työelämä | Rantaradan varrelta

28.11.2015

Matti Alahuhta: Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima

Lähtökohtaisesti suhtaudun hieman varauksellisesti johtajien uransa aktiivisimman vaiheen ohittamisen jälkeen kirjoittamiin johtamiskirjoihin. Vaarana on sortuminen sankarijohtamisen raportointiin. Toisaalta johtajien kirjoittamat kirjat ovat kiehtovia avaten johtajien sielunmaisemaa avoimemmin kuin mikä on mahdollista heidän uransa aikana. Näissä mietteissä tartuin Matti Alahuhdan kirjaan tiedostaen, että teos on saanut syksyn mittaan hyvää palautetta.

Kirjassa on kaksi laajempaa lukua, ”Johtaminen kriittisissä vaiheissa” sekä ”Kilpailukyvyn perustan rakentaminen”. Lisäksi on lyhyemmät luvut ”Miksi johtaminen kiinostaa minua” kirjan alussa ja ”Ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille” kirjan lopussa. Luvut päättyvät ytimekkäisiin yhteenvetoihin keskeisistä ajatuksista ja opeista. Yritysesimerkit ovat Nokia ja Kone.

Muutama teema läpäisee koko kirjan toistuen hieman eri tavalla eri kohdissa.

Menestyksen kannalta keskeistä on hyvän johtamisen ohella oikea ajoitus, oppiminen edelläkävijäasiakkailta ja murroskohtien hyödyntäminen. Nämä opit Alahuhta sai jo väitöskirjaansa tehdessään ja ne ovat olleet johtavia teemoja Alahuhdan johtamissa yrityksissä.

Alahuhdan johtamisopit ovat varsin käytännönläheisiä. Hän näkee samojen lainalaisuuksien toimivan niin esimiestehtävissä kuin lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna aikaa.

Alahuhta kannattaa myös jaetun johtajuuden ajatusta: ”Jokainen voi osoittaa johtajuutta riippumatta siitä, mikä on hänen roolinsa työyhteisössä. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia ihmisten kanssa.”

Johtaminen ei ole Alahuhdalle sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Se on pikemminkin kuuntelemista, välittämistä ja valmentamista.

Kuunteleminen on Alahuhdan mukaan johtajan työssä ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen. Johtaja saa olla tiukka ja vaativa, jos hän on samalla kuunteleva ja huolehtiva. Johtamiseen liittyy toki myös vastuun ottaminen.

Alahuhta käyttää kirjassaan runsaasti urheiluvertauksia.

”Samalla tavalla kuin pallo tai kiekko tulee yleensä enemmän liikkuvalle joukkueelle, liikkeessä oleva yritys menestyy paremmin.”

”Samalla tavalla kuin pyöräilijät, juoksijat tai hiihtävät tekevät irtioton vaikeassa maastonkohdassa, myös johtaja voi hyödyntää vaikeaa tilannetta ja yritys toimialamurrosta.”

”Samalla tavalla kun maalivahti terästäytyy vastustajan hyökätessä, myös työelämässä vaikeat tilanteet synnyttävät uutta positiivista virtaa (jos yrityksen kulttuuri on terve).”

Alahuhta korostaa yrityskulttuurin ja henkilöstön kehittämisen merkitystä. Ne ovat yrityksen kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perusta. Kaksi näkökulmaa toistuu Alahuhdan ajattelussa: asiakkaat ja henkilöstö. Molempien tyytyväisyyttä yrityksen toimintaan seurataan tarkasti ja molempiin panostetaan. Henkilöstöä kehitetään ja vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa käytetään runsaasti aikaa.

Ajankäytön hallinta korostuu: ”Johtajan tulee olla siellä, missä häntä eniten tarvitaan.” Tarve vaihtelee eri tilanteissa.

Viestintä on keskeisessä roolissa Alahuhdan johtamisessa. Hän muun muassa kirjoitti henkilöstölle toimitusjohtajan kirjeitä sen lisäksi, että viesti monipuolisesti muilla tavoin. Muutoksen ja vireen johtamisessa viestinnällä on suuri merkitys.

Alahuhta uskoo läsnäolon voimaan. Videoneuvotteluissa ei saada samaan yhteyttä kuin silloin kun ollaan samassa tilassa. Myös epävirallinen vuorovaikutus on tärkeää muodollisten kokousten lisäksi.

Keskeistä muutoksen toteuttamisessa on koko henkilöstön mukaan ottaminen. ”Miten saada 27 000 ihmistä innostumaan ja työskentelemään tavoitteiden eteen?”, kysyy Alahuhta. Strategian jalkauttamiseen Kone käytti eri puolilla maapalloa toteutettuja työpajoja sekä fasilitaattoreita.

Toimialamurrosten hyödyntämisessä keskeistä on ajoitus, rohkeus ja innovointikyky. Vaikeiden tilanteiden kääntämisessä mahdollisuudeksi on keskeistä ennakointi.

Johtamisen avainperiaatteiksi määrittyvät:

Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
Avoimuus ja suoruus
Fokus
Yksinkertaisuus
Oikea-aikaisuus

Alahuhta korostaa runsaasti yrityskulttuurin merkitystä. Kulttuuri muuttuu hitaasti, mutta sitä voidaan muuttaa ja tässä työssä arvot ovat keskeisessä roolissa. ”Ylimielisyys ja tuudittautuminen nykytilanteeseen tuhoavat yrityskulttuurin… eikä heikon yrityskulttuurin päälle voi rakentaa mitään.” Erityisesti hyvinä aikoina yrityksellä on vaara menettää ote tosiasioista.

Yksi kirjan helmistä on Alahuhdan toteamus ”organisaatiota saatetaan muuttaa sen takia, että yhteistyö ei toimi. Mutta tämä ei välttämättä auta, koska yhteistyön sujuminen voi riippua ensisijaisesti kulttuurista ja ihmisistä, ei organisaatiorakenteesta.”

Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluu:

Luottamuksen rakentaminen
Positiivinen asenne
Kiinnostus ihmisten kehittämiseen
Kyky nähdän olennainen
Aikaansaamisen halu

Kirjassa korostuu myös haastajan asenne, jossa on kyse jatkuvasta halusta parantaa sekä keskittyminen siihen, että löydetään parantamiseen uusia keinoja.

Tiedon hyödyntäminen, mittaustiheyden tiivistäminen tiukoissa paikoissa on keskeinen piirre Alahuhdan johtamisessa. Alahuhta käyttää kellotaajuuden käsitettä ja nopeus on valttia: ”On hyvä aloittaa maanantaina jos haluaa edistystä tapahtuneen jo perjantaihin mennessä.” Jos kokouksissa jokin asia jäi epäselväksi, Alahuhta patisteli alaisiaan soittamaan ja ottamaan asiasta välittömästi selvää.

Alahuhta kuvaa päätöksentekoprosessia kiinnostavasti. Päätös on hyvä tehdä sitten, kun kuva ratkaisusta on kirkkaana mielessä. ”Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus.” Jokaisessa päätöksessä tulee käydä läpi myös muut näkökulmat kuin se, mikä tulee ensimmäisenä mieleen.

Loppuluku sisältää huolta Suomen tulevaisuudesta sekä oppeja siitä, miten Suomi tulevaisuudessan selviää. Näiden pohdintojen kiinnostavuutta lisää Alahuhdan asema EK:n puheenjohtajana.

Keskeistä tulevaisuudessa menestymisen kannalta on positiivinen asenne sekä yhteinen näkemys. Kantavimmat pilarit Suomen menestyksen kannalta ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen.

Alahuhta kantaa huolta siitä, ymmärrämmekö riittävästi, kuinka paljon maailma on muuttunut globalisaation ja digitalisaation myötä.

Pohjoismainen malli on arvostettu maailmalla, mutta sen pitää uudistua. Ytimessä on työ ja nykyistä suurempi yksilön vastuu. ”On synnytettävä enemmän halukkuutta työntekoon, mutta myös mahdollisuuksia nykyistä monimuotoisempaan työelämään.” Teesit ovat tuttuja Etelärannasta.

Suomen tulevaisuuden kannalta keskeistä on johtajuus. Tarvitaan rohkeita ja ennakkoluulottomia päätöksiä. Tässä kohden mieleeni tuli keskustelu siitä, missä määrin Suomea voi johtaa yritysmaailman opein. Menestyisikö Alahuhta Suomen johtajana? Johtamisessa on toki universaaleja osioita. Monilla Alahuhdan teeseillä on merkitystä minkä tahansa organisaation johtamisessa.

Toisaalta valtion johtamisessa yhteensovitettavia intressejä on sen verran enemmän, että päätöksenteko on mutkikkaampaa. Toisaalta samasta syystä ja kansakunnan suuremmasta moninaisuudesta johtuen yhteisen näkemyksenkin löytyminen on vaikeampaa. Kenties juuri näitä probleemeja olemme seuranneet viime kuukausina julkisuudessa Sote-ratkaisun ja muiden hallituksen tekemien päätösten yhteydessä.

Kaiken kaikkiaan kirjaa voi suositella kevyenä ja nopealukuisena lukemisena kaikille johtamisesta kiinnostuneille. Kirja ei sisällä suurensuuria uusia avauksia, mutta sitä lukee mielellään. Alahuhdan johtamisopit ovat konkreettisia ja selkeitä sekä pohjautuvat nykyaikaiseen käsitykseen johtamisesta.

