Mielen johtaminen organisaatiossa

Organisaatioilla on joskus hankalaa ihmisten kanssa. Parempi ymmärrys ihmismielestä voisi Helena Åhmanin mukaan auttaa pulmallisissa tilanteissa.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisessä on kiinnitetty paljon huomiota erilaisiin prosesseihin, mutta vähemmän ihmismieleen.

Kirjassa tarkastellaan, mitä johtamisessa voitaisiin tehdä, jotta ihmismieli ja sen piirteet tulisivat paremmin otetuksi huomioon. Näin voitaisiin saavuttaa parempaa tuloksellisuutta ja työhyvinvointia.

Tämä mielenkiintoinen kirja on julkaistu jo vuonna 2012, mutta luin sen vasta nyt. Virikkeen kirjan tarttumiseen sain luettuani Åhmanin yhdessä Kari Neilimon kanssa kirjoittaman uudemman kirjan Johtamisen tabut.

Kirjan ensimmäisessä pääluvussa käsitellään, mitä ihmismielestä tiedetään. Näkökulmia ovat johtaminen, aivotutkimus, psykologia, psykiatria, ajattelun hallinta, taiteet, rauhanvälitys sekä filosofia. Teemaa lähestytään siten varsin monesta erilaisesta ja yllättävästäkin näkökulmasta. Kirjaa lukiessa osoittautuu, että kaikilla näillä näkökulmilla on paljon annettavaa mielen johtamiseen.

Ihmismielen ymmärtäminen korostuu, koska yhteiskunnat ja organisaatiot ovat suuressa muutoksessa. Muutoksen piirteitä ovat kirjassa lainatun Bob Johansenin mukaan monimutkaisuus, epävarmuus, näkökulmavaihtelut ja useamerkityksisyys. Tämäntyyppisessä ”MENU-maailmassa” korostuvat selkeyden luominen, tietoisen ymmärryksen tarve, joustava visio sekä mielen joustavuus. Selkiyttäminen nousee erityisesti johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi.

Johtajien, tiimien ja johtoryhmien tulisi pysähtyä pohtimaan omaa ajatteluaan, jotta johtamisella saavutettaisiin parempia tuloksia. Erilaisissa tilanteissa saatetaan tarvita erilaista ajattelua. Asioita voidaan useimmiten lähestyä erilaisilla ajattelutavoilla ja erilaiset ajattelutavat voivat johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Eri ajattelutavat voivat painottaa esimerkiksi eri tavoilla faktoja ja ideoita, vakioituja tai luovia ratkaisuja.

Åhmanin tutkimusten mukaan johtoryhmät ovat keskimäärin varsin kaukana ihannetilastaan. Johtoryhmien itsearvioinneissa juuri monet ajatteluun liittyvät teemat saavat kaikkein heikoimmat arviot.

Kirjassa siis esitetään, mitä ideoita ja oivalluksia johtamisen kannattaisi hyödyntää eri aloilta. Esimerkiksi markkinoinnilla on paljon annettavaa. Menestyksekkäiden brändien markkinoinnissa on huomattu, että tunteilla on mahdollisuus kaapata huomio ja kokemus jää mieleen paremmin kuin irralliset osiot. Johtajan on myös hyvä kysyä itseltään, minkälainen ja kuinka johdonmukainen tarina hänen omalla johtamisellaan on.

Aivotutkimuksen suunnalta saadaan tärkeitä vinkkejä mielen johtamiseen. Aivojen joustavuutta tulee hyödyntää, aivojen sosiaalisuus tulee muistaa ja oivallusten aikaansaamiselle tulee luoda oikeat edellytykset. Aivot muuttuvat oppimisen ja kokemuksen myötä ja siksi niitä voi kehittää. Keinoja aivojen kehittämiseen ovat muun muassa harjoittelu, selkeyttäminen ja huomion suuntaaminen. Aivot ovat myös uteliaita, eli johtajan tulee tuntea johdettavansa niin, että tietää mistä he ovat kiinnostuneita.

