Avainsana: työelämä

Julkaistu

Paneelikeskustelu opinnoista ja työelämästä

Osallistuin tänään Helsingissä opiskelijajärjestöjen järjestämään keskustelutilaisuuteen, jonka teemana oli ”Sosiaalipoliitikko työelämässä.” Paneelissa oli viisi keskustelijaa, jotka olivat tehneet eri mittaisia työuria erityyppisissä organisaatioissa. Oli kiinnostavaa aikahypätä äkkiseltään pohtimaan opiskeluaikoja. Niistä on yllättäen vierähtänyt jo tovi, eli kokonaista 20 vuotta.

Keskustelussa pohdittiin alalle sijoittumista, opiskeluaikojen valintoja ja niiden merkitystä työelämään sijoittumisen kannalta ja työelämälle laajemmin.

Pohdittin, minkälainen on sosiaalipoliitikon identiteetti muiden professioiden joukossa. Keskustelijat kokivat omaavansa sosiaalipoliitikon identiteetin, mutta muille työelämän professioille sosiaalipoliitikko paikantuu jonnekin humanistien kanssa samaan ryhmään. Suurelle yleisölle sosiaalipoliitikko on melko tuntematon, sillä yhteiskunnalliseen keskusteluun osallistuu vain harvoja ”julki-sosiaalipoliitikkoja”.

Melko laajalti omaksuttu näkemys oli, että opinnot ovat antaneet perustietoja yhteiskunnan toiminnasta, mutta varsinaiset työelämässä tarvittavat taidot joudutaan opettelemaan usein työelämässä erikseen.

Todettiin, että opinnot on hyvä hoitaa kohtuuajassa loppuun, arvosanoilla ei juurikaan ole merkitystä työnsaannin kannalta.

Rekrytointitilanteissa hakemus saattaa erottua muiden hakemusten joukosta gradun aiheella tai pienelläkin alan työkokemuksella. Myös sivuaineet saattavat tehdä profiilista kiinnostavamman.

Yleinen näkemys tuntui olevan, että työuran eteneminen saattaa olla aika paljon kiinni sattumasta. Sosiaalipoliitikko tuntuikin voivan työllistyä oikeastaan mihin vain, ei pelkästään perinteisiin hyvinvointivaltion linnakkeisiin tai tutkijanuralle.

Itse pohdiskelin junassa kotimatkalla opintojen ja työn nivelvaihetta. Mietin, että jos nyt olisin opintojen loppuvaiheessa oleva opiskelija, tarjoaisin yrityksille tai julkisen sektorin organisaatioille valmista itse keksimääni graduideaa. Tämäntyyppisistä avauksista saattaisi syntyä polkuja työelämän alkuun. Ja avoin tarjous olisi vastuunottoa omasta tilanteesta, useinhan opiskelijat lähestyvät organisaatioita kysyäkseen ideoita graduunsa.

Julkaistu

Mielen johtaminen organisaatiossa

Organisaatioilla on joskus hankalaa ihmisten kanssa. Parempi ymmärrys ihmismielestä voisi Helena Åhmanin mukaan auttaa pulmallisissa tilanteissa.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisessä on kiinnitetty paljon huomiota erilaisiin prosesseihin, mutta vähemmän ihmismieleen.

Kirjassa tarkastellaan, mitä johtamisessa voitaisiin tehdä, jotta ihmismieli ja sen piirteet tulisivat paremmin otetuksi huomioon. Näin voitaisiin saavuttaa parempaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia.

Tämä mielenkiintoinen kirja on julkaistu jo vuonna 2012, mutta luin sen vasta nyt. Virikkeen kirjan tarttumiseen sain luettuani Åhmanin yhdessä Kari Neilimon kanssa kirjoittaman uudemman kirjan Johtamisen tabut.

Kirjan ensimmäisessä pääluvussa käsitellään, mitä ihmismielestä tiedetään. Näkökulmia ovat johtaminen, aivotutkimus, psykologia, psykiatria, ajattelun hallinta, taiteet, rauhanvälitys sekä filosofia. Teemaa lähestytään siten varsin monesta erilaisesta ja yllättävästäkin näkökulmasta. Kirjaa lukiessa osoittautuu, että kaikilla näillä näkökulmilla on paljon annettavaa mielen johtamiseen.

Ihmismielen ymmärtäminen korostuu, koska yhteiskunnat ja organisaatiot ovat suuressa muutoksessa. Muutoksen piirteitä ovat kirjassa lainatun Bob Johansenin mukaan monimutkaisuus, epävarmuus, näkökulmavaihtelut ja useamerkityksisyys. Tämäntyyppisessä ”MENU-maailmassa” korostuvat selkeyden luominen, tietoisen ymmärryksen tarve, joustava visio sekä mielen joustavuus. Selkiyttäminen nousee erityisesti johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi.

Johtajien, tiimien ja johtoryhmien tulisi pysähtyä pohtimaan omaa ajatteluaan, jotta johtamisella saavutettaisiin parempia tuloksia. Erilaisissa tilanteissa saatetaan tarvita erilaista ajattelua. Asioita voidaan useimmiten lähestyä erilaisilla ajattelutavoilla ja erilaiset ajattelutavat voivat johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Eri ajattelutavat voivat painottaa esimerkiksi eri tavoilla faktoja ja ideoita, vakioituja tai luovia ratkaisuja.

Åhmanin tutkimusten mukaan johtoryhmät ovat keskimäärin varsin kaukana ihannetilastaan. Johtoryhmien itsearvioinneissa juuri monet ajatteluun liittyvät teemat saavat kaikkein heikoimmat arviot.

Kirjassa siis esitetään, mitä ideoita ja oivalluksia johtamisen kannattaisi hyödyntää eri aloilta. Esimerkiksi markkinoinnilla on paljon annettavaa. Menestyksekkäiden brändien markkinoinnissa on huomattu, että tunteilla on mahdollisuus kaapata huomio ja kokemus jää mieleen paremmin kuin irralliset osiot. Johtajan on myös hyvä kysyä itseltään, minkälainen ja kuinka johdonmukainen tarina hänen omalla johtamisellaan on.

Aivotutkimuksen suunnalta saadaan tärkeitä vinkkejä mielen johtamiseen. Aivojen joustavuutta tulee hyödyntää, aivojen sosiaalisuus tulee muistaa ja oivallusten aikaansaamiselle tulee luoda oikeat edellytykset. Aivot muuttuvat oppimisen ja kokemuksen myötä ja siksi niitä voi kehittää. Keinoja aivojen kehittämiseen ovat muun muassa harjoittelu, selkeyttäminen ja huomion suuntaaminen. Aivot ovat myös uteliaita, eli johtajan tulee tuntea johdettavansa niin, että tietää mistä he ovat kiinnostuneita.

Aivotutkimuksen oppeja on myös se, että tietoinen ajattelu kuluttaa runsaasti energiaa. Siksi vaikean päätöksen jälkeen seuraava päätös on vaikeampi, koska energiaa on käytössä vähemmän. Jos aivot ovat kiiretilassa, ihminen tekee helpommin itsekkäitä valintoja tai pinnallisia päätelmiä. Väsymys tai alkoholi saavat aikaan saman.

Psykologian antia mielen johtamiselle on sen ajattelun ja tekemisen ymmärtäminen yhteiseksi, tunteen eri vaiheiden sääteleminen, myönteisen ja kielteisen ajattelun hyödyntäminen sekä ympäristön vaikutuksen ymmärtäminen. Omaa suoritusta voi parantaa mielikuvaharjoittelulla ja toisaalta johtajien kannattaa miettiä, millaiseen mielikuvaan ja tunnetilaan oma viestintä johtaa. Esimerkiksi kiellot johtavat usein juuri niiden toimintojen ja tunteiden esiin tulemiseen, joita emme halua vahvistaa.