Kirja välittää kuvan, että Alahuhta on paneutunut johtamistehtäväänsä todella määrätietoisesti ja on ollut valmis kehittämään omaa johtamistaan ja organisaatiotaan. Hän on ymmärtänyt henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen arvon ja on määrätietoisuudestaan huolimatta ihmisläheinen johtaja. Hyvien johtamiskirjojen tapaan kirja sisältää paljon helposti tviitattavia tai puheena jaettavia johtamissloganeita. Kirja löytynee monista pukinkonteista tulevana jouluna.

Johtamiskirjojen genreen yleisemmin liittyen tulee mieleen muistaakseni Aki Ahlrothin havainto, että johtamisesta puhutaan valitettavan vähän johdettavien näkökulmasta. Johtamiskirjat, joissa organisaation johtamista, viestintää, yrityskulttuuria tarkasteltaisiin aidosti ja kokonaisvaltaisesti organisaation eri tasoilla olisivat mielenkiintoisia.

Koska kirja kertoo myös Kone Oy:n johtamisesta, mieleni tuli pakostakin John Simonin Pekka Herlinistä kirjoittama kirja Koneen Ruhtinas. Kuinka erilaisella otteella Konetta onkaan johdettu näiden kahden johtajan toimesta. Menestyksellä kylläkin molemmissa tapauksissa.

Kirja sisältää Martti Häikiön kirjoittaman Alahuhdan pienoiselämäkerran. Kirja on kirjoitetu yhteistyössä Pekka Seppäsen kanssa.

Matti Alahuhta: Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo Oy, Jyväskylä.

12.11.201513.11.2015

Pomo puun ja kuoren välissä

Esimies toimii puun ja kuoren välissä, koska hän on työnantajan edustaja, mutta samalla lähellä työntekijöitä ja heidän odotuksiaan. Myös asiakasrajapinnassa toimiminen saattaa lisätä pinteessä olemisen tunnetta. Tämä esimiehelle tuttu tilanne on kirjan lähtökohta.

Kirjassa esitellään monia esimiestyössä relevantteja teemoja. Kirja on jaoteltu yhdeksään napakkaan lukuun. Kirjassa on paljon konkreettisia vinkkejä ja jopa työkaluja eri tilanteisiin.

Alussa käsitellään asiantuntijasta esimieheksi kasvamista, esimiehen roolia ja suhdetta yrityksen strategiaan sekä asiakaskeskeisyyttä. Pomon työ on yksinäistä ja moni asia muuttuu verrattuna aikaisempaan asiantuntijan rooliin.

Strategian suhteen on keskeistä tunnistaa oma rooli ja tehtävä ja johtaa omia joukkoja strategian suuntaisesti. Asiakaskokemuksen osalta kirjoitetaan näin:

”Asiakaskokemuksen tuottamisessa on kysymys yhteistyön tekemisestä erilaisten toimijoiden kesken. Pomon näkökulmasta johtamisessa on kyse yhteistyön mahdollistamisesta.”

Pomon tehtäviin liittyy paljon eriasteisten ongelmien ratkaisemista. Kirjassa annetaan vinkkejä ratkaisulähtöiseen esimiestyöhön sekä ajatusten johtamiseen. Pomon tehtävänä on antaa suuntaa itsenäiseen ja oma-aloitteiseen ongelmanratkaisuun.

Sitten seuraa rautaisannos esimiehelle tarpeellista juridiikkaa. Jakso etenee tuomioistuinjärjestelmän ja työelämän normijärjestelmän esittelemisestä keskeisten lakien (mm. työsopimus-, työturvallisuus-, työaika ja yhteistoimintalaki) sisällön pääpiirteiden esittelyyn. Juridiikkaa käsittelevä kappale on kirjoitettu sopivan kevyellä tyylillä.

Pomolle tärkeiksi organisaation sisäisiksi sidosryhmiksi mainitaan HR-toiminto, kollegat ja ylempi esimiestaso. Pidemmän käsittelyn saavat tässä yhteydessä työterveyshuolto, ammattijärjestöt sekä työsuojeluorganisaatio.

Kaksi kappaletta käsittelevät konflikteja ja ristiriitojen käsittelyä työyhteisössä. Nämä tärkeät teemat saavat suhteellisen paljon tilaa kirjan kokonaisuudessa. Kirjassa annetaan konkreettisia vinkkejä, miten toimia epäasiallisen käytöksen suhteen tai kiusaamistilanteissa.

Lopuksi luodaan katse esimiehen jaksamiseen ja keinoihin tukea omaa työtä ja jaksamista. Keskeisiä teemoja tässä ovat mm. ajanhallinta, delegointi ja palautuminen. Hyvä oivallus on sen nostaminen esiin, että esimiestyöstä saa myös paljon voimavaroja.

Kirjan lopetus on hieno: Esimiestyö on jatkuvaa oppimista ja esimiestoiminnalla on valtava merkitys organisaation toiminnan kannalta.

Kirja soveltuu erityisen hyvin uusille esimiehille, jotka tarvitsevat esimiesuransa alkutaipaleella tietoa uudessa roolissa toimimisesta ja siihen liittyvistä odotuksista. Toki kirjassa on hyvää sisältöä myös kokeneemmille esimiehille, jotka kaipaavat kertausharjoitusta eri tilanteissa toimimiseen.

Minea Ahlroth ja Risto Havunen: Pomo puun ja kuoren välissä. Talentum.

31.10.2015

On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille

Johanna Hurmerinta on toiminut markkinointiviestinnän ja organisaatioviestinnän tehtävissä 20 vuotta. Hän on bloggaaja, tietokirjailija ja sosiaalisen median sekä sosiaalisen liiketoiminnan asantuntija ja valmentaja. Hän on aktiivinen Twitterissä ja muissa sosiaalisen median kanavissa. Hänen bloginsa Nyt ja huomenna on rankattu korkealle erilaisissa arvioinneissa.

Hurmerinta on kirjoittanut kirjan On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kirjan julkistamistilaisuus oli 27.10.2015.

Minulla oli ilo ja kunnia osallistua kirjaan yhtenä haastateltavana ja toisaalta esilukijana. Kerroin Johannan tekemässä haastattelussa ajatuksistani, miten johtaja voi hyödyntää sosiaalista mediaa omassa työssään.

Kirjan pohja-ajatus on siis sosiaalinen aikakausi. Sille keskeistä on muunmuassa palvelukulttuurin kehittäminen ja asiakaslähtöisyys. Uusi aikakausi vaatii organisaatioilta ja sen jäseniltä, niin johtajilta kuin asiantuntijoilta ja työntekijöiltä uudenlaista asennetta, uudenlaisia valmiuksia ja osaamista. Sosiaalinen aikakausi antaa myös uusia mahdollisuuksia teknologian kehityksen myötä.

Kirja kertoo sosiaalisesta mediasta, mutta kyse ei ole pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Sosiaaliselle aikakaudelle keskeistä on uudenlainen tapa toimia ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten ja organisaatioiden kanssa. Myös kuuntelu on erityisen tärkeä osa sosiaalista aikakautta. Toki sosiaalisella medialla on sosiaalisella aikakaudella suuri rooli tarjoten kanavia ja välineitä. Mutta ilman ihmisten ja organisaatioiden halua, kykyä ja taitoa olla vuorovaikutuksessa, sosiaalinen media ei tietenkään yksinään ratkaise mitään.

Kirja on opas siihen, mitä sosiaalinen aikakausi edellyttää ja minkälaisia mahdollisuuksia se antaa.

En tässä kirjoituksessa esittele kirjan sisältöä tarkasti, koska kirja kannattaa lukea kokonaisuudessaan. Joitakin kirjan teemoja on käsitelty Johanna Hurmerinnan blogissa.

Kirjassa käsitellään sosiaalisen aikakauden perusteiden esittelemisen jälkeen sosiaalista organisaatiota ja sosiaalista liiketoimintaa.

Sosiaalista organisaatiota käsittelevässä osassa lukija saa vinkkejä, miten johtajan tulee toimia sosiaalisella aikakaudella, miten henkilöstö ja työyhteisöt voivat parantaa toimintaansa ottamalla askelia kohtia sosiaalista aikakautta ja miten organisaatio voi hyödyntää sosiaalista mediaa brändinsä tai koko yrityksen tarinan esille tuomiseen uudella tavalla.

Sosiaalisen liiketoiminnan osalta teemoina ovat sosiaalisen aikakauden asiakaspalvelu, myynti, markkinointi, viestintä, rekrytointi sekä kuuntelu. Kirjan tässä osassa tulee hyvin esille, että sosiaalinen aikakausi edellyttää monelta organisaation osalta ja ammattilaiselta uudistumista, uutta ajattelua sekä uusien välineiden käyttämistä. Samalla avautuu aivan uudenlaisia mahdollisuuksia.

Teemojen luettelosta näkee, kuinka kattavasti eri näkökulmia kirjassa käsitellään.

Kirjassa on case-esimerkkejä siitä, miten yritykset, organisaatiot ja johtajat ovat ottaneet askelia kohtia sosiaalista aikakautta. Esillä olevia organisaatioita ovat mm. VR, Tallink, Posti, Sonera, Finnair ja Lumene.

Vaikka sosiaalisen median hyödyntämisestä kirjoitetaan paljon blogeissa ja asiasta käydään keskustelua, kirja on hyödyllinen, kooten tärkeimmät näkökulmat, vinkit ja esimerkit yksien kansien väliin. Kirja on kirjoitettu tiiviiksi ja ytimekkääksi. Sitä on mukava ja kevyt lukea. Kirjassa esitellään paljon hyödyllisiä työkaluja ja sivustoja. Vaikka olen lukenut parina viime vuonna todella paljon kirjan aihepiiristä blogeista ja muualta, opin paljon uutta.

