Tekijä: Pauli

Julkaistu

Juho Saari: Kuuluisan kuoleman varjo


saari

Pohjois-Satakunnassa sijaitseva kotipaikkakuntani Honkajoki on Etelä-Pohjanmaahan kuuluvan Isojoen naapurikunta. Kyllikki Saaren murha tapahtui Isojoella 17.5.1953. Lapsuuden- ja/tai nuoruudenkodistani Kyllikki Saaren suohaudalle on 27,5 kilometria. Haudalla en kuitenkaan ole koskaan käynyt. Vuosien varrella olen lukenut Kyllikki Saaresta kertovia lehtijuttuja sekä Wikipedia-materiaalia. Mitenkään erityisesti en ole tätä tapahtumaa pohtinut tai etsinyt siitä tietoa, mutta perusjutut tiedän.

Toinen yhteyteni teemaan on se, että tällä kertaa on kunnia tuntea itse kirjailija. Ensitapaaminen Juho Saaren kanssa taisi olla vuonna 1995, legendaarisen Stakesin tiloissa Ympyrätalossa Helsingissä. Kun itse suuntasin myöhemmin tutkimuksesta hieman erilaisiin töihin, Juhon tieteellinen ura on jatkunut läkähdyttävän tuotteliaana.  Hän on kirjoittanut tai toimittanut noin 60 kirjaa hyvinvointivaltiota sekä sosiaalipolitikkaa koskevista teemoista. Lähtökohtaisesti ajattelin, että Kyllikki Saaren murhaan liittyvä kirja olisi rönsy Juhonkin laaja-alaisella uralla.

Kyllikki Saaren murhasta (vakiintunut tapa on puhua murhasta, vaikka se ei sitä välttämättä ollut) on olemassa paljon erilaista materiaalia, eikä tarvetta tapahtumia pelkästään dokumentoivalle kirjalle olisi ollut.

Juho lähestyykin aihetta kollektiivisen muistin näkökulmasta. Hän pohtii, miksi pienellä paikkakunnalla vuonna 1953 tapahtunut  17-vuotiaan Kyllikki Saaren murhasta on muodostunut niin vahva jälki suomalaisten mieliiin.

Kollektiivisella muistilla tarkoitetaan kirjassa kollektiivisen muistin institutionalisoitumista sekä yhdessä muistelemista.

Institutionalisoitumisen osalta puhutaan siitä, miten arkistoiminen, uutisoiminen, tallentaminen ja visualisoiminen tai muistomerkkien rakentaminen ylläpitävät kollektiivista muistia.

Sosiaalisen yhdessä muistelemisen tutkimuksessa keskitytään siihen, miten moniulotteisesta ja -tasoisesta tapahtumasta valikoituu muistelun kohteeksi joitakin teemoja ja tapahtumia samalla kun toiset jäävät pois.

Poliisilla on Kyllikki Saaren murhasta valtava määrä aineistoa, johon Juho on päässyt perehtymään. Lisäksi aineistona on käytetty teemasta kirjoitettuja kirjoja, artikkeleita, filmejä sekä internetin keskustelupalstoilla, blogeissa ja Wikipediassa olevaa aineistoa. Onpa Kyllikki Saari noussut myös useiden musiikintekijöiden inspiraation kohteeksi aihetta on käsitelty myös teatteritaiteessa. Kirjan aineistona on myös kyselyaineisto parin vuoden takaa, jolla selvitettiin, miten suomalaiset tuntevat Kyllikki Saaren tapauksen ja ovatko he kiinnostuneita tapahtumasta.

Kirja esittää tapahtumien kulusta tiedossa olevat faktat, jotka selviävät helposti myös esimerkiksi tästä Wikipedia-artikkelista. Koska vain murhaaja tai murhaajat tietävät mitä oikeasti tapahtui, esitetään myös mahdollisia tapahtumien kulkuja sekä käydään läpi epäilyjen kohteena olleita henkilöitä.

No miksi tapahtumasta on jäänyt niin vahvat jäljet suomalaisten mieliin?

Ensinnäkin monipolviset tutkintalinjat ovat herättäneet kiinnostusta. Epäilyjen kohteena oli keskeisiä henkilöitä pienen kunnan asukkaista tai sitten he olivat hieman mystisiä hahmoja. Toisekseen tapahtumaan liittyi keskeisiä mieleenjääviä paikkoja, etenkin suohauta. Kolmanneksi murhan kohteena oli nuori nainen, joka herättää monia tunnereaktioita. Neljänneksi, symbolisella tasolla hyvä ja paha kohtasivat kun uskonnollinen Kyllikki Saari kohtasi väkivaltaisen kuoleman. Viidenneksi, tapahtuman julma väkivaltaisuus järkytti  mieliä.

Jo aikaisempia teemaan liittyviä kirjoituksia lukiessani olen pohtinut, että meno 1950-luvun Isojoella oli melko levotonta. Paikkakunnalla oli liikkuvaa epämääräistä työvoimaa, erilaisista mielenterveysongelmista kärsiviä, runsasta alkoholinkäyttöä ja muuta häiriökäyttäytymistä. Niinpä Kyllikki Saaren murhan tutkintalinjoista löytyi varsin värikästä porukkaa.

Yksi hämmentävimmistä asiaan liittyvistä kollektiivisen muistamisen muodoista liittyi uniin. Poliisin tutkintamateriaalissa on valtavat määrät kuvauksia suomalaisten Kyllikki Saaren murhaan liittyvistä unista. Tapaus on myös innoittanut monia selvännäkijöitä.

Rikostutkinnassa tehtiin monia virheitä ja näitä käydään kirjassa seikkaperäisesti läpi. Ilman virheitä ja nykyaikaisella rikostutkinnan tekniikoilla murha olisi voinut selvitä.

Tapauksessa on monia erikoisia yksityiskohtia, joita lukija jää miettimään. Näitä ovat mm. pitkä aika Kyllikki Saaren katoamisen ja ruumiin löytymisen välillä, haudan merkitseminen, pyörän löytyminen sekä tavaroiden katoaminen, Saaren päiväkirjan ja kirjeiden hävittäminen ja niin edelleen. Nämä kiinnostavat avoimet ja mieleen helposti jäävät yksityiskohdat eittämättä ovat vahvistaneet tapauksen mieleenjäämistä.

Kirjan lopussa pohditaan, minkälaisen elämän Kyllikki Saari olisi voinut elää ilman tapahtunutta. Hän olisi voinut jäädä Isojoella maatalon emännäksi, muuttaa Tampereelle, Vaasaan tai muuttaa Ruotsiin. Vuonna 2020 hän olisi 84 vuotias.

Kirja on kirjoitettu mukaansatempaavasti. Itse luin hieman alle 300 sivua yhdessä illassa ja aamussa. Kirjassa suhtaudutaan Kyllikki Saareen ja hänen läheisiinsä hienotunteisesti. Kirja on tieteentekijän kirjoittama, joka näkyy muun muassa havainnollisina tapahtumaketjujen visuaalisina kuvauksina. Kollektiiviseen muistamiseen liittyvät teoriat ja esitellään mukavan kevyesti.

Lukusuositus on helppo antaa yhteiskunnallisista teemoista kiinnostuneille. Ja kyllä kirja kiinnostaa myös rikoskirjallisuutta lukevia.

Ja täytyy siellä suohaudallakin käydä seuraavalla kerralla kun käy kotipuolessa.

Juho Saari: Kuuluisan kuoleman varjo: Miksi Kyllikki Saaren murha ei unohdu? Gaudeamus 2020, Tallinna. 

Julkaistu

Marika Lehto: Häkissä – Hannes Hyvösen tarina

hyvonen

Sarjassamme jääkiekkoilijoiden rosoisia elämäkertoja, tämä kirja kertoo Hannes Hyvösen urasta jääkiekkoilijana.

Kirjan päähenkilö on Oulussa vuonna 1975 syntynyt urheilija, joka voitti urallaan MM-pronssia, KHL:n mestaruuden, kolme Suomen mestaruutta sekä pelasi NHL:ssä 42 ottelua.

Siinä missä Suomen kirkkaimmat jääkiekkotähdet, kuten Jari Kurri, Teemu Selänne, Saku ja Mikko Koivu, Olli Jokinen tai Teppo Nummelin ovat pelanneet pitkän uran lajin kiistattomalla huipulla,  Hyvönen oli pelaaja, joka taisteli urallaan paikasta kaikkein kirkkaimmissa parrasvaloissa. Hän pelasi maajoukkueessa ja NHL:ssä, mutta pitkä ura näillä tasoilla jäi saavuttamatta.