Kielteiselläkin ajattelulla on kuitenkin sijansa. Se saattaa auttaa löytämään riskejä ja havaitsemaan virheitä tai se lisää analyyttisyyttä. Yksipuolisuus on vaarallista ja siksi olisi tärkeää, että ajattelussa on sekä kielteisiä että myönteisiä elementtejä.

Kappale, jossa tarkastellaan taiteiden antia johtamiselle on erityisen kiintoisa. Taiteiden anti mielen johtamiselle voi olla erityisen suuri, koska taiteen tarkoitus on vaikuttaa juuri tunteisiin ja ajatteluun.  Johtaminen on kuin elokuvan tekemistä, tärkeää on käsikirjoitus (strategia) ja casting  (roolitukset). Valokuvauksen osata keskusteluun nostetaan ”ratkaisevan hetken” merkitys. Johtamisessakin on valokuvauksen lailla ratkaisevia hetkiä, jolloin johtajan on toimittava tai tilaisuus menee ohi.

Kirjan ensimmäisessä osassa on lukuisia mielekiintoisia näkökulmia johtamiseen tässä esiinnostettujen esimerkkien lisäksi. Luku päättyy hyvään yhteenvetoon, jossa todetaan, että organisaatiossa tulee kehittää sekä yksilöllistä ihmismielen prosessia että yhteistä johtamisen prosessia.

Toisessa pääluvussa ollaan käytännönläheisempiä ja kysytään, miten tietoa ihmismielestä voi hyödyntää organisaation arjessa. Luku jakautuu kolmeen osaan, joissa käsitellään ajattelun rikkomista, tunteiden rakentamista sekä tekemisen selkeyttämistä. Kirjan tämä osa on hyvin selkeä ja konkreettinen.

Ajattelun rikkomisessa keskeistä on otollisten ajatteluolosuhteiden luominen sekä aivojen johtaminen uuteen ajatteluun. Organisaatioissa tulisi vaatia enemmän hyvää ajattelua ja pysähtyä pohtimaan sitä, minkälaisella ajattelulla eri asioita kannattaisi lähestyä. Ajattelua vaivaavat monet harhat, kuten se että meillä on taipumus käyttää lähinnä helposti saatavilla olevaa tietoa tai sellaista tietoa, joka tukee omia uskomuksiamme.

Mielenkiintoista itsensä johtamiseen liittyvää on se, että omaa ajattelua voi johtaa ja kehittää. Omalle ajattelulle voi luoda tilaa ja aivot ja ympäristö on mahdollista virittää niin, että tavoitteen saavuttaminen on helpompaa. Kirjassa on paljon käytännönläheisiä vinkkejä oman ajattelun parantamiseen.

Omia kokemuksia voi ohjata esimerkiksi toiminnan ajankohtaan vaikuttamalla, valmistautumalla tai tilannetta muuttamalla. Toisaalta jälkikäteen voi käyttää arviointia tai keskustelua. Muiden kokemusten johtamisen osalta keskeistä on esimerkiksi palautteen antaminen, läsnäolon kokemus sekä omaksi kokemisen tunteen vahvistaminen ja valinnan vapauden säilyttäminen.

Viimeisin laaja kappale kirjassa käsittelee selkiyttämistä ja yksinkertaistamista. Selkiyttäminen on prosessi, jossa asia kuvataan tai tehdään mahdollisimman ymmärrettäväksi. Yksinkertaistaminen on asioiden tekemistä tai ilmaisemista mahdollisimman vähäisellä määrällä panoksia menettämättä kuitenkaan tavoiteltua arvoa.

Jos haluat saada viestin läpi, keskity selkiyttämiseen ja yksinkertaistamiseen.

Yksinkertaistamiseen esitetään seitsemän erilaista (yksinkertaista) menetelmää. Näistä yksi on esimerkiksi poistaminen, eli voidaan kysyä, voidaanko jonkin asian elementeistä joku tai jotkut jättää pois kokonaisuuden kärsimättä. Tehdäänkö esimerkiksi jotain toimintaa vain historiallisista syistä?

Jos haluat hämmentää, jätä viesti epäselväksi.

Kirjan lopussa esitetään tuloksia eri organisaatioiden hankkeista, joissa on saatu hyviä tuloksia mielen johtamisen alueella.

Uskon, että mielen johtamista paremmin huomioimalla organisaatioiden on mahdollista löytää sujuvuutta toimintaansa, eli saavuttaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Uskon myös, että johtajien olisi hyvä pohtia omaa ajatteluaan sekä muiden ajattelun johtamista. Pidin kirjassa erityisestä ajatuksesta, että selkeyttäminen ja yksinkertaistaminen on keskeinen tavoite kompleksisessa maailmassa.

Jäin pohtimaan, mitkä ovat keskeisiä esteitä sille, että mielen johtamiseen on kiinnitetty toistaiseksi niin vähän huomiota. Tästä kenties olisi voinut kirjassa olla hivenen enemmän.

Kirja on hyvin jäsennelty. Kappaleiden keskeiset teemat on koottu kuvioihin ja lisäksi otsikointi helpottaa lukijan… ajattelua. Kirja on erittäin laaja ja siihen voi palata uudestaan ja sitä voi lukea eri tavoilla.

Kirja sisältää myös runsaasti teemoihin sopivia hienoja Åhmanin itsensä ottamia valokuvia. Suosittelen kirjaa kaikille johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneille.

Helena Åhman: Mielen johtaminen organisaatiossa. Sanoma Pro Oy.

Julkaistu

Itse itseäni johtaen

Kiire, keskeytykset ja töiden valuminen vapaa-ajalle ovat asiantuntijatyön haasteita. Näitä kysymyksiä pohdin parissakin eri tilaisuudessa menneellä viikolla.

Kalenteri täyttyy kokouksista, jotka ovat toisissaan kiinni. Palaverirumba alkaa aamusta ja kestää iltapäivään ja illansuuhun. Lounas saattaa jäädä kokousten vuoksi väliin. Kokousten välissä ei ole aikaa tehdä ”normaaleja töitä”, jolloin työt uhkaavat siirtyä vapaa-ajalle ja kotiin tehtäväksi.

Sähköpostin virta on jatkuva. Koska kalenteri on täynnä, sähköpostia ei ehdi purkaa työpäivän aikana. Työpaikan uudemmat ja sosiaalisemmat vimpaimet, kuten chatit, työntyvät ruudulle. Lisäksi sosiaalisesta mediasta on enemmän tai vähemmän tullut osa monen asiantuntijan työtä.

Työpäivä pilkkoutuu paitsi kokouksiin ja sähköposteihin, myös puheluihin ja toimistokuukkelointiin. Pirstaleisen työpäivän vuoksi pitkäjänteisen, syventymistä ja luovuutta edellyttävän työn tekeminen on vaikeaa.

Parin vuoden takaisessa tutkimuksessa havaittiin, että toimihenkilötyössä keskeytykset vievät tehokkaasta työajasta 20-30 prosenttia. Toisesta henkilöstä johtuvia keskeytyksiä on erityisesti esimiesasemassa olevilla.

Ongelma ei vaikuta ainoastaan työntekijän hyvinvointiin ja kokemuksiin työn sujumisesta. Se vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun sekä asiakaspalveluun. Organisaatio siis kärsii, jos asiantuntijoilla ei ole aikaa tehdä työtä pitkäjänteisesti.

Mikä ratkaisuksi?