Kuten edellä totesin, sosiaalisessa aikakaudessa ei ole kysymys pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Itse pidän sosiaalisessa aikakaudessa ja somessa vuorovaikutuksesta, avoimuudesta, kannustavasta ja auttavasta asenteesta, positiivisesta suhtautumisesta ihmisiin, oppimisesta ja kokeilemisen kulttuurista. Nämä piirteet ovat hienosti esillä kirjassa ja myös Johannan omassa tavassa toimia.

Tätä kirjoittaessani pohdin, että tällä hetkellä elämme vielä sosiaalisen aikakauden alkua. Monet organisaatiot ja ihmiset ovat vasta ottaneet omia ensi askeliaan. Monet organisaatiot tai johtajat ovat luoneet tilejä sosiaaliseen median kanaviin, mutta ne eivät välttämättä ole kovinkaan aktiviisessa käytössä. On mielenkiintoista nähdä, miten sosiaalinen aikakausi etenee ja missä olemme esimerkiksi parin, kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Kehitys on niin nopeaa, että tätä ei ole helppo arvata.

Kirjoitin kirjaan sen yhtenä esilukijana testimoniaalin, joka sopii toistettavaksi tässä. Se kuuluu näin: ”Kirja on erinomaista luettavaa johtajille, viestinnän ammattilaisille, asiantuntijoille sekä kaikille, jotka haluavat kehittää toimintaansa sosiaalisella aikakaudella.”

Johanna Hurmerinta: On aika muuttua. Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kauppakamari 2015.

26.10.201527.10.2015

Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous

Sain viimein luettua Linus Jonkmanin kirjoittaman kirjan Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous.

Jonkmanin esittämän määrittelyn mukaan introversio on luonteenpiirre, jolle on ominaista se, että ihminen voimaantuu saadessaan ajatella kaikessa rauhassa.

Jos introvertti seurustelee muiden kanssa, varsinkin suuressa väkijoukossa, hän väsyy ja kuluttaa ”akkunsa” loppuun. Mitä tyhjemmät introvertin akut ovat, sitä ärtyneempi, levottomampi ja hankalampi hän on.

Introversion vastakohta on ekstroversio. Ekstrovertti saa voimaa puhuessaan muiden kanssa. Väkijoukot ja keskustelut lataavat ekstrovertin akut. Huomio on ekstrovertille tärkeää, koska hän haluaa päästä osoittamaan etevyyttään.

Introversio ei ole elämäntapa tai valinta vaan ominaisuus, eikä sitä voi muuttaa. Sen sijaan sosiaalisuutta voi harjoitella.

Introvertti siis tarvitsee yksinäisyyttä ja ekstrovertti seuraa. Introverttien yksinoloa ja koskemattomuuden tarvetta saatetaan pitää ylimielisyytenä tai ihmisten vihaamisena.

Introvertin ongelma on se, että länsimainen nyky-yhteiskunta ihannoi sosiaalisuutta ja pitää introverttiä epänormaalina, ylimielisenä tai ujona. Työmarkkinoillakin arvostetaan seurallisuutta, itsensä brändäämistä ja itsevarmuutta.

On huomattava, että ekstroversio ei aina ole ollut ihannetila. Tästä kertovat esimerkiksi sananlaskut ”puhuminen on hopeaa, vaikeneminen kultaa” ja ”oikea mies ei puhu, paitsi kun kysytään.” Ekstroversion ihannoiminen on myös nimenomaan länsimainen piirre, introversion ollessa kunnioitetumpaa idässä.

Olemme kuitenkin ohittaneet ekstroverttiuden lakipisteen. Erityisesti internet ja sosiaalinen media tarjoavat mahdollisuuksia introverttien lahjakkuuden esiintuomiseen uudella tavalla. ”Netissä olen ekstrovertti”, tiivistää Jonkmankin kirjan yhden kappaleen.

Introverttien ja ekstroverttien erilaisista luonteenpiirteistä seuraa monenlaisia haasteita tai ongelmia töissä tai muissa sosiaalisissa suhteissa. Esimerkiksi työn tekemisen tavat ovat erilaiset samoin kuin vahvuudet ja heikkoudet.

Introvertti ja ekstrovertti kaipaavat erilaista johtajaa. Introvertti tarvitsee delegoivaa johtajaa, kun taas ekstrovertti haluaa johtajan, jonka kanssa voi keskustella.

Introvertit pääsevät parhaaseen lopputulokseen, kun saavat haasteen ja aikaa ajatella. Jos introvertit pakotetaan lausumaan jotakin tai ratkaisemaan jokin ongelma saman tien, lopputulos on harvoin hyvä. Tämä on hyvä pitää mielessä esimerkiksi erilaisissa työpaikan innovointityöpajoissa.

Hyvä johtajuus ei liity suoraan jompaan kumpaan luonteenpiirteeseen. Sekä introvertti että ekstrovertti voi olla hyvä johtaja. Keskeisintä on joustavuus ja se, että johtaja pystyy kohtaamaan myös sellaisia tilanteita, joissa hän ei ole omimmillaan.

Introvertit eivät siedä hälyä. Ankaraa keskittymistä vaativa oppiminen sujuu parhaiten yksin ja hiljaisuudessa. Luovuuden siemen tarvitsee yksinäisyyttä itääkseen. Mutta työyhteisössä ovensa sulkeva ja rauhaa hakeva introvertti työntekijä leimautuu eristäytyväksi, masentuneeksi tai jopa vihamieliseksi.

Fyysiset työympäristöt ovat muutoksessa ja suunta on kohti avoimempia tiloja joko avokonttoreiden tai monitilatoimistojen myötä. Avoimet työympäristöt ovat ekstroverttien pelikenttää ja introverteille kauhistus.

Introvertit ja ekstrovertit ovat erilaisia puhujia. Ekstrovertti lumoaa yleisönsä lavasäteilyllään, introvertti asiallaan. Ekstrovertin puheessa on paljon henkilökohtaisia kokemuksia. Introvertilla asia on niin mielenkiintoinen ja innostava, että sitä ei ole tarpeen korostaa omilla kokemuksilla.

Introverttien vahvuus on luova ongelmanratkaisukyky. Sen sijaan ekstrovertit ratkaisevat nopeasti ongelmia, joista heillä on jo kokemusta. Introvertti pysyy keskittymään pitkään ja herpaantumatta, ekstrovertti pystyy pitämään monta palloa samanaikaisesti ilmassa. Introvertti ilmaisee mielipiteensä harvoin spontaanisti.

Jos introvertti joutuu ammattiroolissaan jatkuvasti sosiaalisten tilanteiden keskiöön, hän vääristää persoonaansa. Tämä saattaa johtaa loppuunpalamiseen.

Ehkä hieman yllättäen introverttien valttikorttina on Jonkmanin mukaan tunneäly, koska he ovat erityisen hyviä havannoimaan ja tulkitsemaan sosiaalisia tilanteita.

Kirja on kirjoitettu hauskasti ja käyttäen runsaasti erilaisia esimerkkejä. Kappaleiden lopussa esitetään yhteenvetoja, tietysti ekstroverteille suunnattuina. Kirjan lopussa on testi, jolla voi testata itsensä intro- ja ekstroverttiskaalalla.

Pikemminkin introverttina kuin ekstroverttina ihmisenä löysin kirjasta todella paljon tuttua. Introvertille lukijalle kirja on myös lohdullinen. On ihan ok olla introvertti nyky-yhteiskunnan ja työelämän haasteista huolimatta.

Koska intro- ja ekstroverttiudella on merkityksiä ihmisten välisessä jokapäiväisessä kanssakäymisessä, kirjaa voi harvinaisesti suositella ihan kaikille ihmisten välisestä kanssakäymisestä kiinnostuneille. Esimiehille kirja avartaa silmiä ja antaa keinoja ottaa huomioon ekstroverttien ja introverttien erilaiset vahvuudet ja heikkoudet.

Linus Jonkman: Introvertit. Työpaikan hiljainen vallankumous. Atena. Jyväskylä.

19.9.201521.9.2015

Keski-ikäisiä ajatuksia johtamisesta

Johtamisesta puhutaan kaikkialla. Talouslehtien perussisältöä ovat uusien tai ajankohtaisten johtajien haastattelut. Blogeissa on runsaasti johtamista eri näkökulmista pohtivia artikkeleita. Myös poliitikkojen johtamistyyliä ruoditaan tarkasti, hyvänä esimerkkinä tällä viikolla pääministeri Sipilän pitämä TV-puhe.

Täytän ensi viikolla 45-vuotta ja saavutan näin (aikaisemmin käytössä olleen) ikääntyneen työntekijän rajapyykin. Olen osallistunut työelämään 17-vuotiaasta saakka, toki opinnot ja asevelvollisuuden suorittaminen ”pätkittivät” työurani alkua.

Valmistumisen jälkeen olen ollut työelämässä 20 vuotta ja jos onnistun säilyttämään työkykyni ja työmarkkinakelpoisuuteni, edessä lienee suurinpiirtein saman verran työvuosia, todennäköisesti hivenen enemmän. On siis hyvä aika pohdiskella johtamiseen liittyviä kysymyksiä ikäänkuin välitilinpäätöksen tapaan.

