visio ja strategia, yksilön oma tulevaisuus osana yrityksen tulevaisuutta ja yrityksen suhtautuminen työelämän ja vapaa-ajan tasapainoon. Viimeksimainittu korostaa monia työhyvinvointiin liittyviä aspekteja, vaikka asiasta ei tällä termillä kirjassa puhutakaan.

On myös selvästi syntymässä uusi johtamisajattelu. Hierarkiset johtamismallit on kumottu ja valtaa on annettu tiimeille, joissa päätökset tehdään yhdessä. Johdon tehtävä on valvoa, että valtaa ja vastuuta käytetään oikein sekä toimia yrityksen ”suurlähettiläinä” ulospäin, sekä hankkia yritykselle mahdollisimman hyviä yrityksen arvot omaavia työntekijöitä. Organisoituminen perustuu itseorganisoitumiseen, jossa kuljetaan järjestyksen ja kaaoksen rajamailla.

Mielenkiintoinen näkökulma johtamiseen on myös se, että yritysmaailman ja yhteiskunnan suhteiden nähdään tiivistyvän. Syntyy entistä enemmän yritysmaailman ja julkisen alan yhteistoimintaa, joilla voidaan vastata nykyajan tarpeisiin ja sosiaalisiin ongelmiin. Yrityksiltä vaaditaan siis aikaisempaa enemmän yhteiskunnallisten kysymysten ymmärtämistä.

Keskeistä johtamisessa on organisaation kuuleminen. Näin pystytään ennakoimaan johtamisen ongelmia. Wilenius esittää myös hyviä pointteja organisaation kehittämisestä: ”Organisaatiota ei kehitetä puhumalla, koulutuksella, kehitysohjelmilla tai rakenteita uudistamalla.” ”Organisaatiokulttuuri muuttuu vasta silloin, kun organisaatio ja sen johto alkavat käyttäytyä eri tavalla.” Wileniuksen johtamiseen liittyvät pohdinnat piirtävät tutun kuvan nykyaikaisen johtamisen muualta tutuista perusasioista.

Kirjan lopussa on laaja mielenkiintoinen kappale, jossa Wilenius pohtii Suomen tilannetta ja tulevaisuutta. Lähtökohta on dramaattinen ja Suomen tilanne vertautuu sotien jälkeiseen aikaan. Vanhat eväät on syöty.

Myönteisiä esimerkkejä löytyy, kuten Reaktor ja Supercell. Polar ja Suunto ovat olleet edelläkävijöitä terveys- ja hyvinvointiteknologiassa (joskaan en ole varma pärjäävätkö ne enää kiristyvässä kilpailussa esimerkiksi Applea ja Samsungia vastaan).

Suomelle siirtyminen hyödyntämään kuudennen aallon ajureita merkitsee valtavaa rakennemuutosta, jossa tarvitaan myös poliittista näkemykstä. Wileniuksen mukaan tämä valitettavasti loistaa poissaolollaan. Suomi hakee vanhoja edellisen kauden ratkaisuja esimerkiksi suunnittelemalla lisäydinvoimaa.

Suomen mahdollisuudet liittyvät toimialoittain seuraaviin tekijöihin:

Metsäteollisuus: biopohjaiset tuotteet
Kuluttajaelektroniiikka: elämysteollisuus
Konepajateollisuus: cleantech
Terveydenhuolto: terveyden edistäminen

Wilenius on melko toiveikas Suomen tulevaisuuden suhteen, mutta lukija jää helposti miettimään, miten Suomi lopulta pystyy vastaamaan kuudennen aallon haasteisiin. Missä määrin päätöksenteon ja yhteiskunnallisen suunnittelun näköpiiri ulottuu kauas ja missä määrin kamppailemme ajankohtaisten tässä hetkessä akuuttien ongelmien parissa?

Aivan kirjan lopussa on kappale ”Kohti vuorovaikutusyhteiskuntaa”. Siinä todetaan muun muassa, että yleensä aliarvioimme vähänkin pidemmän ajan muutoksen. Toiseksi, on vaikea ymmärtää hidasteita, jotka tekevät muutoksista vaikeita. Hidastajia ovat instituutiot ja erilaiset intressiryhmät. Tätä hitautta olemme viime aikoina nähneet yhteiskunnallisessa elämässä paljon.

