Tekijä: Pauli

Julkaistu

Arto Hiltunen – Johtamisesta

hiltunen

Arto Hiltusen suosittu ja kiitetty kirja Johtamisen taito julkaistiin vuonna 2012. Itsekin pidin kovasti tästä kirjasta. Nyt Hiltunen on julkaissut kirjan Johtamisesta. Esipuheessa Hiltunen toteaa, että aikaisempi kirja rakentui jäntevämmin muutaman teeman varaan, mutta tässä kirjassa hän käsittelee teemoja, jotka ovat olleet merkityksellisiä tai tärkeitä hänen uransa eri vaiheissa.

Niinpä kirjassa on peräti 17 kappaletta, jotka ovat pituudeltaan varsin lyhyitä. Teemoja ovat mm. asiakaslähtöisyys, hallitustyöskentely sekä hallituksen ja toimitusjohtajan suhde, strategian rakentaminen ja toimintaympäristötarkastelu.

Lisäksi käsitellään hyvää johtamista, siiloutumista, vastuuta, turvallisuutta sekä riskienhallintaa, esiintymisiä ja palkitsemista.

Lopuksi käsitellään vielä erikseen valtionyhtiöiden ohjausta, säätiöiden johtamista, edunvalvontaorganisaation johtamista sekä muuttuvaa maailmanjärjestystä. Viimeisessä kappaleessa pohditaan aitoutta, eli miten johtaja säilyttää aitoutensa.

Kirja on siten varsin moniaineksinen. Koska tilaa on käytössä rajoitetusti, isojakin teemoja käsitellään melko lyhyesti.

Itse pidin kirjan kiinnostavimpina sisältöinä hallitustyöskentelyä koskevia jaksoja. Hallituksen ja toimitusjohtajan rooleista esitetään kiinnostava nelikenttä, jonka kentät ovat ”kumileimasin”, ”saneleva”, ”perikatoa odotellessa” ja ”kannustava, mutta rakentavan kriittinen”. Hiltusen mukaan hallituksen ja toimitusjohtajan välillä oleva tasapaino ei useinkaan ole pitkäikäinen. Vahvan hallituksen ja toimitusjohtajan salaisuus on toimiva vallanjako ja vastuullinen vallankäyttö.

Kirjassa käsitellään seikkaperäisesti hallituksen puheenjohtajan ja toimistusjohtajan välistä yhteistyötä, hallituksen kokousten dynamiikkaa sekä puheenjohtajan työskentelyotetta kokousten vetäjänä. Nämä pohdinnat ovat antoisia myös muita kokouksia, kuin pelkästään hallituksen kokouksia ajatellen: puheenjohtajan tärkein tehtävä on yhteenvetojen tekeminen ja hallituksen kannan tiivistäminen.

Pidin myös asiakkaan tarpeita koskevan pohdiskelun  käytännönläheisyydestä:

Asiakkaan tarpeiden havaitseminen ei ole mitään rakettitiedettä. Useimmiten riittää, kun asettuu asiakkaaksi ja miettii, mikä touhussa mättää. Vaikeampaa on sen pohtiminen, mikä asiakkaan tarpeista on merkityksellinen, mihin kannattaa todella satsata ja mihin ei.

Muita hyviä perusasioita asiakkaisiin liittyen ovat, että yrityksen tulee olla tietoinen asiakkaan prosessista, jota asiakas noudattaa palvelun kohdatessaan. Toisaalta esiin tulee Steve Jobsinkin korostama seikka, että asiakas ei aina osaa arvioida objektiivisesti omia tarpeitaan. Niinpä yritys voi selventää asiakkaalle asiakkaan tarpeita.

Mielenkiintoinen on myös kappale, jossa pohditaan hyvän johtamisen periaatteiden ja tuloksen välistä suhdetta. Lähtökohtana on se, että monet suuret johtajat ovat olleet piina alaisilleen. Näitä esimerkkejä ovat muun muassa juuri Steve Jobs, panssarikenraali Patton, Mannerheim, Thatcher, Churchill ja Hitler.

Hiltunen siis kysyy, onko alaisiaan säännöllisesti itkettävä johtaja hyvä vai huono johtaja. Vastausta haetaan jälleen nelikentästä.

  • Huono tulos ja alaiset kärsivät, johtaja on huono.
  • Hyvät tulokset ja alaiset tyytyväisiä, johtaja on hyvä.
  • Tulos on huono ja alaiset tyytymättömiä, johtaja on huono.
  • Tulos on hyvä ja alaiset ovat tyytymättömiä, tällöin johtaja ei ole eettisessä tai inhimillisessä mielessä hyvä.

Hiltunen toteaa, että viimeinen tilanne saattaa poikkeuksellisissa oloissa, kuten sodassa olla välttämätön. Mutta koska ihminen viettää työpaikalla yli neljänneksen aikuisiästään, hänellä on oikeus olla olemassaoloonsa ja olosuhteisiinsa tyytyväinen ja motivoitunut. Näin päästään siihen, että öykkärijohtaja ei voi olla hyvä johtaja.

Hyvä johtaminen tiivistyy kirjassa viiteen e:hen, jotka ovat ennustettavuus, elastisuus, energisyys, eettisyys ja empatia. Empatian  merkitys korostuu. Se on usein Hiltusen mukaan kuitenkin ymmärretty väärin.

Empatiakyky ei kuitenkaan ole mitään hömppää, vaan johtajan kyky ymmärtää, miten alainen ajattelee, mitä hän tuntee ja miten hän motivoituu… Hyvä johtaja käyttää tuota tietoa tilanteessa parhaalla tavalla. Joskus oikea tapa on vaatia ja olla tiukka, joskus ymmärtää ja lohduttaa. Ilman empatiakykyä johtaminen muuttuu yksipuoliseksi saneluksi sekä johtajan omien arvojen ja tavoitteiden kautta. 

Jos ”e:t”ovat hyvän johtamisen kulmakiviä, kompastuskiviksi mainitaan yllätykset ja epäloogisuudet.

Kirjassa on myös mielenkiintoinen kappale vastuusta, turvallisuudesta ja riskienhallinnasta. Tässä kuvataan erityisesti yritysjohdon vastuuta turvallisuuspolitiikan ja -kulttuurin kehittämistä. Eniten esillä on työturvallisuus ja työtapaturmien välttäminen, mutta näkökulma on myös laajempi:

Lisäksi pitää muistaa, että turvallisuuden eteen tehty työ  ja investoinnit eivät ole tuottamattomia kustannuksia. Jokainen sairauslomapäivä on yritykselle menoerä, työkyvyttömyyseläkkeiden hintalapusta puhumattakaan.

Kirja olisi ollut jäntevämpi kokonaisuus, jos siitä olisi karsittu vähemmän oleellisia osia pois, nyt helmet ovat laajan tekstimassan sisällä, josta ne toki löytyvät. Kirja kuuluu kuitenkin kaikkien kotimaista johtamiskirjallisuutta seuraavien lukulistalle syksyn muiden hyvien johtamiskirjojen joukkoon.

Arto Hiltunen – Johtamisesta. Talentum Pro. Liettua 2015.

Julkaistu

Saska Saarikoski – Dettmann ja johtamisen taito

dettmann

Henrik Dettmann on Suomen koripallomaajoukkueen päävalmentaja. Saska Saarikoski on kirjoittanut Dettmannin elämästä ja urasta kertovan kirjan.

En tunne koripalloa lajina juuri lainkaan, mutta kirjan yleisempien johtamiseen liittyvien teemojen, sekä toki myös yleisemmän urheilukiinnostuksen vuoksi tartuin (sähköiseen) kirjaan. Dettmann on suosittu luennoitsija johtamiseen liittyvissä tilaisuuksissa, joten kirja sopii ammatilliseen sektoriini hyvin.

Kirja etenee kahdella tasolla. Yhtäältä kerrotaan Dettmannin urasta ja elämästä. Koripallovalmentajan elämä on todellista pätkätyöläisen elämää, jossa valmentajan pestit eri joukkueissa ja eri maissa seuraavat toisiaan.

Kirja avaa urheilun ja valmentamisen maailmaa kuvaten paitsi valmentajien ja urheilijoiden työtä, joukkueiden talousongelmia, tempoilevaa johtamista ja urheiluun liittyvää politikointia.

Urheilijat ja valmentajat singahtelevat joukkueesta ja maasta toiseen. Toisinaan perheet siirtyvät mukana, toisinaan perhe muuttuu etäperheeksi.

Kronologisesti etenevän urheilu-ja valmentamistarinan sisällä on kappaleita, jotka sisältävät yleisempiä johtamiseen liittyviä oppeja. Rakenne on hyvä oivallus. Näiden kappaleiden otsikoita ovat taidon opettaminen, arvojohtaminen, pelin johtaminen, mielenhallinta, muutoksen johtaminen, yksilölähtöinen valmentaminen, joukkueen kokoaminen sekä flow-johtaminen. Nämä kappaleet ovat todella kiinnostavia ja osuvat monella tavalla nykyaikaisen johtamiskeskustelun ytimiin.

