Tekijä: Pauli

Julkaistu

Someniksit asiantuntijalle

tree-200795_1920

Muutama viikko sitten minua haastateltiin Akavalaisen juttuun, jonka teemana oli asiantuntija ja sosiaalinen media. Jutun julkaisemisen jälkeen teki mieli palata aiheeseen, mutta erilaisten kiireiden vuoksi teen sen vasta nyt.

Kirjoituksen jälkeen asiasta virisi ihan kohtalainen määrä keskustelua Twitterissä. Twitter-pöhinän ohella yksi parhaista kirjoituksista oli Tiina Rytkyn bloggaus ”Tämän vuoksi asiantuntija ei halua olla brändi.”

Keskustelu koski melko paljon perusasioita, kuten asiantuntijan ajankäyttöä ja sitä, salliiko työnantaja sosiaalisen median käytön. Nämä asiat voi kuitata lyhyesti toteamalla:

  • tviittaaminen tai blogin kirjoittaminen vie aikaa erittäin vähän,
  • asiantuntijan oletetaan useimmiten kuitenkin joka tapauksessa viestivän omasta asiantuntemusalueestaan,
  • asiantuntijan oletetaan seuraavan oman alansa keskustelua ja toisaalta oman alan esiintymistä yhteiskunnallisessa keskustelussa,
  • somesta on hyötyä asiantuntijalle ja organisaatiolle.

Tällä hetkellä oma sosiaalisen median käyttöni on melko vakiintunutta. Kirjoitan blogeja ja jaan sisältöjä ja keskustelen Twitterissä. Facebookin olen rajannut yksityisempään käyttöön. Esitelmät jaan SlideSharessa.

Löydän jatkuvasti uusia blogeja, joissa on todella korkeatasoista sisältöä kiinnostavista aihepiireistä.

Blogien huikeus on siinä, että bloggaamalla asiantuntija pystyy viestimään suoraan potentiaalisesti suurellekin yleisölle. Monet asiantuntijat ovat myös todella lahjakkaita kirjoittajia. Blogi on nopea väline ja kirjoituksiin voi jouhevasti vastata kommenttibloggauksilla.

Yhä usemmin tulee vastaan tilanteita, joissa joku on törmännyt tekemisiini sosiaalisessa mediassa ja haluaa keskustella asioista kasvokkain. Somessa tapahtuvat verkostoituminen luo siis myös ”perinteisempää” verkostoa.

Seuraavassa kiteytyksiä siitä, miten asiantuntija voi hyödyntää sosiaalista mediaa omassa työssään.

Mihin asiantuntija voi hyödyntää somea?

  • tiedon hankkimiseen,
  • oman asiantuntemuksen esiin tuomiseen ja henkilöbrändäykseen,
  • omaa alaa koskevaan keskusteluun osallistumiseen,
  • oman verkoston laajentamiseen, ylläpitämiseen ja vahvistamiseen
  • aidan yli hyppäämiseen: somessa myös muun kuin täysin oman alan seuraaminen on helppoa.

Mitä asiantuntija voi käytännössä tehdä?

  • lukea ja kirjoittaa blogeja,
  • aloittaa ja seurata keskusteluja ja osallistua keskusteluihin,
  • julkaista videoita Youtubessa tai tehdä Periscope-lähetyksiä.

Vinkit asiantuntijalle

Organisaatio – asiantuntija – some

Kuulostaa ehkä kovalta, mutta sosiaalisen median hyödyntämiseen motivoitunut asiantuntija ei juurikaan tarvitse organisaationsa tukea sosiaalisen median suhteen. Pahimmassa tapauksessa organisaatio asettaa kapuloita rattaisiin asiantuntijoidensa sosiaalisen median hyödyntämiselle.

Asiantuntija voi opiskella kaiken tarvittavan itse, verkko on täynnä hyviä esimerkkejä ja tietoa. Kokeilemalla pääsee aina eteenpäin. Asiantuntijalla luo sisältöä tai tuntee sisällöt muista lähteistä. Henkilö on kiinnostavampi kuin organisaatio.

Mutta organisaatio tarvitsee asiantuntijoitaan, jos se aikoo saada hyötyä sosiaalisesta mediasta. Organisaatio voi tukea somessa aloittelevia asiantuntijoita ja myös pidemmälle ehtineitä esimerkiksi hankkimalla valmennusta.

Julkisen ja yksityisen suhde asiantuntijan somepresenssissä

Yksi keskeinen teema asiantuntijan somepresenssissä on, missä määrin asiantuntija esiintyy sosiaalisessa mediassa ns. ”privana” ja missä määrin asiantuntijana.

Perinteisissä asiantuntijoiden ja johtajien lehtijutuissa privaattipuolta raotetaan usein sen verran, että jutun kainalojutussa tai infolaatikossa todetaan haastateltavan perhetilanne ja toisaalta harrastukset.

Yksityiselämästä sosiaalisessa mediassa voisi todeta näin:

  • lähtökohtana on, että jokainen määrittää oman asiantuntija-yksityinen minä-suhteensa itse,
  • yksityistä puolta voi raottaa osallistumalla muun kuin oman asiantuntemusalueen keskusteluihin tai jakamalla erilaisia sisältöjä,
  • toisaalta voi viestiä omista harrastuksistaan ja niihin liittyvistä uutisista.

Esimerkkejä privaattipuolen harkitusta esiintuomisesta somessa ovat mm. Puolustusvoimien komentaja Jarmo Lindbergin tviittaamat kuvat pyörälenkeiltään tai monienkin eri henkilöiden tviitit hiihto- tai juoksulenkeiltä sekä erilaisista kulttuuritapahtumista.

Sosiaalisen median käyttö arkipäiväistyy kovaa vauhtia. Yhä enemmän on asiantuntijoita, joille keskustelu sosiaalisessa mediassa on yhtä rutiinomaista kuin keskustelu työpaikan kahvihuoneessa tai kokouksessa tai konferenssissa.

Hyviä someniksejä asiantuntijoille löytyy yllä mainittujen linkkien lisäksi esimerkiksi näistä linkeistä:

Fuel blogi

Eminen blogi

Lehmätkin Lentäis (Harto Pönkä)

Somecon blogi ”Somen hermolla”.

Johanna Hurmerinnan blogi ”Nyt ja huomenna”.

Katleena Kortesuon blogi ”Ei oo totta”. 

Postauksen kuva: Pixabay.com

Julkaistu

Kirsi Piha – Rytmihäiriö

piha

En ole viestinnän ammattilainen enkä asiantuntija, mutta viestintä liittyy työhöni monella tavalla. Siksi on tärkeää ja kiintoisaa seurata viestintää koskevaa ajankohtaista keskustelua. Sosiaalisen median ja muun maailman murroksen myötä viestinnän rooli on tunnetusti muuttunut monella tavalla. Tapailin tätä teemaa aikaisemin tässä omassa kirjoituksessani.

Kirsi Pihan kirjan lähtökohtana on  maailman muuttuminen monimutkaisemmaksi ja nopeammaksi. Juuri nopeus on yksi kirjan kantavista teemoista, niinpä ensimmäisen kappaleen alkulehdellä esitetään kilpa-ajaja Mario Andretin tokaisu:

”Jos tuntuu, että homma on hallinnassa, et aja riittävän lujaa.”

Auktoriteetit ovat murentuneet, maailma on kompleksisempi ja asioiden ja olosuhteiden hallinnasta on tullut vaikeampaa ja jopa mahdotonta. Muutos koskee yrityksiä, mediaa, poliittisia liikkeitä ja myös erilaisia asiantuntijoita, jotka aikaisemmin nauttivat auktoriteettiasemastaan.

Rytmi on monella eri ulottuvuudella muuttunut ja organisaatioiden pitää reagoida tähän tekemällä rohkea rytminvaihdos. Kirjan  johtoajatus on, että uusi tilanne edellyttää erityisesti kommunikaation vahvistamista. Kommunikaation keinoin ja rytmin muuttamisella ei silläkään hallita uutta maailmaa, mutta sen avulla on mahdollisuus selvitä ja menestyä.

Viestintä ja valta ovat aina kietoutuneet yhteen, mutta uudessa ajassa valtaapitävät eivät hallitse viestinnän välineitä ja kanavia, vaan valtaa on kaikilla. Nykyajassa Daavidilla on siis paljon keinoja Goljatin kaatamiseen.

Tarvitaan kommunikaation vallankumousta. Tämän vallankumouksen ytimessä on muun muassa sosiaalisen median roolin korostuminen ja suhtautuminen viestintään uudella tavalla.

Uusi toimintatapaa liittyy paljolti erilaisiin mahdollisuuksiin tarttumiseen, kirjassa käytetäänkin termiä mahdollisuusviestintä. Sen keskeisiä osia ovat muun muassa vuoropuhelu ja reaaliaikaisuus. Mahdollisuuksiin tarttuminen edellyttää myös rohkeutta.

Keskiöön nousee myös maine, joka on tärkeämmässä roolissa kuin koskaan. Mainetyön perustakin on kuitenkin muuttunut ratkaisevalla tavalla. Maineen perustan muodostavat erinomaiset teot. Kirjan otsikko tiivistää olennaisen: ”Ensin oli teko.”