Vuorovaikutusyhteiskunnan tunnuspiirteitä ovat, että organisaatioiden toiminta perustuu vuorovaikutukseen ja laatuun. Asiakas ole ketjun loppupiste vaan tuotteita ja palveluja kehitetään yhteistyössä asiakkaiden kanssa.

Toisaalta työntekijöiden panosta arvostetaan kokonaisvaltaisesti. Ammatillisen osaamisen lisäksi tärkeää on, että ihminen on sosiaalisti kyvykäs ja henkisesti kypsä. Jokainen työntekijä on päättäjä ja

Uudessa maailmassa ei tarvita eriksee työ – ja kotiminää, sillä jokainen on kokonaisuus ja viihtyy omana itsenään.

Kun edellä esitettyä listaa katsoo, huomaa heti, että kuudes aalto on jo varsin paljon mukana ajankohtaisessa keskustelussa työelämään liittyen.

Yksi kiintoisa aspekti kuudenteen aaltoon liittyen on myös se, että myös demokratiassa tultaneen siirtymään uusiin muotoihin. Kuinka pitkään politiikka voi toimia analogisesti digitaalisessa maailmassa?

Kirja on kirjoitettu tyylikkäästi eikä se ole yhtään raskaslukuinen laajasta kysymyksenasettelustaan huolimatta. Se antaa mielenkiintoisesti megatrendeistä kumpuavaa perspektiiviä työelämän ja muun yhteiskunnallisen elämän alueille liittyen sekä tulevaisuuteen että menneisyyteen.

Puhumme tällä hetkellä paljon digitalisaatiosta, mutta se ei ole enää kuudennen aallon ajuri. Kuudennen aallon merkit ovat kuitenkin yhä enemmän ilmassa.

Markku Wilenius: Tulevaisuuskirja. Otava. Keuruu.

6.1.20166.1.2016

Johda itsesi uneen

Helsingin Sanomissa oli 31.12.2015 laaja hyvä artikkeli unettomuudesta. Viime aikoina uneen on eri syistä kohdistunut aikaisempaa enemmän huomiota muutenkin.

Uni on iso asia, koska se koskee kaikkia. Se vaikuttaa turvallisuuteen, hyvinvointiin, terveyteen ja työn tuloksellisuuteen.

On sanottu, että 24 tunnin valvominen vastaa yhden promillen humalatilaa ja 36 tunnin valvominen jo 1.5 promillen humalatilaa. On siis varsin merkityksellistä, kuinka hyvin nukkuneena työelämässä ja varsinkin erilaisissa vastuullisissa tilanteissa, kuten vaikkapa tekemässä isoja taloudellisia päätöksiä, ohjaamassa liikennevälineitä tai tekemässä terveydenhuollon toimenpiteitä ollaan.

Koska aikamme etsii tuottavuutta ja tuloksellisuutta joka paikasta, on ilmeistä, että nimenomaan työelämän vuoksi uneen kiinnitetään nyt ja tulevaisuudessa enenevästi huomiota. Väsyneen on vaikea keskittyä ja oppia uusia asioita.

Uneen liittyy tiettyä sankarillisuutta. Kuinka monesta johtajahaastattelusta olemmekaan lukeneet, kuinka johtaja on nukkunut hyvin, vaikka on joutunut tekemään vaikeita päätöksiä, kuten esimerkiksi irtisanomaan ihmisiä ja sulkemaan tehtaita. Valvominen huolien vuoksi on heikkoutta. Samaan uniheroismiin kuuluu kehuskelu siitä, kuinka vähän unta joku tarvitsee.

Uni on henkilökohtainen asia. Mukavuusaluetta on kenties vielä keskustella kahvipöydässä siitä, kuinka paljon unta eri ihmiset tarvitsevat. Helppoa on myös sanoa, ”nukuin tosi huonosti viime yönä.” Todennäköisesti kuitenkin suuremmat ja vaikutuksiltaan siksi merkittävämmät uniongelmat pidetään omana tietona.

Uniasiat kuuluvat samaan elintapojen tai terveyskäyttäytymisen ryhmään kuin alkoholi, tupakka ja ravinto. Voi kuitenkin kysyä, onko uni on kuitenkin toistaiseksi ollut lapsipuolen asemassa saamassaan huomiossa.

