Avainsana: työ

Julkaistu

Työhyvinvointikysely tiedolla johtamisen välineenä

board-755789_1280

Rakkaalla kyselyllä on monta nimeä. ”Henkilöstökysely”, ”Työ ja terveys-kysely”, ”Työhyvinvointikysely” tai ”Virekysely”. Eri nimisten kyselyjen painotukset saattavat olla erilaisia, mutta ne kaikki ovat työhyvinvoinnin johtamisen välineitä, joilla kerätään tietoa henkilöstön hyvinvoinnista, kokemuksista ja näkemyksistä työpaikan asioihin liittyen.

Kyselyt täyttävät noin 100 vuotta, sillä ensimmäisiä kyselyjä tehtiin 1920-luvulla. Hieman samaa ajatusta oli myös maailmansotien aikaan toteutetuissa sotakyselyissä, joissa oltiin kiinnostuneita sotilaiden tunnelmista ja luottamuksesta johtoon.

Minkälaista tietoa työhyvinvointikyselyt tuovat?

Johtamiseen ja työhyvinvoinnin johtamiseen saadaan organisaatioissa tietoa monista eri lähteistä. Tilastot kertovat esimerkiksi henkilöstörakenteesta, sairauspoissaoloista ja työkyvyttömyyseläkkeistä. Kehityskeskustelut, työterveysyhteistyö, työsuojelutoiminta ja yhteistoiminta tuovat niinikään tietoa. Huhut ja erilainen hiljainen tieto kertovat myös hyvinvoinnista organisaatiossa.

Nämä eri tiedon lähteet eroavat toisistaan siinä, miten luotettavaa tai ajantasaista tieto on. Tilastot esimerkiksi ovat tyypillisesti ”peräpeiliin katsomista.”

Työhyvinvointikyselyn vahvuuksia ovat, että tieto kerätään samalla tavalla koko organisaatiossa ja tieto on myös ajantasaista sillä hetkellä kun se kerätään. Keskeinen piirre työhyvinvointikyselyissä on luottamuksellisuus, eli henkilöstö vastaa anonyymisti ja tulokset raportoidaan niin, että yksittäisiä vastaajia ei voida tunnistaa.

Johdon näkökulmasta työhyvinvointikysely on arvokas, koska sen avulla johto saa tietoa koko organisaation tilasta suoraan henkilöstöltä. Anthony Downsin klassikkotutkimusta Inside Bureacracy lainaten, johto saa yleensä sen suodattuneempaa tietoa, mitä korkeammalla organisaatiohierarkiassa se on.

Työhyvinvointikyselyt kertovat henkilöstön subjektiivisista kokemuksista. Ne  ovat erityisen ajankohtaisia, koska tuottavuutta on nykypäivän työelämässä mahdollisuus parantaa nimenomaan panostamalla sosiaalisiin, emotionaalisiin ja psykologisiin tekijöihin.

Nykypäivän työelämässä psykologiset ja sosiaaliset riskit korostuvat. Tämä myös alleviivaa työhyvinvointikyselyjen käyttökelpoisuutta.

Kyselyjen tekemisessä on hyvä huomioida konteksti. Esimerkkejä asioista, jotka saattavat vaikuttaa merkittävästi kyselyn tuloksiin ovat organisaatiomuutos, yt-neuvottelut, fuusio tai johtajan vaihtuminen. On tärkeää tunnistaa minkälaisessa vaiheessa kysely tehdään ja ottaa tämä huomioon tuloksia tulkittaessa. Toisaalta tässä ei pidä syyllistyä siihen, että tulokset ”selitetään pois” kontekstiin viitaten.

Tiedolla johtamisen näkökulmia

Tiedolla johtamisen kannalta keskeistä on, että  organisaatio on halukas hyödyntämään tietoa johtamisessa ja että tietoa on saatavilla. Toisaalta myös liika tieto on yksi tiedolla johtamisen ongelmista.

Tiedon tulee olla myös validia, eli sen tulee ”osua” johdettavaan ilmiöön. Tiedon hankkimisessa pitää käyttää resursseja järkevästi ja tiedon hyödyntämiseen liittyvien toimintatapojen tulee olla kunnossa.

Erityisesti työhyvinvointia koskevan tiedon hyödyntämisessä tärkeää on dialogisuus, jolloin tiedon merkityksiä voidaan etsiä yhdessä.

Kuusi pointtia työhyvinvointikyselyn hyödyntämisestä tiedolla johtamisen välineenä:

  1. Määritä kyselyn tarve ja tavoitteet
  2. Toteuta laadukas kysely
  3. Luota tietoon, älä selitä tuloksia pois
  4. Analysoi, mitä tulosten taustalla on
  5. Varmista, että tieto johtaa toimintaan
  6. Seuraa muutosta, palaa kohtaan 1.

On tärkeää pysähtyä määrittämään, miksi kysely tehdään ja mitä tavoitteita sille asetetaan. Luotettavan tiedon saamiseksi kyselyn laatu tulee varmistaa. Yksi laatuun liittyvä kriittinen kysymys on vastausaktiivisuus.

Kyselyn toteuttamisen jälkeen on tärkeää, että tuloksiin suhtaudutaan nöyrästi. Kysely saattaa tuottaa ”ei-toivottuja” tuloksia, joihin pitää myös suhtautua vakavasti, eikä niitä saa selittää pois esimerkiksi kontekstiin vedoten.

Analyysi varmistaa sen, että tulokset eivät jää irrallisiksi vaan ne ymmärretään organisaation lähtökohdista käsin. Keskeistä analyysissä on se, että se tehdään vuorovaikutteisesti henkilöstön kanssa.

Kriittisin kohta lienee numero viisi. Samalla se on myös vaikuttavuuden kannalta keskeisin. Henkilöstökin pettyy, jos se ei näe, että kysely johtaa muutoksiin ja kehittymiseen. Tärkeää on myös jatkuvuus ja muutoksen seuraaminen.

Digitalisaatio ja työhyvinvointikyselyt

Digitaaliset ratkaisut antavat paljon uusia mahdollisuuksia työhyvinvointikyselyjen toteuttamiseen. Aineiston kerääminen on nopeaaa ja aineistoa voidaan alalysoida, yhdistellä ja esittää aikaisempaa visuaalisemmin. Kyselyihin voi vastata mobiililaitteilla.

On tärkeää, että samalla kun hyödynnetään uuden teknologian hyötyjä, pidetään huolta siitä, että kyselyt ovat edelleen luottamuksellisia ja kaikki henkilöstöryhmät voivat vastata niihin. Esimerkiksi mahdollisuudet hyödyntää mobiililaitteita tai tietokonetta saattavat olla hyvin erilaisia eri ammattiryhmissä.

Kiteytys

Työhyvinvointikyselyillä on keskeinen rooli työhyvinvoinnin johtamisessa silloin kun työhyvinvointia halutaan johtaa tiedolla. Työhyvinvointikyselyjen toteuttamiseen on nykyään hyvät mahdollisuudet. Keskeistä vaikuttavuuden kannalta on erityisesti se, että varmistetaan tiedon hyödyntäminen. Tiedolla johtamisessa korostuukin nimenomaan johtaminen.

Kirjoitus perustuu Kevan työpajassa tällä viikolla pitämääni esitelmään. Esityksen kalvot ovat ohessa:

 

Julkaistu

Mihin suuntaan työurat kehittyvät?

directory-1334441_1920

Yhteiskuntapoliittinen keskusteluavaruus on viime aikoina täyttynyt sote- ja aluehallintouudistuksella sekä kiky-neuvotteluilla. Tavoite työurien pidentämisestä ei ole kadonnut mihinkään, vaikka se ei julkisuudessa viime aikoina juuri ole esiintynytkään.

Työuria voidaan tunnetusti pidentää alusta, keskeltä ja lopusta. Keskityn tässä pohtimaan työuran keskivaihetta ja loppua tunnettujen, eri tutkimusten perusteella eläkkeelle siirtymiseen yhteydessä olevien teemojen ja niiden kehitystrendien kautta. Työuriin vaikuttavia tekijöitä on toki muitakin kuin tässä pohditut.

Työuriin vaikuttavia tekijöitä

Vuonna 2017 voimaan tulevan eläkeuudistuksen myötä eläkeikä nousee asteittain. Uusina eläkemuotoina käyttöön tulevat työuraeläke sekä osittainen varhennettu vanhuuseläke. Yksi eläkeuudistuksen tavoitteista oli työurien pidentäminen ja näin sen arvioidaan myös työuriin vaikuttavan. Aineistoihin voi tutustua esimerkiksi täällä. Yksilön näkökulmasta vanhuuseläkeikä siis nousee, ennen tätä eläkkeelle pääsee työkyvyn alenemisen vuoksi tai jos hyväksyy pienemmän eläkkeen.

Väestön terveydentila paranee. Vaikka työkyky ja työssä jatkaminen eivät olekaan pelkästään terveyteen liittyviä asioita, terveydentilan koheneminen tukee työurien pidentämistavoitetta. Elintavat ovat keskimäärin muuttuneet terveellisemmiksi ja sairauksia ennaltaehkäistään ja hoidetaan aikaisempaa tehokkaammin. Kehityksestä voi lukea esimerkiksi THL:n tutkimuksista.