Tarinan kaari on tutun oloinen. Lahjakas ja kovaa harjoitteleva nuori urhelija etenee urallaan, kunnes eteen tulee loukkaantumisia, useista joukkueiden vaihdosta syntyvää irrallisuutta ja yksinäisyyttä. Kuvaan astuvat päihteet ja elämänhallinnan ongelmat. Maat, maanosat ja joukkueet vaihtuvat tiiviiseen tahtiin. Matkan varrella kariutuu kaksi avioliittoa.

Tahto pelata, tehdä maaleja ja menestyä nostaa Hyvösen kerta toisensa jälkeen fyysiseen kuntoon, jolla pelipaikka joukkueessa lunastetaan. Henkinen tila ei aina ole samalla tasolla fyysisen kanssa, eikä peli silloin suju.

Hyvönen pelaa uransa aika Suomessa, Ruotsissa, Sveitsissä, Valko-Venäjällä, Yhdysvalloissa ja Venäjällä. Nopeasti laskien eri seuroja on lähes 20. Seuran vaihtuessa perhe jää toiseen maahan, muuttaa mahdollisesti myöhemmin perässä, kunnes matka jatkuu seuraavaan maahan ja seuraan.

Rahaa tulee ja menee. Parhaimpina pelivuosina palkka on hyvä ja esimerkiksi asumisen taso sen mukainen. Kun ollaan pohjalla, Hyvönen on on ilman omaa asuntoa ja nukkuu kavereiden nurkissa. Paheneva syrjäytymisen kierre vie rahat ja terveyden.

Peliuran aikana Hyvönen pelaa tärkeitä pelejä kipulääkkeiden voimalla jalka murtuneena ja käsi poissa sijoiltaan. KHL:ssä pelaajia palautellaan ilokaasun ja nesteytyksen voimalla.

Lopulta Hyvönen on itsemurhan partaalle ja joutuu mielisairaalaan, josta kuntoutuminen alkaa.

Mitä tulee urheilijan uraan, samaan tapaan kuin esimerkiksi Kiira Korven ja Minna Kaupin kirjassa kuvataan, koittaa hetki, jolloin kilpailemisen liekki sammuu ja ura on valmis loppumaan.

Kirja on herättänyt jonkin verran keskustelua siitä, että taasko on syntynyt jääkiekkokirja, jossa mässäillään juhlimisella ja päihteillä.

Itse pidin kyllä Hyvösen tarinaa kirjan arvoisena. Se avaa jääkiekon/huippu-urheilun äärikovaa maailmaa yksittäisen pelaaajan näkökulmasta. Kirjassa puhutaan päähenkilön tunteista ja tuntemuksista varsin syvällisesti ja riipaisevastikin.

Jotakin samaa näissä kaikissa urheilukirjoissa on lajista riippumatta kun ihmisen/urheilijan herkkyys, fyysiset ja henkiset voimavarat,  kunnianhimo sekä kilpailun armottomuus yhdistyvät saman ihmisen kohdalla.

Jääkiekkokirjojen sarjassa Hyvösen kirja vertautuu eniten  Marko Jantusen kirjaan.  Jantunen myös esiintyy Hyvösen kirjan sivuilla. Molemmat sankarit ovat myös sittemmin löytäneet töitä jääkiekon parista ja hyvä niin.

Marika Lehto 2020: Häkissä – Hannes Hyvösen tarina. Wsoy, Helsinki. 

Julkaistu

Jussi Pullinen: Mitä meille tapahtui?

pullinen2

Koska maailman meno kiinnostaa, otin jossain vaiheessa lukulistalle Jussi Pullisen kirjan Mitä meille tapahtui?

Kirja käsittelee somea, internetiä ja digitaalisuutta. Taustaksi Pullinen käy läpi internetin historiaa. Tuttua tarinaa ja mieleeni tulivat mm. laajat tietotekniikkamessut Kankaanpäässä, jossa vierailin kaverini Timon kanssa katselemassa esimerkiksi Applen sen ajan tuotteita.

Pullinen toimii tällä hetkellä Helsingin Sanomien politiikan toimituksen esimiehenä ja on siis toimittaja. Lisäksi hän on toiminut Tampereen yliopiston journalistiikan vierailevana professorina. Tämä professuuri ei käsittääkseni vaadi professorin pätevyyttä, eli tehtävä vertautuu työelämäprofessoreihin. Ei siinä mitään, monet työelämäprofessorit ovat oikein fiksuja ihmisiä.

Kirjassa käydään läpi kaikki mahdolliset ajan ilmiöt, liittyen vihapuheeseen, kupliin, kohuihin, selfie-kulttuuriin, meemeihin, heimoontumiseen, valeuutisiin, vaalivaikuttamiseen, #metoo-liikkeeseen, alustatalouteen, datatalouteen ja teknologian avulla tapahtuvaan valvontaan.

Kirjan pulmana on se, että jos on seurannut aikaansa viime vuosina ja vuosikymmeninä, kirjassa ei ole mitään uutta. Kirja ei analysoi, jäsennä eikä syvennä juuri mitään käsittelemässään aihepiirissä.

Kirja on raportoiva. Jos teoksen alussa olisi jonkinlaista teoreettista kysymyksenasettelua, johon sitten olisi myöhemmissä kappaleissa pyritty vastaamaan, olisi kirja ollut jäntevämpi luettava. Nyt kirja on pötkö eri teemoja käsitteleviä kappaleita. Tutkimuksiin kuitenkin viitataan, mutta tieteellisen kirjoittamisen ”jännite” (kysymyksenasettelu ja vastaukset) puuttuu.

Jotain kiinnostavaa kirjassa sentään oli. Oli kiinnostavaa lukea hymiöiden ja emojien historiasta. Hymiöt kehitettiin jo 1980-luvulla :-D!

Lisäksi oli kiinnostavaa lukea ”netspeakista”. Eli se on epämuodollinen tapa ilmaista itseään kirjallisesti verkossa. Eräänlainen puhutun ja kirjoitetun kielen välimuoto. Kieliopista ei ole niin väliä, eivätkä lauseet ole täydellisiä. Välimerkit nousevat arvoon arvaamattomaan. On esimerkiksi tylyä lopettaa viesti WhatsAppissa pisteeseen. Kolmella pisteellä on mahdollista lisätä dramatiikkaa…. Ja niin edelleen.

Eli ei niin antoisa lukukokemus, mutta suoritin kirjan loppuun.  Jos et ole tietoinen edellä mainituista aihealueista, kirja on kattava yleisesitys viime vuosien tapahtumiin internetissä ja sosiaalisessa mediassa.

Näillä puheilla siirryn seuraavaan kirjaan. Kirjasyksy on oikein antoisa, sillä Suomessa on julkaistu kaksi uutta jääkiekkokirjaa ja kaksi kirjaa Matti Nykäsestä! Näihin palataan.

Julkaistu

Frederic Laloux: Reinventing Organizations

laloux

Opintoni nykyaikaisen organisaatiokeskustelun tematiikassa jatkuvat. Itseohjauduin lukemaan Frederic Lalouxin kirjan Reinventing Organizations. Vaikka ei pitänyt, vahingossa tilasin kirjasta kuvitetetun version. Tämä ei lopulta ollut huono juttu ollenkaan, sillä tämäntyyppisten kirjojen (ks. kaksi viimeistä esittelemääni kirjaa) lukeminen on kevyttä ja mieluisaa. Parempi formaatti kuin perinteinen bisneskirja.

Kirjan lähtökohtana on, että jotakin on vialla nykypäivän organisaatioissa:

  • työntekijät eivät ole sitoutuneita
  • johtajat ovat väsyneitä
  • asiakkaat eivät luota bisnekseen eivätkä ole uskollisia brändeille
  • planeettamme ei voi hyvin

Lalouxin mukaan asiat eivät ole vinksallaan pelkästään yrityksissä. Kaikentyyppiset organisaatiot, kuten järjestöt ja julkisen sektorin organisaatiot, kärsivät samoista haasteista.

Kirjan mukaan organisaatiot historian saatossa voidaan tyypitellä seuraavalla tavalla:

Impulsiiviset organisaatiot ovat kuin susilaumoja, joissa lojaalisuus ja johtajan ylläpitämä kuri ja pelko pitää lauman koossa. Ihmiset elivät tällaisissa laumoissa kymmeniä tuhansia vuosia sitten.

Johtajan osoittaessa heikkoutta haastajat nousivat hänen tilalleen. Mafia ja jengit ovat tyypillisiä esimerkkejä impulsiivisista organisaatioista. Perusideoita näissä organisaatioissa on tiukka työnjako ja ylhäältä alas tapahtuva johtaminen.