Itse voit tehdä ainakin seuraavat:

  • Varaa aikaa kalenterista ”oikean työn” tekemiseen.
  • Priorisoi kokouksia, äläkä itse järjestä turhia kokouksia.
  • Jos työpaikkasi  mahdollistaa, pidä etätyöpäiviä, jolloin olet suojassa kokouksilta ja kuukkeloinnilta.

Työyhteisön ja koko organisaation kannattaa tehdä seuraavat:

  • Kokouskulttuuria kannattaa kehittää niin, että tarvittavat palaverit ovat mahdollisimman lyhyitä ja tehokkaita.
  • Työyhteisössä voidaan sopia käytännöistä (älä häiritse-kyltti tms.), joilla osoitetaan, että keskittymistä vaativa työskentely on käynnissä asiantuntijan huoneessa.
  • Teknologiaa hyödyntämällä etätyöpäivää pitävä voi osallistua työpaikan kokouksiin.

Työpäivät uhkaavat venyä kun päivät täyttyvät kokouksista. Tehokas työpäivä ei ole kuitenkaan kovin pitkä. Isossa osassa nykypäivän töitä tuottavuus ei ole kiinni työajasta, kuten tutkija Anu Järvensivu oheisessa haastattelussa sanoo. Innovaatio ei välttämättä synny, vaikka asiantuntija jäisi sitä toimistolle kypsyttelemään.

Nykyaikaiset työvälineet ja tietoliikenneyhteydet mahdollistavat työn tekemisen kaikkialla. Sähköpostia saattaa tulla kaikkina vuorokauden aikoina. Vaativia työasioita sisältävät sähköpostiviestit vapaa-ajalla saatuina ja luettuina saattavat virittää elimistön ”työtilaan” ja häiritä esimerkiksi yöunta.

Työyhteisön tai organisaation kannattaakin sopia sähköpostikulttuurista, eli saako sähköpostia lähetellä esimerkiksi iltaisin ja missä määrin siihen odotetaan reagoitavan.

Vaikka asiantuntija ei aktiivisesti töitä tekisikään, työasiat saattavat juolahtaa mieleen vapaa-ajalla. Puhutaan mentaalityöajasta. Kaikkia mentaalityöpäivän venyminen ei kuitenkaan haittaa. Esimerkiksi itse mietin illalla lenkillä mielelläni työasioita ja usein ajatukset menevätkin hyvin eteenpäin. Saattaa syntyä jopa pienimuotoisia innovaatioita.

Joustavuus eri muodoissaan lisääntyy työelämässä. Kehityksellä on hyötynsä, mutta se painottaa entisestään itsensä johtamisen valmiuksia ja osaamista tässä.

Asiantuntijan kannattaa organisoida työpäivänsä tehokkaasti, lähteä kotiin säädylliseen aikaan ja käyttää vapaa-aika palautumiseen ja omaa virettä ylläpitävään toimintaan.

Julkaistu

Johtajien tabut

Minkälaisia tabuja johtamiseen ja johtajuuteen liittyy? Tätä selvittävät Helena Åhman ja Kari Neilimo uudessa kirjassaan Johtajien tabut.

tabu

Tabut, eli asiat, joista ei  haluta puhua, ja johtajuus sekä valta ovat mielenkiintoinen teema. Kaikkihan tunnemme esimerkiksi H.C. Andersenin sadun ”Keisarin uudet vaatteet”, joka voidaan ymmärtää myös tabujen näkökulmasta. Keisarin arvosteleminen on tabu, eikä kukaan tohdi paljastaa keisarin kulkevan ilman vaatteita, kunnes lapsi, joka ei ole keisarin vallan vaikutuspiirissä, voi todeta alastomuuden.

Kirjaa varten on haastateltu 20:ä johtajaa, jotka työskentelevät erityyppisissä organisaatioissa ja eri työmarkkinasektoreilla. Tabuja käsitellään kirjassa kuudella ulottuvuudella, jotka liittyvät johtajan inhimillisyyteen, hankaliin ihmistilanteisiin, julkisuuteen, liiketoiminnan johtamiseen, valtaan ja johtamisen arvoihin.

Johtaja on oman valtansa ja roolinsa vanki. Esimerkiksi henkilöstön kanssa johtajat eivät voi olla oma itsensä, vaan heidän tulee toimia roolinsa mukaisesti.

Johtaja ei voi ilmaista tunteitaan, kuten pelkoa, väsymystä tai turhautumista yhtä vapaasti kuin organisaationsa muut työntekijät. Johtajien jaksamisesta ei olla samalla tavalla kiinnostuneita kuin muiden työntekijöiden jaksamisesta. Johtajalta odotetaan suurempaa venymistä kuin muilta työntekijöiltä. Väsymyksestä kertominen on johtajalle heikkouden merkki, joka saattaa johtaa aseman menettämiseen.

Historiasta löytyy monia esimerkkejä siitä, kuinka johtajan terveydentila on alentunut, mutta esimerkiksi valtionpäämiehen lähipiiri ylläpitää kulissia toimintakykyisestä johtajasta.

Johtajien työ on täynnä konflikteja ja ristiriitatilanteita. Oman tunnetilan havainnointi ja omien tunteiden ohjaaminen on johtajille keskeistä. Se, miten johtaja tunnistaa ja käsittelee omia tunteitaan, heijastuu laajasti organisaatioon.

Paitsi tunnekuormaa, johtaja saa kuitenkin myös myönteisiä tunnekokemuksia johtamansa organisaation ja sen työntekijöiden menestyksestä. Yksi haastateltavista rinnastaa menestyksestä saadut tunteet jopa urheilun endorfiinikokemuksiin.

Kirjassa haastatellut johtajat kokevat leadershipin selvästi vaikeammaksi kuin managementin. Ihmissuhteisiin liittyy monia tabuja.  Palautteen antaminen on yksi yleinen esimiestyön haaste. Myös ylimmät johtajat kokevat palautteen antamisen vaikeaksi. Sanat ovat johtajan ase ja tätä asetta johtajien on käsiteltävä erityisen varovaisesti. Mitä suurempi johtaja, sen varovaisemmin sanoja tulee käyttää.

Oman johtamistavan havainnointi, sen kertominen alaisille ja organisaatiolle on osalle johtajista tabu. Johtajalle on tärkeää oman johtamistapansa tarkkailu sekä se, että ympärillä on ihmisiä, jotka antavat rehellistä palautetta johtamisesta. Sulkeutuminen pieneen lähipiiriin tai jopa yksinäisyyteen saattaa olla turmollista. Vuorovaikutus on tärkeää, koska nykyorganisaatioissa ei enää kunnioiteta kaikkitietäviä ”aurinkokuninkaita”, koska organisaation asiantuntijoilla on runsaasti erityisosaamista, jota ylimmällä johtajalla ei ole.

Osa johtajista kokee, että julkisuus kohtelee heitä epäreilusti ja antaa heistä yksipuolisen tai väärän kuvan. Julkisuuden koetaan kohdistuvan yrityksen tai johtajan negatiivisiin asioihin, eikä esimerkiksi johtajien palkkioista käydä rakentavaa keskustelua.

Haastatellut johtajat kokevat itsekin, että he eivät osallistu tarpeeksi yhteiskunnalliseen keskusteluun puhuen esimerkiksi johtamiseen liittyvistä teemoista. Nykypäivänä median kanssa toimimiseen tarvittaisiin aktiivisuutta, selkiyttämisen taitoja ja tarinan kertomisen taitoja.