Uni ja unettomuus ovat monisyisiä asioita. Asia voidaan medikalisoida ja turvautua eri asteiseen lääkehoitoon. Toisaalta merkitystä on elämäntavoilla, valinnoilla ja erilaisilla ”kotikonsteilla”.

Erilaiset elämäntilanteet liittyvät uniasioihin, kuten lasten syntymä tai kriisit henkilökohtaisessa elämässä tai töissä.

Monet asiat ajassamme tuottavat haasteita nukkumiselle ja ja hyvälle unelle. Näitä ovat muun muassa:

Työmatkat pitenevät ja töihin saatetaan joutua lähtemään tämän vuoksi aikaisempaa varhemmin.
Älylaitteiden käyttäminen myöhään illalla nostaa vireystilaa ja saattaa haitata nukahtamista.
Työelämän muutokset ja epävarmuus lisäävät stressiä.

Uniasioihin vaikuttavat monet tahot. Työnantajan soveltamat työaikamallit tahdittavat työpäiviä. Missä määrin esimerkiksi pitkää pendelöintiaikaa ja sen aikana tehtävää työtä on mahdollisuus lukea työajaksi? Missä määrin on mahdollista tehdä etätyötä?

Työterveyshuollosta saatavan tuen on hyvä olla laajaa ja käsittää paitsi lääkinnällisen avun tarvittaessa myös asiaan liittyvät muut keinot.

Itsensä johtaminen korostuu myös nukkumisen suhteen. Jokaisen on hyvä tunnistaa oma unen tarpeensa sekä omat rutiininsa ja kotikonstinsa siihen, miten edesauttaa nukahtamista ja unen laatua. Kuten muillakin itsensäjohtamisen alueilla ja elämäntapamuutoksissa, muutosten tekeminen ei ole helppoa, mutta se on mahdollista.

On hyvä, että uneen kiinnitetään enenevässä määrin huomiota. Asian esillä pitäminen auttaa tekemään asiasta arkipäiväisemmän.

Tekniikka on myös tulossa avuksi. Halvoilla aktiivisuusrannekkailla tai älypuhelinten sovelluksilla saa osviittaa kuinka pitkät yöunet ovat takana tai kuinka paljon lakanoissa on pyöritty rauhattomasti unta tavoitellen.

Asiaan liittyvää tietoa ja vinkkejä on muun muassa Duodecimin Terveyskirjastossa.

Kirjoitus on kirjoitettu aamuvarhain, kun en enää saanut nukuttua.

Kuva: Pixabay.com.

29.12.20153.1.2016

Pentti Sydänmaanlakka – Älykäs julkinen johtaminen

Pentti Sydänmaanlakka on kokenut johtamisen asiantuntija. Hän on työskennellyt yksityisen sektorin organisaatioissa ja konsultoinut johtamisen kehittämiseen liittyen lukuisissa yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa. Sydänmaanlakka on kirjoittanut sarjan kirjoja, joiden yhteinen nimittäjä on älykäs johtaminen. Viimeisimmän kirjan teemana on älykäs julkinen johtaminen. Tarkastelu keskittyy pääosin valtionhallintoon sekä kuntasektoriin. Kirjaa varten on haastateltu pariakymmentä julkisen sektorin keskeistä vaikuttajaa ja johtajaa.

On hyvä, että julkisen johtamisen tarkastelu tuodaan samaan keskusteluun yksityisen sektorin kanssa. Julkisen sektorin johtamiseen liittyy paljon myyttejä ja mutu-tietoa. Yleensä näissä näkemyksissä johtamisen laatu arvioidaan huonommaksi kuin yksityisellä sektorilla. Tutkimuksia, joissa olisi vertailtu johtamista kokonaisvaltaisesti ja systemaattisesti yksityisellä ja julkisella sektorilla on yllättävänkin vähän. Tutkimus on siilottunutta, sillä sektorien sisäisistä tutkimuksista ei ole pulaa.

