Kategoria: Kirjat

Julkaistu

Oskari Saari: Aki Hintsa – Voittamisen anatomia

Oskari Saari on urheilutoimittaja ja Formula 1-selostaja. Aki Hintsa on urheilulääkäri, joka on toiminut pitkään lääkärinä Formula 1-maailmassa. Hintsa ei kuitenkaan ole vain lääkäri vaan myös valmentaja.
hintsa

Kirja kertoo Hintsan elämästä ja toisaalta tiivistää oppeja, joita hän on menestyksellisesti hyödyntänyt toimiessaan Formula 1-kuljettajien ja kansainvälisten suuryritysten johtajien valmentajana.

Ostin kirjan lomalukemiseksi, koska olin aikaisemmin lukenut Hintsan mielenkiintoisen haastattelun Kauppalehti Optiosta. Hintsan toiminnan laajeneminen yritysjohtajien valmentamiseen kiinnosti myös ammatillisesti.

Hintsa on kotoisin Pohjanmaalta. Hän oli lupaava nuori jääkiekkoilija, mutta hänen isänsä ei halunnut jättää pojan elämässä pärjäämistä pelkän jääkiekon varaan.

Kirjan alussa kuvataan Hintsan työskentelyä lähetystyössä lääkärinä Afrikassa alkeellisissa ja vaarallisissa olosuhteissa. Afrikassa kiteytyi ajatusmalli, jota Hintsa sovelsi myöhemmin urallaan.

Kyse on LFA-mallista (logical framework approach), jonka idea on purkaa iso projekti pieniin loogisiin osatavoitteisiin ja laatia niistä jokaiselle konkreettinen toimintasuunnitelma.

Afrikassa Hintsa seurasi läheltä afrikkalaisten juoksijoiden harjoittelua. Haile Gebrselassie on Hintsan ystävä.

Hintsa pohtii selityksiä afrikkalaisten juoksijoiden ylivoimalle. Keskeistä on erityisesti, että urheilijoiden elämä on kokonaisvaltaisesti tasapainossa ja tasapaino tukeaa urheilua. Tämä havainto vie Hintsan ajattelua omasta mallistaan eteenpäin.

Malli kiteytyy kuuteen osa-alueeseen, jotka ovat yleinen terveys, biomekaniikka, fyysinen aktiivisuus, ravinto, lepo ja henkinen energia. Lähestymistavaksi kiteytyi, että yksittäisten osa-alueiden sijasta kuntoon laitetaan koko elämä.

Iso osa kirjaa liittyy Formula 1-maailmaan. Hintsa on työskennellyt muun muassa Mika Häkkisen, Kimi Räikkösen, Lewis Hamiltonin ja Sebastian Vettelin kanssa.

Kirja sisältää kuvauksia Hintsan yhteistyöstä näiden urheilijoiden kanssa heidän uriensa eri vaiheissa. Kyse on voinut olla sekä auttamisesta menestymään, että uran päättymiseen liittyvään sopeutumiseen,  kuten Mika Häkkisen kohdalla oli asianlaita.

Johtajia Hintsa on auttanut erityisesti uupumistilanteissa tai näitä tilanteita ennakoidessa. Monet Hintsan pakeille hakeutuneet johtajat ovat varsin huonossa jamassa.

Keskeistä sekä urheilijoiden että johtajien kanssa on hallinnan tuominen omaan elämään olosuhteiden ja ulkopuolisten vaatimusten paineessa.

Sekä huippu-urheilijoiden että johtajien on vaikea itse hallita omaa elämäänsä ja päivittäistä rytmiään. Olosuhteet eivät tue hyvinvointia tukevien valintojen tekemistä. Muutoksen tekemisen viitekehyksenä on edellä esitelty kuuden osa-alueen malli. 

Tyypillisiä johtajien hyvinvointiin liittyviä ongelmia ovat pitkät työpäivät ja siitä johtuvat unen vähäinen määrä ja liikkuminen sekä vaikeudet ylläpitää tärkeitä sosiaalisia suhteita. Myös terveellisten ruokailutottumusten ylläpitäminen on haasteellista.

Runsas matkustaminen ja aikaeroihin sopeutuminen on  Formula 1-kuljettajien ja johtajien yhteinen haaste.

Opit ovat yksinkertaisia ja järkeenkäypiä. Keskeistä on huolellisten tilanneanalyysien tekeminen sekä tilanteisiin sopivien pienten muutosten tekeminen vähän kerrallaan sekä pyrkiminen pysyviin muutoksiin.

Tärkeää on lisäksi kokonaisvaltaisuus, valmennettavien elämäntilanteisiin sovellettavat oivallukset sekä oman motivaation herättäminen.

Kirja ei tuo esiin mullistavia uusia yksittäisiä avauksia. Esimerkiksi monet uneen, liikuntaan ja ravintoon liittyvistä ohjeista ovat olleet esillä muilla foorumeilla. Opit perustuvat tieteelliseen näyttöön.

Hintsalla on kirjan perusteella taito saada valmennettavissaan aikaan sisäsyntyistä motivaatiota elämäntapamuutoksiin. Tähän hänellä on omat menetelmänsä ja kysymyksensä. Kirjassa kuvataan monien valmennettavien ahaa-elämyksiä omasta tilanteestaan.

Kirja on mielenkiintoinen kertoessaan Hintsan uran vaiheista Afrikassa sekä F1-maailmassa. Läpi uransa Hintsa kamppailee samojen haasteiden parissa kuin valmennettavansa. Esimerkiksi Formula 1-varikolla hänen puoleensa kääntyy lopulta niin suuri määrä asiakkaita, että tilanne muuttuu liian kuormittavaksi. Myös työ Afrikassa vei voimat.

Ajankohtaiseen työterveyteen ja johtamiskirjallisuuteen suhteutettuna kirjassa on kyse itsensä johtamisesta sekä oman vastuun kantamisesta omasta hyvinvoinnista.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja sitä on iloa lukea. Kirja sisältää kuvia ja sokerina pohjalla (anteeksi epäterveellinen kielikuva!) kirjan lopussa on runsaasti erilaisia testejä ja harjoitteita hyvinvoinnin kannalta tärkeille osa-alueille.

Jos kirjoilla ylipäätään voidaan lisätä vastuun ottamista omasta hyvinvoinnista, tällä kirjalla on hyvät onnistumisen edellytykset.

Ainoa hiukan häiritsevä seikka kirjassa on sen nimi. Kirja kertoo voittamisesta vain osittain. Ennemmin on kyse hyvinvoinnista, tasapainosta ja sen saavuttamisesta. Tämä toki yleensä myös parantaa tuloksia ja auttaa voittamaan. Kuten Hintsa sen itse sanoo: Menestys on hyvinvoinnin sivutuote. 

Oskari Saari: Aki Hintsa – Voittamisen anatomia. Wsoy, Helsinki.

Julkaistu

Uusi ajattelu – uusi johtaminen

Johtamiseen liittyy monia ajatusmalleja, jotka kumpuavat menneisyydestä, erilaisesta maailmasta, jossa nyt elämämme. Johtamisella ei siksi saavuteta toivottuja tuloksia. Tarvitaan uutta johtamista. 

Untitled

Ajattelu on keskeisessä roolissa, koska se muodostaa ”teorian”, jonka varassa koko organisaation toiminta lepää. Ajattelua tapahtuu organisaatiossa kaikkialla ja kaikilla tasoilla. Siksi ajattelun muuttuessa koko organisaatio muuttuu.

Otsikosta huolimatta kirjassa ei esitetä täysin uutta mallia ajattelusta tai johtamisesta. Miten näin voitaisiinkaan tehdä, kun ihmiskunta on pohtinut johtamisen kysymyksiä käytännössä koko historiansa ajan.

Sen sijaan kirjaan on koottu ajatuksia ja malleja nykyaikaisesta johtamisesta ja ajattelusta. Ajatukset kumpuavat tekijöiden käytännön kokemuksesta organisaatioiden parissa, pohdinnoista ja toisaalta alan (kansainvälisestä) kirjallisuudesta, joihin esitetään asianmukaiset lähdeviittaukset.

Yksi hylättävistä ajatuksista on ajatus perinteisestä projektinhallinnasta ja sen suunnitelmallisuudesta. Koska toimintaympäristö muuttuu nopeasti, on toimittava pienin askelin ja niin, että ”pieniä voittoja” voidaan kotiuttaa nopeasti.

Suuntaa on siis pystyttävä korjaamaan tarvittaessa matkan varrella. Tähän sopii uuden ajattelun ja johtamisen ytimeen kuuluva havainto, että asiantuntijoilla on oltava vastuu ja valta oman työnsä organisoinnista ja kehittämisestä.

Motivoituneet ja ammattitaitoiset ihmiset ja onnelliset ihmiset ovat organisaation keskeisin voimavara. Motivaatio vaatii itsemääräämisoikeutta ja ammattitaitoa. Hyvä oivallus kirjassa on jakso, jossa osoitetaan, että vallasta ei voi luopua vastuun siirtämisellä. Käskytetty muutos vastuun ottamisesta tulee siis väärästä suunnasta.

Organisaation oppiminen ja oppivan kulttuurin kehittyminen luovat pysyvää kilpailuetua. Tämä tapahtuu parhaiten kokeilemalla ja yhdessä tekemällä. Oppinen ei siis missään nimessä ole pelkästään ”opiskelua” perinteisessä muodossaan, vaan sitä on sisällytettävä perustyöhön ja sen prosesseihin.

Työn laatu ei parane kontrolloimalla prosessien tuotosta. Laadunvalvonnan tulee olla prosessin sisällä sen tekijöillä. Keskeisessä roolissa ovat yhteiset arvot ja periaatteet sekä ennnenkaikkea läpinäkyvyys, jonka avulla laadunvalvonnasta ja toiminnan jatkuvasta parantamiseta tulee automaattista.

Organisaation toiminnan perusyksikkö on moniosaava tiimi, jolla on merkittävän laaja vapaus toimia parhaaksi näkemällään tavalla. Tiimien kannattaa antaa organisoida itsensä työn ja tavoitteiden ympärille parhaaksi katsomallaan tavalla.

Tiimien osalta kirjassa on lyhyt kommentti myös ajankohtaiseen keskusteluun fyysisestä työympäristöstä. Keskeistä on se, että työympäristöä muokatessa työ ja sen tekemisen tavat tulee tuntea, jonka jälkeen on mahdollista pohtia työympäristöön liittyviä valintoja.

Kirjoittajat  suhtautuvat epäilevästi tulospalkkiojärjestelmiin ja uskovat sen sijaan enemmän ”rehelliseen korvaukseen” merkityksellisestä työstä. Yksilöllisen kannustamisen sijaan huomio tulisi kiinnittää siihen, miten systeemi muuttuisi niin, että tulokset paranisivat.

Johtajan tehtävänä on viestiä visiosta sekä luoda edellytyksiä. Johtaja on keskeisessä roolissa, koska hän pystyy vaikuttamaan systeemiin, jossa työtä tehdään. Kiintoisasti huomautetaan, että ”työntekijöiden ja tiimien voimaannuttaminen saa yleensä johtajien tuen, kunnes he tajuavat että se käytännössä se tarkoittaa heidän oman vaikutusvaltansa jakamista ja siitä luopumista.”

Kirjassa kiinnitetään huomiota myös kieleen. Kieli paljastaa organisaation ajatusmallit sekä kertoo organisaation yhteisöllisestä laadusta. Inhimillistä kieltä käyttämällä on helpompi saada ihmiset taakseen.  Hyviä huomautuksia ovat myös läpinäkyvyyden korostaminen viestinnän lisäämisen sijaan ja toisaalta tarinoiden käyttäminen viestinnän apuna. Tarinat muistetaan paremmin kuin faktat ja luvut.

Kirja on erittäin sujuvasti kirjoitettu. Se sisältää havainnollistavia kuvioita ja tiivistyksiä keskeisestä sisällöstä.

Kirja ja kirjoittajat ovat myös nykyaikaisella tavalla verkossa. Kirjalla on verkkosivu, jossa on näytteitä sen eri luvuista. Sivuilla olevassa blogissa on runsaasti kirjoituksia ja kirjoittajat aidosti osallistuvat kirjasta käytävään keskusteluun sosiaalisessa mediassa.

Suosittelen kirjaa kaikille nykyaikaisesta johtamisesta kiinnostuneille. Itse sain kirjan parissa useita ahaa-elämyksiä.

Kirja on kevytlukuinen ja sopii siksi luettavaksi myös kesällä dekkareiden lomassa. Uskon, että kirjoittajien toive siitä, että kirja ei stimuloisi pelkästään uutta ajattelua vaan myös uusia tekoja, toteutuu.

Ville Törmälä, Jari Markkanen, Tero Kadenius: Uusi ajattelu – Uusi johtaminen. Suomen Liikekirjat 2015. Saarijärven Offset Oy.

Julkaistu

Mielen johtaminen organisaatiossa

Organisaatioilla on joskus hankalaa ihmisten kanssa. Parempi ymmärrys ihmismielestä voisi Helena Åhmanin mukaan auttaa pulmallisissa tilanteissa.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisessä on kiinnitetty paljon huomiota erilaisiin prosesseihin, mutta vähemmän ihmismieleen.