Kirja on kirjoitettu sujuvasti. Siitä myös huomaa, että teos on viestinnän ammattilaisen tekemä, sillä se sisältää useallakin tavalla tehtyjä tiivistyksiä tärkeimmistä havainnoista. Koko kirja päättyy kymmeneen rytiminmuutokseen liittyvään pointtiin. Kirja sisältää myös hyviä (helposti tviitattavia) sloganeja, kuten esimerkiksi:

”Parhaat mahdollisuudet tulevat silloin, kun niihin ei millään olisi aikaa reagoida.”

”Hallinta on virheellinen tapa suhtautua nykymaailmaan.. sen sijaan tulee lisätä viestintää.”

”Kommunikaatio on johtamisen ja johtajan ykköstyökalu.”

Kirja sisältää uusien ideoiden lisäksi paljon tuttua asiaa muista ajankohtaisista sosiaaliseen mediaan ja digitaalisuuteen liittyvistä kirjoituksista ja keskusteluista.

Tutut aiheet liitetään oivallisella tavalla uuden ajan kokonaiskuvaan. Kirja sisältää runsaasti vinkkejä organisaatioille ja asiantuntijoille. Lisäksi kirjan sivuilla on runsaasti case-esimerkkejä.

Kirja on must-kirja kaikille viestinnän ammattilaisille, mutta suosittelen sitä myös asiantuntijoille, joiden työ edellyttää viestintää tai sisältää yhteistyötä viestinnän ammattilaisten kanssa. Ja vaikka tätäkään kosketuspintaa ei olisi, kirja sopii niille, jotka ovat kiinnostuneet tästä ajasta ja maailman uudesta rytmistä.

Kirsi Piha: Rytmihäiriö. Talentum. Balto Print Liettua 2015.

Julkaistu

Ossi Aura ja Guy Ahonen – Strategisen hyvinvoinnin johtaminen

aurajaahonen

Kokeneet työhyvinvoinnin asiantuntijat Ossi Aura ja Guy Ahonen ovat julkaisseet ajankohtaisen kirjan. Haemmehan tuottavuutta ja kilpailukykyä lähes kaikilla yhteiskunnan osa-alueilla. Toisaalta työhyvinvoinnin merkitys korostuu paitsi tuottavuuden, myös vaikkapa työurien pidentämisen näkökulmasta.

Sain kunnian toimia uuden kirjan yhtenä esilukijana. Lisäksi olen tutustunut teemaan Ossi Auran lukuisissa blogikirjoituksissa täällä ja täällä. Uusi kirja kokoaa Auran, Ahosen ja heidän kollegojensa pitkäjänteisen työn ja sisältää tietenkin myös uutta materiaalia.

Kirja jakautuu kolmeen pääkappaleeseen.

I Strateginen hyvinvointi

Kirja alkaa siitä, mihin monet viime aikoina lukemani kirjat päättyvät. Eli fokuksessa on Suomen heikko kilpailukyky ja tämän tilanteen parantaminen. Auran ja Ahosen vastaus tilanteeseen on panostaminen hyvinvointiin. Hyvinvoinnin kohentaminen vaikuttaa kahdella tavalla: ensinnäkin kehittämällä työn tuottavuutta ja toisaalta vähentämällä kustannuksia. Toki hyvinvoinnilla on myös yleisempi merkitys ihmisten elämässä.

Kirjan alussa määritellään työhyvinvoinnin ja työkyvyn käsitteitä. Keskiöön nousee strategisen hyvinvoinnin indeksiin aikaisemmin tekijöiden tutkimuksissa liitetty malli. Kirjassa sovellettava strategisen hyvinvoinnin johtamisen malli (SHJ-malli) on kokonaisvaltainen, sillä se huomioi kaikki terveen johtamisen ulottuvuudet, kuten työpaikan tuloksellisuuden, henkilöstön työkyvyn, työn ja vapaa-ajan tasapainon sekä henkilöstön tulevaisuusnäkymät.

Teoreettinen tausta ankkuroidaan terveeseen johtamiseen, tuottavuus-keskusteluun sekä aineetonta pääomaa käsittelevään keskusteluun. Esitellyksi tulee sekä kotimainen että kansainvälinen aiheita käsittelevä keskustelu. 

Hyvinvoinnin merkitystä kansantaloudessa esitellän eri hankkeissa tehtyjen laskelmien avulla. Tiedot on poimittu STM:n tekemästä laskelmasta, sekä ns. Benchmark-hankkeesta. Esillä on myös tietoja työhyvinvointitoimintaan investoimisesta eri tutkimusten valossa sekä yhteistyössä Eteran kanssa tuotettu tutkimusprojekti henkilöstötuottavuudesta sekä Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemiaan liittyvä tuore hanke.

Tässä esittelyyn ei ole päässyt kunta-alan julkisen sektorin työkyvyttömyyskustannuksia erittelevät laskelmat, joita on viime vuonna tehty Kevassa. Myös valtiosektorilla kustannuksia on analysoitu. 

II Tutkimus strategisen hyvinvoinnin johtamisesta 2009-2014

Tämä jakso pohjautuu Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa -tutkimussarjan aineistoihin. Sittemmin hanke kulki nimellä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) Suomessa. Hankkeen aineistot on kerätty vuosi na 2009, 2010, 2011, 2012 sekä 2014. Aineisto on arvokas aikaperspektiivinsä vuoksi ja toisaalta siksi, että tietoja on kerätty sekä yksityiseltä sektorilta että julkiselta sektorilta.

Kun tarkastellaan muutosta strategisen hyvinvoinnin johtamisvastuissa, investoinneissa, mittaroinnin ja raportoinnin osalta, havaitaan, että johtaminen on pysynyt ennallaan ja investoinnit ovat lisääntyneet hivenen. Mittaroinnissa ja raportoinnissa on tapahtunut pientä myönteistä kehitystä. Muutokset ovat kuitenkin melko pieniä ja hyvinvoinnin strategista johtamista olisi kokonaisuudessaan mahdollista parantaa rutkasti.

Tuottavuuden johtamisessa kärkeen nousee (tekijöidenkin yllätykseksi) julkinen sektori. Olen kirjoittanut tästä teemasta laajemmin Taloustaidon blogissa. Trendi strategisen hyvinvoinnin johtaisessa on huolestuttava, sillä se on painottunut vuosi vuodelta enemmän kustannussäästöjen etsimiseen.

Strategisen hyvinvoinnin mittarit ovat niin monen tekijän summa, että kiintoisammat muutokset näkyvät kun tarkastellaan kehitystä komponenteittain ja eri aloilla.

Strategisen hyvinvoinnin investoinnit ovat suurimmat liike-elämän palvelussa ja valtiolla. Valtio on investoinut koko tutkimusajanjakson runsaasti. Kunta-alan investoinnit ovat koko ajan olleet vertailuryhmän huonoimpien joukossa ja investointien taso on vuonna 2014 jopa alempi kuin 2009.

Millaisen huomion henkilöstön hyvinvointi saa johdon toiminnoissa? Tältä osin kehitys on vuosien 2009 ja 2014 välillä ollut myönteistä, joskin melko maltillista. Parannukset eri osa-alueilla ovat keskimäärin korkeintaan noin 10 prosenttiyksikön luokkaa. Tätä suurempi parannus on tapahtunut toiminnan sisällön määrittämisen kohdalla (muutos 32 %:sta 59 %:iin). Eniten työhyvinvointia huomioidaan esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa, vähiten se näkyy jatko- ja täydennyskoulutuksessa ja ehkä yllättäen ikäjohtamisessa. Intuitiviisesti luulisi, että ikäjohtaminen on työhyvinvointityötä tyypillisimmillään.

Hyvinvointiin liittyvä tavoitteenasetanta liittyy eniten sairauspoissaoloihin ja tässä tavoitteistaminen on jopa lisääntynyt voimakkaasti. Vähiten tavoitteita asetetaan työn sisällön kehittämisessä ja toisaalta osaamisen kehittämisessä. Tulos on mielenkiintoinen, viittaahan se siihen, että vaikka käsitteellisellä tasolla olemme alkaneet puhua laajemmasta ilmiöstä (työhyvinvointi), näyttää siltä, että toiminta ainakin tavoitteiden osalta kohdistuu varsin perinteiseen työkykymittariin. Joskaan sairauspoissaolot eivät tietenkään ole pelkästään työntekijöiden terveydentilaan liittyvä mittari.

Organisaation johdon rooli on tunnetusti merkityksellinen työhyvinvointitoiminnan kannalta. Kirjoittajien kontribuutio tällä alueella tiivistyy johdon superprosessien tarkastelemiseen. Superprosessit sisältävät seuraavat näkökulmat: työhyvinvoinnin huomioiminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Kirjassa osoitetaan, että johdon superprosessien taso on positiivisesti yhteydessä tuloksellisuuteen. Myös jokin aika sitten vilkkaasti keskustelussa olleiden kehityskeskystelujen havaitaan olevan yhteydessä tuloksellisuuteen.

III Strategisen hyvinvoinnin johtaminen käytännössä

Tässä jaksossa näkökulma vaihtuu ja muuttuu käytännönläheisemmäksi. Tavoitteena on antaa eväitä strategisen hyvinvoinoinnin johtamiseen.