Työnantajat ovat parantaneet työkykyjohtamistaan. Työkyvyttömyyden kustannukset ja työkyvyttömyyden hallinta kiinnostavat työnantajia aikaisempaa enemmän. Työkykyongelmat havaitaan oikea-aikaisemmin ja niihin reagoidaan paremmin. Teknologia tukee työkykyjohtamista ja erilaista asiantuntija-apua on tarjolla aikaisempaa enemmän. Kehitys näkyy esimerkiksi Kevan tutkimuksissa ja käytännön työssä.

Työhyvinvointi on arkipäiväistynyt. Nykypäivänä käytännössä kukaan työelämässä toimiva ei voi sivuuttaa työhyvinvoinnin näkökulmaa, oli hän sitten johtaja, esimies, asiantuntija tai työntekijä. Ilmapiiriin, yhteistyöhön ja johtamiseen kiinnitetään organisaatioissa aikaisempaa enemmän huomiota. Tästä kirjoitti hiljattain osuvasti Annarita Koli. Työhyvinvointi, sen kehittäminen ja siitä keskusteleminen on uusi normaali. Työelämän olosuhteet muuttuvat siis työurien kannalta myönteisesti.

Arvot saattavat muuttua työurien näkökulmasta haasteellisesti.  Arvojen muutosta voi tarkastella esimerkiksi Tilastokeskuksen Työolotutkimuksen aikasarjoista, joista havaitaan, että vapaa-ajan arvostus elämän osa-alueena on lisääntynyt. Työn arvostus ei kuitenkaan saman tutkimuksen mukaan ole johdonmukaisesti vähentynyt, vaan se ennemminkin sahaa taloudellisten suhdanteiden mukaan. Arvojen muutoksen kannalta huomionarvoista on myös se, jos nuorempien sukupolvien työhön suhtautuminen on erilaista kuin vanhemmilla sukupolvilla.

Työn kysyntä vaikuttaa työurien pidentämistavoitteeseen. Suomen talouden kilpailukyky vaikuttaa työllisyyteen ja työllisyysasteeseen ja tätä kautta siihen, missä määrin työtä on tarjolla. Kiristyvä tilanne työmarkkinoilla saattaa vaikuttaa juuri vanhempien työntekijöiden ja toisaalta osatyökykyisten työssä jatkamisen mahdollisuuksiin. Tutkimuksista tiedetään, että (varhainen) työstä poistuminen on ollut yhteydessä toimialan kilpailutilanteeseen tai talouden sykliin.

Teknologian kehittyminen haastaa työrien pidentämisen. Digitalisaatio tuo uutta teknologiaa ja näin uusia työtapoja työpaikoille. Aikaisemmasta tutkimuksesta tiedetään, että uuden tietotekniikan tulo työpaikoille on ollut kova pala erityisesti vanhemmille työntekijäryhmille. Digitalisaatio ja robotisaation aikaansaama disruptio saattaa vaikuttaa jälleen juuri vanhempien työntekijöiden työssä jatkamisen mahdollisuuksiin.

Loppupohdintaa

Kokonaiskuva on kiinnostava, sillä työuriin kytkeytyvissä tekijöissä on ristikkäisiin suuntiin vaikuttavia tekijöitä. On olemassa tekijöitä, jotka tukevat pidempiä työuria ja toisaalta sekä yksilötason että makrotason tekijöitä, jotka haastavat myönteistä kehityssuuntaa.

Työntekijän resurssit jatkaa työssä samoin kuin työelämän olosuhteet mahdollistavat aikaisempaa paremmin työssä jatkamisen. Toki erot eri ammattiryhmien ja toimialojen välillä saattavat olla huomattavat.

Mikko Kautto on hiljattain kirjoittanut, että eläkkeelle siirtymisen kulttuuri on muuttunut. Eläketilastot osoittavat, että eläköityminen on aikaisempaa enemmän vanhuuseläkkeelle, eikä varhaiseläkkeelle siirtymistä. Varhaiseläkkeelle siirtymisen kulttuurista on hävinnyt se elementti, jossa rakennemuutoksia hoidettiin eläkepolitiikalla. Tästä kulttuurista on jäljellä työkyvyttömyyseläkkeille siirtyminen.

Pointtina kulttuurin muutoksessa yksilön näkökulmasta on se, että jos työ loppuu, turvaa on tulevaisuudessa mahdollisuus saada entistä enemmän työttömyysturvan eikä eläkkeen kautta.

Keskeiseksi kysymykseksi työurien kannalta näyttäisi muodostuvan se, missä määrin työtä on tarjolla. Keskustelu työurista linkkautuukin laajempaan keskusteluun työstä ja sen tulevaisuudesta. Työntekijöillä on kyllä tulevaisuudessa terveyttä ja työkykyä, mutta kysyä sopii, missä määrin työtä on tarjolla?

Julkaistu

Kun työtä on vähemmän

man-937665_1920 (1)

Työn riittävyydestä käydään vilkasta keskustelua erityisesti digitalisaation ja robotisaation vuoksi. Suomessa Etlan tutkijat ovat arvioineet, että teknologisen kehityksen vuoksi nykyisistä ammateista katoaa noin kolmannes 10-20 vuoden kuluessa.

Kukaan ei tarkalleen tiedä, missä aikataulussa tämä kehitys tapahtuu ja missä määrin samalla syntyy uutta työtä ja työtehtäviä. Ja kuinka moni lopulta on tulevaisuudessa ilman työtä.

On silti aiheellista pohtia, mitä vaikutuksia sillä on, jos työtä tulevaisuudessa ei riitä läheskään kaikille. Kysymys on tärkeä, koska työllä on monessa suhteessa niin keskeinen rooli.

Työ tuo ensinnäkin verotuloja yhteiskunnalle ja toimeentuloa kansalaisille. Palkka on vain yksi näkökulma toimeentuloon, sillä myös sosiaaliturva perustuu pitkälti työhön. Esimerkiksi kohtuullinen eläke ansaitaan pitkällä ja ehjällä työuralla.

Työllä on monia muitakin merkityksiä kuin toimeentulo. Marie Jahodan klassikkotutkimusta mukaillen työ tuo struktuuria ajankäyttöön, sosiaalisia suhteita sekä merkityksellisyyden kokemusta. Ilman työtä oleva menettää nämä työn positiiviset merkitykset.

Myös yksilön status yhteiskunnassa perustuu suuressa määrin työhön. Usein uuden ihmisen tavatessamme olemme kiinnostuneita siitä, mitä hän tekee työkseen.

Osin juuri näistä kaikista syistä työssä olevien hyvinvointi on parempi kuin ilman työtä olevilla. Paljon siis katoaa, jos työ katoaa.

Eri osapuolten näkökulmia

Yhteiskunnan näkökulmasta on pohdittava, miten turvataan veropohja, jos verotettavaa työtä tehdään vähemmän. On myös mietittävä sitä, miten turvataan kansalaisten toimeentulo, kun sitä ei saada palkkatyöhön osallistumalla samassa mitassa kuin aikaisemmin.

Sosiaaliturvan tulee toimia yhteiskunnassa, jossa vakaa palkkatyöura on harvinaisempi. Sosiaaliturva ei kokonaisuudessaan voi perustua samalla tavalla työhön kuin aikaisemmin. Perustulo on yksi vaihtoehto, joskin siihen liittyy monia haasteita.

Yksilön näkökulmasta korostuu kovempi kilpailu niukemmista työtehtävistä. Tämä korostaa paitsi kouluttautumista ja osaamisen hankkimista, myös työnhakutaitojen korostumista ja joustavuutta.

On erotuttava niukkoja työtehtäviä hakevien joukosta. Toimeentuloa on hankittava pienistä puroista ja erilaisista työtehtävistä. Ammattia on oltava valmis vaihtamaan ja valmiuksia on hyvä olla myös muunlaiseen urakehitykseen kuin perinteiseen ”ylöspäin” etenemiseen. Yrittäjyyden eri muodot ovat tulevaisuudessa yhä relevantimpia vaihtoehtoja.

Riskejä yksilön näkökulmasta ovat erityisesti työuran aloittaminen eli ensimmäisen työn löytäminen, työuran katkokset eri syistä sekä työuran loppuvaihe.

Yksilön näkökulmasta olisi myös löydettävä muita lähteitä edellä mainituille työn positiivisille merkityksille (ajankäyttö, mielekkyys, status yhteisössä).

Työnantajan näkökulmasta yhteiskunta, jossa on vähemmän työtä, on kutkuttava. Osaavaa työvoimaa on runsaasti saatavilla. Palkat todennäköisesti joustavat alaspäin. Koneet paiskivat töitä ilman lakkoilua ja tarjoavat yhä useammassa tehtävässä vaihtoehdon ihmiselle.

Työhön pitää suhtautua uudella tavalla

Yhteiskunnassa, jossa työtä ei riitä kaikille, työ ei saa määrittää kansalaisen statusta samalla tavalla kuin aikaisemmin. On oltava enemmän hyväksyttyä olla ilman työtä.

Mielekäs tekeminen ja arvostettu asema yhteisössä voidaan ansaita esimerkiksi lähiyhteisön auttamisella, vapaaehtoistyöllä tai järjestötoiminnalla.