Dettmann on uransa aikana muuttanut valmennusfilosofiaansa. Hän toteaa itse kuuluvansa ”pehmojen” joukkoon ja olevansa tässä joukossa mielellään. Aikaisempi autoritaarinen valmennustyyli on vaihtunut palvelevaa johtamista lähellä olevaksi tyyliksi. Muutosta ja lähestymistapaa kuvataan kirjassa näin:

Olin kuvitellut olevani suuri johtaja. Nyt tajusin olevani pelaajien palvelija. Se ei tehnyt minusta heikompaa johtajaa, vaan vahvemman. 

Huipputasolla valmentaja ei voi opettaa pelaajaa, hän voi ainoastaan auttaa pelaajaa oppimaan.

Johtamista tiivistävät kappaleet sisältävät mielenkiintoisia pohdintoja ja helposti iskostuvia johtamisoppeja. Hyvä esimerkki on muutosjohtamista käsittelevä kappale, joka alkaa näin:

Valmentaja tulee usein häviävään joukkueeseen. Hänet on siis valittu muutosjohtajaksi. Kriisin keskellä hänen täytyy heti alkaa tehdä asioita, vaikka hän ei tiedä, mitä pitäisi tehdä.

Kirja ei yritä olla yleinen johtamiskirja vaan keskittyy koripallojoukkueen valmentamiseen ja tästä näkökulmasta ponnistaviin johtamiseen liittyviin havaintoihin. Nämä opit kantavat kyllä pitkälle.

Koripallo on laji, jonka vaatimukset ovat ristiriitaiset. Kuvitelkaa lajia, jossa aitajuoksijat pysähtyisivät aina välillä puttaamaan golfia. Tässä mielessä samantyyppisiä lajeja ovat suunnistus ja myös ampumahiihto. Niinpä Dettmann kuvaa esimerkiksi suunnistajille tuttua tilannetta, jossa virhettä seuraa yleensä toinen huono teko, jolla yritetään korjata aikaisempaa virhettä.

Yksinkertaistaminen on yksi kirjan teema. Ennen peliä kerrataan 1-3 strategista pointtia ja valmentajana Dettmann pyrkii keskittymään yhteen asiaan kerralla ja kunnolla. Myös mielen hallinta ja mielen johtaminen on keskeistä.

Ennen peliä pelaajien päitä ei pidä täyttää ajatuksilla vaan rauhoittaa heidät keskittymään omiin voimavaroihinsa. 

Mielenkiintoista kirjassa on myös Suomen koripallomaajoukkueeseen eli Susijengiin liittyvän ilmiön nousun kuvaaminen. Sille, miksi symboliksi valittiin nimenomaan susi löytyy monta selitystä. Keskeinen osa maajoukkueen rakentamista oli  myös avainhenkilöiden valinta maajoukkueen eri tehtäviin. Näin Dettmann perustelee sitä, miksi päävalmentaja on tärkeää saada koota oma tiiminsä:

Valmennustapahtuma on herkkä asia. Siinä on pakko olla auki ja oma itsensä, mikä ei onnistu ilman hyväksyvää, jopa rakastavaa ilmapiiriä. 

Kansainvälinen työ on antanut Dettmannille perspektiiviä. Niinpä kirja sisältää teräviä havaintoja suomalaisista ja suomalaisesta yhteiskunnasta yleisesti ja urheilun näkökulmasta erityisesti. Kirja sisältää myös hyviä havaintoja urheilun roolista taloudellisessa mielessä (kansainvälinen elämysteollisuus) ja poliittisesti (urheilu osana vallanpitäjien koneistoa).

Pidin kirjasta todella paljon. Se piirtää kuvaa urheilun maailmasta ja ammentaa sieltä yleisiä johtamiseen liittyviä oppeja. Kirja on kirjoitettu erittäin terävästi, eikä se sorru missään kohden latteuksien toistamiseen, kuten johtamiskirjojen genressä toisinaan saattaa käydä. Se myös avaa valmentamista avoimesti ja seikkaperäisesti, mutta ei yhtään uuvuttavasti.

Dettmannista piirtyy kuva, että hän on laajasti lukenut urheilun ja yhteiskunnan lainalaisuuksia hyvin ymmärtävä ja analysoiva ammattilainen, joka suhtautuu intohimoisesti omaan työhönsä.

Esipuheessa Dettman toteaa, että pyrittäessä huipputasolle niin johdettavilta kuin johtajilta joudutaan odottamaan poikkeuksellista rehellisyyttä, avoimuutta ja luottamusta. Silloin ei ole kyse alaisista ja johtajista vaan ihmisistä. Siksi valmentaminen on lopulta äärimmäistä ihmisenä olemista.

Saska Saarikoski: Dettmann ja johtamisen taito. WSOY 2015.

Julkaistu

Matti Alahuhta: Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima

alahuhtaLähtökohtaisesti suhtaudun hieman varauksellisesti johtajien uransa aktiivisimman vaiheen ohittamisen jälkeen kirjoittamiin johtamiskirjoihin. Vaarana on sortuminen sankarijohtamisen raportointiin. Toisaalta johtajien kirjoittamat kirjat ovat kiehtovia avaten johtajien sielunmaisemaa avoimemmin kuin mikä on mahdollista heidän uransa aikana. Näissä mietteissä tartuin Matti Alahuhdan kirjaan tiedostaen, että teos on saanut syksyn mittaan hyvää palautetta.

Kirjassa on kaksi laajempaa lukua, ”Johtaminen kriittisissä vaiheissa” sekä ”Kilpailukyvyn perustan rakentaminen”. Lisäksi on lyhyemmät luvut ”Miksi johtaminen kiinostaa minua” kirjan alussa ja ”Ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille” kirjan lopussa. Luvut päättyvät ytimekkäisiin yhteenvetoihin keskeisistä ajatuksista ja opeista. Yritysesimerkit ovat Nokia ja Kone.

Muutama teema läpäisee koko kirjan toistuen hieman eri tavalla eri kohdissa.

Menestyksen kannalta keskeistä on hyvän johtamisen ohella oikea ajoitus, oppiminen edelläkävijäasiakkailta ja murroskohtien hyödyntäminen. Nämä opit Alahuhta sai jo väitöskirjaansa tehdessään ja ne ovat olleet johtavia teemoja Alahuhdan johtamissa yrityksissä.

Alahuhdan johtamisopit ovat varsin käytännönläheisiä. Hän näkee samojen lainalaisuuksien toimivan niin esimiestehtävissä kuin lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna aikaa.

Alahuhta kannattaa myös jaetun johtajuuden ajatusta: ”Jokainen voi osoittaa johtajuutta riippumatta siitä, mikä on hänen roolinsa työyhteisössä. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia ihmisten kanssa.”

Johtaminen ei ole Alahuhdalle sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Se on pikemminkin kuuntelemista, välittämistä ja valmentamista.

Kuunteleminen on Alahuhdan mukaan johtajan työssä ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen. Johtaja saa olla tiukka ja vaativa, jos hän on samalla kuunteleva ja huolehtiva. Johtamiseen liittyy toki myös vastuun ottaminen.

Alahuhta käyttää kirjassaan runsaasti urheiluvertauksia.

”Samalla tavalla kuin pallo tai kiekko tulee yleensä enemmän liikkuvalle joukkueelle, liikkeessä oleva yritys menestyy paremmin.”

”Samalla tavalla kuin pyöräilijät, juoksijat tai hiihtävät tekevät irtioton vaikeassa maastonkohdassa, myös johtaja voi hyödyntää vaikeaa tilannetta ja yritys toimialamurrosta.”

”Samalla tavalla kun maalivahti terästäytyy vastustajan hyökätessä, myös työelämässä vaikeat tilanteet synnyttävät uutta positiivista virtaa (jos yrityksen kulttuuri on terve).”

Alahuhta korostaa yrityskulttuurin ja henkilöstön kehittämisen merkitystä. Ne ovat yrityksen kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perusta. Kaksi näkökulmaa toistuu Alahuhdan ajattelussa: asiakkaat ja henkilöstö. Molempien tyytyväisyyttä yrityksen toimintaan seurataan tarkasti ja molempiin panostetaan. Henkilöstöä kehitetään ja vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa käytetään runsaasti aikaa.

Ajankäytön hallinta korostuu: ”Johtajan tulee olla siellä, missä häntä eniten tarvitaan.” Tarve vaihtelee eri tilanteissa.

Viestintä on keskeisessä roolissa Alahuhdan johtamisessa. Hän muun muassa kirjoitti henkilöstölle toimitusjohtajan kirjeitä sen lisäksi, että viesti monipuolisesti muilla tavoin. Muutoksen ja vireen johtamisessa viestinnällä on suuri merkitys.

Alahuhta uskoo läsnäolon voimaan. Videoneuvotteluissa ei saada samaan yhteyttä kuin silloin kun ollaan samassa tilassa. Myös epävirallinen vuorovaikutus on tärkeää muodollisten kokousten lisäksi.

Keskeistä muutoksen toteuttamisessa on koko henkilöstön mukaan ottaminen. ”Miten saada 27 000 ihmistä innostumaan ja työskentelemään tavoitteiden eteen?”, kysyy Alahuhta. Strategian jalkauttamiseen Kone käytti eri puolilla maapalloa toteutettuja työpajoja sekä fasilitaattoreita.