Oheinen luettelo jäsentää työkokemukseni eri ulottuvuuksien ääripäitä ja samalla näkökulmia, joista minulla on johtamiskokemuksia.

duunariammatit – ylimmän johdon kanssa työskentely
kolmivuorotyö – ”kahdeksasta neljään”
fyysinen työ – henkinen työ
yksityinen sektori – julkinen sektori
kellokortti – ei määriteltyä työaikaa
naisvaltainen ala – miesvaltainen ala

Toki kokemukseni on painottunut toimistossa suoritettavaan julkisen sektorin asiantuntijatyöhön, mutta lyhyetkin poikkeamat normiuralta antavat hyvää perspektiiviä ja monipuolistavat kokemuksia.

Aineistona olen minä itse omine kokemuksineni sekä johtajana että johdettavana ja toisaalta omat pohdintani ja ajatukseni työelämän kysymyksiä analysoivana asiantuntijana. Kirjoitukseni liikkuu pääosin leadershipin mutta myös aavistuksen strategisen johtamisen alueilla.

Ensikosketuksen johtamisoppeihin sain monen muun tavoin armeijassa. Armeijan ja erityisesti RUK:n johtamisopit nousevat aika ajoin keskusteluun. Itselläni on erittäin myönteiset kokemukset armeijan johtamiskoulutuksesta ja johtamisesta. En kuitenkaan pidä RUK:ssa saamiani johtamisoppeja omaa maailmaani mullistavina. Sisällöt olivat hyvin pitkälle yleisiä ja samanlaisia mitä johtamiskoulutuksissa ja -kirjallisuudessa ylipäätään pidetään keskeisenä.

Armeijan johtamiskoulutuksen arvo onkin se, että sen peittävyys suomalaisista ikäluokista on niin suuri. Armeijan kautta suomalaiset tulevat esimiehet (paino sanalla miehet) saavat ensimmäiset teoreettiset oppinsa ja käytännön kokemuksensa johtamisesta.

Sitten johtamiseen liittyviä havaintoja vuosien varrelta.

Dialogisuus on tärkeä osa johtamista. Johtaminen on helppoa, jos se on pelkkää päätöksentekoa ja päätöksenteon lopputuloksen kommunikoimista johdettaville. Dialogisuus tarjoaa mahdollisuuden tiedon hankkimiseen päätösten perustaksi ja toisaalta johtajalla on mahdollisuus kertoa, mistä suunnasta hän asiaa tarkastelee ja mitkä tekijät ratkaisuihin vaikuttavat.

Dialogisen johtamisen tärkeänä osana on se, että johtaja kuuntelee lähellään olevia erilaisia ihmisiä. Kuunteleminen on kärjistäen turhaa, jos saatu informaatio ei vaikuta toimintaan ja johtaja on lukinnut ajatuksensa ennakkoon. Johtajalle ei saa olla arvovaltatappio, jos hän vaihtaa näkemystään saatuaan lisäinformaatiota. Toki taitava johtaja kuuntelee ennenkuin ainakaan viestii oman näkemyksensä.

Palautteen antaminen on tärkeä osa johtamista. Korjaavan palautteen antaminen on oma haastava alueensa, josta on kirjoitettu paljon. Mutta tärkeää on myös hyvän suorituksen huomioiminen. Yhä uudestaan huomaa, kuinka tärkeää meidän kaikkien on saada palautetta tekemästämme työstä.

Pelkkä kiitos riittää kannustamaan ja piristämään päivää. Mutta jos palautteeseen lisätään se, miksi suoritus oli hyvä, on palaute sitä arvokkaampaa ja ohjaa myös suoritusta. Kuten Ville Peltonen on sanonut, ei riitä, että jääkiekkojuniorille sanoo ”hyvä veto”. Pitää sanoa myös, miksi se oli hyvä.

Hyvä johtaja perustaa päätöksensä tietoon. Tämä on määritelmien mukaan oikeudenmukaisen johtamisen lähtökohta. Tiedon hyödyntäminen ei kuitenkaan ole itsestäänselvää, koska sopivaa tietoa ei ole välttämättä saatavilla. Jo Anthony Downsin (1962) klassikkotutkimuksesta tiedämme, että mitä ylempänä hierarkiassa johtaja on, sen vääristyneempää ja suodatetumpaa tietoa hän saa.

Nykyään suosittuun kokeilukulttuuriin kuuluu, että virheitä saa tehdä, eikä niistä rankaista. Epäonnistumiset ja niiden käsittely saattavatkin olla oikeinjohdettuina merkittäviä organisaation kehittymisen kannalta.

Sattuneista syistä olen seurannut vuosikausia juniorijalkapallovalmentajien otteita. Valmentamis-/johtamistyyleissä on hämmentävän isoja eroja. Erityisen mielenkiintoista on kuunnella valmentajien antamaa palautetta tappioiden jälkeen. Toiset valmentajat eivät kykene näkemään mitään hyvää suorituksessa, toiset korostavat pelissä nähtyjä myönteisiä seikkoja. Osa valmentajista painaa siis joukkueen itsetuntoa alas tappion hetkellä, osa suuntaa katseen jo tulevaisuuteen.

Luottamus on tärkeä osa johtamista. Asiantuntijaorganisaatiossa johtajan osaaminen jää nopeasti alakynteen asiantuntijoiden osaamisesta. Siksi johtajan tulee antaa asiantuntijoille vapaus tehdä omaa työtään sekä luottaa. Onkin sanottu, että asiantuntija ei ole asiantuntija, jos häneen ei luoteta.

Luottamus ei kuitenkaan tarkoita laissez faire-johtamista. Johtajilta odotetaan esimerkiksi suunnan näyttämistä ja tavoitteiden asettamista.

Luottamus on johtajan polttoaine, eikä kyse ole pelkästään ylimmästä johdosta ja suhteesta hallitukseen. Erityisesti matriisiorganisaatiosa ja ”siilottomassa” työskentelyssä toimintakykyisiä ovat ne, joihin luotetaan. Luottamus syntyy osaamisesta ja tätä kautta muiden kokemuksista siitä, että henkilön kanssa saadaan tuloksia aikaan.

Johtajalla tulee olla hyvät sosiaaliset taidot. Hän työskentelee erilaisten ihmisten kanssa ja optimaalisen tuloksen saamiseksi eri ihmisten kanssa ja erilaisissa tilanteissa tulee käyttää erilaisia johtamistyylejä. Hyvällä johtajalla on repertoaaria, jolla hän pystyy liikkumaan eri ihmisten kanssa työskennellessään.

Johtajan on hyvä lukea, jotta hän pystyy uusiutumaan ja saamaan uusia ideoita. Tässä blogi-postauksessa on esitetty hyviä syitä, miksi johtajan on tärkeää myös kirjoittaa.

Maailma ja työelämä on nykyään kompleksinen ja jopa kaoottinen. Johtajan tehtävänä on tuoda selkeyttä kaaokseen ja jäsentää todellisuutta omalle organisaatiolleen poimimalla esimerkiksi toimintaympäristön muutoksesta omalle toiminnalle keskeiset seikat.

Johtajan pitää suunnata huomionsa tulevaisuuteen ja toimintaympäristön muutokseen. Samalla on syytä todeta, että johtajan on hyvä tuntea organisaationsa historia ja tarina, jotta onnistuu sen johtamisessa.

Johtamisessa tärkeää on ratkaisujen hakeminen. Suurimmat wau-kokemukset johtamisen suhteen olen kokenut tilanteissa, joissa johtaja on kyennyt tuomaan tilanteeseen vaihtoehdon, jota kukaan ei ole aikaisemmin keksinyt. Toki tällaisen ratkaisun voi löytää joku toinenkin, mutta johtajaan kohdistuu suuremmat odotukset ratkaisujen löytämisen suhteen.

Johtaminen on viestintää ja vuorovaikutusta. Usein erilaiset ”häiriöt” johtamisessa tai organisaation elämässä johtuvat viestinnän tai vuorovaikutuksen ongelmista. Siksi tiukoissa paikoissa johtamisessa tulisi lisätä vuorovaikutusta ja viestintää, eikä vähentää sitä. Haasteellista on juuri se, että todellisuudessa usein käy päinvastoin.

Olen aina pitänyt tärkeänä sitä, että johtajat kertovat omista ajatuksistaan. Näin ulkopuolinen maailma saa tietää johtajan arvomaailmasta, hänen tekemästään analyysistä ja ylipäätään siitä, että pään sisällä liikkuu jotakin. Siksi pidin (vaikka se olikin ehkä puheenkirjoittajan keksimä tehokeino) pääministeri Sipilän puheessa kohdasta ”Mitä minä sitten itse ajattelen?”.

Viime aikoina on keskusteltu paljon johtajien sosiaalisen median käytöstä. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat johtajille hienoja mahdollisuuksia viestiä organisaationsa faktoista, tarinasta, toimintaympäristöstä sekä myös omista ajatuksistaan. Johtaja voi myös antaa palautetta sosiaalisen median kautta ja tehdä näin omaa johtamistaan näkyväksi.

Kaikkien työntekijöiden on tärkeätä osata pitää huolta omasta työvireestään ja jaksamisestaan. Johtajille tämä vielä tärkeämpää siksi, että johtajan toiminta vaikuttaa monien muiden työhön. Kuten Kangasniemen kunnanjohtaja Johanna Luukkonen sanoi haastattelussa, ”jos en johda itseäni, en voi johtaa muitakaan.” Aamusta iltaan kokouksesta toiseen syöksyvällä johtajalle ei välttämättä ole annettavaa kenellekään. Keskeistä on miettiä, mihin aikansa käyttää.

