Johtajien työurat eivät ole pelkkää menestystä, tavoitteiden saavuttamista ja etenemistä kohti yhä suurempia saappaita. Johtajat kohtaavat työssään ja elämässään erilaisia haastavia tilanteita, jotka saattavat olla epämukavia, haitata tavoitteiden saavuttamista tai pahimmassa tapauksessa katkaista koko uran. Tämä kirja kertoo, kuinka johtajat pystyvät toimimaan erilaisissa hankalissa tilanteissa ja kääntämään tilanteet omaksi hyödykseen niin, että he tulevat vahvemmiksi johtajiksi.
Kirjan perusajatus on se, että haastavat tilanteet ovat johtajalle kehittymisen paikkoja. Jopa niin, että ilman haastavia tilanteita ja niissä kehittymistä on mahdotonta kehittyä merkittäväksi johtajaksi (great leader).
Kirjassa käsitellään yhteensä 13:a erilaista karikkoa, joita johtajat tyypillisesti kohtaavat uransa aikana. Seuraavassa lyhyt avaus joistakin mielenkiintoisimmista tällaisista tilanteista.
Kulttuurin tuntemus ja verkostot jäävät vanhaan organisaatioon
Siirtyessään uuteen organisaatioon, johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Näiden rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.
Vaarantavia virheitä tässä kohden ovat muun muassa eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella “minä tiedän vastauksen” sekä tietovirroista sivuun jääminen.
Epämukavuusalueelle johtaja joutuu, kun hän saa tehtävän, joka on vaativa ja joka edellyttää uuden oppimista. Vanhalla tiedolla ja osaamisella ei näissä tilanteissa pärjää. Tilanne saattaa tuntua jopa rangaistukselta. Tilanteeseen saattaa liittyä myös kollegojen epäileviä tai jopa vihamielisiä asenteita.
Näissä tilanteissa ei kannata uhriutua kysymällä “miksi he tekevät tämän minulle?”. Vaativa tilanne saattaa olla testi, jossa organisaatio testaa kelpoisuuttasi vaativampiin tehtäviin. Eräässä tällaisessa tilanteessa ollut kirjan esimerkkihenkilö luotti vaistoihinsa, koska kokemusta ei ollut. Hän myös selvitti systemaattisesti, kehen voi tiimissä luottaa ja kehen ei.
Pomo ja kollegat pahuuden jatkumolla
Hankalat esimiehet ja kilpailevat kollegat muodostavat yhden haasteen. Kirjassa todetaan, että jokainen johtaja kohtaa tällaisen tilanteen vähintään kerran uransa aikana. Toiset joutuvat tilanteessa itsesäälin tai vihan valtaan, toiset käyttävät tilanteen hyväkseen kehittymällä johtajina. Reflektointi voi auttaa esimerkiksi tunnistamaan omaa roolia tilanteen synnyssä.
Kappaleessa esitellään “pahuuden jatkumo”:
| ärsyttävä | virheellinen | arvojen vastainen | epäeettinen |
“Ärsyttävä” on pahuuden miedoin aste. Se liittyy pelkästään käyttäytymiseen (esimerkiksi huonoon organisointikykyyn tai temperamenttiin). Henkilöillä voi olla näiden heikkouksien lisäksi vahvuuksia.
“Virheellisyys” ei liity pelkästään käyttäytymiseen vaan kyse on juurtuneemmasta vinoumasta esimiehen tai kollegan persoonassa, joka vaikuttaa johtamistyyliin tai kanssakäymiseen kollegana. Piirre voi tulla näkyviin esimerkiksi perfektionismina tai arroganssina.
“Arvojen vastaisella” henkilöllä hankaluus ei johdu pelkästään käyttäytymisestä tai persoonallisuuden piirteistä vaan arvoista. Ongelma syntyy siitä, kun esimiehen tai kollegan arvot ovat ristiriidassa arvojesi kanssa.
“Epäeettinen” esimies tai kollega laiminlyö eettisiä periaatteita, lakeja ja sääntöjä. Hän saattaa valehdella, huijata tai manipuloida ikään kuin hän olisi lakien yläpuolella. Tällaiset henkilöt ovat erityisen hankalia, koska työskennellessäsi heidän kanssaan tunnet syyllisyyttä omasta epäeettisestä toiminnastasi.
Mitä enemmän oikealle jatkumolla mennään, sen hankalampaan tilanteeseen joudutaan. Jokaisella tilanteella on kuitenkin oma oppinsa annettavana.
Vaihtoehdot ovat tässä tilanteessa tutut: taistele tai pakene. Ennen ratkaisua on kuitenkin hyvä selvittää seuraavat asiat: Mihin kohtaan jatkumoa pomosi tai kollegasi sijoittuu? Tiedätkö kontekstin, joka voi selittää hankalan käytöksen? Odotatko liikaa?