Kirjassa tarkastellaan, mitä johtamisessa voitaisiin tehdä, jotta ihmismieli ja sen piirteet tulisivat paremmin otetuksi huomioon. Näin voitaisiin saavuttaa parempaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia.

Tämä mielenkiintoinen kirja on julkaistu jo vuonna 2012, mutta luin sen vasta nyt. Virikkeen kirjan tarttumiseen sain luettuani Åhmanin yhdessä Kari Neilimon kanssa kirjoittaman uudemman kirjan Johtamisen tabut.

Kirjan ensimmäisessä pääluvussa käsitellään, mitä ihmismielestä tiedetään. Näkökulmia ovat johtaminen, aivotutkimus, psykologia, psykiatria, ajattelun hallinta, taiteet, rauhanvälitys sekä filosofia. Teemaa lähestytään siten varsin monesta erilaisesta ja yllättävästäkin näkökulmasta. Kirjaa lukiessa osoittautuu, että kaikilla näillä näkökulmilla on paljon annettavaa mielen johtamiseen.

Ihmismielen ymmärtäminen korostuu, koska yhteiskunnat ja organisaatiot ovat suuressa muutoksessa. Muutoksen piirteitä ovat kirjassa lainatun Bob Johansenin mukaan monimutkaisuus, epävarmuus, näkökulmavaihtelut ja useamerkityksisyys. Tämäntyyppisessä ”MENU-maailmassa” korostuvat selkeyden luominen, tietoisen ymmärryksen tarve, joustava visio sekä mielen joustavuus. Selkiyttäminen nousee erityisesti johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi.

Johtajien, tiimien ja johtoryhmien tulisi pysähtyä pohtimaan omaa ajatteluaan, jotta johtamisella saavutettaisiin parempia tuloksia. Erilaisissa tilanteissa saatetaan tarvita erilaista ajattelua. Asioita voidaan useimmiten lähestyä erilaisilla ajattelutavoilla ja erilaiset ajattelutavat voivat johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Eri ajattelutavat voivat painottaa esimerkiksi eri tavoilla faktoja ja ideoita, vakioituja tai luovia ratkaisuja.

Åhmanin tutkimusten mukaan johtoryhmät ovat keskimäärin varsin kaukana ihannetilastaan. Johtoryhmien itsearvioinneissa juuri monet ajatteluun liittyvät teemat saavat kaikkein heikoimmat arviot.

Kirjassa siis esitetään, mitä ideoita ja oivalluksia johtamisen kannattaisi hyödyntää eri aloilta. Esimerkiksi markkinoinnilla on paljon annettavaa. Menestyksekkäiden brändien markkinoinnissa on huomattu, että tunteilla on mahdollisuus kaapata huomio ja kokemus jää mieleen paremmin kuin irralliset osiot. Johtajan on myös hyvä kysyä itseltään, minkälainen ja kuinka johdonmukainen tarina hänen omalla johtamisellaan on.

Aivotutkimuksen suunnalta saadaan tärkeitä vinkkejä mielen johtamiseen. Aivojen joustavuutta tulee hyödyntää, aivojen sosiaalisuus tulee muistaa ja oivallusten aikaansaamiselle tulee luoda oikeat edellytykset. Aivot muuttuvat oppimisen ja kokemuksen myötä ja siksi niitä voi kehittää. Keinoja aivojen kehittämiseen ovat muun muassa harjoittelu, selkeyttäminen ja huomion suuntaaminen. Aivot ovat myös uteliaita, eli johtajan tulee tuntea johdettavansa niin, että tietää mistä he ovat kiinnostuneita.

Aivotutkimuksen oppeja on myös se, että tietoinen ajattelu kuluttaa runsaasti energiaa. Siksi vaikean päätöksen jälkeen seuraava päätös on vaikeampi, koska energiaa on käytössä vähemmän. Jos aivot ovat kiiretilassa, ihminen tekee helpommin itsekkäitä valintoja tai pinnallisia päätelmiä. Väsymys tai alkoholi saavat aikaan saman.

Psykologian antia mielen johtamiselle on sen ajattelun ja tekemisen ymmärtäminen yhteiseksi, tunteen eri vaiheiden sääteleminen, myönteisen ja kielteisen ajattelun hyödyntäminen sekä ympäristön vaikutuksen ymmärtäminen. Omaa suoritusta voi parantaa mielikuvaharjoittelulla ja toisaalta johtajien kannattaa miettiä, millaiseen mielikuvaan ja tunnetilaan oma viestintä johtaa. Esimerkiksi kiellot johtavat usein juuri niiden toimintojen ja tunteiden esiin tulemiseen, joita emme halua vahvistaa.

Kielteiselläkin ajattelulla on kuitenkin sijansa. Se saattaa auttaa löytämään riskejä ja havaitsemaan virheitä tai se lisää analyyttisyyttä. Yksipuolisuus on vaarallista ja siksi olisi tärkeää, että ajattelussa on sekä kielteisiä että myönteisiä elementtejä.

Kappale, jossa tarkastellaan taiteiden antia johtamiselle on erityisen kiintoisa. Taiteiden anti mielen johtamiselle voi olla erityisen suuri, koska taiteen tarkoitus on vaikuttaa juuri tunteisiin ja ajatteluun.  Johtaminen on kuin elokuvan tekemistä, tärkeää on käsikirjoitus (strategia) ja casting  (roolitukset). Valokuvauksen osata keskusteluun nostetaan ”ratkaisevan hetken” merkitys. Johtamisessakin on valokuvauksen lailla ratkaisevia hetkiä, jolloin johtajan on toimittava tai tilaisuus menee ohi.

Kirjan ensimmäisessä osassa on lukuisia mielekiintoisia näkökulmia johtamiseen tässä esiinnostettujen esimerkkien lisäksi. Luku päättyy hyvään yhteenvetoon, jossa todetaan, että organisaatiossa tulee kehittää sekä yksilöllistä ihmismielen prosessia että yhteistä johtamisen prosessia.

Toisessa pääluvussa ollaan käytännönläheisempiä ja kysytään, miten tietoa ihmismielestä voi hyödyntää organisaation arjessa. Luku jakautuu kolmeen osaan, joissa käsitellään ajattelun rikkomista, tunteiden rakentamista sekä tekemisen selkeyttämistä. Kirjan tämä osa on hyvin selkeä ja konkreettinen.

Ajattelun rikkomisessa keskeistä on otollisten ajatteluolosuhteiden luominen sekä aivojen johtaminen uuteen ajatteluun. Organisaatioissa tulisi vaatia enemmän hyvää ajattelua ja pysähtyä pohtimaan sitä, minkälaisella ajattelulla eri asioita kannattaisi lähestyä. Ajattelua vaivaavat monet harhat, kuten se että meillä on taipumus käyttää lähinnä helposti saatavilla olevaa tietoa tai sellaista tietoa, joka tukee omia uskomuksiamme.

Mielenkiintoista itsensä johtamiseen liittyvää on se, että omaa ajattelua voi johtaa ja kehittää. Omalle ajattelulle voi luoda tilaa ja aivot ja ympäristö on mahdollista virittää niin, että tavoitteen saavuttaminen on helpompaa. Kirjassa on paljon käytännönläheisiä vinkkejä oman ajattelun parantamiseen.

Omia kokemuksia voi ohjata esimerkiksi toiminnan ajankohtaan vaikuttamalla, valmistautumalla tai tilannetta muuttamalla. Toisaalta jälkikäteen voi käyttää arviointia tai keskustelua. Muiden kokemusten johtamisen osalta keskeistä on esimerkiksi palautteen antaminen, läsnäolon kokemus sekä omaksi kokemisen tunteen vahvistaminen ja valinnan vapauden säilyttäminen.

Viimeisin laaja kappale kirjassa käsittelee selkiyttämistä ja yksinkertaistamista. Selkiyttäminen on prosessi, jossa asia kuvataan tai tehdään mahdollisimman ymmärrettäväksi. Yksinkertaistaminen on asioiden tekemistä tai ilmaisemista mahdollisimman vähäisellä määrällä panoksia menettämättä kuitenkaan tavoiteltua arvoa.

Jos haluat saada viestin läpi, keskity selkiyttämiseen ja yksinkertaistamiseen.

Yksinkertaistamiseen esitetään seitsemän erilaista (yksinkertaista) menetelmää. Näistä yksi on esimerkiksi poistaminen, eli voidaan kysyä, voidaanko jonkin asian elementeistä joku tai jotkut jättää pois kokonaisuuden kärsimättä. Tehdäänkö esimerkiksi jotain toimintaa vain historiallisista syistä?

Jos haluat hämmentää, jätä viesti epäselväksi.

Kirjan lopussa esitetään tuloksia eri organisaatioiden hankkeista, joissa on saatu hyviä tuloksia mielen johtamisen alueella.

Uskon, että mielen johtamista paremmin huomioimalla organisaatioiden on mahdollista löytää sujuvuutta toimintaansa, eli saavuttaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Uskon myös, että johtajien olisi hyvä pohtia omaa ajatteluaan sekä muiden ajattelun johtamista. Pidin kirjassa erityisestä ajatuksesta, että selkeyttäminen ja yksinkertaistaminen on keskeinen tavoite kompleksisessa maailmassa.

Jäin pohtimaan, mitkä ovat keskeisiä esteitä sille, että mielen johtamiseen on kiinnitetty toistaiseksi niin vähän huomiota. Tästä kenties olisi voinut kirjassa olla hivenen enemmän.

Kirja on hyvin jäsennelty. Kappaleiden keskeiset teemat on koottu kuvioihin ja lisäksi otsikointi helpottaa lukijan… ajattelua. Kirja on erittäin laaja ja siihen voi palata uudestaan ja sitä voi lukea eri tavoilla.

Kirja sisältää myös runsaasti teemoihin sopivia hienoja Åhmanin itsensä ottamia valokuvia. Suosittelen kirjaa kaikille johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneille.

Helena Åhman: Mielen johtaminen organisaatiossa. Sanoma Pro Oy.

Julkaistu

Julkishallinto ja sosiaalinen media

Filosofian tohtori, apulaiskaupunginjohtaja ja julkishallinnon sosiaalisen median edelläkävijä Pekka Sauri on kirjoittanut kirjan siitä, miten julkishallinto voi hyötyä sosiaalisesta mediasta. Aihe on mitä ajankohtaisin, sillä monet julkiset ja yksityiset organisaatiot sekä ihmiset vasta harjoittelevat sosiaalisen median käyttöä. Kyse on merkittävästä asiasta, sillä kuten kirjassa todetaan:

Sosiaalinen media kannattaa käsittää osana historiallista käännettä, joka liittyy kommunikaation ja avoimen tiedon merkityksen kasvuun. Sosiaalinen media on enemmän kuin pelkkä viestin jakelukanava päättäjien ja kansalaisten kesken. Sen avulla voi valjastaa päättäjien, kansalaisten ja yritysten osaaminen kaikkien yhteiseksi hyväksi.

Globaalit megatrendit tukevat sosiaalisen median roolin vahvistumista. Merkittäviä ovat erityisesti digitalisaatio ja kaupungistuminen.

Digitalisaatio on luonut ja luo teknisen pohjan uudelle avoimemmalle tavalla kommunikoida. Toisaalta se irrottaa yhteisöt fyysisistä rajoistaan. Hierarkkiset rakenteet muuttuvat verkostomaisiksi, yksilöiden valta kasvaa ja tieto liikkuu avoimemmin kuin aikaisemmin. Lisäksi datan jalostuksesta tulee uutta liiketoimintaa.

Kaupungistuminen merkitsee paikallisen päätöksenteon korostumista jopa valtiollista päätöksentekoa tärkeämpään rooliin. Saurin sanoin nimenomaan kaupungit ovat erikoistuneet ratkaisemaan konkreettisia kansalaisten arkeen ja hyvinvointiin liittyviä pulmia.

Kaupungit ovat diversiteetin, eli monimuotoisuuden tyyssijoja. Monimuotoisuuden kaupunkeja ei voida enää hallita organisaatiokeskeisesti. Asukkaiden elämästä, arjesta, ongelmista ja hyvinvoinnista ei ole mahdollista saada käsitystä ilman jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskusteluyhteyttä. Sosiaalinen media on ratkaisu siinä, miten julkinen hallinto voi toimia monimuotoisuuden ja verkostojen maailmassa. Avoimuudella ja vuorovaikutuksella kunnallinen palvelutuotanto voidaan tuoda takaisin osaksi kaupunkiyhteisöä.

Sauri näkee, että nykyisellään asukkaiden muodostamat monimuotoiset kaupunkiyhteisöt ovat erkaantuneet kaupunkien palvelutuotanto-organisaatiosta. ”Virallinen kaupunki” on eri kehitysvaiheessa kuin se yhteisö, missä kaupunkilaiset elävät. Sosiaalinen media kuroo umpeen kehitysvaiheita, sillä somen avulla kansalaiset voivat olla yhteydessä kaupungin viranhaltijoihin ja päättäjiin ja osallistua kaupunkia koskeviin keskusteluihin ja päätöksentekoon.