Myös liiketoiminnan johtamiseen liittyy tabuja. Hallituksen tai johtoryhmän jäsenten osaamisessa saattaa olla puutteita tai näiden toimielinten dynamiikka ei toimi. Haastateltavat puhuvat kirjassa varsin suorasukaisesti esimerkiksi hallituksen jäsenten osaamisesta ja strategisesta ajattelukyvystä. Näistä asioista ei voi kuitenkaan puhua organisaatiossa, eikä niihin ole helppo vaikuttaa.

Toimitusjohtajan urakehitys ja tulevaisuus on yksi tabu. Tämä on mielenkiintoista, koska työelämä yleisemmin korostaa urasuunnittelua ja urakehityksestä keskustelemista esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Haastateltavat kertovat, että esimerkiksi luottamusta, johon toimitusjohtajana toimiminen perustuu, ei pureta auki.

Johtajien valtaan liittyy tabuja. Vallan käyttäminen on vaativaa ja raskasta, valta vetää puoleensa liehittelijöitä ja valta muuttaa ihmisiä. Valta-asema ja vallan käyttäminen saattaa olla vaarallista johtajalle itselleen tai johtajan perheelle, kun johtaja joutuu tekemään ikäviä päätöksiä, kuten tehtaiden sulkemisia tai toimeenpanemaan irtisanomisia.

Arvoihin liittyvät tabut liittyvät siihen, että yrityksen toiminnalla voi olla taustalla julkilausumattomia arvoja, mutta niistä ei puhuta. Toisaalta arvoristiriitoihin ja niiden ratkaisemiseen käytännön johtamisessa saattaa liittyä tabuja. Arvoristiriidat saattavat olla keskeinen tekijä siinä, että johtaja jättää tehtävänsä.

Mitä hyötyä tabuista puhumisella niiden purkamisella olisi?

Kirjoittajat toteavat, että johtaminen on liian tärkeä asia jätettäväksi vain johtajille. Tabujen avaaminen mahdollistaisi organisaatioiden potentiaalin paremman hyödyntämisen. Arvoista ja arvoristiriidoista puhuminen on tässä keskeistä.

Uusi aika vaatii johtajilta uudenlaista vahvuutta kuin ennen. Tarvitaan vahvuutta myöntää omat virheensä ja vahvuutta sietää erilaisuutta ja erilaisia näkemyksiä. Henkinen kestävyys johtamisessa tulee entistäkin tärkeämmäksi. Tilannetaju ja tunnetaju korostuu. Kyse on läsnäolosta ja johtajan kyvystä muodostaa tunnesiteitä johtamaansa organisaatioon ja organisaatiossa työskenteleviin ihmisiin. Uudessa johtamisessa korostuu ihmisten johtamisen ja tunnejohtamisen lisäksi tiedolla johtaminen, jota digitalisoituminen vielä korostaa.

Kuten yksi haastateltava asian kiteyttää, tulevaisuuden johtajan tulee olla vahva uudella tavalla. Nykypäivänä ja tulevaisuudessa ei tarvita lonely ridereita vaan toisenlaisia sankareita, jotka auttavat koko organisaatiota menestymään. Johtaminen on tulevaisuudessa avoimempaa ja läpinäkyvämpää. Johtajien tulee avata omaa johtamistyyliään ja tärkeinä pitämiään asioita. Tarvitaan dialogia johdettavien kanssa, koska hyvä johtaminen tarvitsee vastinparikseen hyvää itsensäjohtamista.

Kirja on parhaimmillaan käsitellessään johtamiseen liittyviä tunteita, tunteiden hallintaan, johtajien jaksamiseen ja pelkoihin liittyviä asioita. Vaikka organisaatioiden ylimmät johtajat ovat taloudellisessa mielessä paremmassa ja turvatummassa asemassa kuin organisaationsa muut työntekijät, heidän rooliinsa liittyy monia kuormittavia tekijöitä, joita ”tavallisella työntekijällä” ei ole.

Kirja kenties lavenee hiukan liikaa käsittelemään yleisiä johtamiseen liittyviä teemoja sekä pohtimaan uutta johtamista. Kirjan keskeisiä johtopäätöksiä on koottu kuvioihin. Haastatteluista esitetään sitaatteja. Näitä voi selailla myös ilman ”leipätekstin” lukemista.

Kirja on pienestä röynsyilystään huolimatta hyvä kirjavalinta nykypäivän johtamisen haasteista kiinnostuneille lukijoille. Valta, johtajuus ja tabut ovat niin kiehtova, syvällinen ja ikiaikainen teema, että niitä olisi voinut käsitellä syvällisemminkin. Tosin kirjoittajatkin huomauttavat kirjan aluksi, että tabuja on käsitelty kirjallisuudessa todella vähän.

Selväksi kuitenkin tulee, että monet tabuista liittyvät vanhan ja uuden johtamisen murrokseen. Tabujen murtumisesta osaltaan riippuu, miten johtaminen tulevaisuudessa muuttuu.

Helena Åhman ja Kari Neilimo: Johtajien tabut – ajatuksia ylimmän johdon työpöydän takaa. Suomen Liikekirjat Oy, 2015.

Julkaistu

Minä ja eläkeuudistus

Vuonna 2017 voimaan tulevasta eläkeuudistuksesta on puhuttu paljolti kestävyysvajeen ja muiden yhteiskuntapoliiittisten tavoitteiden, kuten työurien pidentämisen näkökulmasta.

Mutta mitä vaiheittain nouseva eläkeikä tarkoittaa yksittäisen työntekijän näkökulmasta?

Kaikki lähtee tiedosta. Oman tulevan eläköitymisen ajankohtaa ja eläkkeen määrää voi laskea verkossa olevilla laskureilla. Laskureissa voi kokeilla, miten eläkkeelle siirtymisen ajankohta vaikuttaa eläkkeen määrään.

Eläkeiän noustessa oman työmarkkinakelpoisuuden ylläpitäminen korostuu. Tässä on monta näkökulmaa.

Tärkeä asia,  mutta ei tärkein, on fyysinen työkyky. Työntekijöiden ei tarvitse olla fyysisesti huippukunnossa, mutta kunnon pitäisi olla sellainen, että se ei estä tai haittaa työssä suoriutumista. Vaatimustaso  tietenkin vaihtelee ammateittain ja työn luonteen mukaan.

Fyysisen kunnon ohella tärkeää on henkinen vireys. Esimerkiksi harrastukset saattavat olla tässä suhteessa keskeisessä roolissa.

Työyhteisötaidot määrittävät, minkälaiseksi tiimipelaajaksi työntekijä työelämässä katsotaan. Työmarkkinakelpoisuuteesi vaikuttaa, kuinka helppoa tai vaikeaa yhteistyö kanssasi työyhteisössä on ja kuinka motivoitunut olet antamaan oman panoksesi.

Erityisen keskeinen asia on osaamisen ylläpitäminen. Tutkimuksissa on osoitettu, että tietotekniikan kehittyminen, uudet sovellukset ja käyttöjärjestelmät aiheuttavat harmaita hiuksia erityisesti vanhemmille työntekijöille.  Ei välttämättä ole pahitteeksi, jos työnantajan tarjoaman koulutuksen lisäksi työtekijä on itse aktiivinen ja päivittää osaamistaan. Opiskelua voi tehdä ”omalla ajalla” joko itsenäisesti tai esimerkiksi kansalaisopistossa.

Luova tuho myllää työmarkkinoita. Ammatteja katoaa ja työ muuttuu monella toimialalla. Omaan ammattiin liittyvän osaamisen päivittämisen lisäksi olisi hyvä, jos valmiuksia olisi useammassakin eri ammatissa toimimiseen työuran aikana.