Konformistista organisaatiota pitävät koossa säännöt. Organisaatio on oppinut kontrolloimaan impulsiivisuutta, syyllisyyden ja häpeän välttäminen ohjaavat ihmisiä. Tällainen organisoituminen oli tyypillistä Mesopotamiassa 4000 eKr. Armeija tai katolinen kirkko ovat nykypäivän esimerkkejä.

Keskeisiä läpimurtoja tämän ajan organisaatiossa olivat toistettavat prosessit (esimerkiksi sadonkorjuu toistuu samaan aikaan vuodesta) ja toisaalta stabiili organisoituminen, joka näkyy ammattinimikkeissä ja töiden kuvauksissa.

Tieteellisen ja teollistumisen vallankumousten myötä esiinnousivat  saavutuksiin perustuvat organisoitumismallit. Tänä päivänä valtaosa pörssiyrityksistä on tällaisia organisaatioita. Niiden keskeinen ajatus on nähdä organisaatio koneena. Johtamisessa näkökulmia ovat yksiköt ja tasot, syötteet ja lopputulokset, tehokkuus, informaatiovirrat ja niin edelleen. Keskeinen ajatus on innovaatioiden korostaminen.

Koska maailma muuttuu vain hitaasti, innovaatioiden tuottaminen johtaa kilpailuedun saamiseen ja säilyttämiseen. Näissä organisaatioissa keskeisiä osastoja ovat tutkimus- ja kehitysosastot, tuotejohtaminen ja markkinointi. Organisaatiot perustavat poikkiorganisaation kulkevia prosesseja, jotka puuttuivat aikaisemmista organisoitumismalleista.

Johtamisessa tavoitteiden asettaminen ja tavoitejohtaminen tulivat keskeisiksi. Tämä tuki sitä, että organisaatiossa oleva äly ja luovuus muodostivat keskeisen kilpailuedun lähteen. Ylin johto asettaa tavoitteet, antaa ne alas ja hierarkian alemmilla tasoilla on hieman vapautta tavoitteita kohti pyrkimisessä.

Organisaatioille tyypillistä oli myös meritokratia. Kuka tahansa voi ansioitua ja  edetä organisaatiossa ja saavuttaa keskeisiä asemia.

Organisaatiotyypin ongelma on, että kun kaikki perustarpeet on tyydytetty, luomme uusia tarpeita, joka johtaa maapallon kantokyvyn rajojen ylittämiseen. Toinen ongelma on, että tässä maailmankuvassa menestyksellinen elämä tarkoittaa huipulle pääsemistä ja siellä pysymistä. Lopulta huipulle pääseminen saattaa johtaa tyhjyyden tunteeseen tai pettymykseen jos huippua ei saavutetakaan.

Seuraavan vaiheen organisaatiot olivat pluralistisia. Tällaisia organisaatioita alkoi syntyä 1960- ja 1970 luvuilla. Organisaatio vertautui perheeseen. Johtajien puheessa toistui perhe-metafora tai viittaus omaan yhteisöön, jossa kollegat välittivät toisistaan, eikä ketään jätetä yksin.

Läpimurtoja olivat ensinnäkin voimaannuttaminen. Hierarkioita purettiin ja johtamista kuvatiin palvelevana johtamisena. Keskijohto toimi valmentajana, joka johti takaa inspiroiden eikä edestä käskyjä antaen.

Toisaalta arvoista tuli organisaatioiden merkittäviä ajureita. Arvot inspiroivat työntekijöitä ja johdattavat heitä tekemään oikeanlaisia päätöksiä ja kulkemaan oikeaan suuntaan. Arvoilla korvattiin organisaatioiden aikaisempaa laajaa säännöstöä. Kulttuurin muovaamisesta tuli keskeinen toimitusjohtajan väline.

Kolmanneksi, organisaatiot kyseenalaistivat omistaja-arvon ja korvasivat sen sidosryhmäarvolla. Nähtiin, että organisaatiot eivät olleet vastuussa ainoastaan omistajille vaan myös työntekijöille, asiakkaille, alihankkijoille, paikalliselle yhteisölle, yhteiskunnalle ja ympäristölle.

Tyypillisesti nämä organisaatiot olivat aluksi järjestöjä ja sosiaalisia yrityksiä.

Luokittelu on kiinnostava ja organisaatiotyyppien kehitystä voidaan tarkastella karkeasti ajassa. Mikään organisaatio ei kuitenkaan ole puhtaasti luokiteltavissa mainittuihin ryhmiin, vaan tosielämän organisaatiot sisältävät piirteitä kaikista organisaatiotyypistä.

Minkälainen organisaatiotyyppi edustaa seuraavaa vaihetta?

Tulemme Teal-organisaatioiden (evolutionääristen organisaatioiden) äärelle. Keskeinen ajatus on yhdistää yksilöllinen ja yhteisöllinen. Maailma on paikka, jossa jokainen voi tehdä matkan omaan sisimpäänsä, vapauttaa potentiaalinsa ja käyttää lahjojaan. Itsetuntemus tulee tärkeäksi ominaisuudeksi ja ohjaudumme sen mukaan, minkä koemme oikeaksi. Yksilöllisyyden sijaan korostuu yhteisöllisyys ja omat sidoksemme ympäristöön.

Ja vasta nyt päästään siihen, mistä kirjassa on oikeasti kysymys, eli pohtimaan sitä, minkälaisia ovat Teal-organisaatiot.

Läpi kirjan esimerkkinä kulkee Jos de Blokin vuonna 2006 perustama hoiva-alan organisaatio Buurtzorg, jonka tavoitteena oli löytää aivan uusi toimintatapa alalle. Yritys on ollut huippumenestys taloudellisesti ja asiakaskokemuksella mitaten.

Buurtzorgille keskeistä on lähteä asiakkaiden tarpeista ja tilanteesta ja luoda heille tukiverkosto muun muassa lähiyhteisöä hyödyntäen. Tavoitteena on auttaa asiakkaita elämään mahdollisimman rikasta ja itsenäistä elämää. Organisoituminen perustuu 10-12 hengen itseohjautuviin tiimeihin.

Buurtzorg ja muut esimerkkiorganisaatiot (kirjassa mainitaan 12 muutakin esimerkkiä) ovat systeemisiä. Ne eivät ole hierarkkisia vaan itseohjautuvia, ihmiset ovat kokonaisia eivätkä vain työroolinsa edustajia ja organisaatiolla on evolutionaarinen tarkoitus ja suunta.

Tutusti tunnistetaan, että hierarkkiset organisaatiot eivät pärjää kompleksisessa maailmassa. Organisaatiot koostuvat itseohjautuvista tiimeistä, joita tuetaan valmennuksella. Jokaisella organisaation jäsenellä on valtaa tehdä merkittäviä päätöksiä, mutta päätöksentekoa tuetaan niiden toimesta, joilla on kokemusta asiasta tai joita päätös koskee. Mitä suurempia päätökset ovat, sitä enemmän tarvitaan neuvoja päätöksenteon tueksi.  Neuvojen hakeminen on keskeinen osa Teal-organisaatioita.

Buurtzorg tarjoaa kaksi kiinnostavaa esimerkkiä päätöksenteosta.

Jos de Blokilla on tapana ”johtaa blogeilla”. Kun Josilla on ideoita tai ajatuksia organisaation suunnasta, hän kirjoittaa asiasta sisäisen blogikirjoituksen. Hoitajat lukevat ja kommentoivat kirjoituksia ja antavat palautetta. Kymmenien ja toisinaan satojen kommenttien perusteella toimitusjohtaja Blok saattaa varmistua siitä, että idea on toteuttamiskelpoinen tai että idea ei ole toteuttamiskelpoinen, kun hoitajien enemmän käytännönläheinen asiantuntemus otetaan huomioon.

Jos de Blok saattaa myös pyytää ideoiden keksijöitä kirjoittamaan ideastaan lyhyen tarinan ja jakamaan sen kaikille ja pyytämään samalla palautetta. Lähestymistapa on hyvin erilainen kuin perinteisten organisaatioiden malli, jossa työryhmä valmistelee asiaa, tehdään päätöksiä etenemisestä, tehdään ehkä pilotti ja lanseerataan ideasta syntynyt toimintatapa vasta sitten.

Mikä on toimitusjohtajan (CEO) rooli Teal-organisaatiossa? Monet perinteiset toimitusjohtajan roolit jäävät pois tai ohenevat. Kaksi merkittävää roolia on kuitenkin tarjolla: Toimitusjohtaja voi ensinnäkin olla organisaation kasvot ulospäin erilaisille sidosryhmille, kuten asiakkaille, valvojalle, medialle tai suurelle yleisölle.