On puhuttu paljon siitä, että nuoremmille sukupolville työllä ei ole niin suuri merkitys kuin nyt lähellä eläkeikää oleville. Jos nämä todella ovat sukupolvivaikutuksia, eikä työn merkitys lisäänny ikääntymisen myötä, nuoret sukupolvet ikäänkuin sopeuttavat omaa arvomaailmaansa yhteiskuntaan, jossa työtä ei ole kaikille.

Kuva: Pixabay.

Kirjoitus on syntynyt pohdinnoista liittyen työn muutosta käsitelleeseen alustukseeni Sitran Ratkaisu100-tilaisuudessa Porvoossa 13.5.2016 ja toisaalta valmistautuessani  digitalisaatiota koskevaan paneelikeskusteluun ValtioExpossa 17.5.2016. Myös mainittujen tilaisuuksien keskustelut virittivät ajatuksiani, josta kiitos osallistujille.

Julkaistu

Vaikea työelämäkeskustelu

Työelämää koskeva keskustelu jumittuu helposti väittelyksi siitä, onko työelämä muuttunut huonommaksi vai paremmaksi. Työelämän monimuotoisuuden vuoksi vastaus on ehkä tylsästi sekä että. Ajassa on muutostekijöitä, joiden vuoksi työelämän asiantuntijoiden tulisi kiinnittää katse eteenpäin eikä kiistellä menneestä. Tarvitaan rajat rikkovaa keskustelua ja tutkimusta.

Helsingin Sanomissa julkaistiin 25.3.2016 juttu Pasi Pyöriän ja Satu Ojalan  Sosiologia-lehdessä julkaistusta artikkelista, jossa oli tarkasteltu työelämän muutosta empiiristen aineisten avulla. Uutisoinnin otsikko oli ”Työelämän suuri murros on myytti – käsittämätöntä että ei tunneta tilastoja”.

Juttua seurannut keskustelu linkkautui osin suoraksi jatkeeksi Juha Siltalan vuonna 2004 julkaistun kirjan jälkeen käytyyn keskusteluun. Myös Juha Siltala osallistui tähän uudempaan keskusteluun Helsingin Sanomien mielipidesivun kirjoituksessaan (29.3).

Keskustelu oli osin hämmentävää.

Työelämässä ja sen muutoksessa taitaa aina olla hyvää ja huonoa. Seuraavassa muutamia piirteitä suomalaisen työelämän muutoksesta.

  • sairauspoissaolot ovat vähentyneet
  • työkyvyttömyyseläkkeet ovat vähentyneet
  • työurat ovat pidentyneet
  • työtyytyväisyys on keskimäärin erittäin korkealla tasolla
  • työnantajat kantavat vastuuta työturvallisuudesta ja työhyvinvoinnista keskimäärin aikaisempaa paremmin

Kansainvälisissä ympyröissä huomaa, että Suomi on työterveyden ja -turvallisuuden suurvalta, koska toimintamallit ja tulokset ovat hyvällä tolalla.

Jos katsotaan taaksepäin, on perusteltua sanoa, että suomalainen työelämä on kehittynyt työelämän turvallisuuden ja ja työhyvinvoinnin näkökulmasta myönteisesti.

Samaan aikaan suomalaista työelämää vaivaa ainakin seuraavat piirteet:

  • työttömyysaste on korkea ja työllisyys matala
  • suomalaisen työn kilpailukyky on heikko
  • sosioekonomisten ryhmien väliset erot työkyvyssä ovat suuret
  • yritysten/organisaatioiden välillä on merkittäviä eroja työhyvinvoinnissa ja työkyvyttömyysprofiilissa
  • yksittäisillä työpaikoilla saattaa olla suuria ongelmia, kuten kiusaamista.
  • on syntynyt uusia merkittäviä työterveyden riskejä, kuten uniongelmia.

Listoja työelämän hyvistä ja huonoista puolista voi tietenkin jatkaa vaikka kuinka pitkiksi perehtymällä tehtyihin tutkimuksiin tai tutkimalla itse empiirisiä aineistoja.

Keskustelua vaikeuttaa monta asiaa:

  • tutkijoiden erilainen tutkimusote (empiirinen tutkimus vs. teoreettinen tutkimus)
  • erilaiset mittarit (eri mittarit kaappaavat erilaisen siivun ”todellisuudesta”), esimerkiksi mitataanko ihmisten kokemuksia vai tilastoja toteutuneesta kehityksestä.
  • erilaiset aineistot (esimerkiksi toimialojen tilanne eroaa, mutta erot eivät näy kokonaisaineistosta)
  • aikaperspektiivi (puhutaanko menneisyydestä, nykyhetkestä vai tulevaisuudesta)

Mutta on jotain tapahtunutkin, oheisessa kuviossa on kuvattu esimerkiksi pankkien henkilöstön ja konttorien lukumäärää vuosina 1985-2015 (lähde: Tilastokeskus ja Finanssialan Keskusliitto).

pankit

Pankkien konttoreiden ja henkilöstön määrä Suomessa vuosina 1985-2014. (lähde: Tilastokeskus ja FK).

On mielenkiintoista pohtia, mitä työhyvinvointiin ja laajemmin työelämän laatuun liittyviä kokemuksia pankkialan henkilöstö on 1990-luvun alussa kokenut näiden tilastojen ”takana” (Matti Kortteinen: Kunnian kenttä). Pankkiala on hyvä esimerkki siitäkin syystä, että sen toiminta on jälleen uuden muutoksen edessä digitalisaation myötä.

Toinen esimerkki voisi olla media-ala viime vuosina. Laajojen työelämätutkimusaineistojen tuloksissa tällaiset toimialatrendit kuitenkaan harvoin näkyvät.

Nyt on kuitenkin juuri oikea aika pohtia näitä kysymyksiä, koska yhä uudempi toimiala kohtaa kuviossa kuvatun disruption. (jes, käytin muotitermiä!).

Suuri murros on vasta edessä

Menneisyydestä voidaan puhua empiiristen aineistojen avulla.

Tulevaisuutta ei voida tutkia empiirisesti. Näinpä joudumme pohtimaan asiaa ja tekemään erilaisia skenaarioita. On monta syytä, miksi tällä hetkellä olisi tärkempää pohtia työelämän tulevaisuutta, kuin kiistellä menneistä.

  • teknologian kehittyminen (digitalisaatio ja robotisaatio) vähentää työpaikkoja, Suomessa ETLA on arvioinut, että kolmannes työpaikoista katoaa teknologian kehityksen vuoksi.
  • teknologian myötä syntyy uusia työtehtäviä, joissa tarvitaan uudenlaista osaamista.
  • teknologia muuttaa nykyisiä töitä niin, että niissä tarvitaan uudenlaista osaamista
  • teknologia tuo mahdollisuuksia työelämän laadulliseen parantamiseen
  • teknologia aiheuttaa uusia riskejä työterveydelle ja turvallisuudelle.

Teknologian ohella ja siihen limittyen vireillä on muutakin. Yksi keskeisimmistä tekijöistä on se, että työnantajuus perinteisessä mielessä on murenemassa työn uusien muotojen yleistyessä. Uudet muodot liittyvät  verkostotalouteen (Uber, Airbnb) sekä palkkatyön muuttumiseen yrittäjämäisemmäksi. Yksittäiset asiantuntijat myyvät tulevaisuudessa yhä enemmän omaa työpanostaan erilaisilla alustoilla (platforms).

Kehitystä on tärkeää tarkastella työelämän laadun näkökulmasta, koska monet työterveyden, turvallisuuden ja myös sosiaaliturvan muodot pohjautuvat merkittävästi työnantajan rooliin ja vastuuseen.

Olisi tärkeää, että työelämän tutkimuksen ja kehittämisen voimavaroja käytettäisiin edessä olevan kehityksen ja skenaarioiden analysointiin ja pohtimiseen. Suomella on tähän hyvä perinne, koska esimerkiksi Työterveyslaitoksella on kansainvälisesti tunnustettu asema ja osaamista työterveyden ja -turvallisuuden tutkimisessa. Emmekä myöskään ole mikään digitaalisuuden takapajula.

Pohdinnan tulisi kyetä ylittämään nykyisiä raja-aitoja ja bunkkereita. Työn ja työelämän tulevaisuuden ja digitalisaation alueella on paljon asiantuntijoita ja verkostoja, jotka eivät suoraan kuulu työelämästä kiinnostuneeseen akateemiseen yhteisöön. Akateeminen yhteisökin taitaa olla ainakin osin blokkiutunutta. Työn ja työelämän tulevaisuutta koskevaan keskusteluun tarvittaisiin rajat rikkovaa keskustelua eikä väittelyä siitä, kuka on oikeassa.

Julkaistu

Seuraa johtajaa hyvinä ja huonoina aikoina

leadership-913043_1920

Tällä viikolla työpaikkani järjesti tilaisuuden, jossa keskusteltiin muun muassa johtamisesta haasteellisina aikoina. Kollegani Susanna Gardemeister bloggasi jo aikaisemmin tällä viikolla tästä teemasta.

Seuraavassa pohdin johtamista neljästä eri näkökulmasta.