Kappaleen aluksi käydään läpi aikaisempien tutkimusten tuloksia työhyvinvoinnin tilasta. Pääasiallinen lähde on vuoden 2012 tietoja hyödyntävä Työterveyslaitoksen Työ ja Terveys 2012-tutkimus. Lisäksi tarkastellaan tilastotietoja sairauspoissaoloista.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tilan kannalta määritellään keskeisiksi osa-alueiksi seuraavat:

  • työn ja työelämän perustilanne organisaatiossa
  • eri toimijoiden kompetenssi ja valmius hyvinvoinnin edistämiseen
  • henkilöstön hyvinvoinnin tila
  • työhyvinvointia kehittävien ja tukevien toimintojen tila

Tämän jälkeen esitellään laajasti erilaisia matriiseja, joiden avulla organisaatio voi tarkastella omaa tilannettaan ja kehittää hyvinvoinnin johtamisen tilaansa. Tämä kirjan osuus on arvokas niille, jotka haluavat konkreettisesti pohtia ja parantaa työhyvinvoinnin johtamista organisaatiossa. Toki esitettyjen ”työkalujen” sisällöstä voi keskustella, mutta useinhan tämäntyyppisistä työkaluista saa maksaa (enemmän kuin mitä tämän kirjan hinta on).

Jakso sisältää myös osuudet työterveyshuollon ja työsuojelun johtamisen sekä erilaisten erityistilanteiden (esimerkiksi rekrytointi, perehdytys ja tasa-arvotyö).

Kappaleessa ”Resursointi ja vaikuttavuus” tehdään laskelmia strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta ja tuottavuuden kehityksestä. Tässä ”skenaroidaan”, mitä sairauspoissaoloprosentin tai työkyvyttömyysmaksuluokan muutos merkitsee taloudellisesti esimerkkiyrityksissä. 

Tämäkin kappale on arvokas, sillä vastaavantyyppisiä laskelmia ei ole paljoakaan olemassa. Laskelmat osoittavat muun muassa, että organisaation lähtötilanne on merkityksellinen: Jos lähtötilanne on huono, tuloksia on ”helppo” saada aikaan, mutta tietyn kehitystason jälkeen parantaminen on vaikeampaa.

Kun tarkastellaan organisaation koon ja toimialan merkitystä, havaitaan tuttu tosiasia, että suuret organisaatiot ovat hyvinvointityössä pienempiä edellä. Toisaalta havaitaan jo edellä esillä ollut seikka, eli se, että julkinen sektori on hyvinvointityössään selvästi ”mainettaan parempi”.

Kirjassa esitetään myös ”hyvän johtamisen esimerkkejä”. Caset ovat Atria, Evira, Herman Andersson Oy, Lemonsoft ja Tampereen kaupunki. Esimerkit ovat keskenään erilaisia ja muodostavat arvokkaan osuuden kirjassa. Useiden esimerkkiorganisaatioiden kohdalla esitetään myös niiden SHJ-tulokset.

Arviota

Kirjan arvo liittyy sen kokonaisvaltaiseen otteeseen, usean vuoden aikaperspektiiviin tutkimusaineistoissa sekä kattavutteen, sisältäähän kirja tietoa sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta. Aikaisempi ja muut tutkimus aihepiirin tiimoilla on tyypillisesti keskittynyt kapeampaan osa-alueeseen joko kohdentumisen tai sisällön puolesta.

Kirja on ”semitieteellinen” ts. taustoittaa analyysejään ja keskustelujaan tieteellisellä tutkimuksella. Luonnollisesti kirjasta puuttuu perusteellinen akateemiseen julkisemiseen liittyvä aineistojen ja menetelmien luotettavuuden nyansoitu pohdinta. Kirja on myös kirjoitusotteeltaan ei-tieteellinen pyrkien innostamiseen ja kiinnostuksen herättämiseen työhyvinvointityöhön.

Kirjaa on helppo suositella työhyvinvointitoiminnan peruskirjana ja toisaalta kirjana, joka piirtää kuvaa työhyvinvoinnin kehittämisen tilanteesta Suomessa. Kirjalla on annettavaa työhyvinvointitoiminnan ”aloittelijoille” ja toisaalta vaikkapa kirjassa esitetyt laskelmat saattavat hyvinkin herättää innostuksen toteuttaa vastaavanlaisia laskelmia omassa organisaatiossa. Kirja on myös kirjoitettu avoimuuden hengessä niin, että työkaluja esitellään avoimesti niitä tarviteville.

***

12674437_1844208025806170_363629376_n

Kuva: Pauli Forma.

Kirjan julkistustilaisuus oli 28.1.2016 Helsingissä Ruoholahdessa. Tilaisuus oli rento, mutta asiapitoinen. Aihepiiriä käsiteltiin leppoisassa ilmapiirissä. Paikalla oli joukko kotimaisia työelämän ja työhyvinvoinnin asiantuntijoita. Julkistustilaisuus näkyi myös hyvin sosiaalisessa mediassa.

Ossi Aura ja Guy Ahonen: Strategien hyvinvoinnin johtaminen. Talentum Pro. Liettua.

Julkaistu

Markku Wilenius – Tulevaisuuskirja

wilenius

Markku Wilenius on turkulainen tulevaisuudentutkija. Hän on työskennellyt lukuisissa tulevaisuuden tutkimukseen liittyvissä projekteissa ja toimikunnissa. Hän on myös johtanut kansainvälisen vakuutusjätin Allianzin strategista tutkimusta ja kehitystyötä.

Wileniuksen vuonna 2015 julkaistu kirja on tarkoitettu ”…jokaiselle, joka ihmettelee yksinkertaista kysymystä, mitä tulevaisuudessa mahdollisesti tapahtuu.” Ideana on tuoda esiin asioita, jotka vaikuttavat kehitykseen tästä eteenpäin. Wileniuksen mukaan yhteiskunnat eivät kehity tasaisesti eteenpäin, vaan kehitys on syklistä samaan tapaan kuin luonnossa.

Keskeisiä näkökulmia kirjassa ovat:

  • mitä geopolitiikassa tapahtuu,
  • mihin suuntaan talous kehittyy,
  • miten ympäristön tila kehittyy,
  • miten oppiminen uusiutuu,
  • minkälaiset kulttuuriset voimat muokkaavat yhteiskuntia ja
  • miten ihmisten tietoisuus ja mieli kehttyvät osana yhteiskunnan muutosta.

Lista kuvaa hyvin kirjan varsin laajaa kysymyksenasettelua.

Kirja rakentuu sen ajatuksen varaan, että olemme uuden, ”kuudennen syklin” alussa. Viidennen syklin eteenpäin vievä voima oli digitaalisuus ja nyt ollaan uuden äärellä.

Taustalla on venäläisen taloustieteilijän Nikolai Kondratjevn teoria pitkistä talouteen rakenteellisesti vaikuttavista sykleistä. Teorian mukaan yhteiskunnat muuttuvat 40-60 vuoden aalloissa: kun teknologiset innovaatiot läpäisevät taloudelliset ja sosiaaliset rakenteet, tuottavuus kasvaa ja seuraa taloudellinen nousukausi. Jossakin kohtaa uusiin teknologioihin tehdyt investoinnit ja niistä saatavat voitot alkavat laskea ja päädytään taantumaan. Uusi teknologia synnyttää myöhemmin uuden syklin.

Aikaisempien viiden syklin veturiteknologioita ovat olleet hyörykone, rautatiet ja terästuotanto, sähköistyminen ja kemikaalit, autot ja petrokemikaalit ja ICT. Kuudennen syklin veturiksi Wilenius tunnistaa älykkäät resurssitehokkaat teknologiat.

Vaikka teknologia, talous ja tuotanto ovat syklien ytimessä, sykleillä on paljon vaikutuksia muuhunkin yhteiskuntaan ja toimintatapoihin.

Kuudenteen aaltoon kuuluu esimerkiksi kokeilukulttuuri, joka on jatkuvaa testailua ja kokeilua, avoimuutta sekä uuden oppimista. Intuitiolla ja nopealla toiminnalla on suuri merkitys, sillä aikaa suunnitelmien tekemiselle ei ole.

Kuudenteen aaltoon liittyy kaksi ”aikapommia”. Ensimmäinen liittyy materiaalisten ja henkisten resurssien tuhlaamiseen ja tämän seurauksiin kuten saastumiseen, ilmakehään liittyviin ongelmiin sekä velkaantumiseen. Näillä kysymyksillä on merkittävä sija Wileniuksen kirjasasa. Toinen aikapommi on kasvava eriarvoisuus väestön keskuudessa.

Kirja sisältää mielenkiintoisen kappaleen johtamisesta. Kysymys kuuluu, minkälaista johtamista kuudennessa aallossa tarvitaan.

Wileniuksen mukaan keskiössä ovat yrityksen visio ja strategia, yksilön oma tulevaisuus osana yrityksen tulevaisuutta ja yrityksen suhtautuminen työelämän ja vapaa-ajan tasapainoon. Viimeksimainittu korostaa monia työhyvinvointiin liittyviä aspekteja, vaikka asiasta ei tällä termillä kirjassa puhutakaan.

On myös selvästi syntymässä uusi johtamisajattelu. Hierarkiset johtamismallit on kumottu ja valtaa on annettu tiimeille, joissa päätökset tehdään yhdessä. Johdon tehtävä on valvoa, että valtaa ja vastuuta käytetään oikein sekä toimia yrityksen ”suurlähettiläinä” ulospäin, sekä hankkia yritykselle mahdollisimman hyviä yrityksen arvot omaavia työntekijöitä. Organisoituminen perustuu itseorganisoitumiseen, jossa kuljetaan järjestyksen ja kaaoksen rajamailla.