Toisaalta toimitusjohtaja voi olla ”sensori” tunnustellen suuntaa, johon organisaatio on menossa. Kaikki voivat toimia tällaisina sensoreina organisaatiossa, mutta usein organisaation jäsenet mielellään tunnistavat juuri organisaation perustajassa tai toimitusjohtajassa roolin, joka tunnistaa ja myös tarinallistaa organisaation matkaa. 

Kirja oli kaiken kaikkiaan todella mielenkiintoinen ja ajatuksia herättävä. Se sisältää paljon tähän aikaan liittyviä teemoja, jotka liittyvät kokonaisuuteen, johon kytkeytyy itseohjautuvuuden lisäksi digitaalisuus, ketteryys ja kompleksisuus.

Suomalaisessa keskustelussa käytetään usein termiä ”yhdessäohjautuminen”. Tällä kai halutaan korostaa tiimien ohjautumista yhdessä, eikä yksilöiden ohjautumista itse kukin erikseen. Itselleni maistuu kyllä myös termi ”itseohjautuva organisaatio”, kun muistamme, että kyse ei ole yksilöistä, vaan yhteisöistä/tiimeistä.

Minusta yksi hieno piirre tässä itseohjautumista koskevassa keskustelussa on sen ihmiskäsitys. Ihminen motivoituu ongelmien ratkaisemisesta, omasta työstään ja sen haasteista. Asiantuntija on työnsä paras asiantuntija, osaa kehittää työtään ja osaa asettaa työhönsä liittyviä tavoitteita.

Hienoa on myös ajatus, että organisaation tulee pyrkiä siihen, että jokainen löytää roolin ja paikan, jossa voi olla ”paras itsensä” ja antaa näin parhaan mahdollisen panoksen asiakkaiden ja organisaation eteen.

Vaikka organisaatio ei olisikaan puhdas Teal-organisaatio, se voi oppia paljon näistä esimerkeistä ja toimintatavoista. Maailma on joka tapauksessa muuttumassa tähän suuntaan.

Kuinka ollakaan, työpaikkani Varma on järjestämässä yhdessä Itlan kanssa tilaisuuden tästä tematiikasta! Jos luet tämän kirjoituksen ennen 2.9.2020, Sinun on vielä mahdollista ilmoittautua ja tulla mukaan tilaisuuteen.

Frederic Laloux 2016: Reinventing Organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations. Nelson Parker. 

Julkaistu

Niels Pflaeging: Organize for Complexity

pflaeging

Googlailin kesäloman lopulla uusia kirjavinkkejä sillä ajatuksella, että mitä kirjoja ketteryyttään kehittävän organisaation johtajan tulisi lukea. Erilaisilta listoilta poimin pari kirjaa luettavaksi ja ensimmäisenä vuoroon tuli tämä Niels Pflaegingin kirjoittama kirja, joka on jo muutaman vuodent takaa.

Siinä missä kesällä lukemani palvelumuotoilukirja oli puhelinluettelon paksuinen ja hankalan muotoinen, tämä kirja on ohut, vain noin 130 sivua. Se on myös hyvin visuaalinen, joten luettavaa ei ole paljoa. Lukeminen kestää illan tai kaksi.

Kirja kertoo organisaatioiden muutoksesta taylorismin muokkaamasta hierarkkisesta organisaatiosta itseohjautuvaksi organisaatioiksi. Ensin mainittuja kutsutaan ”Alpha-organisaatioiksi” ja jälkimmäisiä ”Beta-organisaatioiksi”.

Hierarkkinen organisaatio erottelee perinteisesti ”ajattelijat” ja ”tekijät”. Se myös luo kolme ongelmaa:

Sosiaalisella tasolla dialogisuus organisaatiossa kärsii ja johtaminen perustuu numeroihin ja jopa pelkoon.

Toiminnallisella tasolla ajaudutaan kapeisiin ja pirstaloituneisiin vastuisiin ja tarvitaan koordinointia, kontrollia, rajapintoja, sääntöjä, standardeja ja hierarkkista valtaa.

Ajallisella tasolla suunnittelun ja toteutuksen väliin syntyy eroa ja tämä johtaa strategioiden tekemiseen, tavoitteisiin, ennustamiseen ja suunnitteluun.

Kompleksisuuden lisääntyessä organisaatiot eivät enää menesty puhtaasti Alpha-tyyppisellä organisaatiolla. Kompleksisen maailman ongelmia ei voida ratkaista standardoinnilla, säännöillä, struktuureilla tai prosesseilla.

Kyvykkäät ihmiset pystyvät ratkaisemaan ongelmia ja on luotava organisaatio, jossa ongelmia päästään ratkaisemaan. Vastaus on ”Beta-organisaatio”.

Kyse on myös ihmiskäsityksestä ja ihmisten suhteesta työhön. Beta-organisaatio perustuu ajatukseen, että ihmiset pitävät työstään, he ovat valmiita ottamaan vastuuta ja he ovat valmiita etenemään kohti tavoitteita kun he ovat hyväksyneet ne. Ihmiset eivät motivoidu palkkioista tai pelosta vaan halusta toteuttaa itseään. Jokaisella on luovuutta ja potentiaalia ratkaista organisaatiolle olennaisia haasteita.

Keskeiseksi muodostuu arvoa luovien tiimien sijaan arvoa luova organisaation sisäinen verkosto. (Radikaali) läpinäkyvyys korvaa vanhanaikaisen kontrollin ja keskeisiksi johtamisen periaatteiksi tulevat suhteiden luominen, oppiminen toistojen avulla sekä tuttujen asioiden kehystäminen uudelleen. Johtamisessa keskeistä on oikeiden ihmisten saaminen organisaatioon sekä epävirallisen verkoston johtaminen.

Kirjassa todettiin kiintoisasti kulttuurista. Kulttuuria ei voi muokata vaan se on organisaation ”varjo”. Organisaatiolla on kulttuuri, jonka se ansaitsee. Kulttuuri syntyy konkreettisista teoista ja toimintatavoista, joita organisaatiossa tehdään.

Toinen tärkeä ajatus liittyi yksilöllisyyteen. Mikään työn tulos organisaatiossa ei ole pelkästään yhden ihmisen työn tulosta, vaan arvo syntyy ihmisten tai tiimien interaktiosta. Siksi myös osaamisen kehittäminen ei saisi fokusoitua yksilöjen osaamisen kehittämiseen. Eikä palkitseminen saisi olla yksilöllistä.

Olen lukenut aikaisemminkinkin kirjoja itseohjautuvuuden tematiikasta. Tämä kirja oli kuitenkin selkeydessään ja ytimekkyydessään kenties paras kirja teemasta. Visualisoinnit ja kiteytykset varmistivat pointtien perille menemistä. Esitystapa on loistava verrattuna perinteisiin bisneskirjoihin.

Lähes jokainen kirjaan sivu ja aukeama antaa ajattelemisen aihetta. Olen tässä kirjoituksessa nostanut esiin vain muutamia ajatuksia. Kirja on myös uudistettu painos niin, että sen lopussa on Pflaegingin melko laaja haastattelu kirjan tematiikasta.

Organisaatiot ovat eri vaiheissa ottamassa käyttöön ”Beta-organisaatioiden” periaatteita organisoitumisessaan, johtamisessaan ja kehitystyössään. Kirjan loppupuolella on ideoita siitä, mitkä ovat tyypilisiä muutosmatkoja organisaatioiden muuttuessa alpha-organisaatiosta beta-organisatioksi. Lisäksi annetaan vinkkejä johtajille, miten muutosta voidaan viedä eteenpäin.

Suosittelen kirjaa johtajille ja esihenkilöille antamaan ajattelemisen aihetta oman organisaation kehittämisessä.

Niels Pflaeging: Organize for Complexity. How to get life back into work to build the high-performance organization. Revised edition. Betacodex Publishing 2014. 

Julkaistu

Anu Kantola ja Hanna Kuusela: Huipputuloiset

Huipputuloiset

Lyhensin lukuvelkaa lukemalla viime vuonna julkaistun Anu Kantolan ja Hanna Kuuselan kirjoittaman kirjan Huipputuloiset: Suomen rikkain promille.

Kirjassa raportoindun tutkimuksen tavoitteena on tutkia huipputuloisten muodostaman taloudellisen eliitin taustoja, verkostoja ja ajatuksia yhteiskuntapolitiikasta.

Huipputuloiset on muodostettu rajaamalla 5000 vuosina 2007-2016 eniten verotettavaa ansio- ja pääomatuloa saanutta suomalaista. Taustatiedot selvitettiin 4100 ryhmään kuuluvasta henkilöstä ja 90 heistä haastateltiin.