Johtaminen ja tuottavuus

Suomen etsiessä jo jopa hieman epätoivoisesti uusia menestyksen eväitä, huomio kiinnittyy myös tuottavuuteen ja tuottavuuden kasvua aikaansaaviin tekijöihin.

Johtaminen vaikuttaa osaltaan tuottavuuteen. Tästä teemasta on kirjoittanut esimerkiksi Ossi Aura useissakin kirjoituksissa. Eri aikoina tarvitaan erilaista johtamista. Aikaan ja työhön sopimattomalla johtamisella ei saada aikaan toivottuja tuloksia.

Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen toimittamassa hienossa kirjassa Suomalainen työntekijyys tulee esiin, kuinka tuottavuuden luonne on muuttunut yli aikojen.

Maa- ja metsätalousvaltaisessa  yhteiskunnassa tuottavuutta haettiin fyysisestä ponnistelusta. Mitä hikisempi paita, sen parempi tulos. Johtajan tehtävänä oli valvoa ponnistelun määrää.

Teollistuvassa yhteiskunnassa ja palvelualojen kasvaessa tuottavuudessa korostui teknis-älyllisyys. Tähän ajattelutapaan kuuluvat keskeisesti prosessikaaviot. Johtaja valvoi ponnistelun määrää prosessin sujuvuutta.

Palvelu-  ja tietotyön dominoimassa yhteiskunnassa tuottavuutta määrittävät sosiaaliset, emotionaaliset ja psykologiset tekijät.

Nykyaika asettaa johtamiselle siten aivan uusia vaatimuksia. Johtamisella on vaikutettava aikaisempaa hienovaraisemmin työpaikan sosiaalisiin suhteisiin, johdettavien mieleen ja vireeseen. Itsensä johtamisessa korostuvat niin ikään mielen hallinta ja vireen ylläpitäminen. Näistä mielen johtamisen teemoista on kirjoittanut mm. Helena Åhman erinomaisesti.

Viimeisen vuoden aikana julkaistut johtamiskirjat korostavat runsaasti johtamisen inhimillisyyttä. Arto Hiltunen, mutta myös Dettmann (Saarikoski) ja Sarasvuo kertovat kukin omalla tavallaan, kuinka johtamisessa on lopulta kyse elämästä ja inhimillisyydestä. Alahuhdan paljon esillä olleessa kirjassakin henkilöstön ja henkilöstön kehittämisen näkökulma on runsaasti esillä, joskin hieman toisella tavalla.

Ajankohtaisia termejä, joilla nykyaikaista johtamista on kuvattu, ovat myös jaettu johtaminen, palveleva johtaminen ja mahdollistava johtaminen. Kirjoituksissa korostetaan myös ”johtamista keskeltä”. Tätä tukee myös fyysisen työympäristön muutos, jossa johtajat siirtyvät kulmahuoneista tai johtajien kerroksista yhteisiin monitoimitiloihin niin, että korkeintaan lasiseinä erottaa heidät muista työntekijöistä.

Ajankohtaisen sloganin mukaan ”johtaminen on viestintää.” Johtaminen on aina ollut viestintää, mutta nyt se on enemmän kuin koskaan, koska viestinnällä (sanoilla) voidaan vaikuttaa juuri niihin asioihin, jotka ovat merkittäviä tämänpäivän työssä tulosten tekemisen kannalta.

Maailma muuttuu ja myös tarvittava johtamistyyli. Ajastaan perässä laahaavaa johtamistyyliä soveltava johtaja ei menesty.

Pehmeä johtaminen kovina aikoina

Mutta ajat ovat ovat vaikeita. Organisaatioissa yksityisellä ja julkisella sektorilla joudutaan tekemään päätöksiä, jotka merkitsevät toiminnan uudelleenorganisoimista ja supistamista. Miten nykyaikaisen osallistavan ja ”pehmeän” johtamistyylin vaade sopii koviin aikoihin?

Jos johtaminen on pelkkää päätöksentekoa prosessikaavion mukaan, kovat ja epämieluisat päätökset on helppo tehdä. Päätöksen voi kommunikoida teknisillä välineillä ja sen jälkeen johtaja voi vetäytyä takaisin etäisyyden päähän.

Johtaja on huomattavasti vaativammassa johtaistilanteessa käyttäessään nykyaikaista johtamistyyliä. Hän joutuu kohtaamaan ihmiset joita päätös koskee, perustelemaan ja ottamaan asianosaisten reaktioita vastaan.

Olen vuosien varrella eri tilaisuuksissa kuullut monia luentoja, joissa on kerrottu kuinka irtisanomiset ja toimipaikkojen laukkauttamiset on kerrottu face-to-face asianosaisille. Vuosienkin päästä kertojat ovat vaikuttuneita tilanteista ja kiitollisia siitä tekemästään valinnasta, että kohtasivat ihmiset, joita negatiiviset uutiset koskivat. Uskon, että tuntemus on ollut sama toisella osapuolella.

Vaikeiden tilanteiden oikeanlainen johtaminen antaa kaikille osapuolille paremmat mahdolisuudet jatkoon, vaikka tiet eroavatkin. Viestintä on tärkeää tässäkin. Miten sanat asetetaan, saattavat jäädä viestin saajalle loppuelämäksi mieleen. Erinomainen kirjoitus tästä teemasta on Ari Rämön postaus ”Milloin ihminen muuttuu arvottomaksi?”

Johtaminen ja kansalliset projektit

Hyvinvointivaltion rakentaminen Suomessa ja myös monissa muissa maissa oli kansallinen projekti. Sosiaaliturvan parantamiseksi oli helppo luoda laajoja poliittisia koalitioita ja löytää sitoutumista. Olihan päätösten tavoite parantaa turvallisuutta ja tasa-arvoa ja samalla kansallista eheyttä.

Hyvinvointivaltioiden uudelleenmuotoilusta ja kilpailukyvyn lisäämisestä tuntuu olevan huomattavasti vaikeampi muovata kansallista projektia. Laajaa sitoutumista on vaikea löytää. Päätöksiä tehdään sen mukaan, mihin valtaresurssit riittävät. Kansallinen eheys muuttuu eriytymiseksi milloin minkäkin jakolinjan mukaan.

Yhteisen vision ja strategian luomisesta Suomelle ei valitettavasti ole vakuuttavia näyttöjä viime vuosilta.

Viestintä on tärkeää myös kansallisen tason johtamisessa. Merkitykselliseksi tulee joukkoviestinten ja sosiaalisen median käyttö. Eleet, ilmeet ja kuvat saattavat nousta jopa tärkeämmiksi kuin ne sanat, jotka sanotaan.

Miten luoda kansallinen projekti ja yhtenäisyyttä vaikeiden päätösten aikana on kysymys, jota monien maiden päättäjät joutuvat pohtimaan.

Sota-ajan johtaminen

Sota on äärimmäinen tilanne, jossa johtamisella on suuri merkitys. Suomessa Tuntematon Sotilas on selattu moneen kertaan loppuun, kun on mietitty suomalaisen johtamien syvintä olemusta.

Jokin aika sitten katsoin toiseen maailmansotaan sijoittuvan TV-sarjan Band of Brothers. Sarja kuvaa yhden laskuvarjokomppanian vaiheita ennen sotaa ja sodan aikana.

Sarja on kuvattu tavalla, joka välittää poikkeuksellisen realistisesti sodan olosuhteita katsojalle. Kun komppania esimerkiksi taistelee kylmissä olosuhteissa huonoissa varusteissa, katsoja alkaa itsekin hytistä kylmästä kotisohvalla.

Vieläkin mieleenpainuvampaaa sarjassa on kuitenkin se, miten sotilaat lähtevät suorittamaan lähes epätoivoisilta näyttäviä tehtäviä harventunein rivein, väsyneinä ja vajavaisin varustein. Vaikka onnistumisen mahdollisuudet näyttävät pieniltä ja kuoleman riski on suuri, sotilaat lähtevät taisteluun.

Vastaus ei löydy rintamakarkuruuden sanktioista, vaan siitä, että sotilaat haluavat seurata johtajaansa, johon he luottavat ja jonka kanssa he haluavat taistella, vaikka olosuhteet ovat huonot ja onnistuminen epävarmaa.

Siinä, miten johtaja saa omalla toiminnallaan ääriolosuhteissa aikaan tällaisen sitoutumisen, ollaan vaikeiden aikojen johtamisen peruskysymysten äärellä. Kun tässä onnistutaan, johtajaa seurataan mihin vain.

Kuva: Pixabay.com

 

Julkaistu

Johda itsesi uneen

animal-967657_1280

Helsingin Sanomissa oli 31.12.2015 laaja hyvä artikkeli unettomuudesta. Viime aikoina uneen on eri syistä kohdistunut aikaisempaa enemmän huomiota muutenkin.

Uni on iso asia, koska se koskee kaikkia. Se vaikuttaa turvallisuuteen, hyvinvointiin, terveyteen ja työn tuloksellisuuteen.