Toimialamurrosten hyödyntämisessä keskeistä on ajoitus, rohkeus ja innovointikyky. Vaikeiden tilanteiden kääntämisessä mahdollisuudeksi on keskeistä ennakointi.

Johtamisen avainperiaatteiksi määrittyvät:

  1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
  2. Avoimuus ja suoruus
  3. Fokus
  4. Yksinkertaisuus
  5. Oikea-aikaisuus

Alahuhta korostaa runsaasti yrityskulttuurin merkitystä. Kulttuuri muuttuu hitaasti, mutta sitä voidaan muuttaa ja tässä työssä arvot ovat keskeisessä roolissa. ”Ylimielisyys ja tuudittautuminen nykytilanteeseen tuhoavat yrityskulttuurin… eikä heikon yrityskulttuurin päälle voi rakentaa mitään.” Erityisesti hyvinä aikoina yrityksellä on vaara menettää ote tosiasioista.

Yksi kirjan helmistä on Alahuhdan toteamus ”organisaatiota saatetaan muuttaa sen takia, että yhteistyö ei toimi. Mutta tämä ei välttämättä auta, koska yhteistyön sujuminen voi riippua ensisijaisesti kulttuurista ja ihmisistä, ei organisaatiorakenteesta.”

Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluu:

  1. Luottamuksen rakentaminen
  2. Positiivinen asenne
  3. Kiinnostus ihmisten kehittämiseen
  4. Kyky nähdän olennainen
  5. Aikaansaamisen halu

Kirjassa korostuu myös haastajan asenne, jossa on kyse jatkuvasta halusta parantaa sekä keskittyminen siihen, että löydetään parantamiseen uusia keinoja.

Tiedon hyödyntäminen, mittaustiheyden tiivistäminen tiukoissa paikoissa on keskeinen piirre Alahuhdan johtamisessa.  Alahuhta käyttää kellotaajuuden käsitettä ja nopeus on valttia: ”On hyvä aloittaa maanantaina jos haluaa edistystä tapahtuneen jo perjantaihin mennessä.” Jos  kokouksissa jokin asia jäi epäselväksi, Alahuhta patisteli alaisiaan soittamaan ja ottamaan asiasta välittömästi selvää.

Alahuhta kuvaa päätöksentekoprosessia kiinnostavasti. Päätös on hyvä tehdä sitten, kun kuva ratkaisusta on kirkkaana mielessä. ”Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus.” Jokaisessa päätöksessä tulee käydä läpi myös muut näkökulmat kuin se, mikä tulee ensimmäisenä mieleen.

Loppuluku sisältää huolta Suomen tulevaisuudesta sekä oppeja siitä, miten Suomi tulevaisuudessan selviää. Näiden pohdintojen kiinnostavuutta lisää Alahuhdan asema EK:n puheenjohtajana.

Keskeistä tulevaisuudessa menestymisen kannalta on positiivinen asenne sekä yhteinen näkemys. Kantavimmat pilarit Suomen menestyksen kannalta ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen.

Alahuhta kantaa huolta siitä, ymmärrämmekö riittävästi, kuinka paljon maailma on muuttunut globalisaation ja digitalisaation myötä.

Pohjoismainen malli on arvostettu maailmalla, mutta sen pitää uudistua. Ytimessä on työ ja nykyistä suurempi yksilön vastuu. ”On synnytettävä enemmän halukkuutta työntekoon, mutta myös mahdollisuuksia nykyistä monimuotoisempaan työelämään.” Teesit ovat tuttuja Etelärannasta.

Suomen tulevaisuuden kannalta keskeistä on johtajuus. Tarvitaan rohkeita ja ennakkoluulottomia päätöksiä. Tässä kohden mieleeni tuli keskustelu siitä, missä määrin Suomea voi johtaa yritysmaailman opein. Menestyisikö Alahuhta Suomen johtajana? Johtamisessa on toki universaaleja osioita. Monilla Alahuhdan teeseillä on merkitystä minkä tahansa organisaation johtamisessa.

Toisaalta valtion johtamisessa yhteensovitettavia intressejä on sen verran enemmän, että päätöksenteko on mutkikkaampaa. Toisaalta samasta syystä ja kansakunnan suuremmasta moninaisuudesta johtuen yhteisen näkemyksenkin löytyminen on vaikeampaa. Kenties juuri näitä probleemeja olemme seuranneet viime kuukausina julkisuudessa Sote-ratkaisun ja muiden hallituksen tekemien päätösten yhteydessä.

Kaiken kaikkiaan kirjaa voi suositella kevyenä ja nopealukuisena lukemisena kaikille johtamisesta kiinnostuneille. Kirja ei sisällä suurensuuria uusia avauksia, mutta sitä lukee mielellään. Alahuhdan johtamisopit ovat konkreettisia ja selkeitä sekä pohjautuvat nykyaikaiseen käsitykseen johtamisesta.

Kirja välittää kuvan, että Alahuhta on paneutunut johtamistehtäväänsä todella määrätietoisesti ja on ollut valmis kehittämään omaa johtamistaan ja organisaatiotaan. Hän on ymmärtänyt henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen arvon ja on määrätietoisuudestaan huolimatta ihmisläheinen johtaja. Hyvien johtamiskirjojen tapaan kirja sisältää  paljon helposti tviitattavia tai puheena jaettavia johtamissloganeita. Kirja löytynee monista pukinkonteista tulevana jouluna.

Johtamiskirjojen genreen yleisemmin liittyen tulee mieleen muistaakseni Aki Ahlrothin havainto, että johtamisesta puhutaan valitettavan vähän johdettavien näkökulmasta. Johtamiskirjat, joissa organisaation johtamista, viestintää, yrityskulttuuria tarkasteltaisiin aidosti ja kokonaisvaltaisesti organisaation eri tasoilla olisivat mielenkiintoisia.

Koska kirja kertoo myös Kone Oy:n johtamisesta, mieleni tuli pakostakin John Simonin Pekka Herlinistä kirjoittama kirja Koneen Ruhtinas. Kuinka erilaisella otteella Konetta onkaan johdettu näiden kahden johtajan toimesta. Menestyksellä kylläkin molemmissa tapauksissa.

Kirja sisältää Martti Häikiön kirjoittaman Alahuhdan pienoiselämäkerran. Kirja on kirjoitetu yhteistyössä Pekka Seppäsen kanssa.

Matti Alahuhta: Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo Oy, Jyväskylä.

Julkaistu

Pomo puun ja kuoren välissä

pomo

Esimies toimii puun ja kuoren välissä, koska hän on työnantajan edustaja, mutta samalla lähellä työntekijöitä ja heidän odotuksiaan. Myös asiakasrajapinnassa toimiminen saattaa lisätä pinteessä olemisen tunnetta. Tämä esimiehelle tuttu tilanne on kirjan lähtökohta.

Kirjassa esitellään monia esimiestyössä relevantteja teemoja. Kirja on jaoteltu yhdeksään napakkaan lukuun. Kirjassa on paljon konkreettisia vinkkejä ja jopa työkaluja eri tilanteisiin.

Alussa käsitellään asiantuntijasta esimieheksi kasvamista, esimiehen roolia ja suhdetta yrityksen strategiaan sekä asiakaskeskeisyyttä. Pomon työ on yksinäistä ja moni asia muuttuu verrattuna aikaisempaan asiantuntijan rooliin.

Strategian suhteen on keskeistä tunnistaa oma rooli ja tehtävä ja johtaa omia joukkoja strategian suuntaisesti. Asiakaskokemuksen osalta kirjoitetaan näin:

”Asiakaskokemuksen tuottamisessa on kysymys yhteistyön tekemisestä erilaisten toimijoiden kesken. Pomon näkökulmasta johtamisessa on kyse yhteistyön mahdollistamisesta.”

Pomon tehtäviin liittyy paljon eriasteisten ongelmien ratkaisemista. Kirjassa annetaan vinkkejä ratkaisulähtöiseen esimiestyöhön sekä ajatusten johtamiseen. Pomon tehtävänä on antaa suuntaa itsenäiseen ja oma-aloitteiseen ongelmanratkaisuun.

Sitten seuraa rautaisannos esimiehelle tarpeellista juridiikkaa. Jakso etenee tuomioistuinjärjestelmän ja työelämän normijärjestelmän esittelemisestä keskeisten lakien (mm. työsopimus-, työturvallisuus-, työaika ja yhteistoimintalaki) sisällön pääpiirteiden esittelyyn. Juridiikkaa käsittelevä kappale on kirjoitettu sopivan kevyellä tyylillä.

Pomolle tärkeiksi organisaation sisäisiksi sidosryhmiksi mainitaan HR-toiminto, kollegat ja ylempi esimiestaso. Pidemmän käsittelyn saavat tässä yhteydessä työterveyshuolto, ammattijärjestöt sekä työsuojeluorganisaatio.

Kaksi kappaletta käsittelevät konflikteja ja ristiriitojen käsittelyä työyhteisössä. Nämä tärkeät teemat saavat suhteellisen paljon tilaa kirjan kokonaisuudessa. Kirjassa annetaan konkreettisia vinkkejä, miten toimia epäasiallisen käytöksen suhteen tai kiusaamistilanteissa.