Kun tiedon avoimuus ja saatavuus parenevat, se lisää myös kriittisen palautteen määrää. Julkisten organisaatioiden on opittava elämään sen kanssa ja kääntämään se rasitteesta resurssiksi. Tässä tilanteessa on tärkeää, että viestintä ja vuorovaikutus nähdään kaiken työn olennaisena osana, ei erillisenä eikä ylimääräisenä. Sanonta ”kaikki viestivät” on some-aikakaudella aikaisempaakin enemmän totta.

Koulutustason noustessa paitsi julkiset organisaatiot, myös asukasyhteisöt koostuvat asiantuntijoista ja ovat näin asiantuntijaorganisaatioita. Sauri kertoo, kuinka Helsingissä kouluverkkoa kehitettäessä asukasyhdistykset eri kaupunginosissa hyödynsivät avointa tietoa ja tuottivat omia laskelmiaan kyseenalaistaen kaupungin laskelmat. Tämä avaa mielenkiintoisen vision tulevaisuuden päätöksenteosta ja sen avoimuudesta. Julkinen keskustelu saa aivan uuden ulottuvuuden, jos kansalaisilla on käytössään sama data kuin päätöksentekijöillä.

Sauri kuvaa, kuinka hän runsaslumisena talvena vastasi noin 500 kansalaiskysymykseen liittyen esimerkiksi auraukseen. Kansalaiset ovat olleet myönteisesti yllättyneitä, jos heidän kipakkaankin palautteeseen on vastattu. Palautteen ja siihen vastaamisen siirryttyä myöhemmin sosiaaliseen mediaan palautteen määrä on vähentynyt. Päätelmänä on, että avoimempi vuorovaikutus on vähentänyt kaupungin ja kaupunkiyhteisön vastakkainasettelua.

Sauri antaa konkreettisia vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Kohut ja mainetappiot vältetään osallistumalla organisaation kannalta relevantteihin keskusteluihin. Organisaatioiden tulee olla läsnä siellä, missä siihen liittyvistä asioista, esimerkiksi kaupungin palveluista puhutaan. Keskusteluun osallistuminen jo varhaisessa vaiheessa katkaisee monelta kohulta siivet.

Herkullisimmillaan kirja on kysyessään ”Milloin Sä ehdit tehdä oikeita töitä kun olet koko ajan Twitterissä.” Vastaus on, että tviittaaminen vie niin vähän aikaa, että someläsnäolon ohuudessa ei voi olla kyse ajanpuutteesta. Tviitin voi lähettää maailmalle ratikalla matkustaessa tai jopa kokouksesta, jos omaa panosta ei juuri sillä hetkellä tarvita palaverissa.

Johtajille sosiaalinen media tarjoaa erityisen paljon mahdollisuuksia. Johtaminenhan on viestintää ja sosiaalinen media tarjoaa tähän loistavat mahdollisuudet.

Johtajille ei riitä, että sosiaalisessa mediassa ”ollaan”. Somessa pitää olla aktiivinen ja keskusteluun pitää antautua omaa ajattelua avaten. Näin johtajan arvoperusta avautuu.  Saurin karkean analyysin mukaan suomalaisilla julkishallinnon virkamiehillä on parantamisen varaa erityisesti osallistumisensa aktiivisuuden suhteen.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja nopealukuinen. Se onnistuu kertomaan kompaktisti mistä sosiaalisessa mediassa on kysymys ja mitä mahdollisuuksia sosiaalinen media tarjoaa julkishallinnolle. Someasiat liitetään mielenkiintoisella tavalla yhteiskunnalliseen muutokseen. Somella nähdään olevan rooli jopa hyvinvointivaltion tulevaisuuden kannalta. Kirja päättyy kymmeneen sosiaalisen median direktiiviin, joilla pääsee jo pitkälle.

Itse näen, että sosiaaliseen mediaan kuuluu tietty omaehtoisuus, spontaanius ja oma tyyli. Jokaisen organisaation ja henkilön pitää löytää oma tapansa käyttää sosiaalista mediaa. Toisella sopiva rooli voi olla aktiivisempi kuin toiselle. Moni saattaa kuitenkin yllättyä, mitä mahdollisuuksia  some tarjoaa oman ammatillisen profiilin tai työn kehittämisen kannalta.

Uskon, että kirjan lukemalla muutama jöröjukka, joka vielä hangoittelee sosiaalista mediaa vastaan, ryhtyy esimerkiksi tviittaamaan ja näin edistämään aikaisempaa vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää julkishallintoa.

Kirja on ladattavissa täältä.

Pekka Sauri: Julkishallinto ja sosiaalinen media. Kunnallisalan kehittämissäätiö 2015. 

Julkaistu

Johtajien tabut

Minkälaisia tabuja johtamiseen ja johtajuuteen liittyy? Tätä selvittävät Helena Åhman ja Kari Neilimo uudessa kirjassaan Johtajien tabut.

tabu

Tabut, eli asiat, joista ei  haluta puhua, ja johtajuus sekä valta ovat mielenkiintoinen teema. Kaikkihan tunnemme esimerkiksi H.C. Andersenin sadun ”Keisarin uudet vaatteet”, joka voidaan ymmärtää myös tabujen näkökulmasta. Keisarin arvosteleminen on tabu, eikä kukaan tohdi paljastaa keisarin kulkevan ilman vaatteita, kunnes lapsi, joka ei ole keisarin vallan vaikutuspiirissä, voi todeta alastomuuden.

Kirjaa varten on haastateltu 20:ä johtajaa, jotka työskentelevät erityyppisissä organisaatioissa ja eri työmarkkinasektoreilla. Tabuja käsitellään kirjassa kuudella ulottuvuudella, jotka liittyvät johtajan inhimillisyyteen, hankaliin ihmistilanteisiin, julkisuuteen, liiketoiminnan johtamiseen, valtaan ja johtamisen arvoihin.

Johtaja on oman valtansa ja roolinsa vanki. Esimerkiksi henkilöstön kanssa johtajat eivät voi olla oma itsensä, vaan heidän tulee toimia roolinsa mukaisesti.

Johtaja ei voi ilmaista tunteitaan, kuten pelkoa, väsymystä tai turhautumista yhtä vapaasti kuin organisaationsa muut työntekijät. Johtajien jaksamisesta ei olla samalla tavalla kiinnostuneita kuin muiden työntekijöiden jaksamisesta. Johtajalta odotetaan suurempaa venymistä kuin muilta työntekijöiltä. Väsymyksestä kertominen on johtajalle heikkouden merkki, joka saattaa johtaa aseman menettämiseen.

Historiasta löytyy monia esimerkkejä siitä, kuinka johtajan terveydentila on alentunut, mutta esimerkiksi valtionpäämiehen lähipiiri ylläpitää kulissia toimintakykyisestä johtajasta.

Johtajien työ on täynnä konflikteja ja ristiriitatilanteita. Oman tunnetilan havainnointi ja omien tunteiden ohjaaminen on johtajille keskeistä. Se, miten johtaja tunnistaa ja käsittelee omia tunteitaan, heijastuu laajasti organisaatioon.

Paitsi tunnekuormaa, johtaja saa kuitenkin myös myönteisiä tunnekokemuksia johtamansa organisaation ja sen työntekijöiden menestyksestä. Yksi haastateltavista rinnastaa menestyksestä saadut tunteet jopa urheilun endorfiinikokemuksiin.

Kirjassa haastatellut johtajat kokevat leadershipin selvästi vaikeammaksi kuin managementin. Ihmissuhteisiin liittyy monia tabuja.  Palautteen antaminen on yksi yleinen esimiestyön haaste. Myös ylimmät johtajat kokevat palautteen antamisen vaikeaksi. Sanat ovat johtajan ase ja tätä asetta johtajien on käsiteltävä erityisen varovaisesti. Mitä suurempi johtaja, sen varovaisemmin sanoja tulee käyttää.

Oman johtamistavan havainnointi, sen kertominen alaisille ja organisaatiolle on osalle johtajista tabu. Johtajalle on tärkeää oman johtamistapansa tarkkailu sekä se, että ympärillä on ihmisiä, jotka antavat rehellistä palautetta johtamisesta. Sulkeutuminen pieneen lähipiiriin tai jopa yksinäisyyteen saattaa olla turmollista. Vuorovaikutus on tärkeää, koska nykyorganisaatioissa ei enää kunnioiteta kaikkitietäviä ”aurinkokuninkaita”, koska organisaation asiantuntijoilla on runsaasti erityisosaamista, jota ylimmällä johtajalla ei ole.

Osa johtajista kokee, että julkisuus kohtelee heitä epäreilusti ja antaa heistä yksipuolisen tai väärän kuvan. Julkisuuden koetaan kohdistuvan yrityksen tai johtajan negatiivisiin asioihin, eikä esimerkiksi johtajien palkkioista käydä rakentavaa keskustelua.

Haastatellut johtajat kokevat itsekin, että he eivät osallistu tarpeeksi yhteiskunnalliseen keskusteluun puhuen esimerkiksi johtamiseen liittyvistä teemoista. Nykypäivänä median kanssa toimimiseen tarvittaisiin aktiivisuutta, selkiyttämisen taitoja ja tarinan kertomisen taitoja.

Myös liiketoiminnan johtamiseen liittyy tabuja. Hallituksen tai johtoryhmän jäsenten osaamisessa saattaa olla puutteita tai näiden toimielinten dynamiikka ei toimi. Haastateltavat puhuvat kirjassa varsin suorasukaisesti esimerkiksi hallituksen jäsenten osaamisesta ja strategisesta ajattelukyvystä. Näistä asioista ei voi kuitenkaan puhua organisaatiossa, eikä niihin ole helppo vaikuttaa.

Toimitusjohtajan urakehitys ja tulevaisuus on yksi tabu. Tämä on mielenkiintoista, koska työelämä yleisemmin korostaa urasuunnittelua ja urakehityksestä keskustelemista esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Haastateltavat kertovat, että esimerkiksi luottamusta, johon toimitusjohtajana toimiminen perustuu, ei pureta auki.

Johtajien valtaan liittyy tabuja. Vallan käyttäminen on vaativaa ja raskasta, valta vetää puoleensa liehittelijöitä ja valta muuttaa ihmisiä. Valta-asema ja vallan käyttäminen saattaa olla vaarallista johtajalle itselleen tai johtajan perheelle, kun johtaja joutuu tekemään ikäviä päätöksiä, kuten tehtaiden sulkemisia tai toimeenpanemaan irtisanomisia.

Arvoihin liittyvät tabut liittyvät siihen, että yrityksen toiminnalla voi olla taustalla julkilausumattomia arvoja, mutta niistä ei puhuta. Toisaalta arvoristiriitoihin ja niiden ratkaisemiseen käytännön johtamisessa saattaa liittyä tabuja. Arvoristiriidat saattavat olla keskeinen tekijä siinä, että johtaja jättää tehtävänsä.

Mitä hyötyä tabuista puhumisella niiden purkamisella olisi?

Kirjoittajat toteavat, että johtaminen on liian tärkeä asia jätettäväksi vain johtajille. Tabujen avaaminen mahdollistaisi organisaatioiden potentiaalin paremman hyödyntämisen. Arvoista ja arvoristiriidoista puhuminen on tässä keskeistä.

Uusi aika vaatii johtajilta uudenlaista vahvuutta kuin ennen. Tarvitaan vahvuutta myöntää omat virheensä ja vahvuutta sietää erilaisuutta ja erilaisia näkemyksiä. Henkinen kestävyys johtamisessa tulee entistäkin tärkeämmäksi. Tilannetaju ja tunnetaju korostuu. Kyse on läsnäolosta ja johtajan kyvystä muodostaa tunnesiteitä johtamaansa organisaatioon ja organisaatiossa työskenteleviin ihmisiin. Uudessa johtamisessa korostuu ihmisten johtamisen ja tunnejohtamisen lisäksi tiedolla johtaminen, jota digitalisoituminen vielä korostaa.

Kuten yksi haastateltava asian kiteyttää, tulevaisuuden johtajan tulee olla vahva uudella tavalla. Nykypäivänä ja tulevaisuudessa ei tarvita lonely ridereita vaan toisenlaisia sankareita, jotka auttavat koko organisaatiota menestymään. Johtaminen on tulevaisuudessa avoimempaa ja läpinäkyvämpää. Johtajien tulee avata omaa johtamistyyliään ja tärkeinä pitämiään asioita. Tarvitaan dialogia johdettavien kanssa, koska hyvä johtaminen tarvitsee vastinparikseen hyvää itsensäjohtamista.

Kirja on parhaimmillaan käsitellessään johtamiseen liittyviä tunteita, tunteiden hallintaan, johtajien jaksamiseen ja pelkoihin liittyviä asioita. Vaikka organisaatioiden ylimmät johtajat ovat taloudellisessa mielessä paremmassa ja turvatummassa asemassa kuin organisaationsa muut työntekijät, heidän rooliinsa liittyy monia kuormittavia tekijöitä, joita ”tavallisella työntekijällä” ei ole.

Kirja kenties lavenee hiukan liikaa käsittelemään yleisiä johtamiseen liittyviä teemoja sekä pohtimaan uutta johtamista. Kirjan keskeisiä johtopäätöksiä on koottu kuvioihin. Haastatteluista esitetään sitaatteja. Näitä voi selailla myös ilman ”leipätekstin” lukemista.