Mielenkiintoinen näkökulma johtamiseen on myös se, että yritysmaailman ja yhteiskunnan suhteiden nähdään tiivistyvän. Syntyy entistä enemmän yritysmaailman ja julkisen alan yhteistoimintaa, joilla voidaan vastata nykyajan tarpeisiin ja sosiaalisiin ongelmiin. Yrityksiltä vaaditaan siis aikaisempaa enemmän yhteiskunnallisten kysymysten ymmärtämistä.

Keskeistä johtamisessa on organisaation kuuleminen. Näin pystytään ennakoimaan johtamisen ongelmia. Wilenius esittää myös hyviä pointteja organisaation kehittämisestä: ”Organisaatiota ei kehitetä puhumalla, koulutuksella, kehitysohjelmilla tai rakenteita uudistamalla.” ”Organisaatiokulttuuri muuttuu vasta silloin, kun organisaatio ja sen johto alkavat käyttäytyä eri tavalla.” Wileniuksen johtamiseen liittyvät pohdinnat piirtävät tutun kuvan nykyaikaisen johtamisen muualta tutuista perusasioista.

Kirjan lopussa on laaja mielenkiintoinen kappale, jossa Wilenius pohtii Suomen tilannetta ja tulevaisuutta. Lähtökohta on dramaattinen ja Suomen tilanne vertautuu sotien jälkeiseen aikaan. Vanhat eväät on syöty.

Myönteisiä esimerkkejä löytyy, kuten Reaktor ja Supercell. Polar ja Suunto ovat olleet edelläkävijöitä terveys- ja hyvinvointiteknologiassa (joskaan en ole varma pärjäävätkö ne enää kiristyvässä kilpailussa esimerkiksi Applea ja Samsungia vastaan).

Suomelle siirtyminen hyödyntämään kuudennen aallon ajureita merkitsee valtavaa rakennemuutosta, jossa tarvitaan myös poliittista näkemykstä. Wileniuksen mukaan tämä valitettavasti loistaa poissaolollaan. Suomi hakee vanhoja edellisen kauden ratkaisuja esimerkiksi suunnittelemalla lisäydinvoimaa.

Suomen mahdollisuudet liittyvät toimialoittain seuraaviin tekijöihin:

  • Metsäteollisuus: biopohjaiset tuotteet
  • Kuluttajaelektroniiikka: elämysteollisuus
  • Konepajateollisuus: cleantech
  • Terveydenhuolto: terveyden edistäminen

Wilenius on melko toiveikas Suomen tulevaisuuden suhteen, mutta lukija jää helposti miettimään, miten Suomi lopulta pystyy vastaamaan kuudennen aallon haasteisiin. Missä määrin päätöksenteon ja yhteiskunnallisen suunnittelun näköpiiri ulottuu kauas ja missä määrin kamppailemme ajankohtaisten tässä hetkessä akuuttien ongelmien parissa?

Aivan kirjan lopussa on kappale ”Kohti vuorovaikutusyhteiskuntaa”. Siinä todetaan muun muassa, että yleensä aliarvioimme vähänkin pidemmän ajan  muutoksen. Toiseksi, on vaikea ymmärtää hidasteita, jotka tekevät muutoksista vaikeita. Hidastajia ovat instituutiot ja erilaiset intressiryhmät. Tätä hitautta olemme viime aikoina nähneet yhteiskunnallisessa elämässä paljon.

Vuorovaikutusyhteiskunnan tunnuspiirteitä ovat, että organisaatioiden toiminta perustuu vuorovaikutukseen ja laatuun. Asiakas ole ketjun loppupiste vaan tuotteita ja palveluja kehitetään yhteistyössä asiakkaiden kanssa.

Toisaalta työntekijöiden panosta arvostetaan kokonaisvaltaisesti. Ammatillisen osaamisen lisäksi tärkeää on, että ihminen on sosiaalisti kyvykäs ja henkisesti kypsä. Jokainen työntekijä on päättäjä ja

Uudessa maailmassa ei tarvita eriksee työ – ja kotiminää, sillä jokainen on kokonaisuus ja viihtyy omana itsenään.

Kun edellä esitettyä listaa katsoo, huomaa heti, että kuudes aalto on jo varsin paljon mukana ajankohtaisessa keskustelussa työelämään liittyen.

Yksi kiintoisa aspekti kuudenteen aaltoon liittyen on myös se, että myös demokratiassa tultaneen siirtymään uusiin muotoihin. Kuinka pitkään politiikka voi toimia analogisesti digitaalisessa maailmassa?

Kirja on kirjoitettu tyylikkäästi eikä se ole yhtään raskaslukuinen laajasta kysymyksenasettelustaan huolimatta. Se antaa mielenkiintoisesti megatrendeistä kumpuavaa perspektiiviä työelämän ja muun yhteiskunnallisen elämän alueille liittyen sekä tulevaisuuteen että menneisyyteen.

Puhumme tällä hetkellä paljon digitalisaatiosta, mutta se ei ole enää kuudennen aallon ajuri. Kuudennen aallon merkit ovat kuitenkin yhä enemmän ilmassa.

Markku Wilenius: Tulevaisuuskirja. Otava. Keuruu.

Julkaistu

Miten kirjoitan kirjaesittelyn?

books-441866_1280

Vuosien varrella olen kirjoittanut jonkin verran kirjaesittelyjä tai -arvioita lehtiin tai omaan blogiin.  Aikaisemmin olen kirjoittanut tieteellisistä kirjoista, nyttemmin pääosin tietokirjoista tai johtamiseen liittyvistä kirjoista.

Olen aina kokenut tämän kirjoitustyypin olevan yksi vaikeimmista. Seuraavassa hivenen pohdintaa asiasta.

Onko kirjasta kertova kirjoitus esittely, arvio vai arvostelu?

Esittely viittaa siihen, että kirjasta ja sen sisällöstä julkaistaan kuvaus. Kirjoitetaan kirjan lähtökohdista, keskeisestä sisällöstä ja johtopäätöksistä. Mekaanisin esittely on referaatti,  mutta esittely voi olla kirjoitettu myös enemmän ”omin sanoin.”

Arvio ja arvostelu viittaavat enemmän kirjan kriittiseen tarkasteluun. Kirjoituksessa on näin mukana arviota siitä, miten kirjoittaja on onnistunut. Kirjoituksessa otetaan suoraan kantaa siihen, onko kirja hyvä vai huono ja suositteleeko kirjoittaja sen lukemista.

Itse olen ajatellut kirjoittavani pääasiassa esittelyjä, mutta olen sisällyttänyt kirjoituksiin hieman oman arviointini kirjan ”hyvyydestä.”

En anna juurikaan negatiivista palautetta. Tämä johtuu siitä, että en juurikaan lue sellaisia kirjoja, joista en pidä tai jotka ovat mielestäni ”huonoja”. Kun lukee vain omasta mielestä hyviä kirjoja, ei tarvitse kirjoittaa kielteistä palautettakaan.

Toisinaan eteen tulee kuitenkin pettymyksiä tai huomioita ratkaisuista, joilla kirja olisi selvästi parantunut. Tällöin en malta olla kirjoittamatta parannusehdotuksia. Kritiikin kirjoittamisessa kannattaa kuitenkin olla varovainen ja panostaa siihen, että palaute annetaan fiksulla tavalla.

Toinen keskeinen kysymys kirjaesittelyssä on kirjoituksen tarkkuus. Kirjaesittelyjä lukiessa törmää erittäin tarkkoihin kuvauksiin kirjoista, toisaalta melko tarkkoihin kirjoituksiin ja myös kuvauksiin, jotka voisivat olla kirjan takakannen perusteella kirjoitettuja.

Itse ”syyllistyn” usein liian tarkkaan kirjoittamiseen. Pyrin pääsemään tästä eroon määrittämällä jatkossa muutaman pointin, jonka varaan rakennan kirjoituksen.

Kolmas näkökulma kirjaesittelyssä on, kuinka paljon siinä kirjoitetaan muusta kuin itse käsiteltävästä kirjasta.

Vaihtoehdot ovat pitäytyminen pelkästään kirjassa tai viittaaminen johonkin toiseen tai pariin kolmeen muuhun samaa aihepiiriä käsittelevään kirjaan. Kolmas vaihtoehto on se, että kirjoituksessa käsitellään laajasti aluetta koskettelevaa kirjallisuutta ja teemaa. Viimeksi mainitussa vaihtoehdossa käsiteltävän kirjan rooli voi olla hyvinkin pieni.

Itse kirjoitan pääosin kirjasta, mutta voin viittailla joihinkin saman aihepiirin kirjoihin, jos näen yhtymäkohtia. Pääosassa on kuitenkin se kirja, jota käsittelen. Toisinaan intoudun laventamaan kirjoitusta ajankohtaisiin temoihin.

Kirjoista kirjoittaminen on hauskaa. Kirjan antia ja sisältöä joutuu pohdiskelemaan perusteellisemmin. Kirja tulee ikäänkuin käsiteltyä paremmin kun siitä on kirjoittanut jotakin.

Asiantuntijalle kirjaesittelyt ovat hyvä ja helppo sisältö blogiin. Ammattikirjoista kirjoittaminen on helppoa henkilöbrändäystä.

Kirjojen esittely tai arvioiminen on monen harrastus ja oma blogi tarjoaa tähän helpon kanavan. Sosiaalisen median vahvuus on se, että uusista ja vanhoista kirjoista on helppo saada esittelyjä yhdellä googlauksella. Siksi hyviä kirjoja löytyy nykypäivänä lukulistalle erittäin helposti.