Taustatiedoista voidaan mainita, että 84 % huipputuloisista oli miehiä ja 16 % naisia. 99 % oli syntyperältään suomalaisia. 84 %:lla äidinkieli oli suomi ja 46 % oli suorittanut ylemmän korkeakoulututkinnon. Avioliitossa oli 70 % ryhmään kuuluvista.

Ryhmä jaettin kolmeen ryhmään: perijöihin, johtajiin ja yrittäjiin.

Perijät olivat vauraiden sukujen jäseniä. Heidän missionsa on suvun omaisuuden hoitaminen, sen kasvattaminen ja siirtäminen seuraavalle sukupolvelle. Konkreettisesti tämä tarkoittaa huolellista varainhoitoa, verkostoitumista ja ”next generationin” kasvattamista. Perijöiden suvut ovat keskenään hyvin verkostoituneita.

Johtajien tehtävänä on viedä eteenpäin ja kehittää johtamiaan yhtiöitä, toteuttaa niiden  strategiaa ja muutosta. Johtajien kuvauksissa korostuu tehtäväkeskeisyys ja kova työnteko. Työpäiviä kuvataan 50-70 tuntisiksi. Kun johtaja on töissä, hänellä on huono omatunto kun ei ole kotona ja päinvastoin. Johtajien haastatteluissa nousee esiin mielenkiintoisia teemoja nykyajan johtamisesta, jossa korostuu esimerkillä ja visiolla johtaminen sekä persoonan likoonlaittaminen. ”Enää ei olla sihteerien ja liikennevalojen takana kulmahuoneessa.”

Yrittäjät ovat myös kovia tekemään töitä. Heidän missionsa on yrityksen perustaminen, sen kasvattaminen ja kehittäminen. Yrittäjien suunnitelmissa on myös exit omasta yrityksestä ja vaurastuminen tätä kautta. Exitin jälkeen voi myös vetäytyä työelämästä ja mahdollisesti palata sitten uusien ideoiden ja yritysten kanssa työelämään.

Huipputuloisten ajatukset suomalaisesta yhteiskunnasta voisi karkeasti tiivistää näin:

  • suurituloiset ovat huolissaan Suomen kilpailukyvystä
  • julkisen sektorin koko huolestuttaa
  • veroastetta kritisoidaan
  • sosiaaliturvan koetaan passivoivan
  • Suomen päätöksentekojärjestelmä on kankea

Perijöiden mielipiteet olivat hieman pyöreämmin ilmaistuja kuin johtajien ja yrittäjien.

Tulokset herättivät kirjan julkaisun jälkeen vilkasta keskustelua. Yhtäältä ihmeteltiin mielipiteiden ”kovuutta” ja toisaalta pohdittiin, olivatko tutkimuksessa käytetyt aineistot ja menetelmät sopivia, ks. hyvä yhteenveto tästä. 

Huipputuloisten mielipiteet sosiaaliturvasta eivät mielestäni olleet sinällään yllättäviä. Samanlaisia mielipiteitä löytyy huomattavasti alemmista tuloryhmistä.

Ehkä enemmän yllättävää oli lukea suomalaisen taloudellisen eliitin pessimismistä ja nuivasta suhtautumisesta yhteiskunnalliseen päätöksentekoon. He kokivat voimakasta turhautumista siitä, miten poliittinen päätöksentekojärjestelmä ei pysty tekemään tarvittavia päätöksiä.

Päätöksenteon vaikeuteen liittyen tuli mieleen myös entisen työ- ja oikeusministerin Jari Lindströmin kirjassaan kertomat kokemukset siitä, kuinka päättäjien on vaikea viedä eteenpäin uudistuksia.

Kaiken kaikkiaan jäin miettimään, että kirja kertoo melko voimakkaasta konsensuksen puutteesta suomalaisessa yhteiskunnassa. Taloudellista valtaa omaavien ajatukset pohjoismaisesta hyvinvointimallista ovat varsin nihkeitä.

Sosiaaliturvaa ja hyvinvointipalveluja ei voida rahoittaa eikä työllisyyttä ylläpitää ilman kilpailukykyisiä yrityksiä. Siksi näkemysten erilaisuus on iso juttu.

Yhteiskuntapoliittisten näkemysten ohella oli mielenkiintoista lukea huipputuloisten näkemyksiä mediasta sekä verkostoitumisesta.

Median koetaan olevan kiinnostunut vääristä asioista, esimerkiksi juuri tulotietojen raportoimisesta. Media ei niinkään kerro siitä hyvästä, mitä suomalaiset yritykset tekevät yhteiskunnan hyväksi.

Verkostoitumisen osalta havaitaan, että taloudellinen eliitti on keskenään hyvin verkostoitunut ja verkostoja hyödyntämällä esimerkiksi poliittisten päättäjien pakeille on helppo päästä.

Kirja oli mielestäni hyvin kirjoitettu. Tutkimus taustoitettiin kansainvälisellä ajankohtaisella kirjallisuudella ja pidemmillä historiallisilla kehitystrendeillä. Tutkimukselliset valinnat oli hyvin kuvattu ja perusteltu.

Kaiken kaikkiaan teos on mielenkiintoinen ja hyvin kirjoitettu kirja suomalaisesta yhteiskunnasta.

Anu Kantola ja Hanna Kuusela: Huipputuloiset. Suomen rikkain promille. Vastapaino, Tampere 2019. 

Julkaistu

Mark Schwartz: A Seat at a Table

schwartz

Kesän toinen omaa osaamista kehittävä ”hyötykirja” oli Mark Schwartzin kirja A Seat at the Table. Sain kirjavinkin eräältä yhteistyökumppanilta ennen lomia.

Aloitetaan esittely kuitenkin pienellä viisastelulla liittyen eri johtajien strategiseen rooliin organisaation johtamisessa.

Tuttu teema työelämän kehittämisessä ja työkykyjohtamisessa on ollut HR-johtajan strateginen asema. Esimerkiksi Dave Ullrich on esittänyt, että HR-johtaja voi toimia erilaisissa rooleissa, eivätkä kaikki roolit ole strategisia. Vain strategisessa roolissa (ja johtoryhmässä) toimiva HR-johtaja pystyy edistämään tehokkaasti henkilöstövoimavarojen kehittämistä organisaatiossa.

Toisaalta EMBA-opinnoissani opin, että rahoitusjohtaja (CFO) ei aina ole ollut välttämättä strategisessa positiossa organisaatiossaan. Varhaisina aikoina hän oli ”papujen laskija”, joka takahuoneessa laski firman rahojen riittävyyttä. Sittemmin rahoitusjohtajat ovat nousseet strategiseen rooliin tukemaan omalla osaamisellaan organisaatioiden strategiaa ja operaatioita.

Eli. Kun ajat muuttuvat, eri johtajaroolien merkitys organisaatioissa muuttuu. Eri roolit ansaitsevat eri aikoina ”paikan pöydässä”.

Käsillä olevassa kirjassa käsitellään IT-johtajan (CIO) paikkaa siinä pöydässä, jossa organisaation kannalta tärkeimmät strategiset päätökset tehdään. Konteksti roolin pohdinnalle on digitalisaation tuoma murros.

Schwartzin keskeinen argumentti on seuraava:

Aikaisemmin IT toimi tilaaja-tuottaja mallilla organisaatioissa. Se toimitti liiketoiminnalle sitä, mitä liiketoiminta tilasi ja määritteli tarvitsevansa. Keskeinen osa IT:n toimintaa oli kontrollin ylläpitäminen: että projektit pysyivät budjeteissa ja aikatauluissa ja että organisaatio IT-asioissa toimi muodostettujen hallinnollisten periaatteiden ja sääntöjen mukaan.

Digitalisaation ja ketterien toimintatapojen (Agile, Lean ja DevOps) myötä, IT ei kuitenkaan enää pysty toimimaan samalla tavalla kuin ennen. Liiketoiminta on myös kasvattanut omaa osaamistaan digitaalisuudessa. Moniin organisaatioihin on myös tullut uusia rooleja, kuten digitalisaatiosta vastaava johtaja (CDO) ja tuoteomistajat.

Muutosten vuoksi IT-johtaja ei enää suoraan, vanhoilla toimintatavoilla ansaitse paikkaa pöydässä.

Samaan aikaan IT on kuitenkin tärkeämpää kuin koskaan. Digitalisaation myötä IT on keskeisessä roolissa kaikissa liiketoimintastrategioissa. Siksi sen pitää tukea organisaatiota liiketoiminnan muutoksen nopeudella.