Kirja on pienestä röynsyilystään huolimatta hyvä kirjavalinta nykypäivän johtamisen haasteista kiinnostuneille lukijoille. Valta, johtajuus ja tabut ovat niin kiehtova, syvällinen ja ikiaikainen teema, että niitä olisi voinut käsitellä syvällisemminkin. Tosin kirjoittajatkin huomauttavat kirjan aluksi, että tabuja on käsitelty kirjallisuudessa todella vähän.

Selväksi kuitenkin tulee, että monet tabuista liittyvät vanhan ja uuden johtamisen murrokseen. Tabujen murtumisesta osaltaan riippuu, miten johtaminen tulevaisuudessa muuttuu.

Helena Åhman ja Kari Neilimo: Johtajien tabut – ajatuksia ylimmän johdon työpöydän takaa. Suomen Liikekirjat Oy, 2015.

Julkaistu

Suomalainen työntekijyys 1945-2013

suomalainen työntekijyys

Suomalainen yhteiskunta ja elinkeinorakenne ovat muuttuneet nopeasti ja merkittävästi toisen maailmansodan jälkeen. Muutokset ovat heijastuneet työhön, työelämään ja työntekijyyteen. Tätä muutosta tarkastellaan Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen toimittamassa kirjassa Suomalainen työntekijyys 1945-2013.

Teos on artikkelikokoelma, joka sisältää johdannon ja päätösluvun lisäksi kuusi tutkimusartikkelia, jossa on erillinen tutkimuskysymys ja aineisto.

Kirjan keskeinen ajatus on, että suomalainen työntekijyys on tutkimusajanjaksolla muuttunut suorittavasta, fyysisestä työstä kohti työtä, jossa korostuvat sosiaaliset suhteet sekä tunteisiin liittyvät ominaisuudet ja osaaminen.

Seuraavassa luonnehdin lyhyesti kunkin artikkelin sisältöä.

Pekka Varje tarkastelee artikkelissaan, minkälaista ihannetyöntekijää eri aikoina on haettu työpaikkailmoitusten perusteella. Paljastuu, että ihannetyöntekijän kuva on ollut jatkuvassa muutoksessa.

1940- ja 1950-luvuilla työpaikkailmoituksissa haettiin lyhyillä ilmoituksilla ” työhönsä täysin päteviä työntekijöitä”. Työnantajat eivät juurikaan nähneet tarpeelliseksi kuvata tarjolla olevaa työpaikkaa tai sitä, miten työntekijän tulisi kohdata työtoverinsa työyhteisössä.

1960- ja 1970-luvuilla työnpaikkoja kuvattiin jo laveammin. Ilmoituksissa haettiin tyypillisesti työtehtävään ”soveltuvan koulutuksen” omaavia työntekijöitä. Keskeisin muutos oli kuitenkin sosiaalisten taitojen esiinmarssi. Yksilön nähtiin työskentelevän suhteessa työtovereihin. Työpaikkailmoituksissa alettiin korostaa myös työn sisällöllisiä arvoja, eikä työ enää ollut pelkkä elannon tuoja.

1980- ja 1990-luvulla edellisten vuosikymmenten trendit vahvistuivat. Ilmoituksissa mainittiin entistä enemmän työn tarjoamat haasteet, työyhteisön nuorekkuus, kansainvälisyys ja erilaiset kehittymismahdollisuudet. Vaatimukset liittyivät entistä enemmän tunneilmaisuun ja sosiaalisiin suhteisiin. Hyvä johtaja työskenteli osana tiimiä ja valoi alaisiinsa innostusta ja kannusti heitä parempiin suorituksiin. Työntekijältä odotettiin innostuneisuutta ja sitoutuneisuutta.

2000-luvulla mainitut trendit voimistuivat entisestään, jos mahdollista. Taitotasoa korostavien vahvikesanojen käyttö yleistyi. Tehokkuus ei enää riittänyt, vaan hakijan tuli olla ”erittäin tehokas” tai ”äärimmäisen tehokas”. Haettiin ”huippuosaajia”, joilla oli erinomainen stressinsietokyky.

Anna Kuokkasen artikkelissa tarkastellaan johtamisoppien työntekijäihannetta. 1900-luvun alussa Suomessa työskenneltiin maaseutuyhteisöissä tai pienissä teollisuuslaitoksissa, eikä varsinaisille johtamismenetelmille juuri ollut kysyntää.

Tieteellisen liikkeenjohdon opit tulivat Suomeen 1910- ja 1920-luvuilla. Tuotantoprosessit pilkottiin osiin, tehtäväalueet jaettiin työntekijöille ja työvaiheet optimoitiin. Työntekijän roolina oli toteuttaa työnjohdolta saamansa käskyt säntillisesti. Työntekijän keskeiseksi motivaation lähteeksi nähtiin palkka. Suomen myöhäisen teollistumisen myötä nämä opit yleistyivät kuitenkin merkittävästi vasta toisen maailmansodan jälkeen.

1930- ja 1940-luvuilla uudet ”normatiiviset” johtamisopit alkoivat saavuttaa jalansijaa. Näiden teorioiden mukaan johtamisen ongelmia voitiin ratkaista työntekijöiden tarpeiden paremmalla huomioon ottamisella, motivoinnilla sekä työntekijöiden paremmalla sitouttamisella. Työorganisaatiot nähtiin aikaisempaa enemmän yhteisöinä. Tuottavuutta tavoiteltiin työntekijöiden emotionaalisten ja sosiaalisten tarpeiden paremmalla tyydyttämisellä.

Erkko Anttila analysoi opettajan työnkuvan muutosta. Artikkelissa hyödynnetään Opettaja-lehden (aik. Opettajain Lehti) sivuilla käytyjä keskusteluja. Otsikko ”Kansankynttilästä tunnevalmentajaksi” kuvaa muutosta opettajan työssä ja tiivistää artikkelin johtoajatuksen.

Kansakoulun ”kansankynttilöiden” tehtävänä oli palvella paikallista kyläyhteisöä kokonaisvaltaisesti. Opettajien edellytettiin toimivan hyveellisen kansalaisen mallina, eikä julkisen roolin ja yksityisen elämän välillä ollut tarkkaa rajaa. Opettajat saattoivat toimia maalaisyhteisöissä samantapaisessa henkisen johtajan roolissa kuin papit. He olivat myös aktiivisia paikallisessa yhdistystoiminnassa sekä hallintoelimissä, joissa opettajien hyvillä kirjallisilla taidoilla oli kysyntää. Keskeisellä asemalla oli hintansa, koska opettajien elämää ja sanomisia kyläyhteisöissä seurattiin tarkasti.

Kaupungistumisen ja modernisaation myötä opettajasta tuli urbaanimpi ja ammatillisesti erikoistuneempi. Yhteiskunnalliset arvot muuttuivat niin, että alettiin korostaa yksilöllistä itsensä toteutusta sekä suvaitsevaisuutta erilaisuutta kohtaan. Tämän myötä myös opettajien ja oppilaiden suhde muuttui tasa-arvoisemmaksi ja neuvottelevammaksi. Opettajan työssä alkoivat korostua erilaiset tunnetyön taidot ja piirteet.

Oppilaat olivat myös aikaisempia sukupolvia tietoisempia oikeuksistaan. Opettajan työssä tarvittava osaaminen alkoi korostaa suostuttelutaitoja, omien tunteiden ja tunneilmaisun hallintaa, oppilaiden käyttäytymistä koskevaa psykologista tietoa sekä emotionaalista herkkyyttä. Opettajan oli tukeuduttava entistä vahvemmin oman persoonansa voimavaroihin pystyäkseen luomaan oppimista tukevan ilmapiirin.

Jussi Turtiainen erittelee artikkelissaan metallityöläisten maskuliinisuutta toisen maailmansodan jälkeen. Maskuliinisuudessa erottuu kolme ulottuvuutta. Ensimmäinen on siirtymävaihe, jossa ”pojat siirtyvät tehdassalien miehiseen mailmaan.” Usein tämä siirtymä liittyi myös muuttoon maalta kaupunkiin tai teollisuustaajamaan. Toinen ulottuvuus on työläismaskuliinisuuden lunastaminen ammatissa ja sosiaalisessa hierarkiassa. Kolmas ulottuvuus muodostuu raskaan työn ja vaarallisten olosuhteiden sietämisestä ja tästä maksettavasta kovasta hinnasta.

Maskuliinisuudessa on näin kaksi puolta, ”kunniallinen” ja ”kova”. Ensin mainitussa on kyse rehtiydestä, jolla oma paikka lunastetaan. Kova maskuliinisuus on selviytymisstrategia, jolla saadaan neuvotteluvaraa urakoista ja palkoista ja itsenäisyydestä. Metallimiesten tarinat voidaan liittää Juha Siltalan ja Matti Kortteisen maineikkaisiin tutkimuksiin, joissa miesten työn vaikeuksista selviäminen ja järjetön ponnistelu voidaan liittää ”kunnian osoittamiseen” sekä haluun saada itsenäisyyttä ja omaa liikkumatilaa.

Sirkku Kivistön, Jussi Turtiaisen ja Ari Väänäsen laajassa artikkelissa tarkastellaan työturvallisuutta koskevaa lainvalmistelua. Analyysi osoittaa, että työntekijän suojelu työn vaaroilta on ollut jatkuvaa neuvottelua ja valtakamppailua, johon ovat osallistuneet työntekijät, työnantajat, valtiovalta ja asiantuntijat. Tuotannon ja yhteiskunnan muuttuminen ovat muuttaneet riskejä ja edellyttäneet uudistuksia lainsäädäntöön.

1950-1970-luvuilla työterveyteen ja työturvallisuuteen liittyvää työtä tehtiin lähinnä raskasta työtä koneiden kanssa tekevien miesten keskuudessa. Huomio kiinnittyi reaktiivisesti tapaturmiin ja ammattitauteihin. Riskit olivat fysikaalisia, kemiallisia ja biologisia.

1970-luvulla hyvinvointivaltion rakentamisen myötä alkoi korostua kansalaisten sosiaalisten oikeuksien ja työvelvollisuuden ajatus. Työsuojelussa omaksuttiin laajempi terveyskäsitys, joka sopi hyvinvointivaltion ideaan, jossa terveydellä ja toimintakyvyllä vahvistettiin taloudellisen toimeliaisuuden kasvua.

Näkökulman laajeneminen aiheutti kovia kiistoja. Työnantajat pitivät työviihtyvyyden edistämistä vaikeasti toteutettavan velvoitteena sen subjektiivisen luonteen vuoksi. Lisäksi työnantajat halusivat varmistaa, että heidän kontolleen tulevat kustannukset olisivat työstä johtuvia.

Kiistoista huolimatta 1960- ja 1970-luvuilla korostuivat fyysisen työympäristön ohella subjektiivinen mielekkyys ja työviihtyvyys. 1980- ja 1990-luvuilla palvelu- ja tietotyöläisiä pyrittiin suojelemaan mielenterveyden ongelmilta ja henkiseltä rasitukselta. 1990-2000-luvuilla työsuojelukeskusteluita hallitsivat sosiaalinen kuormitus, koetut oireet, jaksaminen ja hyvinvointi.

Nimenomaan lievät psyykkiset oireet ja työntekijöiden subjektiiviset tuntemukset ovat pitkään olleet työsuojelukeskustelun kivi kengässä . Työnantajat ovat pelänneet työturvallisuusasian laajentumista, asiantuntijoita on arveluttanut käsitteiden epätieteellisyys ja työntekijöitä on vaivannut pelko todellisten ongelmien selittämisestä heidän henkiseksi heikkoudekseen. Työelämän toimihenkilöistuminen, joka on korostanut ei-fyysisiä riskejä, ovat pitäneet psyykkiset riskit ja subjektiiviset tuntemukset mukanan keskustelussa.

Ari Väänäsen ja Pekka Varjen artikkelissa analysoidaan riskejä ja työterveyttä lehdistökeskusteluissa. Kirjoitukset on koottu Helsingin Sanomista ja Me Naisista.

1960-luvun kirjoituksissa pohdittiin teollisen työn yksitoikkoisuutta ja nopeatahtisuutta. Ergonomiset kysymykset olivat myös runsaasti esillä. Modernisoituvan elämän tuoma kiireisyys, ristiriidat ja taloudelliset vaikeudet nousivat kuitenkin jo julkisen keskustelun agendalle. Esimerkiksi unettomuuden nähtiin liittyvän näihin haasteisiin.

1970-luvun alussa huomio oli edelleen fyysisen työturvallisuuden kysymyksissä. Pian keskustelussa alkoi esiintyä näkemyksiä, että työn piti olla psyykkisesti mielekästä ja työntekijöillä tuli olla oikeus osallistua työtään koskevaan päätöksentekoon. Fyysisen kuormituksen väistyessä alettiin puhua enemmän liikuntaharrastusten merkityksestä kansanterveydellisessä mielessä. Alettiin puhua myös työn rikastuttamisesta ja monipuolistamisesta. Hyvinvointivaltio rakentaminen näkyi työelämäkeskustelussa niin, että erilaisilla instituutioilla nähtiin olevan merkittävä rooli myös työelämän kehittämisessä.