Kirjan johtamiseen liittyvä viitekehys on Sydänmaanlakan aikaisemmista teoksista jo tuttu malli, jonka keskiössä ovat itsensä, yksilöiden ja tiimien, organisaatioiden, verkostojen ja ekosysteemin johtaminen. Mallin ulkokehällä on moninaisuuden johtaminen sekä tulevaisuuden johtaminen, strateginen ajattelu sekä jatkuva uudistuminen. Kyse on siis varsin kokonaisvaltaisesta mallista, joka käsittää nykyaikaisten johtamisoppien keskeiset elementit. Malli on mielestäni hyvä.

Kirjan ensimmäisessä kappaleessa käsitellään julkisen johtamisen ajankohtaisia haasteita. Keskeisimmäksi näistä nousee toimintaympäristön muutosvauhdin nopeutuminen sekä muutoksen aikaisempaa suurempi arvaamattomuus. Julkisen sektorin organisaatiot kohtaavat maailman, joka on kompleksinen ja jonka ongelmat ovat pirullisia. Sydänmaanlakka toteaa, että julkisen sektorin suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis-, sekä organisaatiokulttuuri ovat vanhanaikaisia, eivätkä ne toimi tässä ajassa.

Tämä on yksi kirjan keskeisin jännite: Koska toimintaympäristö muuttuu, myös julkisen sektorin on muututtava. Julkinen sektori on kuitenkin hidas muuttumaan ja sitä on vaikea muuttaa johtamisella. Käytännön esimerkin tästä tarjoaa ajankohtainen sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus (sote-uudistus). Miksi julkisen sektorin muuttuminen on niin tahmeaa, sitä ei kirjassa juuri analysoida. Syitä jäykkyydelle ovat muun muassa eri ryhmien intressit, ideologiset näkemykset sekä instituutioiden polkuriippuvuus.

Nopeasti muuttuva toimintaympäristö korostaa strategisen ajattelun merkitystä. Tämä tiivistetään kirjassa seuraavasti:

Tällä tarkoitetaan herkkyyttä havainnoida ja ennakoida heikkoja signaaleja sekä nopeaa reagointia organisaation kaikilla tasoilla. Yllätyksellisessä toimintaympäristössä strategia kehkeytyy toiminnassa ja vuorovaikutuksessa, eikä niinkään suunnittelusessioissa. Strateginen ajattelu edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä; käytännöllistä, rationaalista, emotionaalista ja kulttuurista. Strategia on merkityksen luomista, jatkuvia kokeiluja, innostavaa dialogia ja inspiroivan vision rakentamista.

Kappaleessa kaksi esitellään julkishallinnon johtamisen uusi viitekehys. Taustaksi esitellään johtamisajattelun kehittymistä johtamistieteissä. Kirjan liitteeseen on koottu tiivistelmä keskeisistä johtamisen suuntauksista. Lisäksi arvioidaan, mikä voisi olla kunkin suuntauksen pääanti julkiseen johtamiseen.

Julkisen sektorin haasteiksi nousevat muun muassa ylhäältä alas-johtamisen dominointi, arvojohtamisen puute sekä jaetun johtajuuden heikkous (johtajakeskeisyys). Tämä osuus on yksi kirjan hyödyllisimmistä sellaiselle lukijalle, joka yrittää saada kirjasta aineksia nimenomaan julkisen sektorin organisaation johtamisen kehittämiseen.

Vaikka julkisen sektorin johtaminen on kehittynyt paljon, sen perinne on byrokraattinen hallintojärjestelmä. Johtamisen tulisi kehittyä kohti dynaamisempaa johtamisjärjestelmää. Tässä muutoksessa keskeisiksi teemoiksi Sydänmaanlakka nostaa seuraavat:

byrokratian purkaminen
siilojen purkaminen
verkostomaisen toiminnan korostaminen
jatkuva uudistuminen
strateginen ajattelu ja ketteryys
tehokas toiminta ja operatiivinen ketteryys
jaetun johtamisen korostuminen

Kirjassa esitellään älykkään julkisen organisaation malli. Se on strategisesti johdettu, avoin systeeminen verkosto, jonka peruslähtökohtia ovat asiakaslähtöinen toimintamalli, kumppanuus ja ihmiskeskeinen organisaatiokulttuuri. Älykäs julkinen organisaatio rakentuu yhteensä 34 erillisestä rakennuspalikasta.