Lopuksi luodaan katse esimiehen jaksamiseen ja keinoihin tukea omaa työtä ja jaksamista. Keskeisiä teemoja tässä ovat mm. ajanhallinta, delegointi ja palautuminen. Hyvä oivallus on sen nostaminen esiin, että esimiestyöstä saa myös paljon voimavaroja.

Kirjan lopetus on hieno: Esimiestyö on jatkuvaa oppimista ja esimiestoiminnalla on valtava merkitys organisaation toiminnan kannalta.

Kirja soveltuu erityisen hyvin uusille esimiehille, jotka tarvitsevat esimiesuransa alkutaipaleella tietoa uudessa roolissa toimimisesta ja siihen liittyvistä odotuksista. Toki kirjassa on hyvää sisältöä myös kokeneemmille esimiehille, jotka kaipaavat kertausharjoitusta eri tilanteissa toimimiseen.

Minea Ahlroth ja Risto Havunen: Pomo puun ja kuoren välissä. Talentum.

Julkaistu

Tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelu

pauli

Osallistuin Työelämän tutkimuspäivillä paneelikeskusteluun, jonka aiheena oli tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelu. Kirjoitan seuraavassa omien ennen paneelia tekemieni muistiinpanojen sekä paneelikeskustelun perusteella teemaan liittyvistä ajatuksistani. Mukana on myös vuorovaikutteisessa paneelissa ”syntyneitä” ajatuksia, joista kiitos muille panelisteille.

Lähtökohtaisesti ajattelen niin, että tutkijoilla olisi paljon enemmän annettavaa yhteiskunnallisessa keskustelussa ja käytännön kannalta kuin mitä tällä hetkellä tapahtuu. Tämä koskee myös työelämää koskevaa tutkimusta. Työelämä on aina muutoksessa, mutta tällä hetkellä muutoksia on erityisen paljon ilmassa. Työelämästä keskustellaan esimerkiksi somessa paljon, mutta enemmistö keskustelijoista on muita kuin työelämän tutkijoita.

Paneelissa puhuttiin ensinnäkin tavoitteen asettamisen tärkeydestä. Onko tutkimuksen tavoite tutkimuksen tekeminen vai maailman muuttaminen? Muun muassa LSE:n Impact ofSocial Science blogissa on puhuttu siitä, että tutkimusprojekti tulisi aina aloittaa sen pohtimisella, mitä halutaan saada aikaan ja kenen halutaan näkevän tutkimuksen tulokset.

Tutkijat tarvitsevat uudenlaista osaamista, miten ”myydä” ja pitää esillä tutkimustuloksiaan, miten käydä vuoropuhelua käytännön toimijoiden kanssa ja miten viestiä tutkimusprojekteista ja tutkimustuloksista. Kyse on kenties jopa yrittäjyyttä lähellä olevasta asiasta. Yliopistoissa olisi eittämättä tarve panostaa enemmän tällaisten valmiuksien kehittämiseen.

Tutkijoiden tehtävä liittyy tiedon tuottamiseen ja sen analysoimiseen. Tiedosta ja erilaisista aineistoista ei ole nykyisellään pulaa. Esimerkiksi yhteiskuntatieteellisiä aineistoja on runsaasti vapaasti saatavissa Suomessa ja kansainvälisesti.

Tiedon uudenlainen avoimuus muuttaakin tutkijoidenkin asemaa ja roolia. ”Datajournalismi” tulee tutkijoiden tontille tai ainakin lähelle sitä. Datajournalisteilla on myös osaaminen ja kanavat viestintään. Samaan aikaan on kuitenkin myös muistettava, että myös tutkijoilla on mahdollisuus viestiä omista projekteistaan aikaisempaa suoremmin sosiaalista mediaa hyödyntämällä. Kirjoitin tutkijoiden, viestinnän ja median muuttuvista rooleista aikaisemmin tässä postauksessa.

Kun erilaista avointa tietoa on paljon, se mille on edelleen tarvetta, on analyysi (tulkinnat, merkitykset ym.) ja ilmiön laajemman kontekstin esittäminen ja tarkastelu. Miten ilmiö on kehittynyt ajan myötä, miten se näyttäytyy kansainvälisesti? Tähän tarvitaan edelleen henkilöä, joka on perehtynyt ilmiöön syvällisesti, eli sanalla sanoen tutkijaa.

Miksi tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelu sitten on haasteellista? Tarvitaan:

1) Eri toimijoiden dialogia.

2) Omaa erillistä työpanosta, jolle on varattu aikaa tutkimusprojektissa.

3) Johtamista ja oma toimintamalli tiedon hyödyntämiseksi.

4) Omat kannustimet tiedon hyödyntämiseen.

Kuten Kaskas Median blogissa on todettu, tutkijoiden tulisi pohtia esimerkiksi, ketkä päätöksentekijät ovat tutkimuksen kannalta tärkeitä ja pyrkiä vuorovaikutukseen heidän kanssaan. Keskeisten sidosryhmien ottaminen mukaan tutkimusprojektiin on tärkeää.

Yksi teemaan liittyvä seikka on se, että perinteinen tutkimusraportti sopii huonosti tähän aikaan, nykyään tulisi panostaa videoihin, infograafeihin, blogeihin ym. Sosiaalisen median hyödyntäminen tutkimusprojektista ja tuloksista viestimiseen on helpoimmasta päästä olevia keinoja tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelun lisäämiseen.

Tutkimusmaailma on kuitenkin muuttumassa. Rahoittajat edellyttävät aikaisempaa useammin suunnitelmaa siitä, miten tutkimushankkeessa aiotaan varmistaa tulosten hyödyntäminen. Näihin periaatteisiin voi tutustua esimerkiksi Suomen Akatemian sivuilla.

Hahmottelin nykyaikaisen tutkimusprojektin pääpiirteitä jotenkin niin, että tutkijat olisivat tutkimusprojektin aikana osa ”moniammatillista tiimiä”, jossa olisi ”käytännön” edustajia, viestintäammattilainen ja myös median edustaja. Saattaisipa tiimi hyötyä myös ”kansalaisnäkökulmasta” tutkimusprosessin aikana.

Lopulta on hyvä muistaa, että myös päättäjien tulisi oppia paremmin hyödyntämään tutkimusta.

Kuva: Arja Haapakorpi.

Julkaistu

On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille

on aika muuttua

Johanna Hurmerinta on toiminut markkinointiviestinnän ja organisaatioviestinnän tehtävissä 20 vuotta. Hän on bloggaaja, tietokirjailija ja sosiaalisen median sekä sosiaalisen liiketoiminnan asantuntija ja valmentaja. Hän on aktiivinen Twitterissä ja muissa sosiaalisen median kanavissa. Hänen bloginsa Nyt ja huomenna on rankattu korkealle erilaisissa arvioinneissa.

Hurmerinta on kirjoittanut kirjan On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kirjan julkistamistilaisuus oli 27.10.2015.

Minulla oli ilo ja kunnia osallistua kirjaan yhtenä haastateltavana ja toisaalta esilukijana. Kerroin Johannan tekemässä haastattelussa ajatuksistani, miten johtaja voi hyödyntää sosiaalista mediaa omassa työssään.

Kirjan pohja-ajatus on siis sosiaalinen aikakausi. Sille keskeistä on muunmuassa palvelukulttuurin kehittäminen ja asiakaslähtöisyys. Uusi aikakausi vaatii organisaatioilta ja sen jäseniltä, niin johtajilta kuin asiantuntijoilta ja työntekijöiltä uudenlaista asennetta, uudenlaisia valmiuksia ja osaamista. Sosiaalinen aikakausi antaa myös uusia mahdollisuuksia teknologian kehityksen myötä.

Kirja kertoo sosiaalisesta mediasta, mutta kyse ei ole pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Sosiaaliselle aikakaudelle keskeistä on uudenlainen tapa toimia ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten ja organisaatioiden kanssa. Myös kuuntelu on erityisen tärkeä osa sosiaalista aikakautta. Toki sosiaalisella medialla on sosiaalisella aikakaudella suuri rooli tarjoten kanavia ja välineitä. Mutta ilman ihmisten ja organisaatioiden halua, kykyä ja taitoa olla vuorovaikutuksessa, sosiaalinen media ei tietenkään yksinään ratkaise mitään.

Kirja on opas siihen, mitä sosiaalinen aikakausi edellyttää ja minkälaisia mahdollisuuksia se antaa.

En tässä kirjoituksessa esittele kirjan sisältöä tarkasti, koska kirja kannattaa lukea kokonaisuudessaan. Joitakin kirjan teemoja on käsitelty Johanna Hurmerinnan blogissa.

Kirjassa käsitellään sosiaalisen aikakauden perusteiden esittelemisen jälkeen sosiaalista organisaatiota ja sosiaalista liiketoimintaa.

Sosiaalista organisaatiota käsittelevässä osassa lukija saa vinkkejä, miten johtajan tulee toimia sosiaalisella aikakaudella, miten henkilöstö ja työyhteisöt voivat parantaa toimintaansa ottamalla askelia kohtia sosiaalista aikakautta ja miten organisaatio voi hyödyntää sosiaalista mediaa brändinsä tai koko yrityksen tarinan esille tuomiseen uudella tavalla.