Keskeistä ehjän työura kannalta on työkyvyn ja työn vaatimusten yhteensovittaminen. Viime aikoina on puhuttu ”itsensä ikäjohtamisesta”, jolla tarkoitetaan oman työn tuunaamista omaan työkykyyn sopivaksi. Työntekijä on oman työnsä asiantuntija, jolla on hyvät mahdollisuudet muotoilla työtään uudestaan ja nostaa esiin asiaa koskevia ehdotuksia.

Muutosvalmiutta tarvitaan. Työ muuttuu ja organisaatiot ryskyvät tulevinakin vuosina. Se, miten näissä muutoksissa pärjää, riippuu paitsi osaamisesta myös valmiuksista tehdä muutoksia.

Työura-asioita edistäisi myös se, jos työuran vaiheista ja niihin liittyvistä teemoista käydään työpaikalla avointa keskustelua. Kehityskeskustelut ovat keskeinen foorumi, jossa työuran eri vaiheista on hyvä pitää esillä, Tärkeää on myös se, että työuran lopussa lähestyvästä eläkeiästä voitaisiin keskustella avoimesti.

Työntekijän voi olla kannattavaa tehdä henkilökohtainen työurasuunnitelma. Pohjalla voi olla laskelma ja arvio eläkkeelle siirtymisen ajankohdasta. Tämän jälkeen voi pohtia omia haasteita ja vahvuuksia edellä esitellyissä asioissa. Ja tehdä tarvittavia muutoksia.

Eläkeuudistuksen tueksi tarvitaan työelämän laatua parantavia toimia. Nopea ajattelu paljastaa, että työntekijällä itsellään on merkittävä rooli oman työuransa jatkumisesta. Omaa työuraa koskeva pohdiskelu kannattaa, sillä ehjä työura turvaa parhaiten kohtuullisen eläkkeen.

Julkaistu

Omalla vastuulla

Ihminen on oman onnensa seppä. Siksi onnen tiellä on usein juuri ihminen itse.

Monella elämän osa-alueella ihmisen oma vastuu on korostunut. Ajat muuttuvat niin, että yksilön vastuuta painotetaan entistäkin enemmän.

Työelämässä olet vastuussa oman työkykysi säilyttämisestä ja osaamisesi päivittämisestä. Olet myös työyhteisötaitojen kautta vastuussa työyhteisön toimivuudesta. Koko yhteiskunnan kannalta on hyödyllistä, jos kansalaiset pitävät huolta omasta terveydestään.

Vastuu painaa, mutta onneksi sitä ei tarvitse kantaa yksin.

Tietoa on. Lehdet ja verkko pursuavat erilaisia ohjeita. Miten selviän vaikeista elämäntilanteista, miten syön terveellisemmin ja miten muutan elintapojani terveellisemmiksi? Miten toimin hankalissa tilanteissa työelämässä?

Tukea on mahdollista saada. Rahalla voit hankkia itsellesi personal trainerin fyysisen kunnon ylläpitoon ja parantamiseen. Työelämän haasteisiin voit saada tukea mentorilta tai sparraajalta.

Tekniikka auttaa. Erilaiset apuvälineet yleistyvät ja niistä on apua, kun kannamme vastuuta omasta hyvinvoinnistamme. Aktiivisuusmittareiden jälkeen meitä auttavat entistä fiksummat älykellot, jotka mittaavat esimerkiksi untamme ja liikkumistamme antaen opastusta parempiin elämäntapoihin. Sähköiset omahoitopalvelut lisääntyvät.

Terveydenhuollossa saamme hoidon jatkeeksi ammattilaisilta omahoito-ohjeita. Fysioterapeutti antaa jumppaohjeita ja vinkkejä työskentelyasennon korjaamiseen. Hammaslääkäri antaa hampaiden hoito-ohjeita. Mutta kuinka helposti nämä ohjeet unohtuvatkaan, kun olet yksin omaa vastuutasi kantamassa?

Pelkkä tieto riittää vain harvoin esimerkiksi elämäntapamuutosten tekemiseen. Kun yhteisön tai ammattilaisen antama tuki muutokselle loppuu, saattaa vaikkapa liikkumiseen tai ruokavalioon liittyvä muutos jäädä puolitiehen tai kokonaan tekemättä.

Usein juuri suunnan muuttaminen on vaikeaa. Esimerkiksi uudenvuodenlupaukset eivät juuri pidä – kuntosalit täyttyvät tammikuussa, mutta viimeistään maaliskuussa riittää tilaa.

Niinpä runsaasta tiedosta ja tuesta huolimatta yhteiskunnassamme esiintyy työyhteisöongelmia, työkykyongelmia, ylipainoa, huonoa fyysistä kuntoa, osaamisongelmia ja niin edelleen.

Muutosten tekeminen edellyttää tahdonvoimaa. Ilman sitä omaa vastuuta on vaikea kantaa. Tahdonvoiman kehittämisen ympärille on tietenkin kehittynyt oppeja, tekniikoita ja bisnestä.

Tahdon heikkous on kuitenkin inhimillinen ominaisuus, josta emme todennäköisesti pääse eroon niin kauan kuin inhimillistä elämää on olemassa. Ja Eino Leinon sanoin toinen on heikompi toista.

Tahdon heikkoudesta seuraa, että yksilölle ei kannata antaa liikaa vastuuta kannettavakseen. Ihmiset painottavat enemmän välittömiä hyötyjä kuin pitkän tähtäimen etua. Jos esimerkiksi eläketurvan hankkiminen olisi yksilön vastuulla, kaikki eivät todennäköisesti tulisi säästämään riittävästi vanhuuden varalta.  Myöskään kouluttautumista ei kannata jättää täysin omalle vastuulle.

Epäonnistuminen oman vastuun kantamisessa kaatuu yhteisön syliin. Huonojen elintapojen kustannukset maksetaan paitsi yksilön alentuneella elämänlaadulla, myös yhteiskunnan  rahoittamalla hoidolla. Siksi yhteisön tulee antaa tukea ja toisaalta asettaa rajoja, velvollisuuksia ja jopa rangaistuksia.

Omasta fyysisestä kunnosta huolehtiminen on jätetty pitkälti omalle vastuulle (koululiikunnan jälkeen), vaikka liikkumattomuuden kustannukset yhteiskunnalle ovat miljardiluokkaa. Yhteiskunnan ote saattaa kuitenkin olla kiristymässä. Aivan hiljattain on tehty ehdotuksia, joissa kouluihin vaaditaan tunti liikuntaa päivässä tai että työajalla liikkumisesta tulisi pakollista. Ongelmia kuitenkaan tuskin voidaan ratkaista pakkoliikunnalla.

Ratkaisu löytyy rakentamalla puitteet, joissa toivotunlaisia valintoja on helppo tehdä. Esimerkiksi edellä jo viitatussa artikkelissa tulee esiin, että lasten liikkumisen määrään liittyy koulun opetussuunnitelma, perheiden ajankäyttö, urheiluseurojen toimintaedellytykset ja -mallit ja kaupunkien infrastruktuuri. Puitteiden rakentaminen on yhteisön eli yhteiskunnan tehtävä.

Keskustelu yksilön ja yhteisön vastuun suhteesta on ikiaikainen. Kuitenkin on selvää, että ihminen tarvitsee yhteisön tukea, jotta voisi kantaa oman vastuunsa kunnialla.

Julkaistu

Case lapsi sairaana

Työ ja perhe kilpailevat työntekijän ajasta, voimavaroista ja huomiosta. Työn ja perheen yhteensovittaminen onkin keskeinen teema nykypäivän työelämäkeskusteluissa.