Aivotutkimuksen oppeja on myös se, että tietoinen ajattelu kuluttaa runsaasti energiaa. Siksi vaikean päätöksen jälkeen seuraava päätös on vaikeampi, koska energiaa on käytössä vähemmän. Jos aivot ovat kiiretilassa, ihminen tekee helpommin itsekkäitä valintoja tai pinnallisia päätelmiä. Väsymys tai alkoholi saavat aikaan saman.

Psykologian antia mielen johtamiselle on sen ajattelun ja tekemisen ymmärtäminen yhteiseksi, tunteen eri vaiheiden sääteleminen, myönteisen ja kielteisen ajattelun hyödyntäminen sekä ympäristön vaikutuksen ymmärtäminen. Omaa suoritusta voi parantaa mielikuvaharjoittelulla ja toisaalta johtajien kannattaa miettiä, millaiseen mielikuvaan ja tunnetilaan oma viestintä johtaa. Esimerkiksi kiellot johtavat usein juuri niiden toimintojen ja tunteiden esiin tulemiseen, joita emme halua vahvistaa.

Kielteiselläkin ajattelulla on kuitenkin sijansa. Se saattaa auttaa löytämään riskejä ja havaitsemaan virheitä tai se lisää analyyttisyyttä. Yksipuolisuus on vaarallista ja siksi olisi tärkeää, että ajattelussa on sekä kielteisiä että myönteisiä elementtejä.

Kappale, jossa tarkastellaan taiteiden antia johtamiselle on erityisen kiintoisa. Taiteiden anti mielen johtamiselle voi olla erityisen suuri, koska taiteen tarkoitus on vaikuttaa juuri tunteisiin ja ajatteluun.  Johtaminen on kuin elokuvan tekemistä, tärkeää on käsikirjoitus (strategia) ja casting  (roolitukset). Valokuvauksen osata keskusteluun nostetaan ”ratkaisevan hetken” merkitys. Johtamisessakin on valokuvauksen lailla ratkaisevia hetkiä, jolloin johtajan on toimittava tai tilaisuus menee ohi.

Kirjan ensimmäisessä osassa on lukuisia mielekiintoisia näkökulmia johtamiseen tässä esiinnostettujen esimerkkien lisäksi. Luku päättyy hyvään yhteenvetoon, jossa todetaan, että organisaatiossa tulee kehittää sekä yksilöllistä ihmismielen prosessia että yhteistä johtamisen prosessia.

Toisessa pääluvussa ollaan käytännönläheisempiä ja kysytään, miten tietoa ihmismielestä voi hyödyntää organisaation arjessa. Luku jakautuu kolmeen osaan, joissa käsitellään ajattelun rikkomista, tunteiden rakentamista sekä tekemisen selkeyttämistä. Kirjan tämä osa on hyvin selkeä ja konkreettinen.

Ajattelun rikkomisessa keskeistä on otollisten ajatteluolosuhteiden luominen sekä aivojen johtaminen uuteen ajatteluun. Organisaatioissa tulisi vaatia enemmän hyvää ajattelua ja pysähtyä pohtimaan sitä, minkälaisella ajattelulla eri asioita kannattaisi lähestyä. Ajattelua vaivaavat monet harhat, kuten se että meillä on taipumus käyttää lähinnä helposti saatavilla olevaa tietoa tai sellaista tietoa, joka tukee omia uskomuksiamme.

Mielenkiintoista itsensä johtamiseen liittyvää on se, että omaa ajattelua voi johtaa ja kehittää. Omalle ajattelulle voi luoda tilaa ja aivot ja ympäristö on mahdollista virittää niin, että tavoitteen saavuttaminen on helpompaa. Kirjassa on paljon käytännönläheisiä vinkkejä oman ajattelun parantamiseen.

Omia kokemuksia voi ohjata esimerkiksi toiminnan ajankohtaan vaikuttamalla, valmistautumalla tai tilannetta muuttamalla. Toisaalta jälkikäteen voi käyttää arviointia tai keskustelua. Muiden kokemusten johtamisen osalta keskeistä on esimerkiksi palautteen antaminen, läsnäolon kokemus sekä omaksi kokemisen tunteen vahvistaminen ja valinnan vapauden säilyttäminen.