Sosiaalisen liiketoiminnan osalta teemoina ovat sosiaalisen aikakauden asiakaspalvelu, myynti, markkinointi, viestintä, rekrytointi sekä kuuntelu. Kirjan tässä osassa tulee hyvin esille, että sosiaalinen aikakausi edellyttää monelta organisaation osalta ja ammattilaiselta uudistumista, uutta ajattelua sekä uusien välineiden käyttämistä. Samalla avautuu aivan uudenlaisia mahdollisuuksia.

Teemojen luettelosta näkee, kuinka kattavasti eri näkökulmia kirjassa käsitellään.

Kirjassa on case-esimerkkejä siitä, miten yritykset, organisaatiot ja johtajat ovat ottaneet askelia kohtia sosiaalista aikakautta. Esillä olevia organisaatioita ovat mm. VR, Tallink, Posti, Sonera, Finnair ja Lumene.

Vaikka sosiaalisen median hyödyntämisestä kirjoitetaan paljon blogeissa ja asiasta käydään keskustelua, kirja on hyödyllinen, kooten tärkeimmät näkökulmat, vinkit ja esimerkit yksien kansien väliin. Kirja on kirjoitettu tiiviiksi ja ytimekkääksi. Sitä on mukava ja kevyt lukea. Kirjassa esitellään paljon hyödyllisiä työkaluja ja sivustoja. Vaikka olen lukenut parina viime vuonna todella paljon kirjan aihepiiristä blogeista ja muualta, opin paljon uutta.

Kuten edellä totesin, sosiaalisessa aikakaudessa ei ole kysymys pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Itse pidän sosiaalisessa aikakaudessa ja somessa vuorovaikutuksesta, avoimuudesta, kannustavasta ja auttavasta asenteesta, positiivisesta suhtautumisesta ihmisiin, oppimisesta ja kokeilemisen kulttuurista. Nämä piirteet ovat hienosti esillä kirjassa ja myös Johannan omassa tavassa toimia.

Tätä kirjoittaessani pohdin, että tällä hetkellä elämme vielä sosiaalisen aikakauden alkua. Monet organisaatiot ja ihmiset ovat vasta ottaneet omia ensi askeliaan. Monet organisaatiot tai johtajat ovat luoneet tilejä sosiaaliseen median kanaviin, mutta ne eivät välttämättä ole kovinkaan aktiviisessa käytössä. On mielenkiintoista nähdä, miten sosiaalinen aikakausi etenee ja missä olemme esimerkiksi parin, kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Kehitys on niin nopeaa, että tätä ei ole helppo arvata.

Kirjoitin kirjaan sen yhtenä esilukijana testimoniaalin, joka sopii toistettavaksi tässä. Se kuuluu näin: ”Kirja on erinomaista luettavaa johtajille, viestinnän ammattilaisille, asiantuntijoille sekä kaikille, jotka haluavat kehittää toimintaansa sosiaalisella aikakaudella.”

Johanna Hurmerinta: On aika muuttua. Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kauppakamari 2015.

Julkaistu

Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous

introvertit

Sain viimein luettua Linus Jonkmanin kirjoittaman kirjan Introvertit – Työpaikan hiljainen vallankumous. 

Jonkmanin esittämän määrittelyn mukaan introversio on luonteenpiirre, jolle on ominaista se, että ihminen voimaantuu saadessaan ajatella kaikessa rauhassa.

Jos introvertti seurustelee muiden  kanssa, varsinkin suuressa väkijoukossa, hän väsyy ja kuluttaa ”akkunsa” loppuun. Mitä tyhjemmät introvertin akut ovat, sitä ärtyneempi, levottomampi ja hankalampi hän on.

Introversion vastakohta on ekstroversio. Ekstrovertti saa voimaa puhuessaan muiden kanssa. Väkijoukot ja keskustelut lataavat ekstrovertin akut. Huomio on ekstrovertille tärkeää, koska hän haluaa päästä osoittamaan etevyyttään.

Introversio ei ole elämäntapa tai valinta vaan ominaisuus, eikä sitä voi muuttaa. Sen sijaan sosiaalisuutta voi harjoitella.

Introvertti siis tarvitsee yksinäisyyttä ja ekstrovertti seuraa. Introverttien yksinoloa ja koskemattomuuden tarvetta saatetaan pitää ylimielisyytenä tai ihmisten vihaamisena.

Introvertin ongelma on se, että länsimainen nyky-yhteiskunta ihannoi sosiaalisuutta ja  pitää introverttiä epänormaalina, ylimielisenä tai ujona. Työmarkkinoillakin arvostetaan seurallisuutta, itsensä brändäämistä ja itsevarmuutta.

On huomattava, että ekstroversio ei aina ole ollut ihannetila. Tästä kertovat esimerkiksi sananlaskut ”puhuminen on hopeaa, vaikeneminen kultaa” ja ”oikea mies ei puhu, paitsi kun kysytään.” Ekstroversion ihannoiminen on myös nimenomaan länsimainen piirre, introversion ollessa kunnioitetumpaa idässä.

Olemme kuitenkin ohittaneet ekstroverttiuden lakipisteen. Erityisesti internet ja sosiaalinen media tarjoavat mahdollisuuksia introverttien lahjakkuuden esiintuomiseen uudella tavalla. ”Netissä olen ekstrovertti”, tiivistää Jonkmankin kirjan yhden kappaleen.

Introverttien ja ekstroverttien erilaisista luonteenpiirteistä seuraa monenlaisia haasteita tai ongelmia töissä tai muissa sosiaalisissa suhteissa. Esimerkiksi työn tekemisen tavat ovat erilaiset samoin kuin vahvuudet ja heikkoudet.

Introvertti ja ekstrovertti kaipaavat erilaista johtajaa. Introvertti tarvitsee delegoivaa johtajaa, kun taas ekstrovertti haluaa johtajan, jonka kanssa voi keskustella.

Introvertit pääsevät parhaaseen lopputulokseen, kun saavat haasteen ja aikaa ajatella. Jos  introvertit pakotetaan lausumaan jotakin tai ratkaisemaan jokin ongelma saman tien, lopputulos on harvoin hyvä. Tämä on hyvä pitää mielessä esimerkiksi erilaisissa työpaikan innovointityöpajoissa.

Hyvä johtajuus ei liity suoraan jompaan kumpaan luonteenpiirteeseen. Sekä introvertti että ekstrovertti voi olla hyvä johtaja. Keskeisintä on joustavuus ja se, että johtaja pystyy kohtaamaan myös sellaisia tilanteita, joissa hän ei ole omimmillaan.

Introvertit eivät siedä hälyä. Ankaraa keskittymistä vaativa oppiminen sujuu parhaiten yksin ja hiljaisuudessa. Luovuuden siemen tarvitsee yksinäisyyttä itääkseen. Mutta työyhteisössä ovensa sulkeva ja rauhaa hakeva introvertti työntekijä leimautuu eristäytyväksi, masentuneeksi tai jopa vihamieliseksi.

Fyysiset työympäristöt ovat muutoksessa ja suunta on kohti avoimempia tiloja joko avokonttoreiden tai monitilatoimistojen myötä. Avoimet työympäristöt ovat ekstroverttien pelikenttää ja introverteille kauhistus.

Introvertit ja ekstrovertit ovat erilaisia puhujia. Ekstrovertti lumoaa yleisönsä lavasäteilyllään, introvertti asiallaan. Ekstrovertin puheessa on paljon henkilökohtaisia kokemuksia. Introvertilla asia on niin mielenkiintoinen ja innostava, että sitä ei ole tarpeen korostaa omilla kokemuksilla.

Introverttien vahvuus on luova ongelmanratkaisukyky. Sen sijaan ekstrovertit ratkaisevat nopeasti ongelmia, joista heillä on jo kokemusta. Introvertti pysyy keskittymään pitkään ja herpaantumatta, ekstrovertti pystyy pitämään monta palloa samanaikaisesti ilmassa. Introvertti ilmaisee mielipiteensä harvoin spontaanisti.

Jos introvertti joutuu ammattiroolissaan jatkuvasti sosiaalisten tilanteiden keskiöön, hän vääristää persoonaansa. Tämä saattaa johtaa loppuunpalamiseen.

Ehkä hieman yllättäen introverttien valttikorttina on Jonkmanin mukaan tunneäly, koska he ovat erityisen hyviä havannoimaan ja tulkitsemaan sosiaalisia tilanteita.

Kirja on kirjoitettu hauskasti ja käyttäen runsaasti erilaisia esimerkkejä. Kappaleiden lopussa esitetään yhteenvetoja, tietysti ekstroverteille suunnattuina. Kirjan lopussa on testi, jolla voi testata itsensä intro- ja ekstroverttiskaalalla.

Pikemminkin introverttina kuin ekstroverttina ihmisenä löysin kirjasta todella paljon tuttua. Introvertille lukijalle kirja on myös lohdullinen. On ihan ok olla introvertti nyky-yhteiskunnan ja työelämän haasteista huolimatta.