Jotta paikka pöydässä tulisi ansaittua, IT-johtajan on Schwartzin mukaan toimittava seuraavissa rooleissa:

  1. Lopputulosten ajaja: IT ei ole tukifunktio, vaan se on vastuussa lopputuloksista, jotka ilmevät tuloina, säästöinä, kilpailukykynä, työntekijäkokemuksena tai innovaatioina. Lopputulokset eivät ole pelkästään ”IT-henkilöiden” aikaansaannosta, vaan koko organisaation panos on tärkeää. IT on kuitenkin keskeisessä roolissa rakentamassa tarvittavia kyvykkyyksiä.
  2. Epävarmuuden manageroija: Projektien, jotka ovat pitkäkestoisia ja joiden tulokset näkyvät vasta pitkällä tähtäimellä, toteuttamiseen liittyy riskejä esimerkiksi teknologiavalintojen suhteen. Osaamisensa ja IT arkkitehtuurin hallinnoinnin kannalta IT:n rooli riskin hallinnassa on kriittinen.
  3. Kyvykkyyksien hallitsija: IT:llä on kolme assettia: arkkitehtuuri, osaaminen ja data. Näiden kautta syntyy organisaation kyvykkyys saada arvoa digitaalisuudesta. Arkkitehtuuri määrittää organisaation ketteryyttä ja kustannuksia tulevaisuudessa, osaaminen ja data määrittävät organisaation kykyä luoda arvoa.
  4. Kontribuoija. Vaikka muidenkin johtajien osaaminen digitaalisuudessa on kasvanut, CIO:n rooli on tuoda syvempää ja näkemyksellisempää asiantuntemusta ja ymmärrystä teknologioista, jotta tämä voidaan liittää liiketoimintastrategiaan. Mitä enemmän liiketoiminta on digitaalista, sen merkityksellisempi tämä rooli on.
  5. Vaikuttaja ja sisäinen myyjä. CIO:n roolina on myydä ideoita uusista mahdollisuuksista ja toimintatavoista sekä viedä niitä eteenpäin. Esimerkiksi digitalisaation ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen ovat tyypillisiä esimerkkejä.
  6. Kaaoksen organisoija. IT-toiminto luo infrastruktuuria, jossa evoluutio vie eteenpäin kohti haluttuja  päämääriä. Painopiste vaihtuu kontrollista orkesterointiin. Teema liittyy myös itse/yhdessäohjautuvuuden johtamiseen.
  7. Mahdollistaja. Kontrolloinnin sijaan IT:n tulee olla aikaisempaa enemmän mahdollistaja tarjoamalla työkaluja sekä parantamalla datan käytettävyyttä. Yksi näkökulma on myös varjo-IT:n (käyttäjien omien laitteiden ja ohjelmien) salliminen, mikäli mahdollista.
  8. Esteiden poistaja. Ketterän organisaation johtaminen on palvelevaa johtamista. Tiimeillä on asiantuntemus, mutta johtajilla on valta. Johtajien tulee käyttää valtaansa esteiden poistamiseen ja mahdollistaa näin tiimien tehokkaampi työskentely.
  9. Johtajien johtaja. ”Command and control”-tyyppinen johtaminen ei katoa kokonaan ketterissä organisaatioissa. Toisinaan tiimit kohtaavat ongelmia, joiden ratkaisemiseen he odottavat johdon panosta. On kuitenkin tärkeää, että johtajat eivät sotkeennu siihen, mitä kehitystiimit on valittu tekemään, eli olennaisten liiketoimintakysymysten ratkaisemiseen. Kun asiat sujuvat hyvin, johdon tulee pysyä poissa tieltä: ”Management is waste, they don’t code”.

Loppuun vielä vähän lisää viisastelua. Bisneskirjojen genressä kirja on pitkä formaatti keskeisen ajatuksen ilmaisemiseen. Useimmiten (ja niin myös tässä kirjassa) keskeisin pointti olisi kerrottavissa paljon lyhyemmin.

Toinen bisneskirjojen vika on se, että kirjoittajat kierrättävät omia ajatuksiaan useampaan kirjaan. Tuntuu siltä, että tässä kirjassa kerrattiin melko runsaasti kirjoittajan edellisen kirjan (The Art of Business Value) keskeisiä ajatuksia. Ja veikkaanpa, että seuraavassa kirjassa jatketaan samalla mallilla.

Kirja joka tapauksessa oli mielenkiintoinen lukukokemus tuoden esiin näkökulmia siihen, mitä digitalisaatio tuo organisaatioiden sisäiseen elämään ja johtamiseen.

Jotensakin kuitenkin tuntui, että sellaista ”vanhaa maailmaa”, jota kirja kuvaa ja josta pitäisi päästä pois, ei enää ole olemassa. IT-toiminnot, ainakin siinä määrin mitä itse tuunnen, ovat jo siirtyneet eteenpäin uudenlaiseen rooliin, tukemaan ja mahdollistamaan organisaatioidensa strategian toteutumista.

Yhtä kaikki, kirjassa oli paljon mielenkiintoista ja opettavaista sisältöä lukijalle, joka työskentelee yhteistyössä IT:n kanssa, mutta ei ole alueen asiantuntija.

Mark Schwartz (2017): A Seat at the Table: IT Leadership in the Age of Agility.

Julkaistu

This is Service Design Doing

this_is_service_design_doing

Kesä 2020 jää historiaan ainakin sikäli, että onnistuin vihdoin lukemaan  jo jonkin aikaa kesken olleen palvelumuotoilun peruskirjan This is Service Design Doing. Kyseessä on melkoinen kirjajärkäle, sivuja on melko tasan 500 ja kirja on myös todella painava. Se on myös painettu omituiseen vaakaformaattiin, joka tekee teoksesta vaikeasti kädessä pideltävän.

Käsillä olevan  teoksen tekijät julkaisivat aikaisemmin vuonna 2008 kirjan This is Service Design Thinking. Kirjan tekeminen on ollut poikkeuksellinen projekti, sillä se on toteutettu satojen avustajien kanssa. Noin 100 asiantuntijaa on tuottanut kirjaan tapaustutkimuksia ja kommentteja.

Kirjan rakenteesta ja toteutuksesta

Kirja on toteutettu erittäin visuaalisesti ja ilmavasti. Teksti pätkitään bullet-pointteihin. Prosesseja ja asioiden yhteyksiä havainnollistetaan visualisoinnein.  Marginaaleissa on asiantuntijoiden kommentteja käsiteltäviin teemoihin. Kirjassa on paljon valokuvia. Kirjassa myös reflektoidaan kirjan toteutusvaiheita.

Kirjan kappaleet ovat: Miksi palvelumuotoilua? Mitä palvelumuotoilu on? Sen jälkeen esitellään omissa jaksoissaan palvelumuotoilun perustyökaluja ja työmenetelmiä. Tutkimukselle, ideoinnille ja prototyyppien tekemiselle varataan omat jaksot. Samoin toimeenpano sekä palvelumuotoiluprojektien johtaminen saavat oman tilansa. Työpajojen fasilitointia käsitellään omassa jaksossaan, kunnes päästään pohtimaan tilankäyttöä sekä sitä, miten organisaatiot voivat upottaa omaan toimintaansa palvelumuotoilun periaatteita.

Kappaleiden teemat osoittavat, että teos ei todellakaan jätä kiviä kääntämättä käsitellessään palvelumuotoilun toteuttamista ja hyödyntämistä

Miksi palvelumuotoilua tarvitaan ja mitkä asiat haastavat organisaatioita?

Kirjan mukaan palvelumuotoilua tarvitaan, koska organisaatioilla on tarve ymmärtää, mitä asiakkaat tuotteessa tai palvelussa arvostavat. Toisin sanoen, mistä eri tekijöistä hyvä asiakaskokemus syntyy.

Asiakaskokemus ei synny pelkästä tuotteesta tai palvelusta, vaan kaikista tekijöistä, joita asiakas kohtaa hankkiessaan tuotteen tai palvelun. Nämä tekijät voivat liittyä esimerkiksi organisaation henkilöstöön, prosesseihin tai työkaluihin.

Miksi palvelumuotoilu korostuu juuri nyt?

Ensinnäkin, asiakkaat ovat voimaantuneita, he voivat vertailla tehokkaasti tuotteita ja palveluja ja nähdä muiden asiakkaiden kommentteja heidän kokemuksistaan.