Molempiin suuntiin kyse voi olla sekä ajan määrästä (ollaan pois töistä ja työaika vähenee tai tehdään ylitöitä ja perheen kanssa vietettävä aika vähenee) tai laadusta (kotona väsyminen haittaa työntekoa tai työssä väsyminen haittaa perhe-elämää).

Työnteon muotojen muuttuminen, työaikojen joustavoituminen, tietotekniiikan kehittyminen sekä työelämän vaatimusten kiristyminen ovat haurastuttaneet työn ja perheen välistä rajaa. Samanaikaisesti yhteisölliset piirteet ovat korostuneet työelämässä, kuten esimerkiksi kirjasta Suomalainen työntekijyys 1945-2013 (Väänänen ja Turtiainen 2014) voidaan havaita. Yhdysvaltalainen perhetutkija Arlie Hochschild onkin osuvasti todennut modernille työelämälle olevan tyypillistä, että ”työ  on tullut kotiin” ja ”koti on mennyt töihin.”

Perheen ja työn yhteensovittamisessa on monta näkökulmaa ja käytännön tilannetta.  Osa tilanteista on pitkäkestoisia ja ”hitaita”, osa äkillisesti eteentulevia ”force majeure”-tyyppisiä tilanteita.

Äkillinen tilanne on esimerkiksi pienen lapsen sairastuminen ja työntekijän jääminen kotiin tästä syystä. Lapsi tietenkin tarvitsee hoivaa ja hoitoa, mutta tämän casen kautta on mielenkiintoista pohtia työn ja perheen yhteensovittamisen kysymyksiä.

Kun pieni lapsi äkillisesti sairastuu, tilannetta ratkotaan kahdella foorumilla: perheessä ja työpaikalla.

Lapsi sairastuu yleensä äkkiä ja yllättäen, tyypillisesti yöllä tai kesken tarhapäivän. Päätös siitä, kuka hakee lapsen tai jää kotiin pitää tehdä perheen sisäisissä neuvotteluissa nopeasti, keskellä työpäivää, yöllä tai aamulla.

Puntarissa ovat perheen sisäiset vastuunjaot ja toisaalta työelämän vaatimukset, pelisäännöt ja kulttuuri. Vastuiden jakaminen perheessä vaikuttaa työelämään, sillä jos perheessä vaikkapa sairastuneen lapsen hoito on aina toisen puolison vastuulla, on tämä luonnollisesti enemmän poissa töistä kuin toinen.

Jos perheessä vastuunjako on tasa-painoisempi ja kumpi tahansa puoliso voi periaatteessa jäädä kotiin, käydään tilanteen ollessa päällä nopeat priorisointikeskustelut. Kummalla on tärkeämpi asiakastapaaminen tai tärkeä kokous? Kumman projektien deadline on juuri käsillä? Kumpi on jo ollut paljon poissa töistä tänä flunssakautena? Kumman työnantajalla on perhemyönteisempi politiikka?

Toisaalta poissaolo testaa myös työpaikan rutiinit. Ovatko projektin asiat yhden henkilön päässä ja asiakirjat yhden henkilön kovalevyllä? Pystyykö kollega vetämään kokouksen tai tapaamaan asiakkaan? Voidaanko bookatut kokoukset hoitaa pienemmällä porukalla tai voidaanko mahdollisesti käyttää etäyhteyksiä? Onko kotona lapsen kanssa oleva totaalisesti poissa kuvioista vai mahtuuko hoitopäivään etätyötä, kun lapsi nukkuu tai katsoo muumeja?

Työpaikan kulttuuri saattaa vaikuttaa olennaisesti siihen, minkälaisia vastuunjakomalleja perheet käytännössä käyttävät. Jos toinen puoliso työskentelee perheystävällisessä työpaikassa, on hänen huomattavasti helpompi jäädä kotiin sairasta lasta hoitamaan kuin puolison, jonka työpaikalla tällaisiin tilanteisiin suhtaudutaan nuivasti.

Työpaikan kulttuuri ilmenee paitsi suoranaisina policyinä, myös siitä, miten poissaoloon suhtaudutaan. Ottaako esimies kotiinjäämisilmoituksen vastaan neutraalisti vai hiipiikö esimiehen suhtautumisesta pikkiriikkinen tai isompi syyllisyydentunne työntekijän mieleen?

Myös tiimin jäsenten nuiva suhtautuminen saattaa aiheuttaa pahaa mieltä. Eroja työpaikkojen kulttuureissa saattaa olla myös siinä, miten miesten hoitovapaisiin suhtaudutaan tai siinä, saako johtaja jäädä kotiin sairastunutta lasta hoitamaan.

Luonnollisesti yksinhuoltajien kohdalla työn ja perheen yhteensovittamisen haasteet ovat edellä kuvattuja pohdintoja suuremmat.

Vaikka perheen ja työn yhteensovittamisen kysymykset ratkotaan käytännössä perheissä ja työpaikoilla,  yhteiskunta asettaa laajemmat puitteet kahdellakin eri tavalla. Lainsäädäntö määrittää oikeuksia ja velvollisuuksia. Esimerkiksi lain mukaan alle 10 vuotiasta sairastunutta lasta voi jäädä hoitamaan kotiim. Toisaalta merkityksellistä on hoivakysymysten järjestäminen yhteiskunnassa laajemmin.

Hoivaa voi käytännössä tuottaa julkinen sektori, yksityiset yritykset, järjestöt ja lähiyhteisöt. Lähiyhteisöt ovat juuri perheitä, jotka voivat olla ydinperheitä tai ne voivat käsittää myös isovanhemmat.

Yksityisen sektorin rooli on viime aikoina korostunut. Työnantajat ovat heränneet siihen, että lasten sairastaminen aiheuttaa häiriöitä työpaikan prosesseihin. Yhä useammassa työpaikassa työntekijöillä on mahdollisuus saada lastenhoitoapua. Yleensä näissä malleissa apu  ostetaan yksityisiltä yrityksiltä tai järjestöiltä.

Julkiselta sektorilta apua äkillisiin lastenhoitotilanteisiin saa nykypäivänä käsittääkseni aniharvoin.

Ikääntyvässä yhteiskunnassa riittää hoivavastuita. Nähtäväksi jää se, miten hoivavastuut yksityisen ja julkisen sektorin sekä järjestöjen ja lähiyhteisöjen välillä jaetaan, kun hoivan tarvitsijoita tulevaisuudessa on aikaisempaa enemmän. Tulevina vuosina hoivaa tarvitsee yhä usemmin monta sukupolvea samanaikaisesti.

Jo tällä hetkellä ja tulevaisuudessa yhä usemmin edellä kuvattu työn ja perheen yhteensovittamista koskeva pohdinta saattaa kohdistua lapsen sijaan apua tarvitsevaan vanhukseen. Myös tällainen hoivavastuu saattaa sisältää vauhtia ja vaarallisia tilanteita ja vaatia nopeaa reagointia. Lainsäädäntö ei takaa näissä tilanteissa työntekijälle samoja oikeuksia kuin lasten kohdalla. Siksi painetta kohdistuu vieläkin enemmän työpaikkojen toimintatapoihin ja kulttuuriin. Ilmiselvää on myös se, että vanhustenhuollon järjestämisellä ja toimivuudella on suora yhteys työelämään.

Julkaistu

Ota oppia kirjailijasta

Minkälaisia keinoja kirjailijat käyttävät työvireen saavuttamiseen ja sen ylläpitämiseen? Vaikka kirjailijoiden työssä onkin omat erityispiirteensä, voi vinkeistä olla hyötyä muissakin ammateissa ja työelämässä yleisemmin.