Kuva: Pixabay.com

Julkaistu

Johda itsesi uneen

animal-967657_1280

Helsingin Sanomissa oli 31.12.2015 laaja hyvä artikkeli unettomuudesta. Viime aikoina uneen on eri syistä kohdistunut aikaisempaa enemmän huomiota muutenkin.

Uni on iso asia, koska se koskee kaikkia. Se vaikuttaa turvallisuuteen, hyvinvointiin, terveyteen ja työn tuloksellisuuteen.

On sanottu, että 24 tunnin valvominen vastaa yhden promillen humalatilaa ja 36 tunnin valvominen jo 1.5 promillen humalatilaa. On siis varsin merkityksellistä, kuinka hyvin nukkuneena työelämässä ja varsinkin erilaisissa vastuullisissa tilanteissa, kuten vaikkapa tekemässä isoja taloudellisia päätöksiä, ohjaamassa liikennevälineitä tai tekemässä terveydenhuollon toimenpiteitä ollaan.

Koska aikamme etsii tuottavuutta ja tuloksellisuutta joka paikasta, on ilmeistä, että nimenomaan työelämän vuoksi uneen kiinnitetään nyt ja tulevaisuudessa enenevästi huomiota. Väsyneen on vaikea keskittyä ja oppia uusia asioita.

Uneen liittyy tiettyä sankarillisuutta. Kuinka monesta johtajahaastattelusta olemmekaan lukeneet, kuinka johtaja on nukkunut hyvin, vaikka on joutunut tekemään vaikeita päätöksiä, kuten esimerkiksi irtisanomaan ihmisiä ja sulkemaan tehtaita. Valvominen huolien vuoksi on heikkoutta. Samaan uniheroismiin kuuluu kehuskelu siitä, kuinka vähän unta joku tarvitsee.

Uni on henkilökohtainen  asia. Mukavuusaluetta on kenties vielä keskustella kahvipöydässä siitä, kuinka paljon unta eri ihmiset tarvitsevat. Helppoa on myös sanoa, ”nukuin tosi huonosti viime yönä.” Todennäköisesti kuitenkin suuremmat ja vaikutuksiltaan siksi merkittävämmät uniongelmat pidetään omana tietona.

Uniasiat kuuluvat samaan elintapojen tai terveyskäyttäytymisen ryhmään kuin alkoholi, tupakka ja ravinto. Voi kuitenkin kysyä, onko uni on kuitenkin toistaiseksi ollut lapsipuolen asemassa saamassaan huomiossa.

Uni ja unettomuus ovat monisyisiä asioita. Asia voidaan medikalisoida ja turvautua eri asteiseen lääkehoitoon. Toisaalta merkitystä on elämäntavoilla, valinnoilla ja erilaisilla ”kotikonsteilla”.

Erilaiset elämäntilanteet liittyvät uniasioihin, kuten lasten syntymä tai kriisit henkilökohtaisessa elämässä tai töissä.

Monet asiat ajassamme tuottavat haasteita nukkumiselle ja ja hyvälle unelle. Näitä ovat muun muassa:

  • Työmatkat pitenevät ja töihin saatetaan joutua lähtemään tämän vuoksi aikaisempaa varhemmin.
  • Älylaitteiden käyttäminen myöhään illalla nostaa vireystilaa ja saattaa haitata nukahtamista.
  • Työelämän muutokset ja epävarmuus lisäävät stressiä.

Uniasioihin vaikuttavat monet tahot. Työnantajan soveltamat työaikamallit tahdittavat työpäiviä. Missä määrin esimerkiksi pitkää pendelöintiaikaa ja sen aikana tehtävää työtä on mahdollisuus lukea työajaksi? Missä määrin on mahdollista tehdä etätyötä?

Työterveyshuollosta saatavan tuen on hyvä olla laajaa ja käsittää paitsi lääkinnällisen avun tarvittaessa myös asiaan liittyvät muut keinot.

Itsensä johtaminen korostuu myös nukkumisen suhteen. Jokaisen on hyvä tunnistaa oma unen tarpeensa sekä omat rutiininsa ja kotikonstinsa siihen, miten edesauttaa nukahtamista ja unen laatua. Kuten muillakin itsensäjohtamisen alueilla ja elämäntapamuutoksissa, muutosten tekeminen ei ole helppoa, mutta se on mahdollista.

On hyvä, että uneen kiinnitetään enenevässä määrin huomiota. Asian esillä pitäminen auttaa tekemään asiasta arkipäiväisemmän.

Tekniikka on myös tulossa avuksi. Halvoilla aktiivisuusrannekkailla tai älypuhelinten sovelluksilla saa osviittaa kuinka pitkät yöunet ovat takana tai kuinka paljon lakanoissa on pyöritty rauhattomasti unta tavoitellen.

Asiaan liittyvää tietoa ja vinkkejä on muun muassa Duodecimin Terveyskirjastossa.

Kirjoitus on kirjoitettu aamuvarhain, kun en enää saanut nukuttua.

Kuva: Pixabay.com.

Julkaistu

Läpilyönti ei ole arvokas, jos pesät eivät ole täynnä

Suomessa on neljä henkilöä, joiden puheita, sanomisia ja kirjoittamisia analysoidaan erityisen suurella mielenkiinnolla: tasavallan presidentti, pääministeri, Jorma Ollila ja Björn Wahlroos. Näistä neljästä kolme on nyt pitänyt uudenvuodenpuheensa, joskin Jorma Ollila vain kirjoittamalla (HS 2.1.2016).

Seuraavassa muutamia huomioita Ollilan kirjoituksesta, jossa hänen rooleikseen on nimetty Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen ja Elinkeinoelämän valtuuskunnan hallituksen puheenjohtaja. Sitaateissa oleva teksti on suoraa lainausta kirjoituksesta.

Aloitus on varsin dramaattinen. ”Suomi on kuilun partaalla.” Kielikuva on rankka, sillä kuiluun putoamisesta ei selviä juuri kukaan, paitsi sarjakuvissa.

Kyse on siis koko Suomen tulevaisuudesta. Nyt näyttää siltä, että Suomi on keskeisillä mittareilla jälkeen muista pohjoismaista ja Saksasta. Tilanteesta selviäminen ratkaisee Ollilan mukaan, minkälaisen Suomen jätämme nuorille sukupolville ja toisaalta onko meillä varaa julkisten palvelujen ja sosiaalisen turvaverkon rahoittamiseen.

Kirjoitus ei sinällään sisällä uusia avauksia. Toistetuksi tulevat elinkeinoelämän tutut teesit.

”Tarvitaan liiketoiminnalle selvästi parempi ympäristö. Tämä tarkoittaa kustannuskilpailukyvyn palauttamista.” Teksti on hyvin saman sisältöistä kuin esimerkiksi (EK:n puheenjohtaja) Matti Alahuhdan ajatukset kirjassaan.

Ollila arvostelee koulutus- ja tutkimusrahoituksen leikkauksia ja näin on tehnyt aikaisemmin myös Alahuhta. Oleminen Sipilän hallituksen kanssa eri linjoilla tällä alueella on mielestäni mielenkiintoinen detalji, kun hallituksen on muuten todettu toteuttavan varsin pitkälle elinkeinoelämälle mieluisaa politiikkaa.

Ollila tunnustaa, että päättäjät ovat tehneet virheitä ja niin on Nokiakin. Virheiden myöntäminen on iso juttu, mutta kenties tunnustamista helpottaa, että virheitä ovat tehneet kaikki.

Suurimpana ongelmana Ollila pitää huonoa valmiutta tehdä muutoksia. Tämä liittyy toiseen isoon ongelmaan: ”Perusvirhe on itsetyytyväisyys”. Vaikka työmarkkinajärjestöissäkin on alettu nähdä muutoksen pakollisuus, edelleen on vastaanhangoittelijoita niin työmarkkinakentässä, oppositiossa kuin oikeusoppineidenkin keskuudessa.

Ollila näkee siis suurimmaksi ongelmaksi sen, että Suomella ei ole yhteistä visiota. Koko yhteiskunnan tasolla onkin vaikeampaa luoda yhteistä visiota kuin vaikkapa yksityisessä yrityksessä. Erilaisia yhteensovitettavia  intressejä on huomattavasti enemmän, samoin kuin ideologisia näkemyksiä. Samoista moninaisten intressien yhteensovittamisen haasteista on kyse myös työmarkkinakentän osalta.

Jaan Ollilan huolen Suomen tulevaisuudesta. Yhteisen vision luominen yhteiskunnallisella tasolla on kuitenkin vaikeaa. Erityisen vaikeaa se on vaikeina aikoina. Se vaatii paljon johtamiselta ja johtajuudelta. Myös hallituksen kannatusluvut osoittavat konkreettisesti vaikeuden.

Saivartelen lopuksi kirjoituksen kielikuvista.

Jorma Ollila on kotoisin Pohjanmaalta, jossa on vahva pesäpallokulttuuri (joskaan ei kai enää yhtä vahva kuin aikaisemmin). Niinpä kirjoituksen kielikuvat tulevat kansallispelistämme pesäpallosta.

”Kyseessä on pudotuspeli, jossa olemme pahasti tappiolla”. Pudotuspelejä on kahdenlaisia. Yhtäältä pudotuspelit, jossa voittaja voittaa mestaruuden. Toisaalta pudotuspelit, joissa häviäjä tippuu alempaan sarjaan. Ilmeisesti kyse on jälkimmäisestä, eli Ollilan mukaan Suomi pelaa nyt sarjapaikastaan.