Toiseksi, organisaatioiden sisäinen haaste saattaa olla siiloutuminen, sillä asiakaskokemus muodostuu monen eri organisaation osan työn tuloksena. Siiloutunut organisaatio ei kuitenkaan ole tunnistanut ja kehittänyt kaikkia kosketuspisteitä (touch points) jotka syntyvät asiakasmatkan (customer journey) aikana ja ovat merkityksellisiä asiakaskokemuksen kannalta.

Kolmanneksi, organisaatioilla on suuri paine innovoida. Painetta luo nopeasti muuttuva ja verkottunut liike-elämä, bisnessyklien lyheneminen sekä teknologioiden ja informaation saatavuus, joka tekee kopioinnista helppoa. Innovaatiot leviävät ja arkipäiväistyvät nopeasti ja siksi tarvitaan uusia innovaatioita.

Palvelumuotoilun periaatteet

Aikaisemmin julkaisemassaan kirjassa tekijät lanseerasivat periaatteita palvelumuotoiluun. Tässä kirjassaan tekijät ovat uudistaneet hieman periaatteita ja esittävät nyt seuraavat kuusi.

  1. Ihmiskeskeisyys: On ajateltava, miten palvelu tai tuote vaikuttaa kaikkiinn ihmisiin, jotka ovat tekemisissä palvelun tai tuotteen kanssa
  2. Yhteistyö: Eri sidosryhmät tulee kytkeä palvelumuotoiluprosessiin
  3. Iteratiivisuus: Palvelumuotoilu tutkii, mukautuu ja kokeilee iteroiden kohti toimeenpanoa.
  4. Jatkuvuus: Palvelu on visualisoitava toisiinsa yhteydessä olevien toimien jatkumona.
  5. Realistisuus: Tarpeet on tutkittava, ideat kokeiltava ja aineettomat arvot todistettava fyysisessä tai digitaalisessa todellisuudessa.
  6. Kokonaisvaltaisuus: Palvelujen tulee vastata kaikkien sidosryhmien tarpeita eri tilanteissa.

Suhteessa tekijöiden aikaisemmin julkaisemiin periaattesiin, uutta painotusta on tullut iteratiivisuuteen (aloitetaan pienistä kokeiluista ja parannetaan, opitaan). Toinen uusi painotus on pragmaattiseen tutkimuksen ja protoilun painottaminen. Kolmanneksi korostetaan, että palvelumuotoilun pitää olla relevantti bisnekselle.

Voisi siis arvioida, että palvelumuotoilulle on muutamassa vuodessa ollut tarve tulla konkreettisemmaksi, empiirisemmäksi ja bisneslähtöisemmäksi.

Hajakommentteja kirjasta

Kirjassa esitetään runsaasti esimerkkejä palvelumuotoiluprojekteista. Niiden aihepiirit ovat monipuolisia ja ne liittyvät yksityisen, julkisen sektorin sekä järjestöjen teemoihin. Tapausesimerkit ovat eri puolilta maailmaa.

”Tutkimus” on osa palvelumuotoiluprosessia. Ilokseni huomasin, että valtiotieteilijän koulutus kattaa käytännössä kaikki palvelumuotoilussa tarvittavat tutkimusmenetelmät.

Kirjassa on paljon hyviä konkreettisia ohjeita palvelumuotoilutyöpajojen organisointiin ja niissä työskentelyyn. Myös valmiita työpohjia annetaan paljon.

Kirja on minusta hyvä perusteos palvelumuotoilusta. Se varmastikin sisältää pitkälle sen tarpeellisen sisällön, jonka voi kirjoista lukemalla aiheesta oppia.

Itse koin kiintoisimmaksi erilaisten kehitysaihioiden toimeenpanon ja protoilun sekä toisaalta palvelumuotoilun ajattelutapojen juurruttamisen organisaatioiden toimintaan.

Jäin miettimään, millä keinoilla palvelumuotoiluprojektien onnistumista voidaan arvioida. Mielestäni asiakaskokemus ei ole riittävä arviointimenetelmä, koska se ei ota huomioon esimerkiksi resurssien käyttöä projekteissa.

Kirjan verkkosivut ovat osoitteessa www. tsdd.com, näiltä sivuilta voi tilata kirjan tai bookata itsensä kurssille, jolla opetetaan kirjan oppeja.

Kirja on mielestäni kattava perusteos palvelumuotoilusta. Kirjan lukemisen jälkeen harjoitukset voivat jatkua post-it lappujen liimailun merkeissä.

Marc Stickdorn, Adam Lawrence, Markus Hormess, Jakob Schneider (eds.) 2017: This is Service Design Doing. O’Reilly Media Inc. 

Julkaistu

Jari Lindström: Syvään päähän

lindstrom

Jari Lindström on entinen kansanedustaja, joka toimi oikeus- ja työministerinä Sipilän hallituksessa. Tänä vuonna julkaistuja muistelmia on kehuttu, joten tartuin kirjaan ja luin sen käytännössä yhdessä päivässä.

Lindströmin tarina on lyhyesti sanottuna sellainen, että hän varttui duunariperheessä, työskenteli Voikkaalla paperitehtaalla, kiinnostui politiikasta, nousi kansanedustajaksi, uusi paikkansa vaaleissa, nousi ministeriksi ja jäi sitten valitsematta vuoden 2019 eduskuntavaaleissa.

Suomalaisen yhteiskunnan kehityksen ja poliittisen elämän näkökulmasta Lindströmin uraan mahtuu monenlaista mielenkiintoista ja kirjan kirjoittamisen arvoista.

Lindströmin isä työskenteli myös paperitehtaassa. Lapsuuteen kuului vanhempien avioero, alkoholi ja koulukiusaamista.

Voikkaan paperitehtaalla työskentely tehtaalla oli etuoikeutettua, mutta myös raskasta ja vaarallista. Henkilökemiatkaan eivät aina sopineet kaikissa työvuoroissa yhteen. Tehtaalla oli suuri merkitys paikkakunnalle, ilmassa oli vanhan ajan yhteisöllistä henkeä. Niinpä oli erityisen dramaattista, kun tehdas päätettiin ylikapasiteetin vuoksi alasajaa vuonna 2006.

Näihin aikoihin Lindström kiinnostuu politiikasta. Mielenkiintoisella tavalla hän valottaa, miksi häntä ei duunaritaustausta huolimatta kiinnostanut liittyä SDP:hen, vaan suuntana oli Perussuomalaiset.

Lindström lähtee eduskuntavaaliehdokkaaksi vuoden 2007 vaaleihin, mutta ei pääse läpi. Vaalityön pohjana toimivat kirjoitukset paikallislehdessä ja blogissa. Vaikka Lindströmistä ei tullutkaan kansanedustajaa, hän sai kuitenkin sen verran ääniä, että rohkaistui jatkamaan poliittista uraansa.

Vuorossa oli paikallispolitiikkaa ja läpipääsy valtuustoon uuden ”ison” Kouvolan ääniharavana. Keskeisiä paikallispolitiikan teemoja olivat paitsi jo aiemmin tehty laaja kuntaliitos, myös esimerkiksi kivulias kouluverkoston sopistaminen. Paikallispolitiikassa tunteet kuumenevat ja vihamiehiäkin alkaa kertymään.

Vuoden 2011 eduskuntavaaleiss Lindström menee läpi ja Perussuomalaiset kiilaa valtakunnan politiikan huipulle ”jytkyllä”. Lindström toimii puolueensa eduskuntaryhmän puheenjohtajana. Kuvaukset ensimmäisen kauden kansanedustajan ensimmäisistä päivistä Arkadianmäellä ovat hauskoja. Lindström ihmettelee pääkaupungin menoa ja poliittisia piirejä.

Vuoden 2015 eduskuntavaalien jälkeen Lindström toimi Sipilän hallituksessa oikeus- ja työministerinä.  Elämä kaksoisministerinä on raskasta ja terveys on kovilla. Kuvaukset eduskunnan ja ministeriöiden toiminnasta ovat eräänlainen selkokielinen johdatus suomalaiseen poliittiseen järjestelmään.

Vuonna 2017 Jyväskylän puoluekokouksessa Jussi Halla-aho voitti puheenjohtajavaalissa Sampo Terhon. Puolueen ylin johto vaihtui ”nuivemman” linjan edustajiin. Seurauksena oli puolueen jakautuminen kahtia. Lindström kuului näissä vaiheissa ”Uuteen vaihtoehtoon” ja ”Siniseen tulevaisuuteen”. Puolueen nämä vaihteet ovat dramaattisia ja tunteikkaita.

Lindström on ehdolla vuoden 2019 eduskuntavaaleissa, mutta ei tule valituksi.