Osana itsensä johtamista johtajan tulee tuntea oman mielensä liikkeet. Tähän teemaan liittyen olen pitänyt Helena Åhmanin kirjoituksista. Oman mielen tuntemuksen jälkeen voi opetella ohjaamaan omia tuntemuksia. Maija-Riitta Ollila on todennut, että johtajan tulisi löytää asioita, jotka edistävät hänen ajatteluaan.

Pidän palvelevan johtamisen ajatuksesta. Johtajan ja esimiehen tärkeänä tehtävänä on luoda edellytyksiä organisaatiossaan työskenteleville ihmisille. Tämä saattaa tarkoittaa hallinnollisia rutiineja tai organisaation tehtävän ja toiminta-alueen kirkastamista, toisinaan myös oman organisaation puolen pitämistä.

”Johtamisessa riittää aina opittavaa.” Näin sanoi yksi johtaja vuosia sitten ja ajatus painui mieleeni. Johtaminen on niin vaikeaa, että sitä ei voi koskaan toteuttaa täydellisesti vaan aina tulee tilanteita, jolloin jälkeenpäin voi ajatella, että tilanteessa olisi voinut toimia hieman toisin.

Hyvästä johtamisesta on kirjoitettu paljon ja tässä on kirjoitettu taas hieman lisää. Tosiasia on kuitenkin se, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Täydellistä johtajaa ei ole ja jos joku sellaiseksi itsensä kuvittelee, kuulostaa se vaaralliselta. Hyvä johtaja ottaa opikseen epäonnistuneista johtamistilanteista ja siksi oman toiminnan ja johtamistyylin reflektointi on tärkeää.

Kirjoituksen alussa viittasin erityyppisiin töihin ja organisaatioihin työurani varrella. Onko hyvä johtaminen erilaista näissä erilaisissa töissä ja organisaatioissa? On toki niin, että asiantuntijaorganisaation johtaminen on erilaista kuin suorittavan työn johtaminen esimerkiksi tehtaassa. Ihmisten johtaminen on kuitenkin siinä mielessä universaalia, että esimerkiksi luottamus, ihmisten kohtaaminen, viestintä ja vuorovaikutus ovat olennaisia monentyyppisissä organisaatioissa.

Pystyn muistamaan oman työurani ajalta jokaisen esimieheni kohdalla asioita, jotka ovat vaikuttaneet omaan ajatteluuni johtamisesta. On huikea ajatus, kuinka paljon esimiehet omalla johtamistoiminnallaan vaikuttavat.

Vaikka edellä olen hahmotellut omasta mielestäni hyvän johtamisen piirteitä, ei se tarkoita sitä, että aina itse kykenisin toimimaan näiden ”prinsiippien” mukaan. Se johtuu juuri johtamisen vaikeudesta ja siitä, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Tavoitteita ja varaa parantaa riittää siis myös työuran toiselle puoliskolle.

Kuva: Pixabay.com.

30.8.201530.8.2015

I love VR

VR ilmoitti tällä viikolla massiivisten yt-neuvottelujen aloittamisesta. Samalla ”halpuutetaan” lippujen hintoja, suljetaan asemia ja vähennetään junavuoroja. Syynä on koventunut kilpailuasetelma bussiliikenteen kanssa.

Koska VR on valtion omistama, sen toiminta ja menestys kiinnostaa laajasti. Omistuspohjasta, monopoliasemasta ja matkustamisen välttämättömyydestä johtuen VR:n voidaan sanoa olevan suomalaiskansallinen instituutio.

Olen matkustanut junalla lähes 15 vuotta kaksi tuntia työpäivässä. Reittinä rantarata, jolla liikenteessä on ollut rataverkon huonosta kunnosta ja yksiraiteisuudesta johtuen kenties enemmän haasteita kuin muilla radoilla.

Nopeasti laskien olen siis viettänyt työmatkaliikenteen vuoksi junassa noin 6600 tuntia eli 275 vuorokautta. Kokonainen vuosi tulee lähivuosina täyteen, jos junat vielä jatkossa rantaradalla kulkevat.

Kokemusta junamatkustamisesta siis löytyy ja vuosien varrella olen havainnoinut ja pohtinut juna-asioita paljonkin.

Untitled

Junan odottelua Karjaan asemalla aamun sarastaessa.

Juna matkustusvälineenä Suomessa on mielestäni mainettaan parempi. VR:n mainetta rasittavat myöhästelyt, mutta syvimmälle mielen syövereihin junien myöhästely on syöpynyt ihmisille, jotka eivät matkusta junalla lainkaan tai joiden vuosittainen matka DBTL-tapahtumaan rantaradalla on häiriintynyt.

Mielikuva junien myöhästelystä ei vastaa todellisuutta, vaikka ongelmiakin toki on ollut. Vaikka omia kirveleviäkin kokemuksia junan myöhästymisestä löytyy, pääsääntöisesti junat kuitenkin kulkevat.

VR:n palvelutaso kärsii tunnetusti ulkopuolellaan olevista toimijoista ja infrastruktuurista. Rataverkko ei ole sen vastuulla, eikä myöskään tehokkaiden verkkoyhteyksien saaminen juniin ole pelkästään sen omissa käsissä. Luonnonvoimat saattavat haitata liikennettä merkittävästi.

Juna on toimistoon verrattava ympäristö tehdä töitä. Junassa on bussiin verrattuna väljää ja siellä voi työskennellä täydellä teholla, lukea tai kirjoittaa. Tosin verkkoyhteyksissä on edelleen parantamisen varaa. Junalla tehty matka ei rasita vaan tunninkin aamuisen työmatkan jälkeen töihin pääsee hyvävoimaisena ja jo paljon töiden suhteen aikaansaaneena.

Megatrendit muuttavat VR:nkin toimintaa. Palveluja on digitalisoitu menestyksellisesti. Lippujen ostaminen verkosta sujuu erinomaisesti ja junien kulkua voi seurata hienosti reaaliajassa Junat-kartalla palvelusta (ks. tämän blogin banneri). Viime aikoina VR on alkanut palvella aktiivisesti ja jopa esimerkillisellä otteella Twitterissä.

Palvelu asemilla on vähentynyt ja vähenee edelleen. Käydessäni Turussa huomasin Kupittaan aseman hiljentuneen (kai jo vuosia sitten). Radan varren lukuisat vanhat asemat muistuttavat menneistä ajoista, jolloin henkilökohtaista palvelua sai ja junan kyytiin pääsi pienilläkin paikkakunnilla.

Karjaan asema vielä sinnittelee ja palvelu on ajan termejä käyttäen asiakaslähtöistä ja laadukasta. Yksittäisten asiakkaiden tarpeet ja matkustamisen profiili ovat henkilöstön tiedossa ilman CRM-järjestelmääkin.

Työn ja työelämän näkökulmasta arvioituna junissa tehdään vaativaa työtä.

Konduktöörit joutuvat hankaliin asiakastilanteisiin, ottamaan vastaan kiukkua myöhästymisistä tai puuttumaan häiriökäyttäytymiseen. Jokainen voi yrittää pohtia, miten asettelisi vuorosanansa tai minkälaisiin toimiin ryhtyisi täydessä junavaunussa, jos nuorella matkustajalla ei ole esimerkiksi rahaa lippuun. Tai jos laivalle menossa oleva tai sieltä tuleva äänekäs porukka nauttii junassa omia juomiaan.

Äkkinäiset tilanteet, kuten tekniset ongelmat vaativat nopeaa suunnittelua ja päätöksentekoa junien kulusta vastaavien taholla ja nopeisiin liikkeisiin radalla. Esimerkiksi täyden junan siirtäminen Inkoon asemalla busseihin (jolla ei ole mitään palveluja) on iso logistinen operaatio.

Junallinen matkustajia siirtyy busseihin Inkoona semalla 28.8.2015.

Junamatkustaminen on vahvuuksistaan huolimatta eittämättä kallista. Jos kahden aikuisen ja kahden ”juniorin” perhe piipahtaa Helsingistä Oulussa junalla, maksaa edestakainen junamatka tekemälläni esimerkkilaskelmalla 366 euroa.

Koska olen tyytyväinen junankäyttäjä, toivon ajan hengen mukaisesti VR:lle kilpailukykyä.

28.6.201529.6.2015

Uusi ajattelu – uusi johtaminen

Johtamiseen liittyy monia ajatusmalleja, jotka kumpuavat menneisyydestä, erilaisesta maailmasta, jossa nyt elämämme. Johtamisella ei siksi saavuteta toivottuja tuloksia. Tarvitaan uutta johtamista.

Ajattelu on keskeisessä roolissa, koska se muodostaa ”teorian”, jonka varassa koko organisaation toiminta lepää. Ajattelua tapahtuu organisaatiossa kaikkialla ja kaikilla tasoilla. Siksi ajattelun muuttuessa koko organisaatio muuttuu.

Otsikosta huolimatta kirjassa ei esitetä täysin uutta mallia ajattelusta tai johtamisesta. Miten näin voitaisiinkaan tehdä, kun ihmiskunta on pohtinut johtamisen kysymyksiä käytännössä koko historiansa ajan.

Sen sijaan kirjaan on koottu ajatuksia ja malleja nykyaikaisesta johtamisesta ja ajattelusta. Ajatukset kumpuavat tekijöiden käytännön kokemuksesta organisaatioiden parissa, pohdinnoista ja toisaalta alan (kansainvälisestä) kirjallisuudesta, joihin esitetään asianmukaiset lähdeviittaukset.