Koska intro- ja ekstroverttiudella on merkityksiä ihmisten välisessä jokapäiväisessä kanssakäymisessä, kirjaa voi harvinaisesti suositella ihan kaikille ihmisten välisestä kanssakäymisestä kiinnostuneille. Esimiehille kirja avartaa silmiä ja antaa keinoja ottaa huomioon ekstroverttien ja introverttien erilaiset vahvuudet ja heikkoudet.

Linus Jonkman: Introvertit. Työpaikan hiljainen vallankumous. Atena. Jyväskylä.
Julkaistu

Johtamisajatuksia jalkapallokentän laidalta

Kara Kuumana blogissa tarkasteltiin palautteen antamista ja sen merkitystä lähtökohtana jalkapallokentän laidalla tehdyt havainnot.

IMG_0555

Voittoja ja tappioita jalkapallokentällä (Kuva: Pauli Forma).

Sattuneista syystä olen viime vuosina viettänyt runsaasti aikaa jalkapallokentän laidalla. Joukkueiden seuraaminen on antanut aihetta monenlaiseen pohdintaan ammatillisestakin perspektiivistä. Valmentaminenhan on johtamista mitä suuremmassa määrin.

Jalkapallojuokkueen valmentaminen on ainakin strategista johtamista, leadershippiä ja tunnejohtamista. Osaamista kehitetään treeneissä jatkuvasti. Managerointi on usein eriytetty joukkueen johtajalle, mutta juniorijoukkueiden kohdalla ei ole tavatonta, että kaikki johtamisen näkökulmat kasautuvat yhdelle henkilölle.

Juniorijalkapallossa on erilaisia tavoitteita. Liikunnan harrastaminen yleisesti on yksi tavoite, josta lähdetään liikkeelle. Seuraavaksi tulee kehittyminen ja kolmas askel tavoitteissa on menestyminen. Prosessi on eräänlainen pyramidi, jonka kärkeen valikoituvat vuosien myötä ne, jotka pelaavat ylimmillä sarjatasoilla ja jopa maajoukkueissa.

Joukkueiden kulttuuri on erilainen. Kulttuuri näkyy siinä, miten tullaan kentälle, ovatko pelikassit ojennuksessa ja kuinka alkuverryttelyt tehdään. Alkavatko ja päättyvätkö harjoitukset ajallaan ja miten joukkueen sisällä viestitään. Kulttuuri näkyy myös joukkuehengen lujuutena, aletaanko tiukassa paikassa napista ja sättiä joukkuetovereita. Kulttuuri näkyy myös siinä, kunnioitetaanko vastustajaa. Kulttuuri on kaiken perusta.

Peleissä on draamaa ja tunnetta. Peruspelien ohella on trillereitä, joissa selkeä johtoasema kääntyy kirvelevään tappioon tai päinvastoin. Pelaajien riemu vaihtuu katkeraksi itkuksi joko tappion tai loukkaantumisen myötä. Vaikka samat tunteet myllertävätkin valmentajan pään sisällä, hän ei voi näyttää tunteita samalla tavalla kuin mitä pelaajat voivat. Muistan elävästi erään valmentajan katseen, kun joukkue hävisi ratkaisevan pelin, vaikka oli johtanut sitä selvästi. Sisällä myllersi, mutta tunteita ei voinut ilmaista vapaasti.

Tunnistamme tässä analogian Helena Åhmanin ja Kari Neilimon kirjan ”Johtamisen tabut” kanssa. Valmentajan tehtävä on tappion jälkeen lohduttaa ja suunnata katsetta tulevaisuuteen. Johtaminen jalkapallokentällä sisältääkin erityisen paljon tunteiden johtamista ja tunteet ovat esillä näkyvämmin kuin työelämässä.

Valmentaja ei myöskään saa menettää malttiaan. Hyvä valmentaja on rauhallinen ja rauhoittaa omalla käytöksellään koko joukkueen. Peleissä on hetkiä, jolloin tapahtuu paljon ja nopeasti ja oman joukkueen rivit saattavat olla hetkellisesti hajalla. Pelaajat hätääntyvät, eivätkä tiedä mitä tehdä. Johtoasema uhkaa mennä tai aika loppuu ja tappio häämöttää. Näillä hetkillä valmentajan tehtävänä on luoda selkeyttä joukkueen peliin ja rauhallisuutta mieliin.

Hyvä valmentaja osaa antaa palautetta, karkeistaen niin, että korjaava palaute annetaan henkilökohtaisesti ja positiivinen julkisesti. Yli kentän huudetut toistuvat henkilökohtaiset palautteet musertavat itsetuntoa ja nakertavat koko joukkueen henkeä. Toki yksittäisenkin pelaajan toimintaa kuuluu ohjata, mutta suuri merkitys on siinä, millä sanoilla ja äänensävyllä palaute annetaan. ”Kalle TAAS olet väärässä paikassa”-huutoa ei ole kiva kuulla toistuvasti kun paikalla ovat kaikki kaverit, omat vanhemmat ja yleisöäkin.

Hyvä valmentaja osaa viestiä, esimerkiksi kesken pelin on turha huutaa liian monimutkaisia ohjeita tai asioita, joihin pelaaja ei ole valmis. Huonoilla tai liian vaikeilla ohjeilla peli menee vieläkin pahempaan solmuun kun pelaajat eivät tiedä mitä tehdä. Tämäkin on selkeyden luomista.

Hyvä valmentaja aistii pelaajien tunnetilat ja osaa ohjata heitä tunnetilan mukaan. Joskus on voimakkaan tsemppaamisen aika ja joskus on hyvä hivenen hillitä latausta.

Valitettavasti kentällä ei näe pelkästään hyvää johtamista.

Olen nähnyt, kuinka valmentaja sättii maassa makaavaa ja itkevää maalivahtia, joka on epäonnistunut ratkaisevan rangaistuslaukauksen torjunnassa. Varmaan seuraavassa rankkarikisassa tämä maalivahti liimaa kaikki vedot?

Olen  myös useita kertoja, kuinka hävityn pelin jälkeen valmentaja ei näe kenenkään pelaamisessa mitään hyvää ja sanoo sen suoraan. Varmaan ”saarnan jälkeen” kaikki ryhdistäytyvät ja yrittävät parhaansa?

Myös vanhemmat osallistuvat ”valmentamiseen”. Olen kuullut kuinka isä sanoo 8-vuotiaalle pojalle hävityn pelin jälkeen: ”Et edes yrittänyt, eihän Sulla ole edes hiki. En ole koskaan nähnyt Sinulta näin huonoa peliä”.

Vaikka menestyksen taustalla on pelaajien henkilökohtainen taito ja joukkueen pelaaminen, uskon, että ”johtamisella” on erittäin suuri merkitys myös joukkueen tulosten kannalta. Huonolla johtamisella pelaajat siirtyvät muihin joukkueisiin tai muihin harrastuksiin. Hyvällä johtamisella luodaan pohja onnistumisille ja itsensä ylittämiseen.

Mitä jalkapallokenttien johtamisesta voi tuoda työelämään?

Palautteen antamisen, joukkueen kulttuurin rakentamisen, tunnejohtamisen, selkeyden luomisen, osaamisen pitkäjänteisen kehittämisen. Eli lähes kaikki olennaiset johtamisen aspektit ovat mukana. Jalkapallokentän laidalla kaikki on kenties läpinäkyvämpää, mutta samat elementit ovat mukana tiimin johtamisessa työelämässäkin.

 

Julkaistu

Miksi metsä ei vastaa kun sinne huudetaan?

Bloggarit haluavat kirjoituksilleen lukijoita. Kaikki postaukset eivät kuitenkaan herätä samalla tavalla mielenkiintoa. Tässä blogissa pohdin teemaa ja teen empiiristä tarkastelua tämän blogin liikenteen analyysiin tukeutuen.

Liikenteen määrää blogiin voi lisätä monin eri tavoin. Ainakin seuraavat asiat ovat merkityksellisiä liikenteen kannalta.

  • hakukoneoptimointi
  • sisällön aktiivinen jakaminen
  • kiinnostava otsikointi
  • ajankohtainen kiinnostava aihe

Aiheen myötä keskustelu kiertyykin siihen, kumpi on kingi, kanava ja sen hallinta vai sisältö.

Omassa bloggausharrastukseni olen huomannut, että toiset postaukset lähtevät helposti ”lentoon”. Näitä kirjoituksia jaetaan eteenpäin ja niitä kommentoidaan ja niistä ”tykätään”. Toisten kirjoitusten kohdalla tuntuu siltä, että metsä ei vastaa kun sinne huudetaan. 

Asiaa voidaan tarkastella empiirisesti analysoimalla eri postausten lukijamääriä. Käytän tarkastelussa Google Analyticsin tietoja vuoden 2015 alusta tähän päivään. Tarkastelu kohdistuu sivun ”katseluun”, jolloin laskentaan ei vaikuta pelkästään se, onko kirjoitus se sivu, jolle blogissa on ”laskeuduttu” ensimmäisen kerran.