”Sitä ei voiteta riitelemällä tai pikkusievillä näpäytyksillä”. Pesäpallossa näpäytyksillä tyypillisesti siirretään pelaajia pesältä toiselle. Toisinaan voidaan myös kotiutusta yrittää näpäytyksellä. Näpäytykset ovat taitavia siirtoja, joilla rakennetaan tilanteita kotiutuksia varten.

”Tarvitaan läpilyöntejä”. Läpilyönnissä on mahdollisuus saada useita juoksuja kerralla ja lyöjä saattaa vielä juosta kunnarin. Läpilyöntiä yritetään tyypillisesti riskittömässä tilanteessa ja tyypillisesti se vaatii myös rahtusen onnea tai vastustajan haparointia.

Läpilyönti ei ole arvokas, jos pesät eivät ole täynnä. Yhteiskuntaan sovellettuna tätä voisi ajatella niin, että on tärkeää pitää kaikki yhteiskunnan jäsenet mukana siihen saakka kunnes talouskasvu taas alkaa.

Julkaistu

Pentti Sydänmaanlakka – Älykäs julkinen johtaminen

sydanmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka on kokenut johtamisen asiantuntija. Hän on työskennellyt yksityisen sektorin organisaatioissa ja konsultoinut johtamisen kehittämiseen liittyen lukuisissa yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa. Sydänmaanlakka on kirjoittanut sarjan kirjoja, joiden yhteinen nimittäjä on älykäs johtaminen. Viimeisimmän kirjan teemana on älykäs julkinen johtaminen. Tarkastelu keskittyy pääosin valtionhallintoon sekä kuntasektoriin. Kirjaa varten on haastateltu pariakymmentä julkisen sektorin keskeistä vaikuttajaa ja johtajaa.

On hyvä, että julkisen johtamisen tarkastelu tuodaan samaan keskusteluun yksityisen sektorin kanssa. Julkisen sektorin johtamiseen liittyy paljon myyttejä ja mutu-tietoa. Yleensä näissä näkemyksissä johtamisen laatu arvioidaan huonommaksi kuin yksityisellä sektorilla. Tutkimuksia, joissa olisi vertailtu johtamista kokonaisvaltaisesti ja systemaattisesti yksityisellä ja julkisella sektorilla on yllättävänkin vähän. Tutkimus on siilottunutta, sillä sektorien sisäisistä tutkimuksista ei ole pulaa.

Kirjan johtamiseen liittyvä viitekehys on Sydänmaanlakan aikaisemmista teoksista jo tuttu malli, jonka keskiössä ovat itsensä, yksilöiden ja tiimien, organisaatioiden, verkostojen ja ekosysteemin johtaminen. Mallin ulkokehällä on moninaisuuden johtaminen sekä tulevaisuuden johtaminen, strateginen ajattelu sekä jatkuva uudistuminen. Kyse on siis varsin kokonaisvaltaisesta mallista, joka käsittää nykyaikaisten johtamisoppien keskeiset elementit. Malli on mielestäni hyvä.

Kirjan ensimmäisessä kappaleessa käsitellään julkisen johtamisen ajankohtaisia haasteita. Keskeisimmäksi näistä nousee toimintaympäristön muutosvauhdin nopeutuminen sekä muutoksen aikaisempaa suurempi arvaamattomuus. Julkisen sektorin organisaatiot kohtaavat maailman, joka on kompleksinen ja jonka ongelmat ovat pirullisia. Sydänmaanlakka toteaa, että julkisen sektorin suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis-, sekä organisaatiokulttuuri ovat vanhanaikaisia, eivätkä ne toimi tässä ajassa.

Tämä on yksi kirjan keskeisin jännite: Koska toimintaympäristö muuttuu, myös julkisen sektorin on muututtava. Julkinen sektori on kuitenkin hidas muuttumaan ja sitä on vaikea muuttaa  johtamisella. Käytännön esimerkin tästä tarjoaa ajankohtainen sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus (sote-uudistus). Miksi julkisen sektorin muuttuminen on niin tahmeaa, sitä ei kirjassa juuri analysoida. Syitä jäykkyydelle ovat muun muassa eri ryhmien intressit, ideologiset näkemykset sekä instituutioiden polkuriippuvuus.

Nopeasti muuttuva toimintaympäristö korostaa strategisen ajattelun merkitystä. Tämä tiivistetään kirjassa seuraavasti:

Tällä tarkoitetaan herkkyyttä havainnoida ja ennakoida heikkoja signaaleja sekä nopeaa reagointia organisaation kaikilla tasoilla. Yllätyksellisessä toimintaympäristössä strategia kehkeytyy toiminnassa ja vuorovaikutuksessa, eikä niinkään suunnittelusessioissa. Strateginen ajattelu edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä; käytännöllistä, rationaalista, emotionaalista ja kulttuurista. Strategia on merkityksen luomista, jatkuvia kokeiluja, innostavaa dialogia ja inspiroivan vision rakentamista. 

Kappaleessa kaksi esitellään julkishallinnon johtamisen uusi viitekehys. Taustaksi esitellään johtamisajattelun kehittymistä johtamistieteissä. Kirjan liitteeseen on koottu tiivistelmä keskeisistä johtamisen suuntauksista. Lisäksi arvioidaan, mikä voisi olla kunkin suuntauksen pääanti julkiseen johtamiseen.

Julkisen sektorin haasteiksi nousevat muun muassa ylhäältä alas-johtamisen dominointi, arvojohtamisen puute sekä jaetun johtajuuden heikkous (johtajakeskeisyys). Tämä osuus on yksi kirjan hyödyllisimmistä sellaiselle lukijalle, joka yrittää saada kirjasta aineksia nimenomaan julkisen sektorin organisaation johtamisen kehittämiseen.

Vaikka julkisen sektorin johtaminen on kehittynyt paljon, sen perinne on byrokraattinen hallintojärjestelmä. Johtamisen tulisi kehittyä kohti dynaamisempaa johtamisjärjestelmää. Tässä  muutoksessa keskeisiksi teemoiksi Sydänmaanlakka nostaa seuraavat:

  • byrokratian purkaminen
  • siilojen purkaminen
  • verkostomaisen toiminnan korostaminen
  • jatkuva uudistuminen
  • strateginen ajattelu ja ketteryys
  • tehokas toiminta ja operatiivinen ketteryys
  • jaetun johtamisen korostuminen

Kirjassa esitellään älykkään julkisen organisaation malli. Se on strategisesti johdettu, avoin systeeminen verkosto, jonka peruslähtökohtia ovat asiakaslähtöinen toimintamalli, kumppanuus ja ihmiskeskeinen organisaatiokulttuuri. Älykäs julkinen organisaatio rakentuu yhteensä 34 erillisestä rakennuspalikasta.

Sydänmaanlakka on kehittänyt mallin pohjalle kyselyn, jonka avulla organisaatiot voivat analysoida omaa älykkyyttään. Kyselyä on pilotoitu muutamissa kuntaorganisaatioissa. Eniten kehitettävää on ollut yhteistyössä yli yksikkörajojen, luovuudessa ja innovatiivisuudessa sekä palautekulttuurissa.

Kirjan kolmannen kappaleen otsikko on ”valtion johtamisen erityispiirteet.” Jakso sisältää runsaasti Suomen julkishallinnon rakenteen peruskuvausta. Tätä tekstiä olisi voinut karsia. Lisäksi tiivistetään julkisen hallinnon kehittämisajatuksia esimerkiksi Valtiontalouden tarkastusviraston ja OECD:n raportteihin nojautuen. Haasteet ovat laajalti tunnistettuja ja valtionhallinnon uudistamiseksi on meneillään runsaasti toimintaa.

Kappaleessa pohditaan myös presidentin valta-asemaa (tarvitaanko ”vallatonta” presidenttiä?), eduskunnan roolia (tarvitaanko 200 kansanedustajaa ja heidän avustajiaan?), sekä poliittisia puolueita (onko puolueita liikaa?). Näitä ”politologisia” pohdintoja voi pitää kirjassa pienoisena rönsynä. Kokonaisuudessaan valtionhallintoa koskeva kappale ei kovin hyvin integroidu edellisen kappaleen julkisen johtamisen älykkyyden pohdiskeluun.

Kappaleen neljä aiheena on kunnan johtamisen toimintaympäristö. Tässäkin tarkastellaan ensin perustietoja kunnista ja niiden tehtävistä sekä kunnan johtamista. Esille tuodaan muun muassa kunnan johtamisen kaksoisluonne eli jakautuminen poliittiseen johtamiseen ja virkamisjohtamiseen. Tunnetusti tärkeää on näiden välinen hyvä yhteistyö.

Erityisesti huomiota tulisi kiinnittää strateginen johtamiseen, tuloksiin ja vaikuttavuuteen, suorituksen johtamiseen ja laadukkaisiin kehityskeskusteluihin sekä henkilöstöjohtamiseen ja johtoryhmätyöskentelyyn. Viitteitä siihen, miksi juuri näihin tulisi kiinnittää huomiota, ei esitetä. Esimerkiksi Kevan kuntajohtajiin kohdistuvassa tutkimuksessa havaittiin kuntajohtajien olevan varsin tyytyväisiä johtoryhmätyöskentelyyn.

Kuntajohtamisen keskeiseksi haasteeksi nimetään tutut julkisten palvelujen rahoitus, tarjonta ja laatu. Lisäksi mainitaan tutut teemat kuten elinvoimaisuuden turvaaminen, globalisaatio, väestön ikärakenne, eläköityminen, alueiden eriarvoistuminen sekä sosiaali- ja terveyspalvelujen kasvu.