Pääsin tutustumaan aihepiiriin Image-lehden erinomaisessa kirjoittajakoulutuksessa, jossa toimittajat ja kirjailijat kertoivat kirjoittamiseen liittyvistä teemoista.

Ideointiin ja vireyden ylläpitämiseen liittyvät keinot olivat yksinkertaisia ja arkisia. Ja siksi ne todennäköisesti ovat myös toimivia.

Keskeistä oli ensinnäkin aivotyön katkaiseminen arkisilla askareilla. Siivous ja tiskaaminen mainittiin hyvinä konsteina. ”Idea tulee harvoin ruudun ääressä”, tiivisti yksi alustaja sanomaansa.

Alitajunta kannattaa valjastaa ideoiden kehittelyyn. Erilaisia aihioita kannattaa ottaa aivoihin muhimaan ja palata niihin myöhemmin.

Toisaalta hyvän unen merkitys nousi esiin. Levänneenä ajatus juoksee eri tavalla kuin väsyneenä.

Ajatuksen ohella kirjailija juoksee itsekin. Moni kirjailija käy lenkillä paitsi fyysistä kuntoaan, myös henkistä vireyttään ylläpitääkseen.

Muiden taiteenlajien harrastamisesta koettiin myös olevan hyötyä. Musiikin kuunteleminen auttaa ajatusten selkeyttämisessä.

Taiteilijatreffit mainittiin. Kannattaa viedä itsensä tekemään jotakin hauskaa, esimerkiksi elokuviin tai taidenäyttelyyn.

Liiat rutiinit tappavat ja työskentelypaikan vaihtaminen ruokkii luovuutta.

Toisaalta kirjoittaminen vaati kurinalaisuutta, jotta tekstiä syntyy. ”Kirjoittaminen on kuin maratonille treenaamista, pitää lähteä lenkille loskaan, vaikka ei huvittaisi”, sanottiin koulutuksessa.

Stereotypioissa taiteilijan elämä nähdään usein varsin boheemina. Totuus tuntuu olevan toisenlainen. Kirjailijan työ vaatii kurinalaisuutta ja toisaalta luovuutta pitää houkutella esiin itsellä toimiiksi havaituilla konsteilla.

Vinkeissä on monia yhtäläisyyksiä työelämää koskeviin keskusteluihin. Osa kirjailijoiden vinkeistä oli esillä esimerkiksi Helsingin Sanomien artikkelissa 1.3.2015.

Useimmat kirjailijoiden vinkit pätevät työelämään yleisesti, tilanteisiin jossa pitää luoda jotakin uutta tai kun tarvitaan kirkasta ajatusta. Meillä jokaisella on varsin yksinkertaisilla keinoilla mahdollisuus ylläpitää omaa työvirettämme. Eikä oman työvireen ylläpitämistä voi ulkoistaa muiden kontolle.

Julkaistu

Asiantuntija somessa

Asiantuntijalla on sosiaalisessa mediassa etulyöntiasema. Tämä johtuu siitä, että eri alojen asiantuntijat  luovat uusia sisältöjä tai ovat erilaisten kiinnostavien sisältöjen äärellä.

Sosiaalinen media tarjoaa asiantuntijoille kanavan oman sisällön julkaisemiseen ja tuomiseen julkiseen keskusteluun sekä tietenkin verkostojen luomiseen ja ylläpitämiseen.

Sosiaalisessa mediassa käyttäytymistä on luokiteltu monilla eri tavoilla. Ainakin seuraavat tavat esiintyä somessa voidaan helposti erottaa:

1) Seurailija seuraa somessa erilaisia keskusteluja, mutta ei osallistu niihin itse.

2) Jakaja välittää omille seuraajilleen tietoa.

3) Keskustelija osallistuu keskusteluihin.

4) Uuden luoja tuottaa uutta sisältöä omilla kirjoituksillaan.

On helppo nähdä, että asiantuntijalle on helppo toimia somessa kaikilla neljällä tavalla. Ja ennen kaikkea uuden luojana.

Miten itse hyödynnän sosiaalista mediaa?

Kirjoitan blogeja omalta asiantuntemusalueelta työpaikan blogiin, Veronmaksajien Taloustaidon blogiin ja tämän blogin lisäksi harrastusblogiini.

Oma blogi on asiantuntijan someläsnäolon kulmakivi, koska postaustahtia, sisältöjä ja näkökulmia voi säädellä täysin omaehtoisesti. Blogi on  myös erittäin hyvä kanava, kun pitää ottaa nopeasti kantaa johonkin päivänpolttavaan asiaan.

Twitterissä jaan omaan asiantuntemusalueeseeni liittyviä uutisia ja osallistun keskusteluun. Jaan myös omia blogipostauksia ja muita kirjoituksia sekä esitysmateriaaleja.

Twitterin vahvuus on se, että sen avulla oma viesti on mahdollista kohdistaa suoraan asiantuntijalle, päättäjälle tai vaikkapa median edustajalle.

Esitysteni kalvot laitan SlideShareen. Olen havainnut, että SlideSharessa olevat esitykset keräävät klikkauksia yllättävänkin hyvin. SlideSharessa oleviin kalvoihin on myös helppo linkata myöhemmin eri yhteyksissä.

Jaan myös tietoa kirjoituksistani ja esityksistäni LinkedInissä. Asiantuntijakirjoitukset voi LinkedInissä kohdistaa helposti juuri omalle ammatilliselle verkostolle.

Facebookin olen varannut enemmän harrastuskäyttöön ja yksityiselämään, mutta jaan siellä myös yleistajuiset kirjoitukseni. Vaikka itse olen rajannut käytön näin, asiantuntija voi hyödyntää Facebookia enemmänkin esimerkiksi ryhmien kautta tai eräänlaisena blogialustana.

Tiivistäen voi siis sanoa, että avaukset luodaan blogeissa ja levitys hoidetaan Facebookin, Twitterin ja LinkedInin kautta. Esitykset taltioidaan SlideShareen.

Pelkkä somessa oleminen seuraajana ei riitä pitkälle, eikä varsinkaan somea tavoitteellisesti hyödyntävälle asiantuntijalle. Verkostoituminen ja vuorovaikutus on somessa kaiken a ja o. Jos et ole Ronaldon tai Messin kaltainen superjulkkis tai vähän pienempi julkkis, avauksesi somessa jäävät yksinäisiksi huudahduksiksi. Mutta jos olet oikeasti verkostoitunut ja vuorovaikutteinen, verkostosi jakaa sisältöjäsi eteenpäin ja niistä syntyy keskusteluja.

Myöskään sisältöjen (esimerkiksi artikkelien) mekaaninen jakaminen ei riitä pitkälle. Pelkän jakamisen korkeampia asteita ovat kommentin liittäminen tai kysymyksen esittäminen ja/tai näiden kohdistaminen jollekulle toiselle. Näin voit viritellä keskusteluja.

Sosiaalisen median hyödyntäminen vaatii asiantuntijalta joitakin ominaisuuksia. Yksikään vaatimus ei ole kohtuuton.

Ennen kaikkea asiantuntijalla pitää olla jonkinlainen halu ja uskallus olla esillä. Useinkaan nämä piirteet eivät asiantuntijalle tuota ongelmia. Esillä olemiseen liittyy valinta yksityisen ja julkisen roolin yhdistelmästä somessa. Rajaako asiantuntija esiintymisensä jompaan kumpaan rooliin, vai toimiiko ns. hybridinä. Koska olen somessa esillä myös harrastusteni kautta, hybridivalinta on ollut itselleni luonteva.

Toisaalta tarvitaan perusymmärrys eri some-kanavien erityispiirteistä ja somekäyttäytymisen perusprinsiipeistä Tämäkään ei ole mitenkään monimutkaista ja apuja sekä vinkkejä näihin löytyy helposti.