Yksi hylättävistä ajatuksista on ajatus perinteisestä projektinhallinnasta ja sen suunnitelmallisuudesta. Koska toimintaympäristö muuttuu nopeasti, on toimittava pienin askelin ja niin, että ”pieniä voittoja” voidaan kotiuttaa nopeasti.

Suuntaa on siis pystyttävä korjaamaan tarvittaessa matkan varrella. Tähän sopii uuden ajattelun ja johtamisen ytimeen kuuluva havainto, että asiantuntijoilla on oltava vastuu ja valta oman työnsä organisoinnista ja kehittämisestä.

Motivoituneet ja ammattitaitoiset ihmiset ja onnelliset ihmiset ovat organisaation keskeisin voimavara. Motivaatio vaatii itsemääräämisoikeutta ja ammattitaitoa. Hyvä oivallus kirjassa on jakso, jossa osoitetaan, että vallasta ei voi luopua vastuun siirtämisellä. Käskytetty muutos vastuun ottamisesta tulee siis väärästä suunnasta.

Organisaation oppiminen ja oppivan kulttuurin kehittyminen luovat pysyvää kilpailuetua. Tämä tapahtuu parhaiten kokeilemalla ja yhdessä tekemällä. Oppinen ei siis missään nimessä ole pelkästään ”opiskelua” perinteisessä muodossaan, vaan sitä on sisällytettävä perustyöhön ja sen prosesseihin.

Työn laatu ei parane kontrolloimalla prosessien tuotosta. Laadunvalvonnan tulee olla prosessin sisällä sen tekijöillä. Keskeisessä roolissa ovat yhteiset arvot ja periaatteet sekä ennnenkaikkea läpinäkyvyys, jonka avulla laadunvalvonnasta ja toiminnan jatkuvasta parantamiseta tulee automaattista.

Organisaation toiminnan perusyksikkö on moniosaava tiimi, jolla on merkittävän laaja vapaus toimia parhaaksi näkemällään tavalla. Tiimien kannattaa antaa organisoida itsensä työn ja tavoitteiden ympärille parhaaksi katsomallaan tavalla.

Tiimien osalta kirjassa on lyhyt kommentti myös ajankohtaiseen keskusteluun fyysisestä työympäristöstä. Keskeistä on se, että työympäristöä muokatessa työ ja sen tekemisen tavat tulee tuntea, jonka jälkeen on mahdollista pohtia työympäristöön liittyviä valintoja.

Kirjoittajat suhtautuvat epäilevästi tulospalkkiojärjestelmiin ja uskovat sen sijaan enemmän ”rehelliseen korvaukseen” merkityksellisestä työstä. Yksilöllisen kannustamisen sijaan huomio tulisi kiinnittää siihen, miten systeemi muuttuisi niin, että tulokset paranisivat.

Johtajan tehtävänä on viestiä visiosta sekä luoda edellytyksiä. Johtaja on keskeisessä roolissa, koska hän pystyy vaikuttamaan systeemiin, jossa työtä tehdään. Kiintoisasti huomautetaan, että ”työntekijöiden ja tiimien voimaannuttaminen saa yleensä johtajien tuen, kunnes he tajuavat että se käytännössä se tarkoittaa heidän oman vaikutusvaltansa jakamista ja siitä luopumista.”

Kirjassa kiinnitetään huomiota myös kieleen. Kieli paljastaa organisaation ajatusmallit sekä kertoo organisaation yhteisöllisestä laadusta. Inhimillistä kieltä käyttämällä on helpompi saada ihmiset taakseen. Hyviä huomautuksia ovat myös läpinäkyvyyden korostaminen viestinnän lisäämisen sijaan ja toisaalta tarinoiden käyttäminen viestinnän apuna. Tarinat muistetaan paremmin kuin faktat ja luvut.

Kirja on erittäin sujuvasti kirjoitettu. Se sisältää havainnollistavia kuvioita ja tiivistyksiä keskeisestä sisällöstä.

Kirja ja kirjoittajat ovat myös nykyaikaisella tavalla verkossa. Kirjalla on verkkosivu, jossa on näytteitä sen eri luvuista. Sivuilla olevassa blogissa on runsaasti kirjoituksia ja kirjoittajat aidosti osallistuvat kirjasta käytävään keskusteluun sosiaalisessa mediassa.

Suosittelen kirjaa kaikille nykyaikaisesta johtamisesta kiinnostuneille. Itse sain kirjan parissa useita ahaa-elämyksiä.

Kirja on kevytlukuinen ja sopii siksi luettavaksi myös kesällä dekkareiden lomassa. Uskon, että kirjoittajien toive siitä, että kirja ei stimuloisi pelkästään uutta ajattelua vaan myös uusia tekoja, toteutuu.

Ville Törmälä, Jari Markkanen, Tero Kadenius: Uusi ajattelu – Uusi johtaminen. Suomen Liikekirjat 2015. Saarijärven Offset Oy.

21.6.201521.6.2015

Ihastuttava ja vihastuttava monitilatoimisto

Aikamme etsii tehokkuutta kaikkialta. Tehojen hakeminen ulottuu nyt myös toimistojen tilaratkaisuihin. Muodikas ratkaisu järjestää fyysisiä toimistotyötiloja on monitilatoimisto (multipurpose office).

Termi viittaa työympäristöön, joissa on erityyppisiä tiloja erilaisiin työn tekemisen tilanteisiin ja tarpeisiin. Monitilatoimisto on siten eri asia kuin avokonttori (open-space office), vaikka nämä toisinaan keskusteluissa virheellisesti rinnastuvatkin.

Monitilatoimistoissa on esimerkiksi omat sopet keskittymistä vaativiin työtehtäviin ja yksityisyyttä vaativiin puheluihin. Toisaalta on paikkoja kahdenväliseen neuvonpitoon tai tiimin innovointiin. Sopiva tila haetaan työpäivän keskellä eri tilanteisiin. ”Omia” ja pysyviä työpisteitä tai työhuoneita ei välttämättä ole. Omat tavarat ovat kaapissa tai lokerossa, josta ne noudetaan työpäivän aluksi.

Työtilojen muuntamisen pontimena on useimmiten tilankäytön tehostaminen ja joustavoittaminen sekä tätä kautta kustannusten säästäminen. Tilaratkaisuilla saatetaan hakea boostia myös uusille työn tekemisen tavoille sekä yhteistyön lisäämiselle.

Myös työn muuttuminen yleisemmin lisää tarvetta harkita tilaratkaisuja. Etätyö ja mobiili työ lisääntyy, jolloin toimistolla on samaikaisesti aikaisempaa vähemmän porukkaa. Työelämän muunkinlainen huokoistuminen saattaa lisätä tarvetta joustaviin tilaratkaisuihin.

Minulla on viime aikoina ollut mahdollisuus vierailla kahdessa yrityksessä, jotka ovat ottaneet käyttöön monitilatoimistoratkaisun. Vierailujen yhteydessä katseltiin tiloja ja puhuttiin prosessista, jolla tilaratkaisuihin on päädytty.

Blogisti monitilatoimiston sopessa, joka on ideaalinen iPadin näppäilyyn (Kuva: Katri Viippola).

Koska oma työhuone toimistossa on monelle toimistotyöntekijälle tärkeä turvapaikka ja/tai statussymboli sekä organisaatioon kiinnittymisen ankkuri, on monitilatoimistoon siirtyminen työpaikan fundamentaaleihin vaikuttava muutoshanke.

Työtilojen myllääminen vaikuttaa paitsi työn tekemiseen, myös työpaikan sosiaalisiin suhteisiin, verkostoihin ja hierarkioihin. Näistä syistä tilojen muuttaminen saattaa olla yksittäisen työntekijän mielenrauhaa syvästi järkyttävä muutoshanke, joka aiheuttaa pelkoja ja epävarmuutta. Ensimmäinen reaktio monitilatoimistoon siirtymistä suunnittelevilla organisaatioilla ja työyhteisöillä onkin useimmiten muutosvastarinta.

Hanke onnistuu vain hyvällä muutosjohtamisella, jossa johdon esimerkillä sekä henkilöstön osallistumisen mahdollistamisella on keskeinen rooli. On luontevaa ajatella, että ylimmän johdon tilaratkaisujen tulisi olla samansuuntaisia kuin muunkin organisaation.

Muun muassa Jukka Saksi on kuvannut työympäristön kehittämiseen liittyvää muutosjohtamisaspektia blogissaan erinomaisesti. Urbaanilegendoissa törmää kuitenkin nopeasti esimerkkeihin, joissa nimenomaan tilaratkaisujen muutosjohtamisessa on epäonnistuttu. Nämä tarinat ovat karuja, eikä näissä yrityksissä käydä ekskursioilla tilaratkaisuihin tutustumassa.

Muutosjohtamisessa tutut perusasiat ovat toimitilaratkaisuissakin relevantteja. Näitä teemoja ovat perustelut, suunnitelmallisuus, johdonmukaisuus, viestintä sekä mahdollisuudet vaikuttaa itseä koskeviin ratkaisuihin.

Muutosjohtamisen ohella keskeistä on huomioida yksilölliset erot työn tekemisessä ja oppimisessä. Yksi tarvitsee rikkumattoman rauhan keskittyäkseen, toinen kaipaa vuorovaikutusta kollegojen kanssa. Myös ergonomiaratkaisut ovat tärkeitä. Esimerkiksi selkävaivaisen tulisi saada omaan tilanteeseen sopiva työskentelypaikka aamun työpistejaossa.