Sydänmaanlakka on kehittänyt mallin pohjalle kyselyn, jonka avulla organisaatiot voivat analysoida omaa älykkyyttään. Kyselyä on pilotoitu muutamissa kuntaorganisaatioissa. Eniten kehitettävää on ollut yhteistyössä yli yksikkörajojen, luovuudessa ja innovatiivisuudessa sekä palautekulttuurissa.

Kirjan kolmannen kappaleen otsikko on ”valtion johtamisen erityispiirteet.” Jakso sisältää runsaasti Suomen julkishallinnon rakenteen peruskuvausta. Tätä tekstiä olisi voinut karsia. Lisäksi tiivistetään julkisen hallinnon kehittämisajatuksia esimerkiksi Valtiontalouden tarkastusviraston ja OECD:n raportteihin nojautuen. Haasteet ovat laajalti tunnistettuja ja valtionhallinnon uudistamiseksi on meneillään runsaasti toimintaa.

Kappaleessa pohditaan myös presidentin valta-asemaa (tarvitaanko ”vallatonta” presidenttiä?), eduskunnan roolia (tarvitaanko 200 kansanedustajaa ja heidän avustajiaan?), sekä poliittisia puolueita (onko puolueita liikaa?). Näitä ”politologisia” pohdintoja voi pitää kirjassa pienoisena rönsynä. Kokonaisuudessaan valtionhallintoa koskeva kappale ei kovin hyvin integroidu edellisen kappaleen julkisen johtamisen älykkyyden pohdiskeluun.

Kappaleen neljä aiheena on kunnan johtamisen toimintaympäristö. Tässäkin tarkastellaan ensin perustietoja kunnista ja niiden tehtävistä sekä kunnan johtamista. Esille tuodaan muun muassa kunnan johtamisen kaksoisluonne eli jakautuminen poliittiseen johtamiseen ja virkamisjohtamiseen. Tunnetusti tärkeää on näiden välinen hyvä yhteistyö.

Erityisesti huomiota tulisi kiinnittää strateginen johtamiseen, tuloksiin ja vaikuttavuuteen, suorituksen johtamiseen ja laadukkaisiin kehityskeskusteluihin sekä henkilöstöjohtamiseen ja johtoryhmätyöskentelyyn. Viitteitä siihen, miksi juuri näihin tulisi kiinnittää huomiota, ei esitetä. Esimerkiksi Kevan kuntajohtajiin kohdistuvassa tutkimuksessa havaittiin kuntajohtajien olevan varsin tyytyväisiä johtoryhmätyöskentelyyn.

Kuntajohtamisen keskeiseksi haasteeksi nimetään tutut julkisten palvelujen rahoitus, tarjonta ja laatu. Lisäksi mainitaan tutut teemat kuten elinvoimaisuuden turvaaminen, globalisaatio, väestön ikärakenne, eläköityminen, alueiden eriarvoistuminen sekä sosiaali- ja terveyspalvelujen kasvu.

Kunnan johtamisessa korostuu myös verkostojen johtaminen. Keskeisiä kohteita ovat muiden kuntien ohella yritykset, järjestöt sekä media. Teemat tuntuvat tutuilta mm. Suomen Kuntaliiton esiinnostamien hyvän hallitustyöskentelyn kriteerien näkökulmasta.

Case-esimerkkinä esitellään Kouvola, jossa Sydänmaanlakka on ollut yrityksensä kanssa toteuttamassa laajaa kehittämisprojektia. Kouvola on kuin ”Suomi pienoiskoossa”. Rakennemuutos on runnonut kaupunkia ja se on toteuttanut kuntaliitoksen, jonka yhteydessä purkautui myös kolme kuntayhtymää. Viiden vuoden palvelussuhdeturva sekä palveluverkkosuoja hidastivat muutosta. Sydänmaanlakka kiteyttää:

On täysin älytöntä pistää kuusi kuntaa yhteen ja noudattaa viiden vuoden palvelussuhdeturvaa ja kolmen vuoden palveluverkkosuojaa. Se on kuin sanoisi työntekijöille, että teidän täytyy uudistua, mutta ette saa uudistua.

Kouvolassa toteutettiin uudistus, jossa mm. yksinkertaistettiin rakenteita, vähennettiin henkilöstöä ja esimiestasoja (esimiesten määrä väheni 20 %), poistettiin ”siiloja” ja ”omia valtakuntia” ja keskitettiin tukipalveluja. Organisaatio siis yksinkertaistui. Kaupungissa on tapahtunut uudistuksen jälkeen myönteistä kehitystä, vaikka muutos onkin ollut hidasta.