Viimeisin laaja kappale kirjassa käsittelee selkiyttämistä ja yksinkertaistamista. Selkiyttäminen on prosessi, jossa asia kuvataan tai tehdään mahdollisimman ymmärrettäväksi. Yksinkertaistaminen on asioiden tekemistä tai ilmaisemista mahdollisimman vähäisellä määrällä panoksia menettämättä kuitenkaan tavoiteltua arvoa.

Jos haluat saada viestin läpi, keskity selkiyttämiseen ja yksinkertaistamiseen.

Yksinkertaistamiseen esitetään seitsemän erilaista (yksinkertaista) menetelmää. Näistä yksi on esimerkiksi poistaminen, eli voidaan kysyä, voidaanko jonkin asian elementeistä joku tai jotkut jättää pois kokonaisuuden kärsimättä. Tehdäänkö esimerkiksi jotain toimintaa vain historiallisista syistä?

Jos haluat hämmentää, jätä viesti epäselväksi.

Kirjan lopussa esitetään tuloksia eri organisaatioiden hankkeista, joissa on saatu hyviä tuloksia mielen johtamisen alueella.

Uskon, että mielen johtamista paremmin huomioimalla organisaatioiden on mahdollista löytää sujuvuutta toimintaansa, eli saavuttaa työhyvinvointia ja tuloksellisuutta. Uskon myös, että johtajien olisi hyvä pohtia omaa ajatteluaan sekä muiden ajattelun johtamista. Pidin kirjassa erityisestä ajatuksesta, että selkeyttäminen ja yksinkertaistaminen on keskeinen tavoite kompleksisessa maailmassa.

Jäin pohtimaan, mitkä ovat keskeisiä esteitä sille, että mielen johtamiseen on kiinnitetty toistaiseksi niin vähän huomiota. Tästä kenties olisi voinut kirjassa olla hivenen enemmän.

Kirja on hyvin jäsennelty. Kappaleiden keskeiset teemat on koottu kuvioihin ja lisäksi otsikointi helpottaa lukijan… ajattelua. Kirja on erittäin laaja ja siihen voi palata uudestaan ja sitä voi lukea eri tavoilla.

Kirja sisältää myös runsaasti teemoihin sopivia hienoja Åhmanin itsensä ottamia valokuvia. Suosittelen kirjaa kaikille johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneille.

Helena Åhman: Mielen johtaminen organisaatiossa. Sanoma Pro Oy.

Itse itseäni johtaen

Kiire, keskeytykset ja töiden valuminen vapaa-ajalle ovat asiantuntijatyön haasteita. Näitä kysymyksiä pohdin parissakin eri tilaisuudessa menneellä viikolla.

Kalenteri täyttyy kokouksista, jotka ovat toisissaan kiinni. Palaverirumba alkaa aamusta ja kestää iltapäivään ja illansuuhun. Lounas saattaa jäädä kokousten vuoksi väliin. Kokousten välissä ei ole aikaa tehdä ”normaaleja töitä”, jolloin työt uhkaavat siirtyä vapaa-ajalle ja kotiin tehtäväksi.

Sähköpostin virta on jatkuva. Koska kalenteri on täynnä, sähköpostia ei ehdi purkaa työpäivän aikana. Työpaikan uudemmat ja sosiaalisemmat vimpaimet, kuten chatit, työntyvät ruudulle. Lisäksi sosiaalisesta mediasta on enemmän tai vähemmän tullut osa monen asiantuntijan työtä.

Työpäivä pilkkoutuu paitsi kokouksiin ja sähköposteihin, myös puheluihin ja toimistokuukkelointiin. Pirstaleisen työpäivän vuoksi pitkäjänteisen, syventymistä ja luovuutta edellyttävän työn tekeminen on vaikeaa.

Parin vuoden takaisessa tutkimuksessa havaittiin, että toimihenkilötyössä keskeytykset vievät tehokkaasta työajasta 20-30 prosenttia. Toisesta henkilöstä johtuvia keskeytyksiä on erityisesti esimiesasemassa olevilla.

Ongelma ei vaikuta ainoastaan työntekijän hyvinvointiin ja kokemuksiin työn sujumisesta. Se vaikuttaa työn tuloksellisuuteen ja laatuun sekä asiakaspalveluun. Organisaatio siis kärsii, jos asiantuntijoilla ei ole aikaa tehdä työtä pitkäjänteisesti.