On sanottu, että 24 tunnin valvominen vastaa yhden promillen humalatilaa ja 36 tunnin valvominen jo 1.5 promillen humalatilaa. On siis varsin merkityksellistä, kuinka hyvin nukkuneena työelämässä ja varsinkin erilaisissa vastuullisissa tilanteissa, kuten vaikkapa tekemässä isoja taloudellisia päätöksiä, ohjaamassa liikennevälineitä tai tekemässä terveydenhuollon toimenpiteitä ollaan.

Koska aikamme etsii tuottavuutta ja tuloksellisuutta joka paikasta, on ilmeistä, että nimenomaan työelämän vuoksi uneen kiinnitetään nyt ja tulevaisuudessa enenevästi huomiota. Väsyneen on vaikea keskittyä ja oppia uusia asioita.

Uneen liittyy tiettyä sankarillisuutta. Kuinka monesta johtajahaastattelusta olemmekaan lukeneet, kuinka johtaja on nukkunut hyvin, vaikka on joutunut tekemään vaikeita päätöksiä, kuten esimerkiksi irtisanomaan ihmisiä ja sulkemaan tehtaita. Valvominen huolien vuoksi on heikkoutta. Samaan uniheroismiin kuuluu kehuskelu siitä, kuinka vähän unta joku tarvitsee.

Uni on henkilökohtainen  asia. Mukavuusaluetta on kenties vielä keskustella kahvipöydässä siitä, kuinka paljon unta eri ihmiset tarvitsevat. Helppoa on myös sanoa, ”nukuin tosi huonosti viime yönä.” Todennäköisesti kuitenkin suuremmat ja vaikutuksiltaan siksi merkittävämmät uniongelmat pidetään omana tietona.

Uniasiat kuuluvat samaan elintapojen tai terveyskäyttäytymisen ryhmään kuin alkoholi, tupakka ja ravinto. Voi kuitenkin kysyä, onko uni on kuitenkin toistaiseksi ollut lapsipuolen asemassa saamassaan huomiossa.

Uni ja unettomuus ovat monisyisiä asioita. Asia voidaan medikalisoida ja turvautua eri asteiseen lääkehoitoon. Toisaalta merkitystä on elämäntavoilla, valinnoilla ja erilaisilla ”kotikonsteilla”.

Erilaiset elämäntilanteet liittyvät uniasioihin, kuten lasten syntymä tai kriisit henkilökohtaisessa elämässä tai töissä.

Monet asiat ajassamme tuottavat haasteita nukkumiselle ja ja hyvälle unelle. Näitä ovat muun muassa:

  • Työmatkat pitenevät ja töihin saatetaan joutua lähtemään tämän vuoksi aikaisempaa varhemmin.
  • Älylaitteiden käyttäminen myöhään illalla nostaa vireystilaa ja saattaa haitata nukahtamista.
  • Työelämän muutokset ja epävarmuus lisäävät stressiä.

Uniasioihin vaikuttavat monet tahot. Työnantajan soveltamat työaikamallit tahdittavat työpäiviä. Missä määrin esimerkiksi pitkää pendelöintiaikaa ja sen aikana tehtävää työtä on mahdollisuus lukea työajaksi? Missä määrin on mahdollista tehdä etätyötä?

Työterveyshuollosta saatavan tuen on hyvä olla laajaa ja käsittää paitsi lääkinnällisen avun tarvittaessa myös asiaan liittyvät muut keinot.

Itsensä johtaminen korostuu myös nukkumisen suhteen. Jokaisen on hyvä tunnistaa oma unen tarpeensa sekä omat rutiininsa ja kotikonstinsa siihen, miten edesauttaa nukahtamista ja unen laatua. Kuten muillakin itsensäjohtamisen alueilla ja elämäntapamuutoksissa, muutosten tekeminen ei ole helppoa, mutta se on mahdollista.

On hyvä, että uneen kiinnitetään enenevässä määrin huomiota. Asian esillä pitäminen auttaa tekemään asiasta arkipäiväisemmän.

Tekniikka on myös tulossa avuksi. Halvoilla aktiivisuusrannekkailla tai älypuhelinten sovelluksilla saa osviittaa kuinka pitkät yöunet ovat takana tai kuinka paljon lakanoissa on pyöritty rauhattomasti unta tavoitellen.

Asiaan liittyvää tietoa ja vinkkejä on muun muassa Duodecimin Terveyskirjastossa.

Kirjoitus on kirjoitettu aamuvarhain, kun en enää saanut nukuttua.

Kuva: Pixabay.com.

Julkaistu

Jari Sarasvuo – Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä

sarasvuo

Tässä on kirja, josta on huomattavasti vaikeampi kirjoittaa esittelyä kuin muista tänä syksynä lukemistani kirjoista. Syynä on paitsi kirjan laajuus ja moniaineksisuus, myös sen henkilökohtaisuus. Tavanomaisessa johtamiskirjassa esitettyjä hyvään johtamiseen liittyviä ”pointteja” on helppoa ja turvallista esitellä. Mutta kun päähenkilö avaa teoksessaan koko elämänsä myötä- ja vastamäet, sekä niihin liittyvät henkilökohtaiset tuntemukset, tulee varovaiseksi.

Jari Sarasvuo on saanut elämässään paljon aikaan. Televisio- ja radio-ohjelmia, menestyvää liiketoimintaa ja työpaikkoja ihmisille, kirjoja ja lukuisia erilaisia projekteja. Kirjassa käydään läpi uran merkkipaaluja ja tekemisiä, kuten ohjelmat Hyvät, pahat ja rumat, Diili, Minä ja Sarasvuo, firmat Writers’ House ja Trainers’ House sekä kirjat Sisäinen sankari, Sisäinen tuli ja Huomiotalous. Sarasvuo on paitsi menestynyt, tehnyt väärinarviointeja, joita hän käy kirjassa läpi armeijatermejä lainaten ”itse itseään ruoskien.”

Läpi kirjan käy ilmi, että sen päähenkilölle ominaista on kova työnteko ja itsensä peliin laittaminen. Työura alkaa jo lapsena Espoosta lehdenjakajana äidin apulaisena ja tiivis työtahti jatkuu läpi uran. Ensikosketuksissa työhön on samanlaista intensiteettiä ja itsensä likoonlaittamista kuin työuran myöhemmissä vaiheissa. Sarasvuo tekee työtä yhä henkisiä ja fyysisiä rajojaan koetellen. Hän antaa itsestään paljon paitsi työssä ja myös sen ulkopuolella. Ei siis ihme, että väsy tulee hieman alle 50-vuotiaana. Tämä väsyminen on myös yksi syy tämän kirjan kirjoittamiseen.

Kirjan nimi viittaa välähdyksiin, elämän tai erilaisten tapahtumaketjujen risteyskohdissa häilähtäviin erilaisiin valinnanmahdollisuuksiin, jotka voivat olla joko myönteisiä tai kielteisiä. Valinnat voivat johtaa parempaan tai huonompaan tilanteeseen, ääritapauksessa ”kadotukseen”.

Sarasvuo on vaikuttanut suomalaisten elämään laajasti televisio- ja radio-ohjelmillaan, kirjoillaan ja valmennustoiminnallaan. Intensiivisissä valmennuksissa ollaan äärirajoilla, kävellään muun muassa tulisilla hiilillä ja sukelletaan avannosta jään alitse toiseen.

Sarasvuo saa laajasti palautetta ja muuta postia kansan syviltä riveiltä. Ihmiset ovat kertoneet uskomattoman avoimesti elämästään ja ongelmistaan ja toisaalta siitä, miten ovat saaneet apua. Tämän ”fanituksen” rinnalla Sarasvuolla on samaan aikaan vastustajia, jotka arvostelevat hänen toimintaansa, suhtautuvat häneen ennakkoluuloisesti tai yrittävät jopa nujertaa häntä.

Yllättäen Sarasvuosta kuoriutuu myös sosiaalipoliitikko. Hän kirjoittaa globaalista köyhyydestä ja sen seurauksista suorasukaisuudella, jota ei ole tullut vastaan sosiaalipolitiikan yliopisto-opinnoissa. Nämä pohdinnat kumpuavat muun muassa matkasta Bangladeshiin. Sarasvuo on myös pureutunut erääseen sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön fundamentaali-ilmiöön, eli avun saamiseen liittyvän stigman poistamiseen.

Kirja on myös hauska. Hörähdin ääneen Tammisaaren uimahallin kahviossa lukiessani, kuinka Jorma Ollila oli välittänyt Sarasvuolle tuohtumuksensa, koska ”tämä oli lausunut Ollilan nimen julkisuudessa turhaan.” Myös epäonninen Bill Clintonin roudaaminen puhekeikalle Suomeen yhteistyössä Akun Tehtaan kanssa on kuvattu hauskasti. Tapahtuman kehystarinana toiminut köyhyysteema ei herättänyt laajaa kiinnostusta ja osallistujia tapahtumaan haalittiin kissojen ja koirien kanssa.

Kirjan henkilögalleriassa vilisee valmennusbisneksen, media-alan sekä talouselämän tunnettuja nimiä vuosien varrelta. Näiden henkilöidenkin kautta ilmenee, kuinka monesa kirjan päähenkilö on ollut mukana.