Kunta-sektoria käsittelevässä kappaleessa sivutaan myös sote-uudistusta sekä kuntalain uudistamista vaikkakaan sote-ratkaisun viimeisimmät käänteet eivät kirjaan olekaan ehtineet.

Valtionhallintoa ja kuntasektoria koskevat kappaleet ovat hivenen oudossa paikassa kirjan keskellä johtamisteemojen välissä.

Kappaleessa viisi käsitellään johtajuusosaamisia. Johtajan rooleiksi mainitaan ”uudistaja”, ”visionääri”, ”verkottuja” ja ”toteuttaja”. Johtajat kohtaavat työssään pirullisia ongelmia ja paradoksaalisia tilanteita. Paradokseja ovat muun muassa seuraavat käsiteparit: lähellä – etäisyyden pitäminen, toiminnan johtaminen – taustalla pysyminen sekä kärsivällisyys-määrätietoisuus. Johtajan avainosaamiseksi jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä nimetään havainnointi, ennakointi, läsnä oleminen, visiointi ja toimeenpano.

Lopuksi hahmotellaan yhteensä 12 tärkeintä johtamisosaamisen aluetta. Näitä ovat strateginen johtaminen, talouden johtaminen/resurssien johtaminen, valmentava johtaminen, tiimin johtaminen, verkostojen johtaminen, suorituksen johtaminen, osaamisen johtaminen, tiedon johtaminen, muutoksen johtaminen, laatujohtaminen, innovaatiojohtaminen sekä monimuotoisuuden/kultuurin johtaminen. Lista on vaativa ja kuvaa hyvin, kuinka monipuolista johtamisosaamista johtajilta nykypäivänä vaaditaan.

Kuudennessa kappaleessa hahmotellaan älykästä verkostoyhteiskuntaa. Lähtökohtana on älykkään johtamisen tasot itsensä johtamisesta kokonaisen ekosysteemin johtamiseen. Ekosysteemi on makroverkosto, jossa verkosto on yritysten ja organisaatioiden välisten suhteiden muodostama verkostokudos. Ekosysteemin ohjauksen ja johtamisen keinoja ovat hierarkkinen ohjaus, strateginen ohjaus, markkinaohjaus ja sosiaalinen ohjaus. Sopiva ohjausmekanismi on yhdistelmä näitä keinoja. Tyypillistä on, että ekosysteemissä on tasa-arvoisia toimijoita, jolloin hierarkkisen ohjauksen merkitys vähenee.

Globaalissa verkostoyhteiskunnassa julkiset organisaatiot, yritykset ja erilaiset kansalaisjärjestöt toimivat tiiviissä yhteistyössä. Se on avoin verkosto, joka elää jatkuvasti ja pystyy uudistamaan itsensä nopeasti. Se pohjautuu innostavaan visioon sekä siitä johdettuun konkreettiseen strategiaan ja yhteisiin arvoihin.

Kirja päättyy pohdintaan tulevaisuuden johtamisesta globaalilla tasolla. Tässä nähdään tärkeäksi neljä konkreettista askelta: Edistyksen ja hyvän elämän määrittäminen, kuvan luominen nykytilanteesta, tulevaisuuden vision luominen sekä johtamisen määrittäminen. Sydänmaanlakka näkee tämän yhdeksi suurimmaksi johtamistieteen ja hallintotieteen haasteeksi lähivuosina.

Parasta kirjassa on älykkään johtamisen viitekehys ja analyyttinen pohdinta sen soveltuvuudesta julkiselle sektorille. Julkisen sektorin peruskuvaukset ovat melko yleisluonteisia ja älykkään johtamisen malli integroituu lopulta melko löyhästi kohteeseensa. Kuudennen kappaleen verkostoyhteiskuntaa koskeva pohdiskelu on sinällään mielenkiintoinen, mutta senkin yhdistäminen kirjan perusteemaan on vaikeaa.

Julkinen sektori käsitetään kirjassa hyvin pitkälle kokonaisuutena, vaikka esimerkiksi kunta-alan toimialoilla on omia erityispiirteitä, joiden johtaminen lienee erilaista. Kuntaorganisaation moninaisuus on juuri yksi sen johtamisen haasteista.