Tarkastelussa on eräitä heikkouksia. Sivut ovat muun muassa olleet julkaistuna eri pituisen ajan ja olen itse jakanut niitä erilaisella aktiivisuudella. Tulokset kuitenkin antavat suuntaa-antavaa tietoa eri teemojen kiinnostavuudesta.

Tärkeä huomio on myös se, että tarkastelu koskee pääosin sosiaalisen median verkostoani, joka koostuu ihmisistä, jotka seuraavat minua Twitterissä, LinkedInissä ja Facebookissa tai seuraavat blogejani.

Suosituimmat postaukset:

Suluissa oleva ensimmäinen luku kertoo, kuinka paljon suositumpi postaus on ollut verrattuna ”Ajatuksia ICOH2015-konferenssista-postaukseen (postauksen katselumäärä/Ajatuksia ICOH2015-konferenssista-postauksen katselumäärä).

Toinen luku kertoo vastaavalla tavalla laskettuna, kuinka paljon suositumpi postaus on ollut verrattuna kaikkein vähiten suosittuun postaukseen ajanjaksolla (Miten digitalisaatio muuttaa julkista sektoria). 

Kahdeksan suosituimman postauksen joukossa on kolme sosiaalista mediaa käsittelevää postausta, yksi kirja-esittely, kaksi johtamista käsittelevää kirjoitusta, yksi työympäristöä käsittelevä kirjoitus sekä yksi työterveyteen liittyvän konferenssin antia tiivistävä kirjoitus.

Yksi johtopäätös onkin, että ”some kiinnostaa somessa”. Kirjoitukset, joissa on sosiaalista mediaa koskevaa analyysiä tai vinkkejä, herättävät kiinnostusta.

Johtaminen kiinnostaa myös verkostoani. Monitilatoimistoa koskeva kirjoitus osuu ajankohtaiseen teemaan, koska monet organisaatiot ovat siirtyneet monitilatoimistoon tai suunittelevat sitä. Aihe herättää myös tunteita.

Listalle päässyt kirjaesittely kohdistuu uuteen ja ajankohtaiseen kirjotukseen. Lukuja todennäköisesti parantaa myös Oskari Saaren retviittaus omalle kymmeniä tuhansia ihmisiä sisältävälle verkostolleen.

Kiintoisasti luvut osoittavat, että kärki on melko tasainen. Suosituinta postausta on luettu hieman alle kaksi kertaa niin paljon kuin kahdeksanneksi suosituinta postausta.

Sen sijaan erot ovat huomattavat kun tehdään vertailuja vähiten suosittuihin postauksiin. Suosittuja postauksia on katseltu viisi tai neljä kertaa enemmän kuin vähiten suosittuja postauksia.

Seuraavassa listassa on esitetty vähiten kiinnostavat postaukset. Tämän listan ja edellä esitetyn listauksen väliin jää siis joukko ”keskinkertaisesti” verkostoani kiinnostaneita postauksia.

Vähiten suositut postaukset:

Vähemmän kiinnostusta herättäneiden kirjoitusten listauksen osalta voi todeta, että otsikko ”omalla vastuulla” ei ole kovin onnistunut, ts. se ei kerro sisällöstä juurikaan. Myös otsikko ”Case lapsi sairaana” ei oikein avaudu.

Eläketeemat eivät tunnu kiinnostavan verkostoani yhtä paljon kuin työelämä- tai someteemat. Pendelöinti koskettaa omakohtaisesti vain pientä osaa verkostoani. Björn Wahlroosin kirja on jo vanhempi, eikä näin ollen ole herättänyt enää kiinnostusta kovin paljon.

Yhteenvetona voi todeta, että omassa verkostossani eniten kiinnostusta herättävät sosiaalista mediaa, työelämää ja johtamista koskevat kirjoitukset. Tämä on paitsi ilmeinen myös positiivinen johtopäätös. Se, mistä bloggaan eniten, herättää myös eniten kiinnostusta.

Toisaalta voi ajatella, että omasta ”mainstreamista” poikkevat kirjoitukset saattavat olla kiinnostavia osalle verkostoni. Tällainen teema omalla kohdallani on esimerkiksi tutkimusten hyödyntäminen. Teema ei kiinnosta koko verkostoani, mutta kirjoitteluni linkittyy vahvasti verkostoni pienemmän osan kirjoitteluun.

Oman blogin trafiikin tarkastelu on bloggarille hyödyllistä ja se kannattaa tehdä! Itse en ole koskaan ollut kovin innostunut kovin syvälle menevästä blogiliikenteen analyysistä (GA tarjoaa todella isot mahdollisuudet tähän). Pienikin analyysi voi kuitenkin auttaa auttaa lisäämään blogin liikennettä ja skarppaamaan sen profiilia.

Julkaistu

Keski-ikäisiä ajatuksia johtamisesta

Johtamisesta puhutaan kaikkialla. Talouslehtien perussisältöä ovat uusien tai ajankohtaisten johtajien haastattelut. Blogeissa on runsaasti johtamista eri näkökulmista pohtivia artikkeleita. Myös poliitikkojen johtamistyyliä ruoditaan tarkasti, hyvänä esimerkkinä tällä viikolla pääministeri Sipilän pitämä TV-puhe.

gorilla-448731_1280

Täytän ensi viikolla 45-vuotta ja saavutan näin (aikaisemmin käytössä olleen) ikääntyneen työntekijän rajapyykin. Olen osallistunut työelämään 17-vuotiaasta saakka, toki opinnot ja asevelvollisuuden suorittaminen ”pätkittivät” työurani alkua.

Valmistumisen jälkeen olen ollut työelämässä 20 vuotta ja jos onnistun säilyttämään työkykyni ja työmarkkinakelpoisuuteni, edessä lienee suurinpiirtein saman verran työvuosia, todennäköisesti hivenen enemmän. On siis hyvä aika pohdiskella johtamiseen liittyviä kysymyksiä ikäänkuin välitilinpäätöksen tapaan.

Oheinen luettelo jäsentää työkokemukseni eri ulottuvuuksien ääripäitä ja samalla näkökulmia, joista minulla on johtamiskokemuksia.

  • duunariammatit – ylimmän johdon kanssa työskentely
  • kolmivuorotyö – ”kahdeksasta neljään”
  • fyysinen työ – henkinen työ
  • yksityinen sektori – julkinen sektori
  • kellokortti – ei määriteltyä työaikaa
  • naisvaltainen ala – miesvaltainen ala

Toki kokemukseni on painottunut toimistossa suoritettavaan julkisen sektorin asiantuntijatyöhön, mutta lyhyetkin poikkeamat normiuralta antavat hyvää perspektiiviä ja monipuolistavat kokemuksia.

Aineistona olen minä itse omine kokemuksineni sekä johtajana että johdettavana ja toisaalta omat pohdintani ja ajatukseni työelämän kysymyksiä analysoivana asiantuntijana. Kirjoitukseni liikkuu pääosin leadershipin mutta myös aavistuksen strategisen johtamisen alueilla.

Ensikosketuksen johtamisoppeihin sain monen muun tavoin armeijassa. Armeijan ja erityisesti RUK:n johtamisopit nousevat aika ajoin keskusteluun. Itselläni on erittäin myönteiset kokemukset armeijan johtamiskoulutuksesta ja johtamisesta. En kuitenkaan pidä RUK:ssa saamiani johtamisoppeja omaa maailmaani mullistavina. Sisällöt olivat hyvin pitkälle yleisiä ja samanlaisia mitä johtamiskoulutuksissa ja -kirjallisuudessa ylipäätään pidetään keskeisenä.

Armeijan johtamiskoulutuksen arvo onkin se, että sen peittävyys suomalaisista ikäluokista on niin suuri. Armeijan kautta suomalaiset tulevat esimiehet (paino sanalla miehet) saavat ensimmäiset teoreettiset oppinsa ja käytännön kokemuksensa johtamisesta.

Sitten johtamiseen liittyviä havaintoja vuosien varrelta.

Dialogisuus on tärkeä osa johtamista. Johtaminen on helppoa, jos se on pelkkää päätöksentekoa ja päätöksenteon lopputuloksen kommunikoimista johdettaville. Dialogisuus tarjoaa mahdollisuuden tiedon hankkimiseen päätösten perustaksi ja toisaalta johtajalla on mahdollisuus kertoa, mistä suunnasta hän asiaa tarkastelee ja mitkä tekijät ratkaisuihin vaikuttavat.

Dialogisen johtamisen tärkeänä osana on se, että johtaja kuuntelee lähellään olevia erilaisia ihmisiä. Kuunteleminen on kärjistäen turhaa, jos saatu informaatio ei vaikuta toimintaan ja johtaja on lukinnut ajatuksensa ennakkoon. Johtajalle ei saa olla arvovaltatappio, jos hän vaihtaa näkemystään saatuaan lisäinformaatiota. Toki taitava johtaja kuuntelee ennenkuin ainakaan viestii oman näkemyksensä.

Palautteen antaminen on tärkeä osa johtamista. Korjaavan palautteen antaminen on oma haastava alueensa, josta on kirjoitettu paljon. Mutta tärkeää on myös hyvän suorituksen huomioiminen. Yhä uudestaan huomaa, kuinka tärkeää meidän kaikkien on saada palautetta tekemästämme työstä.