Mikä ratkaisuksi?

Itse voit tehdä ainakin seuraavat:

  • Varaa aikaa kalenterista ”oikean työn” tekemiseen.
  • Priorisoi kokouksia, äläkä itse järjestä turhia kokouksia.
  • Jos työpaikkasi  mahdollistaa, pidä etätyöpäiviä, jolloin olet suojassa kokouksilta ja kuukkeloinnilta.

Työyhteisön ja koko organisaation kannattaa tehdä seuraavat:

  • Kokouskulttuuria kannattaa kehittää niin, että tarvittavat palaverit ovat mahdollisimman lyhyitä ja tehokkaita.
  • Työyhteisössä voidaan sopia käytännöistä (älä häiritse-kyltti tms.), joilla osoitetaan, että keskittymistä vaativa työskentely on käynnissä asiantuntijan huoneessa.
  • Teknologiaa hyödyntämällä etätyöpäivää pitävä voi osallistua työpaikan kokouksiin.

Työpäivät uhkaavat venyä kun päivät täyttyvät kokouksista. Tehokas työpäivä ei ole kuitenkaan kovin pitkä. Isossa osassa nykypäivän töitä tuottavuus ei ole kiinni työajasta, kuten tutkija Anu Järvensivu oheisessa haastattelussa sanoo. Innovaatio ei välttämättä synny, vaikka asiantuntija jäisi sitä toimistolle kypsyttelemään.

Nykyaikaiset työvälineet ja tietoliikenneyhteydet mahdollistavat työn tekemisen kaikkialla. Sähköpostia saattaa tulla kaikkina vuorokauden aikoina. Vaativia työasioita sisältävät sähköpostiviestit vapaa-ajalla saatuina ja luettuina saattavat virittää elimistön ”työtilaan” ja häiritä esimerkiksi yöunta.

Työyhteisön tai organisaation kannattaakin sopia sähköpostikulttuurista, eli saako sähköpostia lähetellä esimerkiksi iltaisin ja missä määrin siihen odotetaan reagoitavan.

Vaikka asiantuntija ei aktiivisesti töitä tekisikään, työasiat saattavat juolahtaa mieleen vapaa-ajalla. Puhutaan mentaalityöajasta. Kaikkia mentaalityöpäivän venyminen ei kuitenkaan haittaa. Esimerkiksi itse mietin illalla lenkillä mielelläni työasioita ja usein ajatukset menevätkin hyvin eteenpäin. Saattaa syntyä jopa pienimuotoisia innovaatioita.

Joustavuus eri muodoissaan lisääntyy työelämässä. Kehityksellä on hyötynsä, mutta se painottaa entisestään itsensä johtamisen valmiuksia ja osaamista tässä.

Asiantuntijan kannattaa organisoida työpäivänsä tehokkaasti, lähteä kotiin säädylliseen aikaan ja käyttää vapaa-aika palautumiseen ja omaa virettä ylläpitävään toimintaan.

Julkishallinto ja sosiaalinen media

Filosofian tohtori, apulaiskaupunginjohtaja ja julkishallinnon sosiaalisen median edelläkävijä Pekka Sauri on kirjoittanut kirjan siitä, miten julkishallinto voi hyötyä sosiaalisesta mediasta. Aihe on mitä ajankohtaisin, sillä monet julkiset ja yksityiset organisaatiot sekä ihmiset vasta harjoittelevat sosiaalisen median käyttöä. Kyse on merkittävästä asiasta, sillä kuten kirjassa todetaan:

Sosiaalinen media kannattaa käsittää osana historiallista käännettä, joka liittyy kommunikaation ja avoimen tiedon merkityksen kasvuun. Sosiaalinen media on enemmän kuin pelkkä viestin jakelukanava päättäjien ja kansalaisten kesken. Sen avulla voi valjastaa päättäjien, kansalaisten ja yritysten osaaminen kaikkien yhteiseksi hyväksi.

Globaalit megatrendit tukevat sosiaalisen median roolin vahvistumista. Merkittäviä ovat erityisesti digitalisaatio ja kaupungistuminen.