Organisaatossa tehtävä työ on tunnettava hyvin, jotta osataan pohtia työn edellyttämiä tilaratkaisuja. Sanomattakin on selvää, että työn tuntee parhaiten tekijä itse. Kriittinen kohta on myös prosessien tunteminen. Keiden on luontevaa työskennellä lähellä toisiaan ja keiden kohdalla tämä ei ole niin välttämätöntä?

Monitilatoimisto vaatii myös pelisäännöt, jotta rauha toimistolla säilyy ja työ sujuvat. Pelisäännöt takaavat, että monitilatoimistosta löytyy tarvittaessa rauhaa ja kaikki saavat tarvitsemansa tilat.

Työ on muuttumassa myös muuten kuin toimistolla. Etätyön ja mobiilin työn lisääntyminen on yksi työtilojen muokkaamiseenkin läheisesti liittyvä aspekti. On mahdollista, että tilaratkaisut jopa osaltaan tähtäävät etätyön lisäämiseen. Joka tapauksessa tiimi tai yksikkö on entistä harvemmin samaan aikaan koolla toimistolla tai fyysisesti läsnä palavereissa.

Hajautuneet työskentelytavat haastavat työntekijöitä oman itsensä johtamisessa ja tietenkin myös esimiesten johtamistyötä. Vuorovaikutus ja viestintä tulee yhä useammin hoitaa sähköpostien, videoneuvottelujen ja muiden virtuaalisten viestivälineiden kautta. Työntekijän kannalta hyviä vinkkejä etätyön tehostamiseen on tässä kirjoituksessa ja esimiehelle löytyy vinkkejä tästä.

Hajautettu työskentely ei onnistu, jos työvälineet eivät tue työskentelyä. Monitilatoimistossa työskentely on hyvin pitkälle paperitonta. Työntekijä turhautuu, työt kasautuvat ja viivästyvät, jos yhteydet eivät pelitä tai dokumentit eivät ole käytettävissä tien päällä tai monitilatoimiston eri tiloissa.

Monitilatoimisto ei siis ole pelkästään seinien siirtelyyn ja poistamiseen sekä kalusteiden tilamiseen liittyvä projekti. Samassa yhteydessä on syytä varmistaa, että organisaation johtamismallit sekä virtuaalinen työympäristö ovat ajan tasalla. Jos näiden tasojen välillä on epäsuhtaa, saattavat monitilatoimiston hyödyt jäädä vaillinaisiksi tai jopa kokonaan saavuttamatta.

6.6.201527.3.2016

Ajatuksia ICOH2015-konferenssista

Osallistuin ICOH:in (International Commission on Occupational Health) maailmankonferenssiin, joka pidettiin Soulissa 31.5-5.6.2015. Kyseessä oli järjestyksessään 31. konferenssi, johon osallistui yli 3000 asiantuntijaa ja vaikuttajaa eri puolilta maailmaa. Seuraavassa muutamia muistiinpanojani konferenssiviikosta. Lukuisien tilaisuuksien antia on mahdotonta tiivistää yhteen kirjoitukseen, joten esitys jää pakostakin pinnalliseksi.

Seminaarin slogan oli ”Bridge the World”. Globaalissa seminaarissa saikin erittäin hyvän kokonaiskuvan siitä, minkälaisia työterveyteen ja -turvallisuuteen liittyviä kysymyksiä eri puolilla maailmaa parhaillaan pohditaan ja mitkä teemat ovat relevantteja.

Kehittyvissä maissa erittäin nopea teollistuminen nostaa esiin perinteisiä ongelmia, kuten huonoja fyysisiä työoloja ja altistumista erilaisille fyysisille ja kemiallisille vaaroille. Lainsäädäntö, toimintamallit ja työpaikkojen käytännöt ovat jäljessä. Riskit kasvavat ja toteutuessaan johtavat lisääntyvään määrään työtapaturmia, työkyvyttömyyttä ja kuolemaan johtaneita onnettomuuksia työssä. Työterveyden ja -turvallisuuden parantamiseksi näissä maissa tarvitaan koulutusta, sääntelyä ja yksinkertaisia malleja.

Eräs mielenkiintoinen kehittyvien maiden tilanteeseen liittyvä esitelmä liittyi Venäjään, jossa erityisesti miesten tilanne perinteisten terveysmittareiden mukaan arvioituna on huono. Sydän- ja verisuonitaudit ovat suuri ongelma. Ongelmien syyt ovat syvällä kulttuurissa, sillä kulttuuriin ei kuulu oman vastuun ottaminen omasta terveydestä. Kulttuuriin juurtuneita olosuhteita on vaikea parantaa yhteiskuntapoliitiikan keinoin.

Kehittyneissä maissa riskit liittyvät enemmän uusiin elintapasairauksiin, psykososiaalisten tekijöiden korostumiseen sekä työelämän muuttumiseen. Ulkoistaminen, työvoiman vähentäminen sekä uudet tavat organisoida työtä ovat avainasemassa. Kehittyneissä maissa ajankohtaisia asioita työterveyden osalta ovat johtamisjärjestelmien kehittäminen, standardointi sekä turvallisuusdesign ja uudenlaiset menetelmät toteuttaa riskienarviointia.

Aasian maille tyypillistä on suuri diversiteetti, maat ovat hyvin eri vaiheissa kehitystä. Esimerkiksi eliniän odote vaihtelee eri maiden välillä 80 vuodesta 65 vuoteen. Teollisuus on monialaista ja siksi myös työterveyden ja -turvallisuuden kysymykset ovat hyvin moninaisia.

Kehittyviä maita huonommassa tilanteessa ovat kolmannen maailman maat, jotka eivät ole vielä teollistuneet. Työtä tehdään äärimmäisen vaarallisissa olosuhteissa esimerkiksi maataloudessa tai kaivosteollisuudessa ja työntekijät ovat täysin vailla länsimaisia työelämään liittyviä oikeuksia ja turvaa. Epävirallisen (sääntelemättömän) työn osuus on suuri ja lapsityövoiman käyttö yksi äärimmäinen työelämän piirre.

Mielenkiintoisella tavalla monessa esitelmässä tuli esiin se, että lainsäädäntö ja työterveyttä ja -turvallisuutta ylläpitävät järjestelmät ovat harvoin täysin tasapainossa. Erityisesti murroskausina lainsäädäntö ja järjestelmät ovat jäljessä yhteiskunnan ja työelämän kehitystä ja olosuhteita. Tämä pätee myös esimerkiksi varautumisessa ikärakenteen muuttumiseen.

Globaalisti työterveystoiminnan kehittymisen kannalta tärkeäksi on organisaatioiden tasolla tunnistettu johdon sitoutuminen ja esimerkki, viestintä, sekä työterveyden ja -turvallisuuden kytkeminen tuottavuuden osatekijäksi. Nämä ovat erittäin tuttuja teemoja kotimaisestakin keskustelusta.

Uutena teemana esillä oli nanomateriaaleihin liittyvät riskit. Nanomateriaalien käyttö lisääntyy monilla nopeasti monilla aloilla, mutta niihin liittyviä terveysriskejä tunnetaan toistaiseksi varsin vähän. Keskusteluissa tehtiin rinnastuksia asbestiin liittyviin haittoihin, mutta todettiin, että nanomateriaaleihin liittyvät riskit ovat huomattavasti moninaisempia kuin asbestiin liittyvät riskit, koska nanomateriaaleja käytetää niiin monilla toimialoilla. Suomen Työterveyslaitos on kansainvälisesti tunnettu alaan liittyvästä tutkimuksestaan.

Erittäin hyvä slogan tuli esiin ISSA:n (International Social Security Association) edustajan puheenvuorossa. Sosiaaliturvaorganisaatioiden roolin tulee muuttua maksajasta pelaajaksi (from payer to player). Tämä tarkoittaa, että organisaatioiden tulee toiminnallaan pyrkiä turvallisiin ja terveellisiin sekä inklusiivisiin organsaatioihin työelämässä. Maksumiehen rooli ei riitä. Jos slogania soveltaa ajankohtaiseen keskusteluun, tästä näkökulmasta esimerkiksi työeläkelaitosten työelämän kehittämiseen liittyvä toiminta on perusteltua.

Mielenkiintoinen posteri liittyi (ruotsalaiseen) tutkimukseen, jossa oli tarkasteltu tekstiviestien lähettämisen ja tuki- ja liikuntaelinten sairauksien yhteyttä. Esitelmissä oli myös esillä älypuhelinten ja tablettien käytön edellyttämien työasentojen uudenlainen kuormittavuus.

Sosiaalisen median hyödyntämistä tutkimustulosten levittämisessä sekä paremman työterveyden ja turvallisuuden aikaansaamisessa pohdittiin yhdessä sessiossa. Ajatukset olivat melko tuttuja, tuntuu siltä, että tutkijayhteisö ja työterveyden ammattilaiset ympäri maailmaa ottavat vasta ensi askeliaan sosiaalisen median hyödyntämisessä.

Kuuntelin mielenkiintoisen esityksen korealaisen elektroniikka-alan yrityksen, joka on globaali jättiyritys, satsaamisesta työterveyteen liittyvään tutkimukseen ja työntekijöiden terveydenedistämiseen. Yrityksellä oli melko suuri organisaatio tutkimassa ja kehittämässä työterveyttä ja -turvallisuutta. Osasto harjoittaa myös merkittävää akateemista tutkimustoimintaa.