Näiden kysymysten jälkeen on aika luoda henkilökohtainen strategia tilanteeseen. Lisäksi on hyvä pohtia, mitä reaktiosi kertoo sinusta itsestäsi: muistuttaako henkilö Sinua jostain toisesta henkilöstä menneisyydessäsi? Muistuttaako henkilö jostakin piirteestä Sinussa itsessäsi, josta et pidä?
Unohda perheen ja työn tasapaino
Perheen ja työn tasapainottamisen suhteen todetaan, että tasapaino on syytä unohtaa. Epäonnistuminen on varmaa, jos kuvittelet, että ura ja perhe on mahdollista pitää tasapainossa. Tämä saattaa kuulostaa tylyltä, mutta on muistettava, että kirjassa puhutaan johtajista, jotka työskentelevät erittäin suurten organisaatioiden huipulla.
Keskeistä on ennakointi. Jos aiot ottaa vastaan merkittävän tehtävän, on perheen kanssa tarpeen käydä läpi, mitä se merkitsee. Toisaalta jos aiot panostaa perheeseesi, on asiasta syytä keskustella esimiehen kanssa.
Sanottakoon, että kirjan tämä kohta oli kirjoitettu tavalla, joka viittasi siihen, että myös esimies on tarpeen osallistaa perhesuunnitteluun.
Kun menetät uskosi systeemiin
Yksi haastavimmista tilanteista on kun menetät uskosi systeemiin. Näissä tilanteissa ei kannata vajota kyynisyyteen, eikä myöskään uhriutua. Keskeistä on merkityksen (purpose) löytäminen.
Voit ensinnäkin luoda itsellesi merkityksellistä työtä. Tämä voi tapahtua muiden ihmisten kautta: autat esimiestäsi tai alaisiasi saavuttamaan tavoitteitaan. Toisaalta voit kenties päästä eteenpäin jossakin projektissa, vaikka olisitkin menettänyt uskosi organisaatioon kokonaisuutena. Voit myös keskittyä saavuttamaan jotakin, esimerkiksi oppimaan uutta, ideoimaan tai tuomalla uusia arvoja korruptoituneeseen systeemiin.
Toisaalta voit yrittää saada uudelleen yhteyden niihin tekijöihin, joiden vuoksi alunperin lähdit omalle asiantuntemusalueellesi tai työelämään. On mahdollista, että olet menettänyt uskosi järjestelmään siksi, että urasi ei ole kehittynyt odottamallasi tavalla tai olet uupunut. Alkuperäisen merkityksen löytäminen voi auttaa.
Työkaluja sekä organisaatiolle että ihmiselle
Näiden teemojen lisäksi kirjassa käsitellään mm. johtajarooliin siirtymistä, epäonnistumista, työkomennusta vieraassa kulttuurissa, henkilökohtaisia menetyksiä sekä kunnianhimosta irti päästämistä.
Kirjan lopussa kerrotaan, kuinka yritykset voivat käyttää haastavia tilanteita johtajuuden kehittämiseen. Keskeistä on se, että jokainen johtamisrooli hyödynnetään oppimisen mahdollistamiseen.
Toisaalta suurin pointti on kenties se, että menestyksen ja epäonnistumisen ei saa antaa määrittää johtajuuden kehittymistä. Tehtävässä menestyminen ja henkilökohtainen kasvu voivat yhdistyä neljässä eri kombinaatiossa. Tämä on ns. “kehittymisen paradoksi”. Voit esimerkiksi epäonnistua uudessa tehtävässä, mutta silti kehittyä merkittävästi johtajana. Tai päinvastoin. Tai voit onnistua tai epäonnistua molemmilla ulottuvuuksilla.
Aivan lopuksi annetaan vielä kahdeksan vinkkiä haastaviin tilanteisiin. Ne ovat: resilienssin kasvattaminen, henkilökohtaisen vastuun tunnistaminen, reflektointi, tuen hakeminen, verkostoituminen, vastapainon löytäminen, perspektiivin laventaminen sekä riskin ottaminen.
Pohdintaa
Kirja saattaa (tämänkin esittelyn perusteella) vaikuttaa amerikkalaiselta hapatukselta. Kirjassa oli kuitenkin yllättävän vähän häiritsevää “vaikeudet kasvattavat”-jargonia. Eri tilanteisiin annetut vinkit olivat järkeenkäypiä ja tuntuivat oikeilta. Jokainen vähän pidemmän työuran tehnyt löytää tästä kirjasta kohtia, joista on omakohtaista kokemusta. Tai näitä haasteita saattaa olla edessä.
Olen lukenut jonkin verran bisneskirjoja viime vuosina. Tällaista kirjaa ei kuitenkaan ole tullut eteen. Suosittelen kirjaa, jos haluat hieman pohdiskella urasi haastavia hetkiä.
Dotlich David L., Noel, James, L. & Walker, Norman 2004. Leadership Passages: The Personal and Professional Transitions That Make or Break a Leader. Jossey-Bass. San Fransisco.