Minkälainen johtaja Sarasvuo on kirjansa perusteella? Rekrytointeihin panostava, ihmisiin ja intuitioon luottava, vaativa ja kunnianhimoinen, itse paljon töitä tekevä, reilu ja anteliaasti palkitseva. Johtamisessa on panostettu asiakkaaseen, prosesseihin sekä valtavasti myös yrityskulttuuriin. Rima ei ole missään vaiheessa matalalla.

Kirja sisältää myös kritiikkiä suomalaista yhteiskuntaa ja työelämää kohtaan. Kritiikin ydintä on henkinen lamaantuinen, passivoiva sosiaaliturva ja verotus. Sarasvuon havainnot ja analyysi suomalaisesta yhteiskunnasta johtavat ”verokapinaan”, joka oli eskaloitua arvaamattomaksi ennenkuin pilliin puhallettaan pelin keskeytyksen merkiksi.

Kirja on laaja, painettuna kirjana peräti 472 sivua. Itse luin kirjan sen sähköisenä versiona. Kirja on kirjoitettu värikkäästi ja  mukaantempaavasti. Koska Sarasvuon kosketuspinta suomalaiseen yhteiskuntaan on niin laaja, kirjasta voi nauttia varsin laaja lukijakunta. Kirja on kiinnostava pelkästään päähenkilönsä tarinan vuoksi sekä kertomuksena suomalaisesta yhteiskunnasta, yrittämisestä ja liiketoiminnan perustamisesta sekä johtamisesta kertovana ”johtamiskirjana”.

Reunahuomautuksena todettakoon, että Sarasvuo viljelee melko runsaasti mutta kenties tiedostamattaan suunnistukseen viittaavia kielikuvia. Kirjassa ”suunnistetaan”, ”eksytään” ja ”rasti löytyy” sen verran useasti, että voiko kyse olla sattumasta?

Sarasvuo herättää tunnetusti tunteita ja myös ärsytystä laajoissa kansanpiireissä. Parissakin kohtaa kirjassa tulee esiin tavanomainen suhtautuminen ihmisten tullessa Sarasvuon juttusille tyyliin: ”Minulla oli sinusta ennakkokäsitys, mutta Sinähän oletkin ihan erilainen.” Veikkaanpa, että jos nämä ennakkoluuloiset ihmiset tarttuvat tähän erinoamiseen kirjaan, moni ajattelee toisin sen päähenkilöstä.

Jari Sarasvuo: Välähdyksiä pimeässä ja pimeitä välähdyksiä. Kustannusosakeyhtiö Otava.

Julkaistu

On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille

on aika muuttua

Johanna Hurmerinta on toiminut markkinointiviestinnän ja organisaatioviestinnän tehtävissä 20 vuotta. Hän on bloggaaja, tietokirjailija ja sosiaalisen median sekä sosiaalisen liiketoiminnan asantuntija ja valmentaja. Hän on aktiivinen Twitterissä ja muissa sosiaalisen median kanavissa. Hänen bloginsa Nyt ja huomenna on rankattu korkealle erilaisissa arvioinneissa.

Hurmerinta on kirjoittanut kirjan On aika muuttua – Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kirjan julkistamistilaisuus oli 27.10.2015.

Minulla oli ilo ja kunnia osallistua kirjaan yhtenä haastateltavana ja toisaalta esilukijana. Kerroin Johannan tekemässä haastattelussa ajatuksistani, miten johtaja voi hyödyntää sosiaalista mediaa omassa työssään.

Kirjan pohja-ajatus on siis sosiaalinen aikakausi. Sille keskeistä on muunmuassa palvelukulttuurin kehittäminen ja asiakaslähtöisyys. Uusi aikakausi vaatii organisaatioilta ja sen jäseniltä, niin johtajilta kuin asiantuntijoilta ja työntekijöiltä uudenlaista asennetta, uudenlaisia valmiuksia ja osaamista. Sosiaalinen aikakausi antaa myös uusia mahdollisuuksia teknologian kehityksen myötä.

Kirja kertoo sosiaalisesta mediasta, mutta kyse ei ole pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Sosiaaliselle aikakaudelle keskeistä on uudenlainen tapa toimia ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten ja organisaatioiden kanssa. Myös kuuntelu on erityisen tärkeä osa sosiaalista aikakautta. Toki sosiaalisella medialla on sosiaalisella aikakaudella suuri rooli tarjoten kanavia ja välineitä. Mutta ilman ihmisten ja organisaatioiden halua, kykyä ja taitoa olla vuorovaikutuksessa, sosiaalinen media ei tietenkään yksinään ratkaise mitään.

Kirja on opas siihen, mitä sosiaalinen aikakausi edellyttää ja minkälaisia mahdollisuuksia se antaa.

En tässä kirjoituksessa esittele kirjan sisältöä tarkasti, koska kirja kannattaa lukea kokonaisuudessaan. Joitakin kirjan teemoja on käsitelty Johanna Hurmerinnan blogissa.

Kirjassa käsitellään sosiaalisen aikakauden perusteiden esittelemisen jälkeen sosiaalista organisaatiota ja sosiaalista liiketoimintaa.

Sosiaalista organisaatiota käsittelevässä osassa lukija saa vinkkejä, miten johtajan tulee toimia sosiaalisella aikakaudella, miten henkilöstö ja työyhteisöt voivat parantaa toimintaansa ottamalla askelia kohtia sosiaalista aikakautta ja miten organisaatio voi hyödyntää sosiaalista mediaa brändinsä tai koko yrityksen tarinan esille tuomiseen uudella tavalla.

Sosiaalisen liiketoiminnan osalta teemoina ovat sosiaalisen aikakauden asiakaspalvelu, myynti, markkinointi, viestintä, rekrytointi sekä kuuntelu. Kirjan tässä osassa tulee hyvin esille, että sosiaalinen aikakausi edellyttää monelta organisaation osalta ja ammattilaiselta uudistumista, uutta ajattelua sekä uusien välineiden käyttämistä. Samalla avautuu aivan uudenlaisia mahdollisuuksia.

Teemojen luettelosta näkee, kuinka kattavasti eri näkökulmia kirjassa käsitellään.

Kirjassa on case-esimerkkejä siitä, miten yritykset, organisaatiot ja johtajat ovat ottaneet askelia kohtia sosiaalista aikakautta. Esillä olevia organisaatioita ovat mm. VR, Tallink, Posti, Sonera, Finnair ja Lumene.

Vaikka sosiaalisen median hyödyntämisestä kirjoitetaan paljon blogeissa ja asiasta käydään keskustelua, kirja on hyödyllinen, kooten tärkeimmät näkökulmat, vinkit ja esimerkit yksien kansien väliin. Kirja on kirjoitettu tiiviiksi ja ytimekkääksi. Sitä on mukava ja kevyt lukea. Kirjassa esitellään paljon hyödyllisiä työkaluja ja sivustoja. Vaikka olen lukenut parina viime vuonna todella paljon kirjan aihepiiristä blogeista ja muualta, opin paljon uutta.

Kuten edellä totesin, sosiaalisessa aikakaudessa ei ole kysymys pelkästään somesta ja sen hyödyntämisestä. Itse pidän sosiaalisessa aikakaudessa ja somessa vuorovaikutuksesta, avoimuudesta, kannustavasta ja auttavasta asenteesta, positiivisesta suhtautumisesta ihmisiin, oppimisesta ja kokeilemisen kulttuurista. Nämä piirteet ovat hienosti esillä kirjassa ja myös Johannan omassa tavassa toimia.

Tätä kirjoittaessani pohdin, että tällä hetkellä elämme vielä sosiaalisen aikakauden alkua. Monet organisaatiot ja ihmiset ovat vasta ottaneet omia ensi askeliaan. Monet organisaatiot tai johtajat ovat luoneet tilejä sosiaaliseen median kanaviin, mutta ne eivät välttämättä ole kovinkaan aktiviisessa käytössä. On mielenkiintoista nähdä, miten sosiaalinen aikakausi etenee ja missä olemme esimerkiksi parin, kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Kehitys on niin nopeaa, että tätä ei ole helppo arvata.

Kirjoitin kirjaan sen yhtenä esilukijana testimoniaalin, joka sopii toistettavaksi tässä. Se kuuluu näin: ”Kirja on erinomaista luettavaa johtajille, viestinnän ammattilaisille, asiantuntijoille sekä kaikille, jotka haluavat kehittää toimintaansa sosiaalisella aikakaudella.”

Johanna Hurmerinta: On aika muuttua. Menestysopas sosiaalisen aikakauden johtajille. Kauppakamari 2015.

Julkaistu

Keski-ikäisiä ajatuksia johtamisesta

Johtamisesta puhutaan kaikkialla. Talouslehtien perussisältöä ovat uusien tai ajankohtaisten johtajien haastattelut. Blogeissa on runsaasti johtamista eri näkökulmista pohtivia artikkeleita. Myös poliitikkojen johtamistyyliä ruoditaan tarkasti, hyvänä esimerkkinä tällä viikolla pääministeri Sipilän pitämä TV-puhe.

gorilla-448731_1280

Täytän ensi viikolla 45-vuotta ja saavutan näin (aikaisemmin käytössä olleen) ikääntyneen työntekijän rajapyykin. Olen osallistunut työelämään 17-vuotiaasta saakka, toki opinnot ja asevelvollisuuden suorittaminen ”pätkittivät” työurani alkua.