Sitten tarvitaan vain pientä harjoittelua ja etenemistä. Ensimmäisessä vaiheessa asiantuntijalle saattaa riittää pelkkä someläsnäolon lisääminen ja vahvistaminen (oma blogi ja twitter-tili). Jos some todella alkaa kiinnostaa asiantuntijaa, on edessä tavoitteellisempi somen hyödyntäminen.

Ideoita ja tukea asiantuntijan someläsnäolon aloittamiseen ja kehittämiseen saa tietenkin.. somesta. Itse olen kokenut hyödyllisiksi Johanna Hurmerinnan ja Katleena Kortesuon blogit. Yksittäisiä hyviä kirjoituksia teemasta ovat muun muassa Anne Lindforsin postaus ”Bloggasin, mutta en kerro siitä kenellekään” ja Larissa Riman ”Olis meillä blogi mut ku se se vie aikaa.”

Julkaistu

Miten digitalisaatio muuttaa julkista sektoria?

Alkuviikosta Helsingin Sanomissa kerrottiin harvinaisen selkeäsanaisesti, miten digitalisaatio vähentää työvoiman tarvetta pankeissa ja muuttaa henkilöstön osaamisvaatimuksia. Ihmistyötä voidaan korvata tietokoneella lainojen käsittelyssä, toisaalta palvelutehtävissä vaaditaan uudenlaista osaamista, kuten asiakkaiden palvelemista chattaamalla.

Pankkisektorilla teknologian kehittyminen on aikaisemminkin aiheuttanut merkittäviä muutoksia. Asiakkaat ohjattiin ensin tiskiltä tuulikaappiin laskuja maksamaan ja sitten vielä kauemmaksi, eli hoitamaan pankkiasioitaan verkosta. Kaikki nämä kehitysaskeleet ovat vaikuttaneet työvoiman tarpeeseen ja henkilöstön osaamisvaatimuksiin.

Miten digitalisaatio ja yleisemmin teknologian kehittyminen muuttavat julkisen sektorin työtä? Onko julkinen sektori ihmistyövoiman viimeinen linnake, jonne digitalisaatio ei yllä?

Julkisella sektorilla tehdään paljon työvoimavaltaista työtä, jossa ihmistä on vaikeampi korvata kuin yksityisen sektorin palvelutuotannossa. Tarkempi silmäys paljastaa, että monenlaiset muutokset ovat mahdollisia ja jo toteutumassa.

Opetustyössä opetusmateriaalit digitalisoituvat. Koululaisen reppu kevenee, kun fyysisiä kirjoja ei enää kanneta kodin ja koulun välillä. Tulevaisuudessa repussa kulkee yhä useammin korkeintaan tabletti ja läksyt ovat pilvessä. Opetusmateriaalit ovat enenevässä määrin verkossa erilaisissa oppimisympäristöissä, joita voidaan käyttää kotoa ja koulusta. Muutos vaikuttaa merkittävästi opettajan työhön ja rooliin sekä työssä tarvittavaan osaamiseen. Opettajien digiosaamisesta käydään juuri ajankohtaista keskustelua.

Kehitys voi haastaa tai  mahdollistaa ajattelemaan uudella tavalla koulumaailman peruskysymyksiä. On esitetty, että digitaalisaation vuoksi koulun tulisi muuttua yhteisöllisempään ja avoimempaan suuntaan. Digitalisaation vuoksi myös etäisyyksien merkitys muuttuu ja tällä saattaa olla vaikutuksia kouluverkostoon. Myös tilakysymykset  näyttäytyvät digiaikana erilaisina.

Hallinnossa digitaalisuus tarjoaa monia mahdollisuuksia. Kuntalainen voi hoitaa asioitaan verkossa virastojen aukioloajoista riippumatta. Päätöksentekoa on mahdollista seurata läpinäkyvämmin ja viiveettömämmin. Kuntalainen ja kansalainen voi olla helposti suoraan yhteyksissä päättäjään. Erilaisia vaikuttamisen kanavia ja keskustelun foorumeja voidaan järjestää helposti.

Hallinnossa ihmistyövoimaa tarvitaan vähemmän ja jäljelle jäävä työ on erilaista. Julkisen sektorin byrokratian rattaat pyörivät liukkaammin ja vähemmällä ihmistyövoimalla, vaikka leima julkisen sektorin byrokraattisuudesta onkin jo pidemmän aikaa ollut yliampuva.

Kirjastojen rooli muuttuu kun e-kirjat yleistyvät. Fyysisiä kirjoja ei enää välttämättä tarvitse hakea kunnan kirjastosta, vaan ne voidaan ladata laajasta kansallisesta kirjastosta.

Sosiaali- ja terveystoimessa saavutetaan merkittäviä hyötyjä, kun tietojärjestelmät kehittyvät ja erityisesti järjestelmien keskinäinen integroituminen menee eteenpäin. Asiakas- ja potilastiedot ovat käytettävissä kokonaisvaltaisemmin ja nopeammin. Kansalaisten terveystiedot säilyvät paremmin, eikä esimerkiksi rokotushistoriaa tarvitse muistella tai arvuutella.

Etäisyyksien merkitys vähenee kun etäältä annettavat palvelut yleistyvät. Lääkäri voi esimerkiksi pitää vastaanottoa videoneuvottelulla. Erilaisia testejä voidaan tehdä entistä enemmän itse. Yleinen terveystieto on jo laajasti siirtynyt verkkoon ja erilaisiin yhteisöihin, joista saa esimerkiksi hyviä ensi käden arvauksia urheiluvammoista tai muista vaivoista.

Tukea ja apua kansalaisten ongelmiin voidaan antaa verkossa erilaisilla välineillä samaan tapaan kuin pankeissa chattaamalla. Vanhusten kotihoidossa digitaalisuus mahdollistaa uudella tavalla esimerkiksi reittien optimoinnin.

Toki ihmistä tarvitaan edelleen viranomaispäätösten tekemiseen. Hoivarobottien merkittävä esiinmarssi antaa todennäköisesti vielä odottaa itseään. Siksi lasten, sairaiden ja vanhusten hoitamiseen tarvitaan edelleen merkittävästi ihmistyövoimaa.

Edellä mainitut helposti keksittävät esimerkit osoittavat, että muutos kohdistuu eri tavoilla ja eri tahdilla julkisen sektorin eri toimialoihin. Ihmistyön merkitys julkisella sektorilla tulee kuitenkin lähivuosina edelleen olemaan merkittävä.

Julkisen sektorin työntekijät tulevat kuitenkin tulevaisuudessa tekemään työtään digitalisoituneemmassa ympäristössä. Siirtymävaihe korostaa uudenlaista osaamista ja työtä. Työn luonne muuttuu merkittävästi, syntyy uusia tehtäviä ja vanhaa työtä katoaa. Työntekijän näkökulmasta tämä merkitsee, että omaan osaamiseen ja sen ylläpitämiseen on syytä kiinnittää huomiota.

Uuteen teknologiaan liittyy usein mahdollisuuksia ja pelkoja. Koska julkisen sektorin resurssit ovat tunnetusti niukkoja, on olennaista miettiä erityisesti, missä kohdin uusi teknologia voi auttaa julkista sektoria suoriutumaan tehtävistään. Teknologia ei kuitenkaan välttämättä ratkaise julkisen sektorin pulmia. Hyvä ajankohtainen esimerkki on vanhusten kotihoito. Uusi teknologia tuskin ratkaisee kokonaan esimerkiksi tässä jutussa kuvattuja haasteita.