Lindströmin uran vaiheissa on aineksia isoon tarinaan. Hän oli mukana merkittävissä tehtävissä Suomen poliittisen lähihistorian keskeisisissä vaiheissa, eli Perussuomalaisten nousussa ja jakautumisessa. Tarina on myös kuvaus siitä, kuinka raakaa, raadollista ja kuluttavaa politiikka on.

Lindström on kirjoittanut muistelmansa tunteella. Hän on eräälla tavalla ulkopuolinen poliittisissa piireissä, utelias tutustumaan uusiin asioihin ja ahkera oppimaan uutta. Välillä harmittaa lujastikin. Hän myös kertoo kuinka ministeriaitiossa tai suorassa haastattelussa jännittää.

Monissa muistelmissa kirjoittajalla on tarpeen luetella asioita, joita hän on tehnyt tai saanut aikaiseksi. Lindströmin kirjasta tulee olo, että hänelle tärkeintä on kertoa oma tarinansa.

Kirja on mielestäni rehellisyydessään ja aitoudessaan selvästi paremmasta päästä poliitikkojen muistelmia.

Jari Lindström: Syvään päähän – muistelmani. WSOY, Helsinki. 

Julkaistu

Hannu Uusitalo: Tutkimus ja päätöksenteko hyvinvointivaltiossa

uusitalo

Hannu Uusitalo on ollut monella tavalla läsnä opiskelu- ja työurani aikana. Opiskellessani luin hänen raporttinsa Muuttuva tulonjako: Hyvinvointivaltion ja yhteiskunnan rakennemuutosten vaikutus tulonjakoon  1966-1985 sekä tietenkin tutkimuksenteon oppaan Tiede, tutkimus ja tutkielma. 

Kun opintoni edistyivät, tuli tarpeelliseksi kopioida ja alleviivaten lukea esimerkiksi Uusitalon artikkeli Comparative Research on the Determinants of the Welfare State: the State of the Art. 

Sosiologia-lehdessä vuonna 1985 julkaistu artikkeli Luokkarakenne ja intressien organisoituminen oli merkittävässä roolissa omassa gradussani ja tematiikka kantoi väitöskirjaan saakka.

Tieni Hannu Uusitalon kanssa ovat yhdistyneet myös muuten kuin kirjallisuuden kautta. Työskentelin Uusitalon kanssa samaan aikaan legendaarisessa Stakesissa (sittemmin osa THL:sta) Hakaniemen Ympyrätalossa. Uusitalon työskennellessä Eläketurvakeskuksessa, olin eläkealan töissä minäkin.

Niinpä oli mielenkiintoista tarttua Uusitalon uuteen kirjaan, jossa hän summeeraa uraansa. Kirja sisältää perhetaustan kuvauksen, pääpaino on työurassa, lopussa on vielä erillisiä nostoja eri teemoista.

Uusitalon kuvaukset tutkijanuraltaan vilisevät tuttuja nimiä kotimaiselta ja pohjoismaiselta kentältä. Keskeinen nimi on Erik Allardt ja hänen tutkimusryhmänsä, joka on vahvasti verkottunut pohjoismaisella tasolla.

Oli  hupaisaa lukea kuvauksia kuinka tutkimusryhmällä oli mahdollisuus tehdä kvantitatiivisia analyysejä. Ryhmä sai luvan käyttää Kansaneläkelaitoksen yhteydessä toimivan Sosiaaliturvan tutkimuslaitoksen käytössä olevaa ”OSIRIS-tietojenkäsittelyohjelmistoa”, jolla saattoi tehdä esimerkiksi MCA-analyysejä.

Uusitalon tutkimusaiheita ovat olleet yhteiskunnan sosioekonominen rakenne, tulonjako ja hyvinvointivaltion kehitys. Kirjassaan hän kertaa keskeisten tutkimusalueidensa metodologiaa, aineistoja ja myös päivittää joitakin aikasarjoja. Painotus on vanhassa, Uusitalon aktiiviajassa, mutta esiin nostetaan uudemman ajan tutkijoita (jotka yleensä ovat turkulaisia), jotka ovat tehneet tutkimusta samoista aihepiireistä kuin Uusitalo.

Yliopistouran jälkeen Uusitalo siirtyi Stakesiin, sektoritutkimuslaitokseen. Mielenkiintoisella tavalla hän pohtii, kuinka yhteiskunnallisen tiedontuotannon painopiste oli siirtymässä yliopistojen ulkopuolelle Tilastokeskukseen ja tutkimuslaitoksiin. Sosiologiakin oli kääntymässä sisäänpäin, käymään omaa sisäistä keskusteluaan.

Stakesin vuosien kuvaus tuntuu tutulta, joskin murheet olivat määräaikaisella tutkijalla kenties erilaiset kuin ylijohtajalla. Stakesin asema valtionhallinnossa oli monella tavalla paineen alla. Uusitalo nostaa Stakes vuosilta esiin tilastot, rekisterit, kansalliset raportit ja indikaattorit. Hieman yllättäen Uusitalo ei tässä kirjassa noteeraa lainkaan hyvinvointivaltion kannatusta koskevia tutkimuksiaan, vaikka ne 1990-luvun molemmin puolin olivat varsin paljon esillä.

Stakesia vakaammassa Eläketurvakeskuksessa Uusitalo johti suunnittelu, tilasto ja tutkimuslinjaa. Näiltä vuosilta esiin nousevat eläkeuudistusten tukeminen tutkimuksin ja selvityksin, indikaattoreiden kehittäminen sekä uudet tutkimusalueet.

Kirjassa ei samoissa ”konkreettisen sosiaalitutkimuksen” liemissä keitetylle aikalaiselle ollut suuria yllätyksiä. Monelle muulle kirja voi kuitenkin tarjota hyvän annoksen viime vuosikymmenten konkreettista sosiaalitutkimusta sekä näkymän siihen, miten tutkimus liittyy päätöksentekoon.

Kirja herätti seuraavanlaisia ajatuksia, liittyen lähinnä kirjassa kuvattuun aikaan ja nykyaikaan.

Ensinnäkin, oli mielenkiintoista havaita, kuinka (tutkijan) työuran alkuvaiheessa valitut teemat pysyvät ja kantavat pitkälle. Uusitalon kohdalla tällaisia olivat varhaiset tutkimusaiheet, kuten tulonjako ja sosioekonomisen aseman ja rakenteen tarkastelu. Näihin hän palasi viimeisessä työpaikassaan ja vielä tässä kirjassaan.

Toisekseen, kun Uusitalo mietti yhteiskuntapoliittisen tiedontuotannon painopisteen siirtyneen yliopistoista tutkimuslaitoksiin ja Tilastokeskukseen, saatamme jälleen olla osin uuden äärellä. Relevantti ja nopeasti hyödynnettävä data syntyy siellä, missä palvelut ja asiakkaat ovat. Niinpä esimerkiksi nopeiten sairauspoissaolojen kehityksestä pystyivät koronakevään aikana kertomaan työterveyshuollot (linkki) ja rahankäytöstä pankit (linkki).

Kolmanneksi, tutkimuksen ja päätöksenteon suhde on muuttunut. Vaikka huolellisesti tehtyjä raportteja tarvitaan edelleen, viime vuosina on korostettu tutkimuksen vaikuttavuuden lisäämistä sillä oletuksella, että raportteja luetaan vähänlaisesti. Vuorovaikutus sidosryhmien kanssa korostuu, debatti tapahtuu sosiaalisessa mediassa ja tuloksia halutaan nopeammin käyttöön. Sellaisilla tutkimuslaitoksilla, jotka ovat luonnostaan lähellä päätöksentekijöitä, on parhaat mahdollisuudet vaikuttaa päätöksentekoon.

Neljänneksi, pääsy tietoon on parantunut huomattavasti. Dataa on vapaasti saatavilla ja tutkimustuloksiin pääsee helposti verkon välityksellä. Erilaiset tietopalvelut esittävät aikasarjoja ja kansainvälisiä vertailuja visuaalisesti ja helposti ymmärrettävästi. Vapaammin saatavilla olevan tiedon äärelle ovat ryhmittyneet think tankit, konsulttifirmat ja omaa tutkimustoimintaa perustaneet tahot. Myös media tekee ”datajournalismia”.

Näistä muutoksista huolimatta pitkäjänteistä ja tieteelliset mittapuut täyttävää tutkimusta tarvitaan. Kun huomiotalouden eetteri täyttyy erilaisista sisällöistä, tutkija pystyy teorioihin ja kumuloituneeseen tietoon perustuen kertomaan, mikä on totta ja mikä todennäköisesti huuhaata.

Hannu Uusitalo (2020): Tutkimus ja päätöksenteko hyvinvointivaltiossa: Havaintoja viideltä vuosikymmeneltä. Into.