Valmistumisen jälkeen olen ollut työelämässä 20 vuotta ja jos onnistun säilyttämään työkykyni ja työmarkkinakelpoisuuteni, edessä lienee suurinpiirtein saman verran työvuosia, todennäköisesti hivenen enemmän. On siis hyvä aika pohdiskella johtamiseen liittyviä kysymyksiä ikäänkuin välitilinpäätöksen tapaan.

Oheinen luettelo jäsentää työkokemukseni eri ulottuvuuksien ääripäitä ja samalla näkökulmia, joista minulla on johtamiskokemuksia.

  • duunariammatit – ylimmän johdon kanssa työskentely
  • kolmivuorotyö – ”kahdeksasta neljään”
  • fyysinen työ – henkinen työ
  • yksityinen sektori – julkinen sektori
  • kellokortti – ei määriteltyä työaikaa
  • naisvaltainen ala – miesvaltainen ala

Toki kokemukseni on painottunut toimistossa suoritettavaan julkisen sektorin asiantuntijatyöhön, mutta lyhyetkin poikkeamat normiuralta antavat hyvää perspektiiviä ja monipuolistavat kokemuksia.

Aineistona olen minä itse omine kokemuksineni sekä johtajana että johdettavana ja toisaalta omat pohdintani ja ajatukseni työelämän kysymyksiä analysoivana asiantuntijana. Kirjoitukseni liikkuu pääosin leadershipin mutta myös aavistuksen strategisen johtamisen alueilla.

Ensikosketuksen johtamisoppeihin sain monen muun tavoin armeijassa. Armeijan ja erityisesti RUK:n johtamisopit nousevat aika ajoin keskusteluun. Itselläni on erittäin myönteiset kokemukset armeijan johtamiskoulutuksesta ja johtamisesta. En kuitenkaan pidä RUK:ssa saamiani johtamisoppeja omaa maailmaani mullistavina. Sisällöt olivat hyvin pitkälle yleisiä ja samanlaisia mitä johtamiskoulutuksissa ja -kirjallisuudessa ylipäätään pidetään keskeisenä.

Armeijan johtamiskoulutuksen arvo onkin se, että sen peittävyys suomalaisista ikäluokista on niin suuri. Armeijan kautta suomalaiset tulevat esimiehet (paino sanalla miehet) saavat ensimmäiset teoreettiset oppinsa ja käytännön kokemuksensa johtamisesta.

Sitten johtamiseen liittyviä havaintoja vuosien varrelta.

Dialogisuus on tärkeä osa johtamista. Johtaminen on helppoa, jos se on pelkkää päätöksentekoa ja päätöksenteon lopputuloksen kommunikoimista johdettaville. Dialogisuus tarjoaa mahdollisuuden tiedon hankkimiseen päätösten perustaksi ja toisaalta johtajalla on mahdollisuus kertoa, mistä suunnasta hän asiaa tarkastelee ja mitkä tekijät ratkaisuihin vaikuttavat.

Dialogisen johtamisen tärkeänä osana on se, että johtaja kuuntelee lähellään olevia erilaisia ihmisiä. Kuunteleminen on kärjistäen turhaa, jos saatu informaatio ei vaikuta toimintaan ja johtaja on lukinnut ajatuksensa ennakkoon. Johtajalle ei saa olla arvovaltatappio, jos hän vaihtaa näkemystään saatuaan lisäinformaatiota. Toki taitava johtaja kuuntelee ennenkuin ainakaan viestii oman näkemyksensä.

Palautteen antaminen on tärkeä osa johtamista. Korjaavan palautteen antaminen on oma haastava alueensa, josta on kirjoitettu paljon. Mutta tärkeää on myös hyvän suorituksen huomioiminen. Yhä uudestaan huomaa, kuinka tärkeää meidän kaikkien on saada palautetta tekemästämme työstä.

Pelkkä kiitos riittää kannustamaan ja piristämään päivää. Mutta jos palautteeseen lisätään se, miksi suoritus oli hyvä, on palaute sitä arvokkaampaa ja ohjaa myös suoritusta. Kuten Ville Peltonen on sanonut, ei riitä, että jääkiekkojuniorille sanoo ”hyvä veto”. Pitää sanoa myös, miksi se oli hyvä.

Hyvä johtaja perustaa päätöksensä tietoon. Tämä on määritelmien mukaan oikeudenmukaisen johtamisen lähtökohta. Tiedon hyödyntäminen ei kuitenkaan ole itsestäänselvää, koska sopivaa tietoa ei ole välttämättä saatavilla. Jo Anthony Downsin (1962) klassikkotutkimuksesta tiedämme, että mitä ylempänä hierarkiassa johtaja on, sen vääristyneempää ja suodatetumpaa tietoa hän saa.

Nykyään suosittuun kokeilukulttuuriin kuuluu, että virheitä saa tehdä, eikä niistä rankaista. Epäonnistumiset ja niiden käsittely saattavatkin olla oikeinjohdettuina merkittäviä organisaation kehittymisen kannalta.

Sattuneista syistä olen seurannut vuosikausia juniorijalkapallovalmentajien otteita. Valmentamis-/johtamistyyleissä on hämmentävän isoja eroja. Erityisen mielenkiintoista on kuunnella valmentajien antamaa palautetta tappioiden jälkeen. Toiset valmentajat eivät kykene näkemään mitään hyvää suorituksessa, toiset korostavat pelissä nähtyjä myönteisiä seikkoja. Osa valmentajista painaa siis joukkueen itsetuntoa alas tappion hetkellä, osa suuntaa katseen jo tulevaisuuteen.

Luottamus on tärkeä osa johtamista. Asiantuntijaorganisaatiossa johtajan osaaminen jää nopeasti alakynteen asiantuntijoiden osaamisesta. Siksi johtajan tulee antaa asiantuntijoille vapaus tehdä omaa työtään sekä luottaa. Onkin sanottu, että asiantuntija ei ole asiantuntija, jos häneen ei luoteta.

Luottamus ei kuitenkaan tarkoita laissez faire-johtamista. Johtajilta odotetaan esimerkiksi suunnan näyttämistä ja tavoitteiden asettamista.

Luottamus on johtajan polttoaine, eikä kyse ole pelkästään ylimmästä johdosta ja suhteesta hallitukseen. Erityisesti matriisiorganisaatiosa ja ”siilottomassa” työskentelyssä toimintakykyisiä ovat ne, joihin luotetaan. Luottamus syntyy osaamisesta ja tätä kautta muiden kokemuksista siitä, että henkilön kanssa saadaan tuloksia aikaan.

Johtajalla tulee olla hyvät sosiaaliset taidot. Hän työskentelee erilaisten ihmisten kanssa ja optimaalisen tuloksen saamiseksi eri ihmisten kanssa ja erilaisissa tilanteissa tulee käyttää erilaisia johtamistyylejä. Hyvällä johtajalla on repertoaaria, jolla hän pystyy liikkumaan eri ihmisten kanssa työskennellessään.

Johtajan on hyvä lukea, jotta hän pystyy uusiutumaan ja saamaan uusia ideoita. Tässä blogi-postauksessa on esitetty hyviä syitä, miksi johtajan on tärkeää myös kirjoittaa.

Maailma ja työelämä on nykyään kompleksinen ja jopa kaoottinen. Johtajan tehtävänä on tuoda selkeyttä kaaokseen ja jäsentää todellisuutta omalle organisaatiolleen poimimalla esimerkiksi toimintaympäristön muutoksesta omalle toiminnalle keskeiset seikat.

Johtajan pitää suunnata huomionsa tulevaisuuteen ja toimintaympäristön muutokseen. Samalla on syytä todeta, että johtajan on hyvä tuntea organisaationsa historia ja tarina, jotta onnistuu sen johtamisessa.

Johtamisessa tärkeää on ratkaisujen hakeminen. Suurimmat wau-kokemukset johtamisen suhteen olen kokenut tilanteissa, joissa johtaja on kyennyt tuomaan tilanteeseen vaihtoehdon, jota kukaan ei ole aikaisemmin keksinyt. Toki tällaisen ratkaisun voi löytää joku toinenkin, mutta johtajaan kohdistuu suuremmat odotukset ratkaisujen löytämisen suhteen.

Johtaminen on viestintää ja vuorovaikutusta. Usein erilaiset ”häiriöt” johtamisessa tai organisaation elämässä johtuvat viestinnän tai vuorovaikutuksen ongelmista. Siksi tiukoissa paikoissa johtamisessa tulisi lisätä vuorovaikutusta ja viestintää, eikä vähentää sitä. Haasteellista on juuri se, että todellisuudessa usein käy päinvastoin.

Olen aina pitänyt tärkeänä sitä, että johtajat kertovat omista ajatuksistaan. Näin ulkopuolinen maailma saa tietää johtajan arvomaailmasta, hänen tekemästään analyysistä ja ylipäätään siitä, että pään sisällä liikkuu jotakin. Siksi pidin (vaikka se olikin ehkä puheenkirjoittajan keksimä tehokeino) pääministeri Sipilän puheessa kohdasta ”Mitä minä sitten itse ajattelen?”.