Kunnan johtamisessa korostuu myös verkostojen johtaminen. Keskeisiä kohteita ovat muiden kuntien ohella yritykset, järjestöt sekä media. Teemat tuntuvat tutuilta mm. Suomen Kuntaliiton esiinnostamien hyvän hallitustyöskentelyn kriteerien näkökulmasta.

Case-esimerkkinä esitellään Kouvola, jossa Sydänmaanlakka on ollut yrityksensä kanssa toteuttamassa laajaa kehittämisprojektia. Kouvola on kuin ”Suomi pienoiskoossa”. Rakennemuutos on runnonut kaupunkia ja se on toteuttanut kuntaliitoksen, jonka yhteydessä purkautui myös kolme kuntayhtymää. Viiden vuoden palvelussuhdeturva sekä palveluverkkosuoja hidastivat muutosta. Sydänmaanlakka kiteyttää:

On täysin älytöntä pistää kuusi kuntaa yhteen ja noudattaa viiden vuoden palvelussuhdeturvaa ja kolmen vuoden palveluverkkosuojaa. Se on kuin sanoisi työntekijöille, että teidän täytyy uudistua, mutta ette saa uudistua.

Kouvolassa toteutettiin uudistus, jossa mm. yksinkertaistettiin rakenteita, vähennettiin henkilöstöä ja esimiestasoja (esimiesten määrä väheni 20 %), poistettiin  ”siiloja” ja ”omia valtakuntia” ja keskitettiin tukipalveluja. Organisaatio siis yksinkertaistui. Kaupungissa on tapahtunut uudistuksen jälkeen myönteistä kehitystä, vaikka muutos onkin ollut hidasta.

Kunta-sektoria käsittelevässä kappaleessa sivutaan myös sote-uudistusta sekä kuntalain uudistamista vaikkakaan sote-ratkaisun viimeisimmät käänteet eivät kirjaan olekaan ehtineet.

Valtionhallintoa ja kuntasektoria koskevat kappaleet ovat hivenen oudossa paikassa kirjan keskellä johtamisteemojen välissä.

Kappaleessa viisi käsitellään johtajuusosaamisia. Johtajan rooleiksi mainitaan ”uudistaja”, ”visionääri”, ”verkottuja” ja ”toteuttaja”. Johtajat kohtaavat työssään pirullisia ongelmia ja paradoksaalisia tilanteita. Paradokseja ovat  muun muassa seuraavat käsiteparit: lähellä – etäisyyden pitäminen, toiminnan johtaminen – taustalla pysyminen sekä kärsivällisyys-määrätietoisuus. Johtajan avainosaamiseksi jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä nimetään havainnointi, ennakointi, läsnä oleminen, visiointi ja toimeenpano.

Lopuksi hahmotellaan yhteensä 12 tärkeintä johtamisosaamisen aluetta. Näitä ovat strateginen johtaminen, talouden johtaminen/resurssien johtaminen, valmentava johtaminen, tiimin johtaminen, verkostojen johtaminen, suorituksen johtaminen, osaamisen johtaminen, tiedon johtaminen, muutoksen johtaminen, laatujohtaminen, innovaatiojohtaminen sekä monimuotoisuuden/kultuurin johtaminen. Lista on vaativa ja kuvaa hyvin, kuinka monipuolista johtamisosaamista johtajilta nykypäivänä vaaditaan.

Kuudennessa kappaleessa hahmotellaan älykästä verkostoyhteiskuntaa. Lähtökohtana on älykkään johtamisen tasot itsensä johtamisesta kokonaisen ekosysteemin johtamiseen. Ekosysteemi on makroverkosto, jossa verkosto on yritysten ja organisaatioiden välisten suhteiden muodostama verkostokudos. Ekosysteemin ohjauksen ja johtamisen keinoja ovat hierarkkinen ohjaus, strateginen ohjaus, markkinaohjaus ja sosiaalinen ohjaus. Sopiva ohjausmekanismi on yhdistelmä näitä keinoja. Tyypillistä on, että ekosysteemissä on tasa-arvoisia toimijoita, jolloin hierarkkisen ohjauksen merkitys vähenee.

Globaalissa verkostoyhteiskunnassa julkiset organisaatiot, yritykset ja erilaiset kansalaisjärjestöt toimivat tiiviissä yhteistyössä. Se on avoin verkosto, joka elää jatkuvasti ja pystyy uudistamaan itsensä nopeasti. Se pohjautuu innostavaan visioon sekä siitä johdettuun konkreettiseen strategiaan ja yhteisiin arvoihin.

Kirja päättyy pohdintaan tulevaisuuden johtamisesta globaalilla tasolla. Tässä nähdään tärkeäksi neljä konkreettista askelta: Edistyksen ja hyvän elämän määrittäminen, kuvan luominen nykytilanteesta, tulevaisuuden vision luominen sekä johtamisen määrittäminen. Sydänmaanlakka näkee tämän yhdeksi suurimmaksi johtamistieteen ja hallintotieteen haasteeksi lähivuosina.

Parasta kirjassa on älykkään johtamisen viitekehys ja analyyttinen pohdinta sen soveltuvuudesta julkiselle sektorille. Julkisen sektorin peruskuvaukset ovat melko yleisluonteisia ja älykkään johtamisen malli integroituu lopulta melko löyhästi kohteeseensa. Kuudennen kappaleen verkostoyhteiskuntaa koskeva pohdiskelu on sinällään mielenkiintoinen, mutta senkin yhdistäminen kirjan perusteemaan on vaikeaa.

Julkinen sektori käsitetään kirjassa hyvin pitkälle kokonaisuutena, vaikka esimerkiksi kunta-alan toimialoilla on omia erityispiirteitä, joiden johtaminen lienee erilaista. Kuntaorganisaation moninaisuus on juuri yksi sen johtamisen haasteista.

Jotkut pamfletit ja kevyet selvitykset saavat kirjassa melko paljon painoarvoa. Kirjan sivuaskelet politologian puolelle jäävät onneksi lyhyiksi.

Julkisen sektorin rooli ja tehtävät yhteiskunnassa määritellään poliittisessa prosessissa. Julkisen sektorin roolista, tehtävistä ja näin koosta on yhteiskunnassa erilaisia näkemyksiä. Kenties juuri yhteisen vision puute tekee julkisen sektorin strategisesta johtamisesta niin haasteellista. Tätä näkökulmaa kirjassa ei esitetä.

Julkisen sektorin johtamisen parissa työskentelevän kannattaa kyllä tarttua Sydänmaanlakan kirjaan, varsinkin jos hänen tuotantonsa ei ole aiemmin tuttua. Etenkin johtajanuran alkuvaiheessa oleville kirja antaa rautaisannoksen asiantuntevaa nykyaikaista johtamisoppia. Suosittelen kirjaa joistakin kriittisistä huomautuksistani huolimatta.

Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs julkinen johtaminen. Talentum Pro 2015.

Julkaistu

Jari Sarasvuo – Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä

sarasvuo

Tässä on kirja, josta on huomattavasti vaikeampi kirjoittaa esittelyä kuin muista tänä syksynä lukemistani kirjoista. Syynä on paitsi kirjan laajuus ja moniaineksisuus, myös sen henkilökohtaisuus. Tavanomaisessa johtamiskirjassa esitettyjä hyvään johtamiseen liittyviä ”pointteja” on helppoa ja turvallista esitellä. Mutta kun päähenkilö avaa teoksessaan koko elämänsä myötä- ja vastamäet, sekä niihin liittyvät henkilökohtaiset tuntemukset, tulee varovaiseksi.

Jari Sarasvuo on saanut elämässään paljon aikaan. Televisio- ja radio-ohjelmia, menestyvää liiketoimintaa ja työpaikkoja ihmisille, kirjoja ja lukuisia erilaisia projekteja. Kirjassa käydään läpi uran merkkipaaluja ja tekemisiä, kuten ohjelmat Hyvät, pahat ja rumat, Diili, Minä ja Sarasvuo, firmat Writers’ House ja Trainers’ House sekä kirjat Sisäinen sankari, Sisäinen tuli ja Huomiotalous. Sarasvuo on paitsi menestynyt, tehnyt väärinarviointeja, joita hän käy kirjassa läpi armeijatermejä lainaten ”itse itseään ruoskien.”

Läpi kirjan käy ilmi, että sen päähenkilölle ominaista on kova työnteko ja itsensä peliin laittaminen. Työura alkaa jo lapsena Espoosta lehdenjakajana äidin apulaisena ja tiivis työtahti jatkuu läpi uran. Ensikosketuksissa työhön on samanlaista intensiteettiä ja itsensä likoonlaittamista kuin työuran myöhemmissä vaiheissa. Sarasvuo tekee työtä yhä henkisiä ja fyysisiä rajojaan koetellen. Hän antaa itsestään paljon paitsi työssä ja myös sen ulkopuolella. Ei siis ihme, että väsy tulee hieman alle 50-vuotiaana. Tämä väsyminen on myös yksi syy tämän kirjan kirjoittamiseen.

Kirjan nimi viittaa välähdyksiin, elämän tai erilaisten tapahtumaketjujen risteyskohdissa häilähtäviin erilaisiin valinnanmahdollisuuksiin, jotka voivat olla joko myönteisiä tai kielteisiä. Valinnat voivat johtaa parempaan tai huonompaan tilanteeseen, ääritapauksessa ”kadotukseen”.