1980-luvulla huomio kiinnittyi aikaisempaa enemmän työn psykologisiin tekijöihin. Lehtiartikkeleissa käsiteltiin tunteiden, sosiaalisten suhteiden ja työntekijöiden työssä viihtymisen kysymyksiä. Lisäksi pohdittiin epäselvien tavoitteiden, kiireen, työn huonon suunnittelun ja vastuun kysymyksiä. Alettiin puhua psykososiaalisista työoloista ja mielenterveyteen liittyvistä kysymyksistä sekä työstressistä. Työntekijän psyyken merkitys noustettiin esiin paitsi terveyden, myös tuottavuuden näkökulmasta. Työntekijästä alettiin puhua organisaation ”tärkeimpänä voimavarana.”

1990-luvun keskustelua väritti lama ja sen seuraukset. Lehdistökeskustelua dominoivat tiukentuva työtahti, kasvavat vaatimukset irtisanomiset sekä työn epävarmuus. Perinteinen keskustelu työturvallisuudesta jäi marginaaliin. Myös esimiestyöhön alettiin kiinnittää huomiota. Vaadittiin parempaa johtamista. Johtamistavan ihanne nähtiin keskustelevaksi ja kumppuutta korostavaksi. Stressi ja työuupumus liitettiin muun muassa työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmiin sekä epävarmuuteen. Mielenterveysongelmista käytiin runsaasti keskustelua.

2000-luvun alun työelämäkeskustelussa heijastuivat ulkoistamiset, organisaatiomuutokset sekä työn epävarmuus. Tietotekninen työ korostui. Lehdistökeskuselussa painottui edelleen vahvasti työn henkinen kuormittavuus. Keskeiseksi käsitteeksi nousi uusi termi, työhyvinvointi. Teemoja lehdissä käydyissä keskusteluissa olivat muun muassa tietotulva, työn määrä, työn pirstaleisuus sekä työpaikkojen sisäinen kilpailu.

Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen kirjoittamassa yhteenveto-luvussa yhdistetään artikkeleiden havaintoja. Vuodet 1945-1959 tiivistyvät ”ammattitaidon kaudeksi”, vuodet 1960-1978 nimetään ”reformien kaudeksi”, vuodet 1979-1992 muodostavat ”subjektiviteetin nousun kauden” ja vuodet 1993-2013 ”tiivistymisen kauden.”

Luku ei kuitenkaan ole pelkkää yhteenvetoa. Siinä käydään keskustelua pidemmistä työelämään liittyvistä trendeistä kuten työntekijyyden yksilöllistymisestä sekä sosiaalisten suhteiden (alaiset-esimiehet, työntekijät-asiakkaat) epämuodollistumisesta. Keskeistä on myös ”psykologian nousu”, eli esimerkiksi työntekijän psyykkisiä ominaisuuksia koskevan puheen lisääntyminen sekä erilaisten psykologisten interventioiden lisääntyminen. Toisaalta tunnistetaan, että työelämässä on (maskuliinisia) saarekkeita, jossa psykologiset käsitteet ja näkökulmat eivät ole nousseet keskiöön.

Loppuluvussa pohditaan myös, onko kehitys työntekijyydessä ollut eri ulottuvuuksilla (työpaikat, lainsäääntö, media) samatahtista. Johtopäätös on, että kehitys on edennyt varsin eritahtisesti. Kehitys on ollut myös aaltomaista, samat teemat ovat toistuneet eri aikoina eri voimakkuudella. Esimerkiksi johtamisoppien keskeiset ajatukset toistuvat eri vuosikymmeninä. Ne saatetaan kuitenkin kehystää ja perustella eri aikoina eri tavoilla.

Teos on erittäin kiinnostava ja huolellisesti toimitettu ja kirjoitettu. Aineistot ovat monipuolisia ja muodostavat monipuolisen kokonaisuuden. Kirjaa voi suositella kaikille suomalaisen työelämän muutoksesta ja historiasta kiinnostuneille lukijoille. Kirja sopii mainiosti myös oppikirjaksi.

Yksi näkökulma olisi kenties täydentänyt hienoa kirjaa. Julkisen sektorin kasvu on tarkasteluajanjaksolla ollut Suomessa niin merkittävä, että se olisi kenties ansainnut hivenen enemmän huomiota. Miten työntekijyys on muuttunut esimerkiksi sairaanhoitajan ammatissa? Tosin opettajien työtä tarkastellut kappale ja jotkin viittaukset julkiseen sektoriin täyttävät osin tätä ”puutetta.”

Kirjan luettuaan jää miettimään, mihin suomalainen työntekijyys on kehittymässä digitaalisuuden aiheuttaman murroksen kohdistuessa yhä uusiin toimialoihin. Yksilöllistyminen ja työelämän sosiaalisuus on myös ottanut uusia askelia henkilöbrändäyksen ja sosiaalisen  median korostumisen myötä.

Ari Väänänen ja Jussi Turtiainen (toim.) 2014: Suomalainen työntekijyys 1945-2013. Vastapaino. Tallinna.

Julkaistu

Luottamus – Mikael Pentikäinen

Oli useita syitä, miksi halusin lukea Mikael Pentikäisen kirjan Luottamus. Ensinnäkin,  olen hiljattain lukenut Pentikäisen edeltäjän Janne Virkkusen kirjan Päivälehden mies. Toiseksi, tarina on mielenkiintoinen, koska Pentikäisen potkuista Hesarin päätoimittajan tehtävästä on kulunut vain vähän aikaa. Kolmanneksi, olen seurannut Pentikäisen uraa monien muiden suomalaisten tavoin melko ”läheltä”, koska Helsingin Sanomien päätoimittajan tehtävä on keskeinen ja näkyvä suomalaisessa yhteiskunnassa ja lehti keskeinen kumppani aamukahvipöydässä.  Neljänneksi, olen viime aikoina ollut kiinnostunut lukemaan enemmän tai vähemmän elämäkerrallisia ”johtajakirjoja”. Ja viidenneksi, olen myös tavannut Pentikäisen, vaikkakaan en voi sanoa tuntevani häntä.

Kirja on varsin laaja, 383 sivua. Kirja on jäntevästi kirjoitettu ja eri teemoja pilkotaan eri pituisiin listauksiin tai kategorisointeihin. Esimerkiksi luottamuksen rakentamisen osalta käydään läpi neljätoista olennaista tekijää lähtien itsensä tuntemisesta ja päätyen luottamuksen laajentamiseen.

Kirjan teema on luottamus, jonka määrittelemiseksi Pentikäinen esittelee luottamusta koskevaa kirjallisuutta ja pohtii käsitettä teoreettisesti ja lukuisten käytännön esimerkkien valossa. Luottamuksen merkitys on tärkeää muun muassa tästä syystä: Mitä enemmän on luottamusta, sitä nopeammin, mukavammin ja tehokkaammin asiat hoituvat ja sitä paremmassa maailmassa saamme elää. Tämä pätee kotiin, ystävyyteen, työpaikoille, yhteiskuntaan ja koko maailmaan (mt. 7). Akateemisemmin edellisen voisi ilmaista siten, että luottamus vähentää transaktiokustannuksia.

Johtajuuden lähtökohdaksi Pentikäinen asettaa uskottavuuden, jolla on neljä kivijalkaa: Integriteetti, tahto, kyvykkyys ja tulokset. Näistä erityisesti integriteetin pohdinta saa kirjassa paljon huomiota. Integriteetti on rehellisyyttä, mutta samalla enemmän kuin rehellisyyttä. Se on ihmisarvon kaltainen periaate ja moraalinen asenne, jolla on syvä merkitys. Se on luvatun tekemistä, sanan pitämistä, itsensä kunnioittamista, puheiden ja tekojen yhtenäisyyttä, johdonmukaisuutta ja nöyrää ja vilpitöntä rohkeutta toimia omien arvojensa mukaisesti (mt. 43).

Kirjan alkuosa käsittelee johtamista ja suorimmin aikaa Helsingin Sanomien palveluksessa.  Pentikäinen käsittelee myös erottamistaan, joskaan ei mässäile aiheella. Arvokas näkökulma tässä yhteydessä on pohdinta siitä, miten johtajan elämä jatkuu irtisanomisen jälkeen. Johtajan lähdön hetkellä sosiaaliset suhteet muuttuvat, ystävyys ja kaveruus punnitaan. Ne ihmiset, joita on kuvitellut kavereikseen, eivät välttämättä ole sitä (mt. 59). Lukijalle tulee olo, että Pentikäinen on selvinnyt varsin hyvin potkuistaan.

Pentikäinen pohtii myös paljon omaa johtamistaan. Minusta nämä ajatukset ovat aika lähellä Arto Hiltusen kirjassaan Johtamisen taito esittämiä ajatuksia. Pentikäinen myös viittaa suoraan Hiltusen oppeihin.  Omaa johtamista käsittelevistä kohdista välittyy kuva ihmisläheisestä ja harkitsevasta johtamistyylistä, jossa maalaisjärjellä on suuri merkitys. Pentikäinen on pohtinut paljon esimerkiksi palautteen antamiseen ja saamiseen liittyviä yksityiskohtia. 

Pentikäinen kertoo myös oman työkyvyn vaalimisesta. Voimaa ei tule ilman lepoa eikä luovuutta ilman satunnaisia tyhjyyden tunteita… On levättävä kaikesta, mistä voi levätä, varsinkin huolista ja vihasta. Jos on liikaa huolia, ne kalvavat, näivettävät ja riuduttavat mieltä ja syövät edellytyksiä luovuudelta ja luottamukselta. Samoin tekee viha, joka sitoo energiaa. Siksi moni jää vihan koukkuun. Siitä pitää kamppailla irti, koska se vääristää tapaamme havaita maailmaa (mt. 55).

Mielenkiintoisena detaljina kirjasta voi mainita sen, että Pentikäinen kertoo usein pyrkineensä lukemaan seuraavan päivän Hesarin edellisenä iltana ja antaneensa artikkeleista palautetta toimittajille. Jäin miettimään, että tämä työ tarkasti tehtynä on varsin vaativa muiden kiireiden ohella ja  lehden julkaisuaikataulu huomioon ottaen. Tämä työ edellyttää myös taitavaa  johtamista, jotta vältytään ei-toivotulta mikromanageeraukselta. Toisaalta uskon, että yksittäiset toimittajat ovat saattaneet kokea saamansa palautteen arvokkaana. Pentikäinen itse taas kertoo pohtineensa, ovatko toimittajat kokeneet työskentelytavan epäluottamuksen osoitukseksi.

Hesarin, oman uran ja johtamisen jälkeen Pentikäinen käsittelee monia laajempia teemoja. Nämä liittyvät  muun muassa brändeihin ja maineeseen, median murrokseen ja valtaan, Euroopan Unioniin, haastattelutilanteisiin, konsulttien toimintaan, Suomen talouteen sekä uskontoihin. Näissä teemoissa ei ole sinällään mitään vikaa, mutta lukija, joka on kiinnostunut kirjasta Helsingin Sanomien ajan ja tapahtumien ja Pentikäisen itsensä vuoksi, saattaa tässä kohdin ihmetellä laveaa pensseliä.

Toisaalta on hyvä muistaa, että Helsingin Sanomien kaltaisen lehden päätoimittajan odotetaan olevan laaja-alaisesti maailman menoa katseleva ja näkemyksellinen. Tämä tuli vahvasti esiin myös aikaisemmin lukemassani Virkkusen kirjassa.  Pentikäisen kirjassa on myös samantyyppinen jakso kuin Virkkusen kirjassa, jossa hän arvioi keskeisten suomalaisten poliittisten johtajien toimintaa. Tässä arvioiduksi tulevat Sipilä, Katainen, Urpilainen ja Soini.

Kenties kirjaprojekti alkoi tarpeella kirjoittaa irtisanomisen vuoksi Helsingin Sanomien tapahtumista. Kenties myöhemmin EU-vaaliehdokkuuden myötä heräsi ajatus tuoda esiin näkemyksiä yhteiskunnallisista asioista laajemmin. 

Kirjan kappaleessa ”Riskialtis haastattelu” käydään läpi julkisuutta, median kanssa toimimista ja käytännöllisenä asiana haastattelun antamista. Pentikäinen sanoo, että julkisuuteen ei pidä rakastua, vaikka kiusaus tähän on suuri. Toinen viisaus on, että julkisuuden maksimointi ei ole sen optimointia. Pentikäinen antaa myös hyvän ja selkeän listan siitä, miten haastatteluun on syytä valmistautua. Se alkaa ydinviestin miettimisestä ja pelisääntöjen sopimisesta toimittajan kanssa ja päättyy rakentavan palautteen antamiseen toimittajille. Itse olen käyttänyt samantyyppisiä periaatteita ja olen muun muassa huomannut, että toimittajat ovat erittäin tyytyväisiä saadessaan palautetta. Kuten me kaikki olemme kiinnostuneita saamaan palautetta omasta työstämme.