Digitalisaatio on luonut ja luo teknisen pohjan uudelle avoimemmalle tavalla kommunikoida. Toisaalta se irrottaa yhteisöt fyysisistä rajoistaan. Hierarkkiset rakenteet muuttuvat verkostomaisiksi, yksilöiden valta kasvaa ja tieto liikkuu avoimemmin kuin aikaisemmin. Lisäksi datan jalostuksesta tulee uutta liiketoimintaa.

Kaupungistuminen merkitsee paikallisen päätöksenteon korostumista jopa valtiollista päätöksentekoa tärkeämpään rooliin. Saurin sanoin nimenomaan kaupungit ovat erikoistuneet ratkaisemaan konkreettisia kansalaisten arkeen ja hyvinvointiin liittyviä pulmia.

Kaupungit ovat diversiteetin, eli monimuotoisuuden tyyssijoja. Monimuotoisuuden kaupunkeja ei voida enää hallita organisaatiokeskeisesti. Asukkaiden elämästä, arjesta, ongelmista ja hyvinvoinnista ei ole mahdollista saada käsitystä ilman jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskusteluyhteyttä. Sosiaalinen media on ratkaisu siinä, miten julkinen hallinto voi toimia monimuotoisuuden ja verkostojen maailmassa. Avoimuudella ja vuorovaikutuksella kunnallinen palvelutuotanto voidaan tuoda takaisin osaksi kaupunkiyhteisöä.

Sauri näkee, että nykyisellään asukkaiden muodostamat monimuotoiset kaupunkiyhteisöt ovat erkaantuneet kaupunkien palvelutuotanto-organisaatiosta. ”Virallinen kaupunki” on eri kehitysvaiheessa kuin se yhteisö, missä kaupunkilaiset elävät. Sosiaalinen media kuroo umpeen kehitysvaiheita, sillä somen avulla kansalaiset voivat olla yhteydessä kaupungin viranhaltijoihin ja päättäjiin ja osallistua kaupunkia koskeviin keskusteluihin ja päätöksentekoon.

Kun tiedon avoimuus ja saatavuus parenevat, se lisää myös kriittisen palautteen määrää. Julkisten organisaatioiden on opittava elämään sen kanssa ja kääntämään se rasitteesta resurssiksi. Tässä tilanteessa on tärkeää, että viestintä ja vuorovaikutus nähdään kaiken työn olennaisena osana, ei erillisenä eikä ylimääräisenä. Sanonta ”kaikki viestivät” on some-aikakaudella aikaisempaakin enemmän totta.

Koulutustason noustessa paitsi julkiset organisaatiot, myös asukasyhteisöt koostuvat asiantuntijoista ja ovat näin asiantuntijaorganisaatioita. Sauri kertoo, kuinka Helsingissä kouluverkkoa kehitettäessä asukasyhdistykset eri kaupunginosissa hyödynsivät avointa tietoa ja tuottivat omia laskelmiaan kyseenalaistaen kaupungin laskelmat. Tämä avaa mielenkiintoisen vision tulevaisuuden päätöksenteosta ja sen avoimuudesta. Julkinen keskustelu saa aivan uuden ulottuvuuden, jos kansalaisilla on käytössään sama data kuin päätöksentekijöillä.

Sauri kuvaa, kuinka hän runsaslumisena talvena vastasi noin 500 kansalaiskysymykseen liittyen esimerkiksi auraukseen. Kansalaiset ovat olleet myönteisesti yllättyneitä, jos heidän kipakkaankin palautteeseen on vastattu. Palautteen ja siihen vastaamisen siirryttyä myöhemmin sosiaaliseen mediaan palautteen määrä on vähentynyt. Päätelmänä on, että avoimempi vuorovaikutus on vähentänyt kaupungin ja kaupunkiyhteisön vastakkainasettelua.

Sauri antaa konkreettisia vinkkejä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Kohut ja mainetappiot vältetään osallistumalla organisaation kannalta relevantteihin keskusteluihin. Organisaatioiden tulee olla läsnä siellä, missä siihen liittyvistä asioista, esimerkiksi kaupungin palveluista puhutaan. Keskusteluun osallistuminen jo varhaisessa vaiheessa katkaisee monelta kohulta siivet.