Yrityksen terveydenedistämisohjelman piirteitä olivat muun muassa terveystarkastukset joka neljäs vuosi 20-ikävuodesta lähtien, joka toinen vuosi 30-ikävuodesta lähtien sekä kerran vuodessa 40-ikävuodesta lähtien. Riskiryhmiin kuuluville oli ohjelmia, jotka jatkuivat niin kauan kunnes tavoitteet oli saavutettu! Keskustelussa tuli esiin, että paikallisessa keskustelussa yrityksen työoloihin liitetään myös kritiikkiä merkittävästä työterveyteen tehdyistä panostuksista huolimatta.

Myös varhainen eläköityminen oli esillä esitelmissä. Keskustelussa oli paljon tuttua, kuten mm. kaipuu monitieteisempään lähestymistapaan. Nykyisellään taloustietelijät, psykologit, sosiologit jne. tutkivat teemaa erillään soveltaen oman alansa näkökulmia ja menetelmiä. Muistan kirjoittaneeni tästä teemasta kolumnin Kuntien eläkevakuutuksen lehteen noin 10 vuotta sitten.

Mutta oli eläkkeelle-siirtymistä käsitelleissä esityksissä uudempiakin vivahteita. Suomalaisessa keskustelussa ei esimerkiksi ole esiintynyt näkökulma, jossa eläkkeelle siirtyminen nähdään ”turvaavana vaihtoehtona” tilanteessa, jossa työ uhkaa viedä terveyden.

Eräässä esitelmässä korostettiin transitioiden merkitystä työurilla ja myös muilla elämänalueilla. Transitiot ovat riskejä. Työelämässä esimerkiksi siirtyminen opinnoista työhön on riskialtis siirtymä, samoin siirtymä työstä eläkkeelle. Mutta uria voidaan ajatella laveamminkin, niin, että meillä on uria liittyen perheeseen, terveyteen ja työkykyyn. Muutokset ja siirtymät näissä ovat riskejä, joita varten tarvitaan turvaavia järjestelmiä ja kulttuuria.

Konferenssissa ei juurikaan ollut esillä työn tulevaisuus. Keskustelua digitalisaatiosta, robotisaatiosta ja työelämän muutoksesta ei ollut. Toisaalta on ymmärrettävää, että tulevaisuuspohdintoja on vaikea käydä tilaisuudessa, jossa painotus on vahvasti evidence-based-henkisissä esitelmissä. Työn tulevaisuutta ja sen vaikutuksia työterveyteen ja työturvallisuuteen pohditaan sitten kenties muilla foorumeilla.

Suomi oli keskeisesti esillä etenkin Työterveyslaitoksen voimin. Työterveyslaitoksella oli runsaasti esitelmiä sekä sessioiden puheenjohtajuuksia sekä tietenkin ständi. Esimerkiksi toinen koko konferenssin avaustilaisuuden keynote-luennosta oli Työterveyslaitoksen Marianne Virtasen Kunta10- ja Sairaalahenkilöstö-tutkimuksensta pitämä esitys. Myös Työterveyslaitoksen vanha Ikääntyneiden kuntatyöntekijöiden seurantatutkimus oli edelleen esillä useissa esitelmissä.

Suomessa on viime kuukausina keskusteltu runsaasti luottamuksesta eläkejärjestelmään. Konferenssissa oli esillä tutkimustuloksia Yhdysvalloista, jossa myöskin luottamus eläkejärjestelmään (odotettavissa oleviin eläkkeiden tasoon) on heikentynyt.

Itse pidin esitelmän työkyvyttömyyden aiheuttamista kustannuksista työryhmässä, jonka teemana oli ”Work disability: integration and prevention”. Puhun kansainväliselle yleisölle suurin piirtein saman sisällön kuin olen monesti puhunut kotimaisissa yhteyksissä. Vastaanotto oli hyvä ja kysymyksiä runsaasti, taloudellista perspektiiviä työkykyasioihin pohditaan muuallakin kuin Suomessa. Tässä keskustelussa on esillä samanlaisia teemoja, kuten osaamiskysymyksiä, tiedon keräämiseen liittyviä pulmia, työterveyden ja HR:n välistä yhteyttä, resursseja sekä ulkopuolista tukea.

Kuva: Timo Suurnäkki.

Konferenssi antoi monenlaista tietoa, ideoita ja ajatuksia. Kenties yllättävintä oli työn tulevaisuutta koskevien pohdintojen puuttuminen. Työn muutos kun eittämättä tulee vaikuttamaan myös työterveyden ja -turvallisuuden kysymyksiin. Edellä viitattiin jo siihen, että instituutiot ovat usein jäljessä työelämän ja yhteiskunnan kehitystä. Keskustelun eriytyminen eri areenoille saattaakin olla yksi syy epätasapainoon.

10.5.2015

Työhyvinvoinnin yhteiskunnallinen merkitys

Mikä on työhyvinvoinnin yhteiskunnallinen merkitys?

Tätä pohdin pitäessäni puheenvuoron kasvatustieteilijöiden alumnitilaisuudessa tällä viikolla. Yhteiskunnan näkökulmasta voidaan erottaa ainakin seuraavat näkökulmat:

Hyvinvointi sinällään on arvokasta. Kansalaisten hyvinvoinnin lisäämiseen, turvaamiseen ja tukemiseen pyritään laajasti yhteiskunnallisessa toiminnassa. Yhteiskuntia ja kuntia vertaillaan erilaisilla hyvinvointimittareilla. On siis luontevaa ajatella, että pyrimme hyvinvoinnin turvaamiseen ja lisäämiseen myös työelämässä.

Toisaalta työhyvinvoinnilla on merkitystä tuottavuuden ja tuloksellisuuden näkökulmasta. Motivoituneet ja työkykyiset työntekijät tekevät työtään laadukkaammin ja tehokkaammin. Organisaatiot, jossa työhyvinvointi on hyvällä tasolla, tuottavat parempia palveluja asiakkaille.

Työhyvinvointi pidentää työuria. Työurien pidentäminen on merkittävää yhteiskunnan kannalta, koska se pienentää kestävyysvajetta. Työhyvinvointi ennaltaehkäisee työkykyongelmien syntymistä ja toisaalta se lisää motivaatiota osallistua työelämään. Työhyvinvoinnin merkitys on korostunut, koska viime aikojen eläkeuudistukset ovat vähentäneet mahdollisuuksia jättää työelämä aikaisin.

Työhyvinvoinnin ongelmat aiheuttavat kustannuksia työnantajille ja yhteiskunnalle. STM:n tekemien laskelmien mukaan tekemättömän työn kustannukset yhteiskunnalle ovat noin 25 miljardia euroa vuodessa. Kevan laskelmien mukaan työkyvyttömyyden aiheuttamat kustannukset kunta-alalla ovat 2,2 miljardia euroa vuodessa. Suurissa kaupungeissa kustannukset saattavat olla kymmeniä miljoonia euroja vuodessa. Työhyvinvointia tukemalla ja työhyvinvointia ja työkykyä johtamalla kustannuksia on mahdollista pienentää.

Viime aikoina työhyvinvoinnin yhteiskunnallisesta merkityksestä on puhuttu nimenomaan taloudellisesta näkökulmasta. Nykyaika korostaa eri ilmiöiden ekonomisointia. Kuten edellä on kuvattu, työhyvinvointi on kuitenkin muillakin tavoilla yhteiskunnallisesti merkittävää.

Yhteiskunnallisen merkityksen ohella työhyvinvointi liittyy yhteisöön ja yksilöön (kuva).

Kuvion keskellä on yksilö ja hänen kokemuksensa työhyvinvoinnista. Työhyvinvointi on subjektiivinen kokemus, jota määrittää muun muassa työolot ja työn mielekkyys.

Yksilön ympärillä on yhteisö, joka voi olla työyhteisö tai työpaikka. Yksilön ja yhteisön työhyvinvointi on vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Yksilön työhyvinvoinnin ongelmat heijastuvat yhteisöön ja yhteisön ongelmat vaikuttavat yksilöön. Jos työhyvinvointi aiheuttaa työkyvyttömyyttä (esimerkiksi poissaoloa työstä), syntyy ongelmista myös kustannuksia yhteisölle. Yhteisön tuottavuus kärsii, jos työhyvinvoinnissa on ongelmia.

Yhteiskunta muodostaa kuvion uloimman kehän. Yksilöiden ja yhteisöjen työhyvinvoinnin haasteet vähentävät hyvinvointia yhteiskunnassa ja myös kustannukset saattavat koitua yhteiskunnan maksettaviksi. Yhteiskunnalliset ongelmat saattavat myös heijastua yhteisöön ja yksilöön. Esimerkiksi lama aiheuttaa epävarmuutta työelämässä ja sosiaalisten ongelmien lisääntyminen lisää monien julkisen sektorin työntekijöiden työn raskautta.

Työhyvinvointi on siis monella tavalla yksilön, yhteisön ja yhteiskunnan asia.

Onko työhyvinvoinnin yhteiskunnallinen merkitus muuttumassa?

Lienee turvallista olettaa, että inhimillinen toiminta jatkossakin tähtää hyvinvoinnin lisäämiseen ja turvaamiseen. Työurien pidentäminen säilyy jatkossakin myös Suomen tavoitteena. Samoin tuottavuuden ja tuloksellisuuden lisääminen ja kustannusten välttäminen on jatkossakin keskeistä.

Työhyvinvointi ei siis millään muotoa ole katoamassa yhteiskunnalliselta agendalta. Niin kauan kuin on työtä, on työhyvinvoinnin kysymyksiä, vaikka työhyvinvointia haastavat olosuhteet ja tekijät eri aikoina näyttäytyvätkin erilaisina.