Kirjan lopussa on erittäin vahva jakso, jossa palataan luottamukseen. Käsitellyksi tulee tärkeä teema, eli luottamuksen menettäminen ja mahdollisuus sen palauttamiseen.  En ole itse koskaan loppuun saakka pitänyt sanonnasta ”luottamuksen voi menettää vain kerran”. Vaikka lienee tilanteita, joissa näin todellakin on, toisaalta on monia tilanteita, joissa luottamuksen uudelleenrakentaminen on toivottavaa tai  välttämätön pakko, jossa ihmisten tai instituutioiden on pakko jatkaa yhdessä eteenpäin.  Tässä päätöskappaleessa on jopa uskonnollista sävyä, koska Pentikäinen näkee anteeksiannolla olevan keskeisen roolin luottamuksen palauttamisessa.

Pidin kirjasta oikein paljon. Eniten pidin kirjan alusta sekä johtamiseen, johtajuuteen ja luottamukseen liittyvästä pohdinnasta.  Kirjan perusteella Pentikäisestä välittyy laaja-alainen, harkitseva ja ihmisläheinen kuva, joka myös linkittää pohdintansa ei tutkijalle varsin laajaan määrään luottamusta ja johtamista käsittelevää kirjallisuutta.  Yksi useaan otteeseen viitattu teos kirjassa on Raamattu. Pentikäinen laittaa itseään peliin kiitettävän paljon kertomalla ajatuksistaan ja tunteistaan huomattavan rehellisesti. Arvostan tätä.

Kirjan pieni tiivistäminen olisi kenties tehnyt hyvää, mutta tällaisenäkin teos on suositeltava luottamuksesta, johtamisesta sekä median ja yhteiskunnan toiminnasta kiinnostuneille lukijoille.  Pentikäiselle on helppo toivoa menestystä hänen uusissa haasteissaan ja tehtävissään, mitä ne sitten ovatkaan. Niille, jotka tuhahtavat tämän kirjan olevan vaalikirjan, sanon, että aika hyvä vaalikirjaksi.

Mikael Pentikäinen 2014. Luottamus. Otava.

 

Julkaistu

Neljännen valtiomahdin mies

Ranskalaisen filosofi Montesquieun (1689-1755) nimiin laitetun, joskin muidenkin ajattelijoiden jo aikaisemmin hahmotteleman vallan kolmijako-opin mukaan lainsäädäntövalta, tuomivalta  sekä toimeenpanovalta yhteiskunnissa tulee erottaa toisistaan.

Myöhemmin alettiin puhua myös neljännestä valtiomahdista, jolla tarkoitettiin aluksi lehdistöä, mutta myöhemmin joukkotiedotusvälineitä laajemmin. Neljännen valtiomahdin tehtäväksi on katsottu kolmen muun vallankäyttäjätahon valvominen, eli toimiminen ”vallan vahtikoirana”.

Luettuani Janne Virkkusen kirjan Päivälehden mies, mieleeni jäi päällimmäiseksi ajatus, että Helsingin Sanomien päätoimittajana vuodet 1991-2010 työskennelleen Virkkusen työtä voidaan ymmärtää nimenomaan neljännen valtiomahdin edustajana. Virkkunen on neljännen valtiomahdin mies. Tähän on ainakin kaksi syytä.

Ensinnäkin, Virkkusen käsitys median roolista sopii määritelmään.  ”Olen aina uskonut, että vapaa ja riippumaton laatulehdistö on paras tapa valvoa ja vahtia viranomaisia, sillä vain kriittinen ja laadukas raportointi tekee yhteiskunnasta kyllin läpinäkyvän ja takaa kansalaisille oikeuden tietää”. Näin Virkkunen määritteli lehden tekemisen periaatteet vuonna 1991 aloittaessaan päätoimittajana ja piti periaatteita edelleen käypinä siirtyessään eläkkeelle.

Toisekseen, Virkkunen liikkui Helsingin Sanomien päätoimittajana syvällä vallan verkostoissa. Verkosto oli Suomen ylimpien vaikuttajien verkosto. Päätoimittajan kanssa tiiviissä yhteydenpidossa olivat niin politiikan kuin elinkeinoelämän vaikuttajat. Kuvaavaa on, että Virkkunen pystyy kirjoittamaan omaan henkilökohtaiseen kokemukseensa perustuvan arvion viidestä eri Suomen pääministeristä.

Verkostot eivät jääneet kotimaisiksi. Suomessa toimivat eri maiden suurlähettiläät pyrkivät aktiivisesti Helsingin Sanomien päätoimittajan pakeille kertoakseen maansa asioista. Virkkunen toimi myös erilaisissa kansainvälisissä luottamustehtävissä ja matkusti eri maissa hankkimassa näkemystä ja kokemusta eri yhteiskuntien kehityksestä.

Ovet avautuivat myös muiden maiden valtaa pitävien suuntaan. Niinpä Virkkunen kävi yhdessä Aatos Erkon kanssa tapaamassa Vladimir Putinia. Kun Virkkunen haluaa tavata vaikutusvaltaisia ruotsalaisia Wallenbergin suvun jäseniä, Suomen Ruotsissa toimiva suurlähettiläs järjestää saunaillan Wallenbergien kanssa.

Yksi keskeinen kirjan teema on Suomen ulkopoliittisten suhteiden pohdinta. Esillä ovat Suomen suhteet Neuvostoliiton ja Venäjän kanssa, rooli Euroopan Unionissa, pohjoismainen yhteistyö sekä suhde Ruotsiin. Pohtiipa Virkkunen myös Suomen suhdetta Yhdysvaltoihin, Mieleeni juolahti jopa ajatus, että Virkkusen ajatukset ovat ”ulkoministerimäisiä”.

Esimiehenä VIrkkusesta piirtyy kuva keskustelevaan johtajuuteen uskovasta esimiehestä. Virkkusella on ollut selkeä visio Helsingin Sanomien roolista ja periaatteista. Alaiset ovat saaneet matkan varrella myös tiukempaa palautetta. Esimiestyöhön liittyy myös monia vaativia tilanteita, kuten Seppo Heikinheimon itsemurha ja pilapiirtäjä Karin eroon johtaneet tapahtumat. 

Kirjassa Virkkunen myös sivaltaa sanan säilällä. Jorma Ollilan olisi pitänyt vetäytyä aikaisemmin Nokiasta, Anneli Jäätteenmäki oli varautunut ja puheissaan pitkästyttävä. Moitittavien lista on kuitenkin huomattavasti lyhyempi kuin niiden ihmisten lista, joiden kanssa Virkkunen sanoo nauttineensa työnteosta ja kanssakäymisestä.

Itse Hesarikin saa kylmää kyytiä. Virkkusen mukaan Nyt-liite tuhottiin epäonnistuneessa lehtiuudistuksessa. Toimittajien lisääntyneet kommentit lehdessä häiritsevät Virkkusta selvästi. Mielipidekirjoitusten ja kolumnien taso ei ole ollut riittävän korkea. Virkkunen antaa palautetta lehdestä alaiselleen Reetta Meriläiselle sanoin ”Olisi hyvä jos lehden voisi aamulla lukea kiusaantumatta”. Virkkusta häiritsee, että Hesari on nykyään täynnä toimittajien omaa ja heidän sukulaistensa elämää. Hesari on Virkkusen mukaan viime aikoina muuttunut naistenlehtien kaltaiseksi.

Virkkunen on rajannut kirjastaan yksityiselämänsä pois. Kirjasta käy kuitenkin ilmi, kuinka hän on keskustellut monista työhön liittyvistä ratkaisuista ja tilanteista  vaimonsa kanssa.

Jotta media pystyy toimimaan neljännen valtiomahdin roolissa, se tarvitsee riittävästi resursseja. Internetin myötä ilmaisen tiedon määrä on kasvanut räjähdysmäisesti. Kirjassa kuvataan, kuinka menneinä vuosina Helsingin Sanomat pystyi vaivoin teknisesti painamaan lehteä, joka olisi sisältänyt kaikki siihen myydyt ilmoitukset. Viime aikoina sanomalehtien taloudellinen kivijalka eli ilmoitusten tuoma tuotto on muuttunut kun sisältö (asunnot, autot, työpakat) ovat siirtyneet verkkoon. Median liiketaloudellisen perustan mureneminen uhkaa median toimimista yhteiskunnallisesti merkittävässä roolissaan. Tämä median murros alkoi VIrkkusen päätoimittajakautena ja jatkuu kiihtyvänä edelleen.

Teos ei ole elämäkerta, Virkkusen lapsuutta tai nuoruutta ei käsitellä. Kerronta alkaa 1970-luvulta. KIrjan alkuvaihe käsittelee 1970-1980-luvun poliittisia kuvioita. Näitä jaksoja, joissa kuvataan presidenttipeliä ja pohditaan kuka tuki ketäkin missäkin poliittisessa koukerossa, en itse pitänyt kovin mielenkiintoisena. Keskeinen tuohon aikaan liittyvä huomio on kuitenkin se, että Virkkunen oli mukana kirjoittamassa kirjaa Tamminiemen Pesänjakajat, joka on yksi kuuluisimmista poliittisista pamfleteista Suomessa.

Virkkunen toimi päätoimittajana ajan, jolloin hänen oman arvionsa mukaan ”maailma muuttui täydellisesti”. Ajalle oli tyypillistä paitsi median ja sen liiketoiminnallisen perustan muuttuminen, myös maailman muuttuminen laajemmin. Neuvostoliitto hajosi, Suomi liittyi Euroopan Unioniin, Kiina nousi keskeiseksi talousmahdiksi ja terrori-iskut lisäsivät epävarmuutta. Kirjassa tulee hyvin esiin muun muassa se, kuinka Helsingin Sanomat huomioi Kiinan nousun ja piti tärkeänä sitä, että Kiinan kehityksestä pystytään raportoimaan lehdessä kunnolla. 

Kirja oli mielenkiintoinen ja avartava lukukokemus. Virkkunen on toiminut tehtävässään monella tavalla vanhan ja uuden murrosvaiheessa. Hänestä välittyy kirjassa sivistynyt ja laaja-alainen kuva, joka analysoi Suomen ja maailman kehitystä laaja-alaisesti. Suosittelen kirjaa kaikille Suomen poliittisesta lähihistoriasta ja median toiminnasta kiinnostuneille,

Aloitin tämän kirjoituksen viittaamalla ajatukseen neljännestä valtiomahdista. Aivan viime aikoina on alettu keskustella myös viidennestä valtiomahdista, joksi luetaan sosiaalinen media. Virkkusen kirjassa media elää murroskautta, joka jatkuu ja kiihtyy edelleen. Yksi mielenkiintoinen piirre tätä murrosta onkin se, minkälaiseksi perinteisen median suhde sosiaaliseen mediaan muodostuu.

Janne Virkkunen: Päivälehden mies. Werner Söderström Osakeyhtiö 2013.

Julkaistu

Wahlroosin epävirallinen elämäkerta

Helsingin Sanomien toimittaja Tuomo Pietiläinen vieraili Tampereen yliopistossa journalistiikan professorina vuosina 2012-2013. Tuona aikana hän toteutti projektin, jossa hän yhdessä 25 opiskelijan kanssa kirjoitti Björn Wahlroosista epävirallisen elämäkerran.

Teos kuvaa Björn Wahlroosin elämää lapsuudesta hieman yli 60-vuotiaaksi kartanon omistajaksi ja finanssialan supervaikuttajaksi sekä yhdeksi Suomen varakkaimmista yksityishenkilöistä. Projekti on toteutettu ilman Wahlroosin myötävaikutusta. Myöskään kaikki Wahlroosin lähipiiriin kuuluvat henkilöt eivät ole antaneet haastatteluja kirjaa varten.

Syyslapsi Björn Walhroos syntyy Helsingin Kätilöopistolla lokakuussa vuonna 1952. Vanhemmat eivät olleet rikkaita, mutta hyvin toimeentulevaa suomenruotsalaista väkeä. Wahlroosin isä Bror Wahlroos, joka sittemmin tuli tunnetuksi kauppa- ja teollisuusministeriön kansliapäällikkönä, työskenteli Suomen paperitehtaiden yhdistyksessä. Äiti oli ammatiltaan konttoristi.

Kansakoulussa kuri oli ankara. Wahlroosin koulumenestys oli kohtuullinen, mutta hänen ei muistella koulussa olleen erityisen mieleenpainuva hahmo. Keskeinen Wahlroosin nuoruudenharrastus oli tulevalle johtajalle sopivasti partio. Partiojohtajan muistelun mukaan ”Hän oli aikuisempi kuin muut, mietti enemmän elämää”.

Keskikoulua Wahlroos kävi Lönkanissa, eli Nya svenska samskolanissa. 1960-luvulla koulussa oli levotonta. Lintsaaminen ja lunttaaminen kuuluivat asiaan. Oppilaat kovistelivat ja itkettivät opettajia. Wahlrooskin alkoi niskoitella. Kiltistä ja hiljaisesta pojasta oli kuoriutumassa äänekäs älykkö. Opettajat saivat tuta Wahlroosin terävän kielen ja nokkeluuden. Luokkatoverit arvelivat, että koulu ei antanut Wahlroosille tarpeeksi haasteita. Koulukaverin ystäväkirjaan Wahlroos  kirjoitti ”tulevansa isona rikkaaksi”.