Viime aikoina on keskusteltu paljon johtajien sosiaalisen median käytöstä. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat johtajille hienoja mahdollisuuksia viestiä organisaationsa faktoista, tarinasta, toimintaympäristöstä sekä myös omista ajatuksistaan. Johtaja voi myös antaa palautetta sosiaalisen median kautta ja tehdä näin omaa johtamistaan näkyväksi.

Kaikkien työntekijöiden on tärkeätä osata pitää huolta omasta työvireestään ja jaksamisestaan. Johtajille tämä vielä tärkeämpää siksi, että johtajan toiminta vaikuttaa monien muiden työhön. Kuten Kangasniemen kunnanjohtaja Johanna Luukkonen  sanoi haastattelussa, ”jos en johda itseäni, en voi johtaa muitakaan.” Aamusta iltaan kokouksesta toiseen syöksyvällä johtajalle ei välttämättä ole annettavaa kenellekään. Keskeistä on miettiä, mihin aikansa käyttää.

Osana itsensä johtamista johtajan tulee tuntea oman mielensä liikkeet. Tähän teemaan liittyen olen pitänyt Helena Åhmanin kirjoituksista. Oman mielen tuntemuksen jälkeen voi opetella ohjaamaan omia tuntemuksia. Maija-Riitta Ollila on todennut, että johtajan tulisi löytää asioita, jotka edistävät hänen ajatteluaan.

Pidän palvelevan johtamisen ajatuksesta. Johtajan ja esimiehen tärkeänä tehtävänä on luoda edellytyksiä organisaatiossaan työskenteleville ihmisille. Tämä saattaa tarkoittaa hallinnollisia rutiineja tai organisaation tehtävän ja toiminta-alueen kirkastamista, toisinaan myös oman organisaation puolen pitämistä.

”Johtamisessa riittää aina opittavaa.” Näin sanoi yksi johtaja vuosia sitten ja ajatus painui mieleeni. Johtaminen on niin vaikeaa, että sitä ei voi koskaan toteuttaa täydellisesti vaan aina tulee tilanteita, jolloin jälkeenpäin voi ajatella, että tilanteessa olisi voinut toimia hieman toisin.

Hyvästä johtamisesta on kirjoitettu paljon ja tässä on kirjoitettu taas hieman lisää. Tosiasia on kuitenkin se, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Täydellistä johtajaa ei ole ja jos joku sellaiseksi itsensä kuvittelee, kuulostaa se vaaralliselta. Hyvä johtaja ottaa opikseen epäonnistuneista johtamistilanteista ja siksi oman toiminnan ja johtamistyylin reflektointi on tärkeää.

Kirjoituksen alussa viittasin erityyppisiin töihin ja organisaatioihin työurani varrella. Onko hyvä johtaminen erilaista näissä erilaisissa töissä ja organisaatioissa? On toki niin, että asiantuntijaorganisaation johtaminen on erilaista kuin suorittavan työn johtaminen esimerkiksi tehtaassa. Ihmisten johtaminen on kuitenkin siinä mielessä universaalia, että esimerkiksi luottamus, ihmisten kohtaaminen, viestintä ja vuorovaikutus ovat olennaisia monentyyppisissä organisaatioissa.

Pystyn muistamaan oman työurani ajalta jokaisen esimieheni kohdalla asioita, jotka ovat vaikuttaneet omaan ajatteluuni johtamisesta. On huikea ajatus, kuinka paljon esimiehet omalla johtamistoiminnallaan vaikuttavat.

Vaikka edellä olen hahmotellut omasta mielestäni hyvän johtamisen piirteitä, ei se tarkoita sitä, että aina itse kykenisin toimimaan näiden ”prinsiippien” mukaan. Se johtuu juuri johtamisen vaikeudesta ja siitä, että johtaminen toisinaan epäonnistuu. Tavoitteita ja varaa parantaa riittää siis myös työuran toiselle puoliskolle.

Kuva: Pixabay.com.

Julkaistu

I love VR

VR ilmoitti tällä viikolla massiivisten yt-neuvottelujen aloittamisesta. Samalla ”halpuutetaan” lippujen hintoja, suljetaan asemia ja vähennetään junavuoroja. Syynä on koventunut kilpailuasetelma bussiliikenteen kanssa.

Koska VR on valtion omistama, sen toiminta ja menestys kiinnostaa laajasti. Omistuspohjasta, monopoliasemasta ja matkustamisen välttämättömyydestä johtuen VR:n voidaan sanoa olevan suomalaiskansallinen instituutio.

Olen matkustanut junalla lähes 15 vuotta kaksi tuntia työpäivässä. Reittinä rantarata, jolla liikenteessä on ollut rataverkon huonosta kunnosta ja yksiraiteisuudesta johtuen kenties enemmän haasteita kuin muilla radoilla.

Nopeasti laskien olen siis viettänyt työmatkaliikenteen vuoksi junassa noin 6600 tuntia eli 275 vuorokautta. Kokonainen vuosi tulee lähivuosina täyteen, jos junat vielä jatkossa rantaradalla kulkevat.

Kokemusta junamatkustamisesta siis löytyy ja vuosien varrella olen havainnoinut ja pohtinut juna-asioita paljonkin.

Untitled

Junan odottelua Karjaan asemalla aamun sarastaessa.

Juna matkustusvälineenä Suomessa on mielestäni mainettaan parempi. VR:n mainetta rasittavat myöhästelyt, mutta syvimmälle mielen syövereihin junien myöhästely on syöpynyt ihmisille, jotka eivät matkusta junalla lainkaan tai joiden vuosittainen matka DBTL-tapahtumaan rantaradalla on häiriintynyt.

Mielikuva junien myöhästelystä ei vastaa todellisuutta, vaikka ongelmiakin toki on ollut. Vaikka omia kirveleviäkin kokemuksia junan myöhästymisestä löytyy, pääsääntöisesti junat kuitenkin kulkevat.

VR:n palvelutaso kärsii tunnetusti ulkopuolellaan olevista toimijoista ja infrastruktuurista. Rataverkko ei ole sen vastuulla, eikä myöskään tehokkaiden verkkoyhteyksien saaminen juniin ole pelkästään sen omissa käsissä. Luonnonvoimat saattavat haitata liikennettä merkittävästi.

Juna on toimistoon verrattava ympäristö tehdä töitä. Junassa on bussiin verrattuna väljää ja siellä voi työskennellä täydellä teholla, lukea tai kirjoittaa. Tosin verkkoyhteyksissä on edelleen parantamisen varaa. Junalla tehty matka ei rasita vaan tunninkin aamuisen työmatkan jälkeen töihin pääsee hyvävoimaisena ja jo paljon töiden suhteen aikaansaaneena.

Megatrendit muuttavat VR:nkin toimintaa. Palveluja on digitalisoitu menestyksellisesti. Lippujen ostaminen verkosta sujuu erinomaisesti ja junien kulkua voi seurata hienosti reaaliajassa Junat-kartalla palvelusta (ks. tämän blogin banneri). Viime aikoina VR on alkanut palvella aktiivisesti ja jopa esimerkillisellä otteella Twitterissä.

Palvelu asemilla on vähentynyt ja vähenee edelleen. Käydessäni Turussa huomasin Kupittaan aseman hiljentuneen (kai jo vuosia sitten). Radan varren lukuisat vanhat asemat muistuttavat menneistä ajoista, jolloin henkilökohtaista palvelua sai ja junan kyytiin pääsi pienilläkin paikkakunnilla.

Karjaan asema vielä sinnittelee ja palvelu on ajan termejä käyttäen asiakaslähtöistä ja laadukasta. Yksittäisten asiakkaiden tarpeet ja matkustamisen profiili ovat henkilöstön tiedossa ilman CRM-järjestelmääkin.

Työn ja työelämän näkökulmasta arvioituna junissa tehdään vaativaa työtä.

Konduktöörit joutuvat hankaliin asiakastilanteisiin, ottamaan vastaan kiukkua myöhästymisistä tai puuttumaan häiriökäyttäytymiseen. Jokainen voi yrittää pohtia, miten asettelisi vuorosanansa tai minkälaisiin toimiin ryhtyisi täydessä junavaunussa, jos nuorella matkustajalla ei ole esimerkiksi rahaa lippuun. Tai jos laivalle menossa oleva tai sieltä tuleva äänekäs porukka nauttii junassa omia juomiaan.

Äkkinäiset tilanteet, kuten tekniset ongelmat vaativat nopeaa suunnittelua ja päätöksentekoa junien kulusta vastaavien taholla ja nopeisiin liikkeisiin radalla. Esimerkiksi täyden junan siirtäminen Inkoon asemalla busseihin (jolla ei ole mitään palveluja) on iso logistinen operaatio.

Untitled

Junallinen matkustajia siirtyy busseihin Inkoona semalla 28.8.2015.

Junamatkustaminen on vahvuuksistaan huolimatta eittämättä kallista. Jos kahden aikuisen ja kahden ”juniorin” perhe piipahtaa Helsingistä Oulussa junalla, maksaa edestakainen junamatka tekemälläni esimerkkilaskelmalla 366 euroa.

Koska olen tyytyväinen junankäyttäjä, toivon ajan hengen mukaisesti VR:lle kilpailukykyä.