Jotkut pamfletit ja kevyet selvitykset saavat kirjassa melko paljon painoarvoa. Kirjan sivuaskelet politologian puolelle jäävät onneksi lyhyiksi.

Julkisen sektorin rooli ja tehtävät yhteiskunnassa määritellään poliittisessa prosessissa. Julkisen sektorin roolista, tehtävistä ja näin koosta on yhteiskunnassa erilaisia näkemyksiä. Kenties juuri yhteisen vision puute tekee julkisen sektorin strategisesta johtamisesta niin haasteellista. Tätä näkökulmaa kirjassa ei esitetä.

Julkisen sektorin johtamisen parissa työskentelevän kannattaa kyllä tarttua Sydänmaanlakan kirjaan, varsinkin jos hänen tuotantonsa ei ole aiemmin tuttua. Etenkin johtajanuran alkuvaiheessa oleville kirja antaa rautaisannoksen asiantuntevaa nykyaikaista johtamisoppia. Suosittelen kirjaa joistakin kriittisistä huomautuksistani huolimatta.

Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen. Talentum Pro 2015.

25.12.2015

Jari Sarasvuo – Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä

Tässä on kirja, josta on huomattavasti vaikeampi kirjoittaa esittelyä kuin muista tänä syksynä lukemistani kirjoista. Syynä on paitsi kirjan laajuus ja moniaineksisuus, myös sen henkilökohtaisuus. Tavanomaisessa johtamiskirjassa esitettyjä hyvään johtamiseen liittyviä ”pointteja” on helppoa ja turvallista esitellä. Mutta kun päähenkilö avaa teoksessaan koko elämänsä myötä- ja vastamäet, sekä niihin liittyvät henkilökohtaiset tuntemukset, tulee varovaiseksi.

Jari Sarasvuo on saanut elämässään paljon aikaan. Televisio- ja radio-ohjelmia, menestyvää liiketoimintaa ja työpaikkoja ihmisille, kirjoja ja lukuisia erilaisia projekteja. Kirjassa käydään läpi uran merkkipaaluja ja tekemisiä, kuten ohjelmat Hyvät, pahat ja rumat, Diili, Minä ja Sarasvuo, firmat Writers’ House ja Trainers’ House sekä kirjat Sisäinen sankari, Sisäinen tuli ja Huomiotalous. Sarasvuo on paitsi menestynyt, tehnyt väärinarviointeja, joita hän käy kirjassa läpi armeijatermejä lainaten ”itse itseään ruoskien.”

Läpi kirjan käy ilmi, että sen päähenkilölle ominaista on kova työnteko ja itsensä peliin laittaminen. Työura alkaa jo lapsena Espoosta lehdenjakajana äidin apulaisena ja tiivis työtahti jatkuu läpi uran. Ensikosketuksissa työhön on samanlaista intensiteettiä ja itsensä likoonlaittamista kuin työuran myöhemmissä vaiheissa. Sarasvuo tekee työtä yhä henkisiä ja fyysisiä rajojaan koetellen. Hän antaa itsestään paljon paitsi työssä ja myös sen ulkopuolella. Ei siis ihme, että väsy tulee hieman alle 50-vuotiaana. Tämä väsyminen on myös yksi syy tämän kirjan kirjoittamiseen.

Kirjan nimi viittaa välähdyksiin, elämän tai erilaisten tapahtumaketjujen risteyskohdissa häilähtäviin erilaisiin valinnanmahdollisuuksiin, jotka voivat olla joko myönteisiä tai kielteisiä. Valinnat voivat johtaa parempaan tai huonompaan tilanteeseen, ääritapauksessa ”kadotukseen”.

Sarasvuo on vaikuttanut suomalaisten elämään laajasti televisio- ja radio-ohjelmillaan, kirjoillaan ja valmennustoiminnallaan. Intensiivisissä valmennuksissa ollaan äärirajoilla, kävellään muun muassa tulisilla hiilillä ja sukelletaan avannosta jään alitse toiseen.