Sarasvuo on vaikuttanut suomalaisten elämään laajasti televisio- ja radio-ohjelmillaan, kirjoillaan ja valmennustoiminnallaan. Intensiivisissä valmennuksissa ollaan äärirajoilla, kävellään muun muassa tulisilla hiilillä ja sukelletaan avannosta jään alitse toiseen.

Sarasvuo saa laajasti palautetta ja muuta postia kansan syviltä riveiltä. Ihmiset ovat kertoneet uskomattoman avoimesti elämästään ja ongelmistaan ja toisaalta siitä, miten ovat saaneet apua. Tämän ”fanituksen” rinnalla Sarasvuolla on samaan aikaan vastustajia, jotka arvostelevat hänen toimintaansa, suhtautuvat häneen ennakkoluuloisesti tai yrittävät jopa nujertaa häntä.

Yllättäen Sarasvuosta kuoriutuu myös sosiaalipoliitikko. Hän kirjoittaa globaalista köyhyydestä ja sen seurauksista suorasukaisuudella, jota ei ole tullut vastaan sosiaalipolitiikan yliopisto-opinnoissa. Nämä pohdinnat kumpuavat muun muassa matkasta Bangladeshiin. Sarasvuo on myös pureutunut erääseen sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön fundamentaali-ilmiöön, eli avun saamiseen liittyvän stigman poistamiseen.

Kirja on myös hauska. Hörähdin ääneen Tammisaaren uimahallin kahviossa lukiessani, kuinka Jorma Ollila oli välittänyt Sarasvuolle tuohtumuksensa, koska ”tämä oli lausunut Ollilan nimen julkisuudessa turhaan.” Myös epäonninen Bill Clintonin roudaaminen puhekeikalle Suomeen yhteistyössä Akun Tehtaan kanssa on kuvattu hauskasti. Tapahtuman kehystarinana toiminut köyhyysteema ei herättänyt laajaa kiinnostusta ja osallistujia tapahtumaan haalittiin kissojen ja koirien kanssa.

Kirjan henkilögalleriassa vilisee valmennusbisneksen, media-alan sekä talouselämän tunnettuja nimiä vuosien varrelta. Näiden henkilöidenkin kautta ilmenee, kuinka monesa kirjan päähenkilö on ollut mukana.

Minkälainen johtaja Sarasvuo on kirjansa perusteella? Rekrytointeihin panostava, ihmisiin ja intuitioon luottava, vaativa ja kunnianhimoinen, itse paljon töitä tekevä, reilu ja anteliaasti palkitseva. Johtamisessa on panostettu asiakkaaseen, prosesseihin sekä valtavasti myös yrityskulttuuriin. Rima ei ole missään vaiheessa matalalla.

Kirja sisältää myös kritiikkiä suomalaista yhteiskuntaa ja työelämää kohtaan. Kritiikin ydintä on henkinen lamaantuinen, passivoiva sosiaaliturva ja verotus. Sarasvuon havainnot ja analyysi suomalaisesta yhteiskunnasta johtavat ”verokapinaan”, joka oli eskaloitua arvaamattomaksi ennenkuin pilliin puhallettaan pelin keskeytyksen merkiksi.

Kirja on laaja, painettuna kirjana peräti 472 sivua. Itse luin kirjan sen sähköisenä versiona. Kirja on kirjoitettu värikkäästi ja  mukaantempaavasti. Koska Sarasvuon kosketuspinta suomalaiseen yhteiskuntaan on niin laaja, kirjasta voi nauttia varsin laaja lukijakunta. Kirja on kiinnostava pelkästään päähenkilönsä tarinan vuoksi sekä kertomuksena suomalaisesta yhteiskunnasta, yrittämisestä ja liiketoiminnan perustamisesta sekä johtamisesta kertovana ”johtamiskirjana”.

Reunahuomautuksena todettakoon, että Sarasvuo viljelee melko runsaasti mutta kenties tiedostamattaan suunnistukseen viittaavia kielikuvia. Kirjassa ”suunnistetaan”, ”eksytään” ja ”rasti löytyy” sen verran useasti, että voiko kyse olla sattumasta?

Sarasvuo herättää tunnetusti tunteita ja myös ärsytystä laajoissa kansanpiireissä. Parissakin kohtaa kirjassa tulee esiin tavanomainen suhtautuminen ihmisten tullessa Sarasvuon juttusille tyyliin: ”Minulla oli sinusta ennakkokäsitys, mutta Sinähän oletkin ihan erilainen.” Veikkaanpa, että jos nämä ennakkoluuloiset ihmiset tarttuvat tähän erinoamiseen kirjaan, moni ajattelee toisin sen päähenkilöstä.

Jari Sarasvuo: Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä. Kustannusosakeyhtiö Otava.

Julkaistu

Kiven kovat

kivi

Porin Ässät voitti jääkiekon Suomen mestaruuden vuonna 2013. Kyse oli sensaatiosta, koska Ässien resurssit eivät olleet liigan kärkitasoa. Lisäksi alkukausi meni tahmeasti, mutta kevätkausi nosti joukkueen pudotuspeleihin ja lopulta mestaruuteen. Edellisen kerran Ässät oli voittanut mestaruuden vuonna 1978.

Mestaruuskaudesta kirjoitettiin kirja, jonka kannessa on Ässien silloisen päävalmentajan Karri Kiven kuva. Ässien mestaruuden jälkeen Kivi luotsasi Suomen alle 20-vuotiaiden maajoukkueen maailmanmestaruuteen. Ensi kaudella Kivi valmentaa Tampereen Ilvestä. Kivi on Nelonen Pro:n (mielestäni) erittäin hyvä asiantuntijakommentaattori.

Kirjassa Kivi on kuitenkin yllättäen sivuroolissa. Pääroolissa ovat pelaajat ja erityisesti joukkueen kapteeni Ville Uusitalo, jonka joukkueelle pitämä puhe katkaisee tappiokierteen ja aloittaa joukkueen nousun kohti mestaruutta. Kapteenin pitämän puheen jälkeen päävalmentaja ruttaa oman huolella laaditun puheenvuoronsa roskiin, eikä sitä kuulla koskaan. Myös loppukauden ratkaisupelin erätauolla päävalmentaja antaa pelaajien luoda tarvittavan latauksen itse omassa porukassaan.

Yli puolet kirjasta kertoo tuskallisesta alkukaudesta, tunnelmasta sekä joukkuetta kohtaavista loukkaantumisista ja vaikeuksista hallilla ja sen ulkopuolella. Joukkueen henki on huono. Paineet kasvavat aina kolmen peräkkäin hävityn pelin jälkeen. Joukkueen johto tekee  näissä synkeissä tunnelmissa jo päätöksiä seuraavan kauden valmentajasta. Kivi ei tulisi jatkamaan Ässien päävalmentajana.

Jälkimmäisessä osassa teosta kerrotaan flowsta, jossa koko joukkue on mukana ja joka johtaa mestaruuteen. Yksi kirjan kiintoisimpia kohtia on kuvaus voittoputken tuomasta paineesta. Tappioiden sarja tuo paineita, mutta niin tuovat myös monet peräjälkeen saavutetut voitot. Pelaajat ja valmentajat huokaisevat helpotuksesta, kun pitkä voittoputki katkeaa ja päästään jälleen aloittamaan alusta ja normaalimmasta tilanteesta.

Joukkueen dynamiikassa kapteenilla ja muilla avainpelaajilla on keskeinen rooli niin pelitapahtumissa kuin hengen luojana. Kun joukkueen itseluottamus on kohdallaan ja pohja näin rakennettu, valmentajatkin pääsevät käyttämään omaa työkalupakkiaan. Ässät muuttaa valmennusjohdon näkemykseen perustuen pelitapaansa radikaalilla ja onnistuneella tavalla juuri ennen ratkaisupelejä.

Lopun ratkaisupelien intensiivisyys ja taistelu välittyy kirjan loppuosasta hienosti. Hyvä näin, sillä kirjan alkuosa on hieman jopa tylsää luettavaa, mutta tahmeasti etenevä tarina kuvaa kenties sittenkin hyvin pitkää ja raskasta negatiivista kierrettä.

Mitä kirja sitten kertoo johtamisesta? Joukkueen tai yhteisön vaikeaa henkistä lukkoa on vaikea avata. Valmentaja kokee tilanteessa suurta neuvottomuutta kun käytössä olevilla välineillä ei ole tehoa. Kun joukkueen vire ja itseluottamus ovat kohdallaan, on valmentajankin enemmän mahdollista vaikuttaa omalla tekemisellään joukkueen pelaamiseen ja menestykseen. Ratkaisupeleissä pelin johtamisessa korostuu fokusointi ja vastustajan heikkouksien hyväksikäyttäminen. Kirja kuvaa myös jännitteitä valmennusjohdon sisällä sekä suhteessa seuran johtoon.

Suosittelen kirjaa jääkiekosta ja urheilusta pitäville ja joukkueurheilun ja valmennuksen dynamiikasta kiinnostuneille. Kirja on laadukkaasti toteutettu, siinä on hienoja valokuvia, jotka sopivat erinomaisesti tarinan kulkuun. Kirjassa on myös hyvä liite seuran lähihistoriasta ennen mestaruutta. Kirja oli mukava lukea näin jälkikäteenkin.

Kiven kovat. Harri Laiho, Juha Luotola, Tapio Neva. Satakunnan Kansa, Pori 2013.