Pelkkä kiitos riittää kannustamaan ja piristämään päivää. Mutta jos palautteeseen lisätään se, miksi suoritus oli hyvä, on palaute sitä arvokkaampaa ja ohjaa myös suoritusta. Kuten Ville Peltonen on sanonut, ei riitä, että jääkiekkojuniorille sanoo ”hyvä veto”. Pitää sanoa myös, miksi se oli hyvä.

Hyvä johtaja perustaa päätöksensä tietoon. Tämä on määritelmien mukaan oikeudenmukaisen johtamisen lähtökohta. Tiedon hyödyntäminen ei kuitenkaan ole itsestäänselvää, koska sopivaa tietoa ei ole välttämättä saatavilla. Jo Anthony Downsin (1962) klassikkotutkimuksesta tiedämme, että mitä ylempänä hierarkiassa johtaja on, sen vääristyneempää ja suodatetumpaa tietoa hän saa.

Nykyään suosittuun kokeilukulttuuriin kuuluu, että virheitä saa tehdä, eikä niistä rankaista. Epäonnistumiset ja niiden käsittely saattavatkin olla oikeinjohdettuina merkittäviä organisaation kehittymisen kannalta.

Sattuneista syistä olen seurannut vuosikausia juniorijalkapallovalmentajien otteita. Valmentamis-/johtamistyyleissä on hämmentävän isoja eroja. Erityisen mielenkiintoista on kuunnella valmentajien antamaa palautetta tappioiden jälkeen. Toiset valmentajat eivät kykene näkemään mitään hyvää suorituksessa, toiset korostavat pelissä nähtyjä myönteisiä seikkoja. Osa valmentajista painaa siis joukkueen itsetuntoa alas tappion hetkellä, osa suuntaa katseen jo tulevaisuuteen.

Luottamus on tärkeä osa johtamista. Asiantuntijaorganisaatiossa johtajan osaaminen jää nopeasti alakynteen asiantuntijoiden osaamisesta. Siksi johtajan tulee antaa asiantuntijoille vapaus tehdä omaa työtään sekä luottaa. Onkin sanottu, että asiantuntija ei ole asiantuntija, jos häneen ei luoteta.

Luottamus ei kuitenkaan tarkoita laissez faire-johtamista. Johtajilta odotetaan esimerkiksi suunnan näyttämistä ja tavoitteiden asettamista.

Luottamus on johtajan polttoaine, eikä kyse ole pelkästään ylimmästä johdosta ja suhteesta hallitukseen. Erityisesti matriisiorganisaatiosa ja ”siilottomassa” työskentelyssä toimintakykyisiä ovat ne, joihin luotetaan. Luottamus syntyy osaamisesta ja tätä kautta muiden kokemuksista siitä, että henkilön kanssa saadaan tuloksia aikaan.

Johtajalla tulee olla hyvät sosiaaliset taidot. Hän työskentelee erilaisten ihmisten kanssa ja optimaalisen tuloksen saamiseksi eri ihmisten kanssa ja erilaisissa tilanteissa tulee käyttää erilaisia johtamistyylejä. Hyvällä johtajalla on repertoaaria, jolla hän pystyy liikkumaan eri ihmisten kanssa työskennellessään.

Johtajan on hyvä lukea, jotta hän pystyy uusiutumaan ja saamaan uusia ideoita. Tässä blogi-postauksessa on esitetty hyviä syitä, miksi johtajan on tärkeää myös kirjoittaa.

Maailma ja työelämä on nykyään kompleksinen ja jopa kaoottinen. Johtajan tehtävänä on tuoda selkeyttä kaaokseen ja jäsentää todellisuutta omalle organisaatiolleen poimimalla esimerkiksi toimintaympäristön muutoksesta omalle toiminnalle keskeiset seikat.

Johtajan pitää suunnata huomionsa tulevaisuuteen ja toimintaympäristön muutokseen. Samalla on syytä todeta, että johtajan on hyvä tuntea organisaationsa historia ja tarina, jotta onnistuu sen johtamisessa.

Johtamisessa tärkeää on ratkaisujen hakeminen. Suurimmat wau-kokemukset johtamisen suhteen olen kokenut tilanteissa, joissa johtaja on kyennyt tuomaan tilanteeseen vaihtoehdon, jota kukaan ei ole aikaisemmin keksinyt. Toki tällaisen ratkaisun voi löytää joku toinenkin, mutta johtajaan kohdistuu suuremmat odotukset ratkaisujen löytämisen suhteen.

Johtaminen on viestintää ja vuorovaikutusta. Usein erilaiset ”häiriöt” johtamisessa tai organisaation elämässä johtuvat viestinnän tai vuorovaikutuksen ongelmista. Siksi tiukoissa paikoissa johtamisessa tulisi lisätä vuorovaikutusta ja viestintää, eikä vähentää sitä. Haasteellista on juuri se, että todellisuudessa usein käy päinvastoin.

Olen aina pitänyt tärkeänä sitä, että johtajat kertovat omista ajatuksistaan. Näin ulkopuolinen maailma saa tietää johtajan arvomaailmasta, hänen tekemästään analyysistä ja ylipäätään siitä, että pään sisällä liikkuu jotakin. Siksi pidin (vaikka se olikin ehkä puheenkirjoittajan keksimä tehokeino) pääministeri Sipilän puheessa kohdasta ”Mitä minä sitten itse ajattelen?”.

Viime aikoina on keskusteltu paljon johtajien sosiaalisen median käytöstä. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat johtajille hienoja mahdollisuuksia viestiä organisaationsa faktoista, tarinasta, toimintaympäristöstä sekä myös omista ajatuksistaan. Johtaja voi myös antaa palautetta sosiaalisen median kautta ja tehdä näin omaa johtamistaan näkyväksi.

Kaikkien työntekijöiden on tärkeätä osata pitää huolta omasta työvireestään ja jaksamisestaan. Johtajille tämä vielä tärkeämpää siksi, että johtajan toiminta vaikuttaa monien muiden työhön. Kuten Kangasniemen kunnanjohtaja Johanna Luukkonen  sanoi haastattelussa, ”jos en johda itseäni, en voi johtaa muitakaan.” Aamusta iltaan kokouksesta toiseen syöksyvällä johtajalle ei välttämättä ole annettavaa kenellekään. Keskeistä on miettiä, mihin aikansa käyttää.

Osana itsensä johtamista johtajan tulee tuntea oman mielensä liikkeet. Tähän teemaan liittyen olen pitänyt Helena Åhmanin kirjoituksista. Oman mielen tuntemuksen jälkeen voi opetella ohjaamaan omia tuntemuksia. Maija-Riitta Ollila on todennut, että johtajan tulisi löytää asioita, jotka edistävät hänen ajatteluaan.

Pidän palvelevan johtamisen ajatuksesta. Johtajan ja esimiehen tärkeänä tehtävänä on luoda edellytyksiä organisaatiossaan työskenteleville ihmisille. Tämä saattaa tarkoittaa hallinnollisia rutiineja tai organisaation tehtävän ja toiminta-alueen kirkastamista, toisinaan myös oman organisaation puolen pitämistä.

”Johtamisessa riittää aina opittavaa.” Näin sanoi yksi johtaja vuosia sitten ja ajatus painui mieleeni. Johtaminen on niin vaikeaa, että sitä ei voi koskaan toteuttaa täydellisesti vaan aina tulee tilanteita, jolloin jälkeenpäin voi ajatella, että tilanteessa olisi voinut toimia hieman toisin.

Hyvästä johtamisesta on kirjoitettu paljon ja tässä on kirjoitettu taas hieman lisää. Tosiasia on kuitenkin se, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Täydellistä johtajaa ei ole ja jos joku sellaiseksi itsensä kuvittelee, kuulostaa se vaaralliselta. Hyvä johtaja ottaa opikseen epäonnistuneista johtamistilanteista ja siksi oman toiminnan ja johtamistyylin reflektointi on tärkeää.

Kirjoituksen alussa viittasin erityyppisiin töihin ja organisaatioihin työurani varrella. Onko hyvä johtaminen erilaista näissä erilaisissa töissä ja organisaatioissa? On toki niin, että asiantuntijaorganisaation johtaminen on erilaista kuin suorittavan työn johtaminen esimerkiksi tehtaassa. Ihmisten johtaminen on kuitenkin siinä mielessä universaalia, että esimerkiksi luottamus, ihmisten kohtaaminen, viestintä ja vuorovaikutus ovat olennaisia monentyyppisissä organisaatioissa.

Pystyn muistamaan oman työurani ajalta jokaisen esimieheni kohdalla asioita, jotka ovat vaikuttaneet omaan ajatteluuni johtamisesta. On huikea ajatus, kuinka paljon esimiehet omalla johtamistoiminnallaan vaikuttavat.

Vaikka edellä olen hahmotellut omasta mielestäni hyvän johtamisen piirteitä, ei se tarkoita sitä, että aina itse kykenisin toimimaan näiden ”prinsiippien” mukaan. Se johtuu juuri johtamisen vaikeudesta ja siitä, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Tavoitteita ja varaa parantaa riittää siis myös työuran toiselle puoliskolle.

Kuva: Pixabay.com.