Herkullisimmillaan kirja on kysyessään ”Milloin Sä ehdit tehdä oikeita töitä kun olet koko ajan Twitterissä.” Vastaus on, että tviittaaminen vie niin vähän aikaa, että someläsnäolon ohuudessa ei voi olla kyse ajanpuutteesta. Tviitin voi lähettää maailmalle ratikalla matkustaessa tai jopa kokouksesta, jos omaa panosta ei juuri sillä hetkellä tarvita palaverissa.

Johtajille sosiaalinen media tarjoaa erityisen paljon mahdollisuuksia. Johtaminenhan on viestintää ja sosiaalinen media tarjoaa tähän loistavat mahdollisuudet.

Johtajille ei riitä, että sosiaalisessa mediassa ”ollaan”. Somessa pitää olla aktiivinen ja keskusteluun pitää antautua omaa ajattelua avaten. Näin johtajan arvoperusta avautuu.  Saurin karkean analyysin mukaan suomalaisilla julkishallinnon virkamiehillä on parantamisen varaa erityisesti osallistumisensa aktiivisuuden suhteen.

Kirja on sujuvasti kirjoitettu ja nopealukuinen. Se onnistuu kertomaan kompaktisti mistä sosiaalisessa mediassa on kysymys ja mitä mahdollisuuksia sosiaalinen media tarjoaa julkishallinnolle. Someasiat liitetään mielenkiintoisella tavalla yhteiskunnalliseen muutokseen. Somella nähdään olevan rooli jopa hyvinvointivaltion tulevaisuuden kannalta. Kirja päättyy kymmeneen sosiaalisen median direktiiviin, joilla pääsee jo pitkälle.

Itse näen, että sosiaaliseen mediaan kuuluu tietty omaehtoisuus, spontaanius ja oma tyyli. Jokaisen organisaation ja henkilön pitää löytää oma tapansa käyttää sosiaalista mediaa. Toisella sopiva rooli voi olla aktiivisempi kuin toiselle. Moni saattaa kuitenkin yllättyä, mitä mahdollisuuksia  some tarjoaa oman ammatillisen profiilin tai työn kehittämisen kannalta.

Uskon, että kirjan lukemalla muutama jöröjukka, joka vielä hangoittelee sosiaalista mediaa vastaan, ryhtyy esimerkiksi tviittaamaan ja näin edistämään aikaisempaa vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää julkishallintoa.

Kirja on ladattavissa täältä.

Pekka Sauri: Julkishallinto ja sosiaalinen media. Kunnallisalan kehittämissäätiö 2015. 

Johtajien tabut

Minkälaisia tabuja johtamiseen ja johtajuuteen liittyy? Tätä selvittävät Helena Åhman ja Kari Neilimo uudessa kirjassaan Johtajien tabut.

tabu

Tabut, eli asiat, joista ei  haluta puhua, ja johtajuus sekä valta ovat mielenkiintoinen teema. Kaikkihan tunnemme esimerkiksi H.C. Andersenin sadun ”Keisarin uudet vaatteet”, joka voidaan ymmärtää myös tabujen näkökulmasta. Keisarin arvosteleminen on tabu, eikä kukaan tohdi paljastaa keisarin kulkevan ilman vaatteita, kunnes lapsi, joka ei ole keisarin vallan vaikutuspiirissä, voi todeta alastomuuden.

Kirjaa varten on haastateltu 20:ä johtajaa, jotka työskentelevät erityyppisissä organisaatioissa ja eri työmarkkinasektoreilla. Tabuja käsitellään kirjassa kuudella ulottuvuudella, jotka liittyvät johtajan inhimillisyyteen, hankaliin ihmistilanteisiin, julkisuuteen, liiketoiminnan johtamiseen, valtaan ja johtamisen arvoihin.

Johtaja on oman valtansa ja roolinsa vanki. Esimerkiksi henkilöstön kanssa johtajat eivät voi olla oma itsensä, vaan heidän tulee toimia roolinsa mukaisesti.

Johtaja ei voi ilmaista tunteitaan, kuten pelkoa, väsymystä tai turhautumista yhtä vapaasti kuin organisaationsa muut työntekijät. Johtajien jaksamisesta ei olla samalla tavalla kiinnostuneita kuin muiden työntekijöiden jaksamisesta. Johtajalta odotetaan suurempaa venymistä kuin muilta työntekijöiltä. Väsymyksestä kertominen on johtajalle heikkouden merkki, joka saattaa johtaa aseman menettämiseen.