Sarasvuo saa laajasti palautetta ja muuta postia kansan syviltä riveiltä. Ihmiset ovat kertoneet uskomattoman avoimesti elämästään ja ongelmistaan ja toisaalta siitä, miten ovat saaneet apua. Tämän ”fanituksen” rinnalla Sarasvuolla on samaan aikaan vastustajia, jotka arvostelevat hänen toimintaansa, suhtautuvat häneen ennakkoluuloisesti tai yrittävät jopa nujertaa häntä.

Yllättäen Sarasvuosta kuoriutuu myös sosiaalipoliitikko. Hän kirjoittaa globaalista köyhyydestä ja sen seurauksista suorasukaisuudella, jota ei ole tullut vastaan sosiaalipolitiikan yliopisto-opinnoissa. Nämä pohdinnat kumpuavat muun muassa matkasta Bangladeshiin. Sarasvuo on myös pureutunut erääseen sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön fundamentaali-ilmiöön, eli avun saamiseen liittyvän stigman poistamiseen.

Kirja on myös hauska. Hörähdin ääneen Tammisaaren uimahallin kahviossa lukiessani, kuinka Jorma Ollila oli välittänyt Sarasvuolle tuohtumuksensa, koska ”tämä oli lausunut Ollilan nimen julkisuudessa turhaan.” Myös epäonninen Bill Clintonin roudaaminen puhekeikalle Suomeen yhteistyössä Akun Tehtaan kanssa on kuvattu hauskasti. Tapahtuman kehystarinana toiminut köyhyysteema ei herättänyt laajaa kiinnostusta ja osallistujia tapahtumaan haalittiin kissojen ja koirien kanssa.

Kirjan henkilögalleriassa vilisee valmennusbisneksen, media-alan sekä talouselämän tunnettuja nimiä vuosien varrelta. Näiden henkilöidenkin kautta ilmenee, kuinka monesa kirjan päähenkilö on ollut mukana.

Minkälainen johtaja Sarasvuo on kirjansa perusteella? Rekrytointeihin panostava, ihmisiin ja intuitioon luottava, vaativa ja kunnianhimoinen, itse paljon töitä tekevä, reilu ja anteliaasti palkitseva. Johtamisessa on panostettu asiakkaaseen, prosesseihin sekä valtavasti myös yrityskulttuuriin. Rima ei ole missään vaiheessa matalalla.

Kirja sisältää myös kritiikkiä suomalaista yhteiskuntaa ja työelämää kohtaan. Kritiikin ydintä on henkinen lamaantuinen, passivoiva sosiaaliturva ja verotus. Sarasvuon havainnot ja analyysi suomalaisesta yhteiskunnasta johtavat ”verokapinaan”, joka oli eskaloitua arvaamattomaksi ennenkuin pilliin puhallettaan pelin keskeytyksen merkiksi.

Kirja on laaja, painettuna kirjana peräti 472 sivua. Itse luin kirjan sen sähköisenä versiona. Kirja on kirjoitettu värikkäästi ja mukaantempaavasti. Koska Sarasvuon kosketuspinta suomalaiseen yhteiskuntaan on niin laaja, kirjasta voi nauttia varsin laaja lukijakunta. Kirja on kiinnostava pelkästään päähenkilönsä tarinan vuoksi sekä kertomuksena suomalaisesta yhteiskunnasta, yrittämisestä ja liiketoiminnan perustamisesta sekä johtamisesta kertovana ”johtamiskirjana”.

Reunahuomautuksena todettakoon, että Sarasvuo viljelee melko runsaasti mutta kenties tiedostamattaan suunnistukseen viittaavia kielikuvia. Kirjassa ”suunnistetaan”, ”eksytään” ja ”rasti löytyy” sen verran useasti, että voiko kyse olla sattumasta?

Sarasvuo herättää tunnetusti tunteita ja myös ärsytystä laajoissa kansanpiireissä. Parissakin kohtaa kirjassa tulee esiin tavanomainen suhtautuminen ihmisten tullessa Sarasvuon juttusille tyyliin: ”Minulla oli sinusta ennakkokäsitys, mutta Sinähän oletkin ihan erilainen.” Veikkaanpa, että jos nämä ennakkoluuloiset ihmiset tarttuvat tähän erinoamiseen kirjaan, moni ajattelee toisin sen päähenkilöstä.

Jari Sarasvuo: Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä. Kustannusosakeyhtiö Otava.