Keskikoulun viimeisinä vuosina Wahlroosista oli kehittymässä kapinoiva boheemi. Monet entiset luokkatoverit muistelevat ystävyyden loppuneen teini-iässä, koska jokin pojassa muuttui. Wahlroos perusti rockbändin, jonka nimi oli ”The Passives”. Häiriköinti koulussa päättyi väliaikaiseen koulusta erottamiseen.

Wahroosin ainakin myöhempää lapsuutta ja nuoruutta sävytti hänen isänsä alkoholismi ja kauniisti sanottuna epäsovinnainen käyttäytyminen. Isä kuitenkin raitistui uransa lopussa 1980-luvun alussa. Isältään Björn Wahlroos lienee perineen ainakin julkisuudessa viihtymisen ominaispiirteen.

Lukiossa Wahlroos valittiin teinikunnan puheenjohtajaksi. Kahden kuukauden kuluttua Wahlroos kuitenkin eroaa lukiosta opiskellakseen itsenäisesti. Vuoden 1970 kesäkuussa Helsingissä osoitetaan mieltä Persian shaahia vastaan. Mielenosoitus yltyy mellakaksi ja myös Björn Wahlroos joutuu putkaan.

Tämä mielenosoitus ei jää ainoaksi, johon Wahlroos osallistuu, Wahlroos on poliittisesti erittäin aktiivinen vasemmistolainen. Yhdessä Leif Salménin kanssa agendaksi muodostuu muun muassa kouludemokratia. Wahlroosia luonnehdittiin ajan ”supersankariksi”, joka villitsi nuorisoa poliittisissa tilaisuuksissa. Wahlroos ei  kuitenkaan noussut maanlaajuisesti merkittävään asemaan, vaan oli suosittu lähinnä suomenruotsalaisten keskuudessa.

Wahlroos jatkoi opintojaan Hankenilla ja integroitui mukaan opiskelijapolitiikkaan. Vasemmistolaisuus oli kuitenkin Hankenilla tuomittu ikuiseen oppositioasemaan. Edustajistossa Wahlroos pääsi toteuttamaan itseään, eli puhumaan ajatuksistaan. 

Vapaa-aikaa värittivät juhlat ja uhkapeli. Pelivelkojen käydessä suuriksi isä Bror kävi kuittaamassa poikansa velat. Wahlroos osallistui täysipainoisesti opiskelijaelämään sen kaikissa ilmenemismuodoissa.

Vuonna 1973 Wahlroos ilmoitti opiskelijaedustustossa pitämässään dramaattisessa puheessa, että ei enää ole kommunisti. Samalla hän jätti eronanomuksensa edustajistosta. Ideologisen katsantokannan hylkäämisen syyksi Wahlroos mainitsi sen, että hän ei enää uskonut Marxin teoriaan. Toisenlaisiakin tulkintoja esitettiin. Wahlroosin epäiltiin muun muassa tajunneen, että taistolaisuudella ei pääsisi yhteiskunnassa pitkälle.

Wahlroos terästäytyi opintojensa kanssa ja suoritti opinnot nopeasti loppuun. Kiri huomattiin ja Wahroos sai Hankenin liiketaloustieteen lehtorin viransijaisuuden hoitaakseen.

Wahlroos täyttää suomalaisen johtajan perustunnusmerkit paitsi partioharrastuksen myös RUK:n käymisen merkeissä. Armeijan Wahlroos kävi etuoikeutetussa asemassa erikoisupseerina. RUK:ssa Wahlroosin sanotaan viihtyneen enemmän päällystön, kuin miehistön seurassa. ”Wahlroos osasi olla johtajien kanssa” ja ”… en muista, että hän olisi ollut meidän kanssamme puskissa”. Wahroos toimi myös RUK:n oppilaskunnassa. Sittemmin Wahlroos on pitänyt RUK:ta esillä johtamismielessä sanoen muun muassa, että Suomen kannalta on edullista kun valtaosa johtajista on reservin upseereita. 

Yliopistossa alkoi näkyä eräs luonteenpiirre, jota myöhemmin on pidetty varsin hallitsevana: Wahlroosin poliittinen korrektius oli nolla. ”Hän välitti vain fiksuista ja hyvin älykkäistä”. Tavalliset ihmiset saivat kuulla olevansa tyhmiä. Eräs Wahlroosin tuntenut koki hänen muuttuvan vuosi vuodelta ilkeämmäksi ja ylimielisemmäksi.

Vuonna 1978 valmistuneen väitöskirjan jälkeen Wahlroos vaihtoi laitosta ja aloitti kansantaloustieteen professorina. Professorina Wahlroos oli hyvin suosittu luennoitsija. Luennot olivat vauhdikkaita, teorioita havainnollistettiin viittauksilla The Muppet Showhun ja Star Warsiin. Image-lehti kirjoitti vuonna 2001, että ”Wahlroos toi kansantaloustieteeseen palan Hollowoodia”. Wahlroos oli ”Hankenin Dingo-ilmiö”.

Paitsi suosittu luennoitsija, Wahlroos oli myös ahkera tutkija. Tutkijana hän oli hyvää kansallista tasoa. Wahlroos toimi myös vieralijaprofessorina Brownin yliopistossa Yhdysvalloissa. Vierailunsa aikana Wahlroos sisäisti monetaristisen ajattelun ja hänestä tuli aikaisempaa oikeistolaisempi tutkija. Yliopistouransa loppuvaiheessa Wahlroos toimi Hankenin vararehtorina ja hävisi vain täpärästi vaalin rehtoriksi.

Vuonna 1985 Wahlroos jätti yliopistomaailman kun hänet vain 33-vuotiaana kutsuttiin Suomen Yhdyspankin johtokuntaan. Pankeilla oli tuolloin suuri merkitys suomalaisessa elinkeinoelämässä, koska yritykset olivat pankkien lainapäätösten armoilla. Pankit ja yritykset omistivat myös toisiaan ristiin. Wahlroos siirtyi pankkimaailmaan suuren murroksen kynnyksellä, kun rahamarkkinoiden sääntelystä luovuttiin. Tässä murroksessa tarvittiin Wahlroosin kaltaisten henkilöiden osaamista. Murroskausi tarjosi myös Walhroosille mahdollisuuden edetä uralla pankkimaailmassa nopeasti. Wahlroos oli oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

Pankissa Wahlroos oli suorapuheinen ja nopea omaksumaan asioita ja tekemään erilaisia manöövereitä. Hän jatkoi myös aktiivista osallistumista julkiseen keskusteluun. Kaksi vuotta SYP:ssa työskenneltyään hänet nimitettiin pankin varatoimitusjohtajaksi. Wahlroos hoiti verkostoaan ahkerasti lounailla ja illallisilla. Hän tunsi kaikki merkittävät päätöksentekijät ja oli erittäin hyvin informoitu yhteiskunnallisista asioista. Wahlroos oli mukana ”kasinotalouden” keskeisimmissä käänteissä, kuten ns. Kouri-kaupoissa.

Pian kävi ilmeiseksi, että Wahlroosin välit SYP:n pääjohtaja Ahti Hirvoseen eivät olleet yhtä lämpimät kuin edeltäjään upseeritaustaiseen Mika Tiivolaan. Mun muassa Wahlroosin aktiivinen osallistuminen varsin laajalla agendalla julkiseen keskusteluun nyppi Hirvosta. Wahlroosin lähtölaskenta pankista käynnistyi,

Vaurautensa perustan Wahlroos on luonut suomalaisen ja myöhemmin pohjoismaalaisen finanssialan järjestelyissä, jotka voidaan jakaa karkeasti kolmeen vaiheeseen,

Ensimmäinen järjestely liittyi Wahroosin lähtöön SYP:stä. Walhlroosin johdettavaksi irroitettiin investointipankki Mandatum. SYP:n kanssa tehty sopimus oli erittäin edullinen niin, että Mandatumilla oli loistavat edellytykset toimia menestyksellisesti. Wahroos otti SYP:stä mukaansa henkilöstöä, joista moni kuului pitkään hänen lähipiiriinsä. Mandatumin toiminta oli taloudellisesti menestyksellistä. Myöhemmin Mandatum laajeni fuusioitumalla Interbankin kanssa ja listautumalla pörssiin.

Toisessa järjestelyssä vuonna 2000 Wahlroos nimitettiin yllätyksellisesti Sampo-Leonian pääjohtajaksi. Samalla Sampo-Leonia osti Mandatumin ja kaupan myötä Mandatumin suurimmasta osakkeenomistajasta Wahlroosista tuli yksi Suomen varakkaimmista yksityishenkilöistä. Kauppahinta ja Wahlroosin nimitys aiheuttivat runsaasti polemiikkia.

Kolmannessa vaiheessa merkittäviä siirtoja olivat Vahinkovakuutusyhtiön Ifin hankkiminen osaksi Wahlroosin johtamaa Sampoa ja sen saneeraaminen erittäin hyvin menestyväksi yhtiöksi ja toisaalta myöhemmin Sampo Pankin myyminen erittäin hyvällä hinnalla Danske Bankille. Sampo Pankin kauppaaminen Tanskaan rikastutti jälleen Wahlroosia Sammon suuromistajana merkittävästi.

Minkälainen johtaja Wahlroos sitten on? Strategisen johtamisen kykynsä Wahlroos on osoittanut monissa yhteyksissä. Toisaalta henkilöjohtajana Wahlroos on kirjan mukaan lievästi ilmaistuna särmikäs ja itseriittoinen besserwisser, joka jaksaa kuunnella harvoja. Wahlroosille mennään esittelemään ideoita, jotka hyväksytään tai hylätään. Kollegoiden ja alaisten tehtävänä on arvailla mikä ratkaisu on Wahlroosin mielestä paras. KIrjassa ei ole kuvauksia siitä, miten Wahlroos johtaisi organisaatioitaan dialogin avulla. Tosin pitää sanoa, että teos on tässä mielessä vinoutunut, koska Wahlroos itse tai hänen lähipiiirinsä kuuluneet eivät ole antaneet kirjaa varten haastatteluja. 

Keskeisiksi Wahlroosin johtamisen välineiksi mainitaan raha ja pelko. Hyvästä suorituksesta palkittiin ruhtinaallisesti, kehnosta suorituksesta joutuu nolatuksi tai uhattiin potkuilla. Wahroosin palaute saattoi äityä raivoksi, kiroamiseksi ja huutamiseksi. Wahlroos ei Jorma Ollilan tapaan tunnu olevan huolissaan ”toimitusjohtajan megafonista”. Vaikka Wahlroosilla on luottohenkilöitä, saa johtamisesta vaikutelman, että kyse on pitkälti ”yhden miehen showsta”.

Keskeinen osa Wahlroosin henkilöä on verkostoituminen. Wahlroos hoitaa verkostojaan tarkkaan ohjelmoiduilla lounastapaamisilla ja muilla kutsuilla sekä metsästysretkillä. Metsällä käydään paitsi kotimaan vaikuttajien kanssa, mutta myös muun muassa Ruotsin kuninkaan kanssa. Wahlroos on erittäin taitava ampuja ja metsästäjä.

Wahlroos on kova liike-elämässä, mutta osoittaa pehmeyttä elämän muilla osa-alueilla. Mielenkiintoinen kontrasti kovaan liikemieheen saadaan tarkasteltaessa Wahroosia kartanonomistajana. Wahlroos hankkii omistukseensa Joensuun kartanon Halikosta ja entisöi sen huolella. Kartanoa entisöitäessä ja myöhemmin kartanon arjessa Wahlroos esiintyy lupsakkana ja arkisista asioista kiinnostuneena kartanonherrana.

Mielenkiintoinen kohta kirjassa on myös Wahlroosin ja Halikon, sittemmin Salon kaupungin suhde. Kunnalla olisi ollut etuosto-oikeus kartanoon, mutta kaupungin päättäjät jättivät oikeuden käyttämättä. Wahlroosista tuli merkittävä veronmaksaja ja merkkihenkilö Salon seudulle. Vuorovaikutusta kaupungin kanssa on vuosien varrella paljon, Wahlroos on usein nähty puhuja erilaisissa seudun tilaisuuksissa.

Wahlroosin Epävirallinen elämäkerta on sujuvasti kirjoitettu teos ja päähenkilön tarina on käänteissään mielenkiintoinen. Kirjaa ei vaivaa joidenkin ”virallisten elämäkertojen” raskaus. Epävirallisesta luonteesta johtuen päähenkilön kannalta lämpimimmät näkökulmat eivät ole todennäkäisesti ole päätyneet kirjaan. Toisaalta monissa virallisissa elämäkerroissa painotus voi olla yhtä vino toiseen suuntaan.

Kuten tätä ennen lukemassani Jorma Ollilan Mahdoton Menestys-kirjassa, pidin tässäkin teoksessa kirjan Wahlroosin nuoruuteen liittyvistä kuvauksista sekä myös erittäin paljon kartanonelämää koskevasta osasta. Finanssimaailman järjestelyistä on tullut jonkin verran luettua muista kirjoista aikaisemmin.

Teos on kirjoitettu  kunnioitusta herättävällä tavalla, eli ison opiskelijajoukon yhteistyönä ja varsin tiiviillä aikataululla. Ymmärsin niin, että Wahlroos on kommentoinut ”teoksen antavan jotakuinkin paikkansapitävän kuvan tapahtumien kulusta”.

Olen ”tavannut” Wahlroosin kaksi kertaa. Kerran Stockmannin täpötäyteen pakkautuneessa hississä ja toisen kerran samaisen kaupan ruoka-osastolla. Ensimmäisessä tapaamisessa Wahlroosilla oli tumma moitteeton liituraitapuku, toisessa englantilaistyyppiset polvihousut. Olikohan jälkimmäisellä kerralla käynyt niin harvinaisesti, että metsästysretkellä oli saalis jäänyt saamatta?

Tuomo Pietiläinen ja tutkiva työryhmä: Wahlroos: epävirallinen elämäkerta. Into kustannus.

Julkaistu

Jorma Ollila ja mahdoton menestys

Jorma Ollila syntyy Etelä-Pohjanmaalla elokuussa 1950. Osoittautuu, että Ollilan lapsuudessa korostettiin työnteon merkitystä. ”Pohjalaisten mielestä työtä ei koskaan voinut tehdä liikaa, mutta vaarallinen vapaa-aika saattoi olla kuolemaksi”. Ollila oppii, että tekemällä työtä ja valmistautumalla hyvin erilaisiin haasteisiin, voi pärjätä kaikissa mahdollisissa tilanteissa.

Harrastuksia lapsuudessa olivat tennis, partio ja luontokerho. Perheessä oltiin pidättyväisiä tunteiden ilmaisemiseen. ”Minusta kasvoi kohtelias, hillitty, ahkera, hymyilevä ja kunnianhimoinen nuori mies”. Kouluunkin Ollila suhtautui vakavasti. ”Minä olin koulussa oppimassa, en pitämässä hauskaa”.

Lapsuusaikoja koskevat luvut ovat tärkeää taustoitusta. Myöhemmin näet osoittautuu, että monet Nokian keskeisistä johtajista olivat kotoisin Länsi-Suomesta pieniltä paikkakunnilta ja olivat usein harrastaneet partiota lapsuudessaan.

Ensimmäinen Ollilan kosketus kansainvälisyyteen oli opiskelu Atlantic Collegessa. Nuoruudessa Ollila liikkui ja toimi monen sellaisen henkilön kanssa, joista myös kuultiin myöhemmin. Atlantic Collegessa samaan aikaan opiskelivat mm. Pentti Kouri ja Seppo Honkapohja. Opinnot jatkuvat Suomessa TKK:ssa, sekä myöhemmin kansantaloustieteen opinnoilla Helsingin Yliopistossa.

Opiskelukaverina yliopistolla oli muun muassa Erkki Liikanen. Johtamiskokemusta karttui opiskelijapolitiikasta SYL:n puheenjohtajan tehtävän hoitamisesta. Samoissa piireissä liikkui muun muassa Pekka Puska. Näissä opiskelijapoliittisissa merkeissä matkat suuntautuvat muun muassa Neuvostoliittoon.

Suomen olot alkoivat ahdistaa Ollilaa. ”Helsinki oli ikävä ja harmaa kaupunki”. ”Ravintolatarjonta oli surkeata, esimerkiksi etnisiä ravintoloita ei ollut lukuun ottamatta muutamaa kiinalaista ravintolaa.” Hyvää viiniä ei myyty Helsingissä. Kunnollisia vaatteita yritettiin turhaan etsiä Pukevasta ja Kuusiselta.

Helsingin ja Suomen olojen arvostelussa muuten varsin hillitty Ollila käyttää yllättävänkin räväkkää kieltä. Ollila pakenee Suomen ahdistavia olosuhteita vaimonsa kanssa Lontooseen ja jatkaa opintojaan maineikkaassa London School of Economicsissa. Lontoon ilmapiiri onkin monella tavalla huomattavasti miellyttävämpi.

LSE:ssa tarjoutuu mahdollisuus väitöskirjan tekoon. Samalla Ollila saa kuitenkin työtarjouksen Citibankista. Valinta väitöskirjan ja pankkiuran välillä on Ollilan tähän astisen elämän suurin ja Ollila pähkäilee ratkaisua pitkään. Akateemisen elämän hylkääminen on uhraus, jonka Ollila joutuu tekemään siirtyessään Citibankin palvelukseen. Citibankissa Ollila oppii paljon liiketoiminnasta, asiakkaista sekä siitä, miten kansainväliset organisaatiot toimivat.

Ollila suorittaa asepalveluksen myöhään. Ollila on luonnollisesti ”RUK:n kamaa” ja tie vie ympyräkaupunki Haminaan. Siellä Ollila valitaan RUK:n luottamustehtävistä tärkeimpään, eli  oppilaskunnan puheenjohtajaksi. Sekä armeija että TKK valmistivat Ollilaa tuleviin tehtäviin. ”Teknillisen korkeakoulun tärkein hyöty oli käytännöllinen: opin koulussa, miten suomalainen insinööri ajattelee”. Toisaalta ”armeijan ansiosta sain pikakurssin Suomesta ja suomalaisista”. Armeijan jälkeen Ollila palaa Citibankiin, sen Helsingin konttoriin.

Pian Ollila oli valmis otamaan urallaan seuraavan ja kaikkein ratkaisevimman askeleen. Nokiasta otetaan yhteyttä ja pyydetään Ollilaa töihin. Tuon ajan Nokia oli hyvin erilainen yhtiö, minkälaisena olemme yhtiön viime vuosina oppineet tuntemaan. Yhtiö valmisti muun muassa matkapuhelimia, kumisaappaita ja vessapaperia. Ollila kokee kaipaavansa muutosta ja vaihtaa Citibankista Nokiaan. 

”Ensimmäinen tehtäväni Nokiassa oli saada tähän kaikkeen jokin järjestys”. Ollila pyrki muodostamaan kuvaa, mitä Nokian kansainvälisissä tytäryhtiöissä tehtiin ja miksi. Tehtävänä oli myös yhtiön johtamisjärjestelmän kehittäminen.

Seuraava askel oli siirtyminen Nokian rahoitusjohtajaksi. Tässä roolissa Ollila kokee esimerkiksi vuoden 1987 pörssiromahduksen. Myöhemmällä uralla pörssin reaktiot suuntaan ja toiseen ovat keskeinen osa työtä. Rahoitusjohtajana Ollila osallistuu myös merkittäviin yritysjärjestelyihin,

Nokian tarinaan mahtuu paitsi organisaation ja yksittäisten ihmisten menestystä, myös inhimillisiä murhenäytelmiä, joista pääjohtaja Kari Kairamon itsemurha on yksi. Organisaation toipuminen tragediasta kestää kolme vuotta. ”Kairamon murheellinen ratkaisu oli elefantti kokoushuoneessa, synkkä asia, jonka kaikki tiedostivat, mutta josta kukaan ei puhunut”.

Ollilan seuraava tehtävä Nokiassa on toimiminen matkapuhelinyksikön vetäjänä. Yksikkö on nuupahtaneessa tilassa. Ollila tekee jälleen hartiavoimin töitä ja valaa uskoa työntekijöihin. ”Menin kerran kuukaudessa tehtaaseen ja tuotantolinjat pysäytettiin. Keräsin työntekijät yhteen, ja yritin kertoa avoimesti, miten yhtiöllä ja tehtaalla menee”. Matkapuhelinyksikön toiminta kääntyy nousuun, Nokia-brändi syntyy.

Ollila etenee Nokian toimitusjohtajaksi vain hieman yli 40 vuotiaana. Yhtiö oli tuolloin huonossa kunnossa ja taisteli olemassaolostaan. Huonosti menestyvä kulutuselektroniikkaliiketoiminta veti yhtiön tulosta alas. Keskeinen tehtävä oli uudistaa Nokian rakennetta niin, että telekommunikaatiosta tuli keskeinen osa yhtiön toimintaa. Syntyi slogan ”Connecting People”.

Ollilan johtamisessa keskeisessä roolissa oli lähes sattumalta syntynyt ryhmä, ”viisikko” eli Nokian ”dreamteam” (Kallasvuo, Alahuhta, Baldauf, Ala-Pietilä, Ollila). Ryhmän tehtävänä oli valmistella vapaamuotoisesti keskeisiä yhtiön päätöksiä johtokuntaa varten. Näiden foorumien lisäksi keskeinen johtamisen taso oli se, että Ollila piti suoraan yhteyttä 200 Nokian avainhenkilöön ympäri maailmaa. Tämä lienee varsin erityistä ja on vaatinut organisaatiolta paljon luottamuspääomaa.

Kirjan perusteella Nokian ykkösjohtaja hoitaa kuntoaan tennistä pelaamalla, tekee tolkuttoman pitkiä työpäiviä, lomailee harvoin, matkustaa jatkuvasti ja on vaativa itseään, alaisiaan ja organisaatiota kohtaan. ”Yhtiön johtajien kynät eivät tippuneet pöydälle kello 16.15, kuten virastoissa yleensä”. ”Välillä lisäsin tarkoituksella adrenaliinia kokoushuoneisiin, käytin tätä johtamisen välineenä”.

Keskeisin johtamisen väline Ollilalle oli kuitenkin Nokian arvoperusta. Yksi alaisten oppima tunnuslause oli myös se, että ”yhtiössä on oikeus tehdä virheitä, mutta ei koskaan samaa virhettä uudestaan”. Keskeistä  johtamisessa oli organisaation uudistaminen aika ajoin. Lisäksi tärkeää oli organisaation keskustelukulttuurin vaaliminen, sillä vain avoin keskustelukulttuuri takaa sen, että organisaation johto saa aitoa palautetta organisaation sisältä.

Suuryrityksen toimitusjohtaja on ihmisten jatkuvasti ihmisten ympäröimänä, mutta työssään yksin. Ollila pohtii useita henkilökohtaisia vaihtoehtoja tai yrityksen strategisia ratkaisuja todella pitkään. Yksi kirjassa toistuva teema onkin päätöksenteko, eri vaihtoehtojen puntaroiminen ja päätösten vaikeus.

Konsultit eivät Nokiassa ole olleet suuressa roolissa. Konsultteja on käytetty, mutta Ollila korostaa, että päätökset ja suunnitelmat on tehtävä itse. Konsulttien rooli alkaa kun omat kotiläksyt on tehty. Konsulteista on eniten apua siinä kun strategiaa sovelletaan käytäntöön. Nokia oli myös organisaatio, josta otettiin runsaasti vaikutteita organisaatioiden kehittämiseen.

Nokia on kirjan mukaan jatkuvassa muutoksessa toimintaympäristön muuttuessa. Kilpailu on kovaa ja kuluttajien mieltymysten ennustaminen vaikeaa. Nokiassa tehdään välillä virheitä ja välillä onnistutaan loistavasti. Menestys tuo mukanaan ”menestyksen mahdottomuuden”. Keskeinen viesti on se, että yhtiöllä on nousu- ja laskukausia, välillä käydään tuhon partaalla, välillä nautitaan satumaisesta menestyksestä. Näissä muutoksissa itse yhtiö joutuu moneen kertaan uusimaan johtamisjärjestelmänsä, organisaationsa ja koko toimintansa. Yhtiön historian valossa päätös matkapuhelinliikentoiminnen myymisestä ei ole erityinen. Se on vain yksi uusi muutosvaihe yhtiön historiassa.

Mielenkiintoinen yksityiskohta kirjassa on varsin laaja kuvaus siitä, mitä vuonna 2001 tapahtunut World Trade Centeriin kohdistunut terrori-isku aiheutti kansanvälisen suuryrityksen toimintaan. Isku aiheutti huolta henkilöstöstä sekä monia muutoksia organisaation turvallisuusajatteluun.

Kirja on oikein hyvä ja suositeltava. Kuitenkin omalla kohdallani kirjan kiinnostavuus hivenen laski loppua kohden. Lapsuus- ja nuoruusvuosien kuvaus sekä työvuosista olivat mielestäni kirjan kiintoisinta antia. Nokian tarinaa on kerrottu niin monissa kirjoituksissa ja haastatteluissa, että asiat alkavat olla aika tuttuja, joskaan Ollilan kertomana koko tarinaa ei ole aikaisemmin kuultu. Ja toki kaikille johtamisesta kiinnostuneille kirjalla on paljon annettavaa. Tietysti on myös niin, että muilla tapahtumissa mukana olevilla henkilöillä saattaa olla tapahtumiin varsin erilaisiakin näkökulmia.

Yksi kirjan vahvuus on se, että Ollilan uraa ja Nokian menestystä peilataan ansiokkaasti yhteiskunnan ja globaalin maailmanmenon kehitykseen. Ollilan osallistuminen politiikkaan nuoruusvuosina sekä kiinnostus yhteiskunnallisiin kysymyksiin näkyy. Ollilan johtamisessa yhteiskuntapoliittinen ymmärrys lienee ollut vahvuus, oli kyse sitten Suomen, Saksan tai Kiinan yhteiskunnista.

Jorma Ollila & Harri Saukkomaa: Mahdoton menestys. Kasvun paikkana Nokia. Kustannusosakeyhtiä Otava, 2013.