Historiasta löytyy monia esimerkkejä siitä, kuinka johtajan terveydentila on alentunut, mutta esimerkiksi valtionpäämiehen lähipiiri ylläpitää kulissia toimintakykyisestä johtajasta.

Johtajien työ on täynnä konflikteja ja ristiriitatilanteita. Oman tunnetilan havainnointi ja omien tunteiden ohjaaminen on johtajille keskeistä. Se, miten johtaja tunnistaa ja käsittelee omia tunteitaan, heijastuu laajasti organisaatioon.

Paitsi tunnekuormaa, johtaja saa kuitenkin myös myönteisiä tunnekokemuksia johtamansa organisaation ja sen työntekijöiden menestyksestä. Yksi haastateltavista rinnastaa menestyksestä saadut tunteet jopa urheilun endorfiinikokemuksiin.

Kirjassa haastatellut johtajat kokevat leadershipin selvästi vaikeammaksi kuin managementin. Ihmissuhteisiin liittyy monia tabuja.  Palautteen antaminen on yksi yleinen esimiestyön haaste. Myös ylimmät johtajat kokevat palautteen antamisen vaikeaksi. Sanat ovat johtajan ase ja tätä asetta johtajien on käsiteltävä erityisen varovaisesti. Mitä suurempi johtaja, sen varovaisemmin sanoja tulee käyttää.

Oman johtamistavan havainnointi, sen kertominen alaisille ja organisaatiolle on osalle johtajista tabu. Johtajalle on tärkeää oman johtamistapansa tarkkailu sekä se, että ympärillä on ihmisiä, jotka antavat rehellistä palautetta johtamisesta. Sulkeutuminen pieneen lähipiiriin tai jopa yksinäisyyteen saattaa olla turmollista. Vuorovaikutus on tärkeää, koska nykyorganisaatioissa ei enää kunnioiteta kaikkitietäviä ”aurinkokuninkaita”, koska organisaation asiantuntijoilla on runsaasti erityisosaamista, jota ylimmällä johtajalla ei ole.

Osa johtajista kokee, että julkisuus kohtelee heitä epäreilusti ja antaa heistä yksipuolisen tai väärän kuvan. Julkisuuden koetaan kohdistuvan yrityksen tai johtajan negatiivisiin asioihin, eikä esimerkiksi johtajien palkkioista käydä rakentavaa keskustelua.

Haastatellut johtajat kokevat itsekin, että he eivät osallistu tarpeeksi yhteiskunnalliseen keskusteluun puhuen esimerkiksi johtamiseen liittyvistä teemoista. Nykypäivänä median kanssa toimimiseen tarvittaisiin aktiivisuutta, selkiyttämisen taitoja ja tarinan kertomisen taitoja.

Myös liiketoiminnan johtamiseen liittyy tabuja. Hallituksen tai johtoryhmän jäsenten osaamisessa saattaa olla puutteita tai näiden toimielinten dynamiikka ei toimi. Haastateltavat puhuvat kirjassa varsin suorasukaisesti esimerkiksi hallituksen jäsenten osaamisesta ja strategisesta ajattelukyvystä. Näistä asioista ei voi kuitenkaan puhua organisaatiossa, eikä niihin ole helppo vaikuttaa.

Toimitusjohtajan urakehitys ja tulevaisuus on yksi tabu. Tämä on mielenkiintoista, koska työelämä yleisemmin korostaa urasuunnittelua ja urakehityksestä keskustelemista esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Haastateltavat kertovat, että esimerkiksi luottamusta, johon toimitusjohtajana toimiminen perustuu, ei pureta auki.

Johtajien valtaan liittyy tabuja. Vallan käyttäminen on vaativaa ja raskasta, valta vetää puoleensa liehittelijöitä ja valta muuttaa ihmisiä. Valta-asema ja vallan käyttäminen saattaa olla vaarallista johtajalle itselleen tai johtajan perheelle, kun johtaja joutuu tekemään ikäviä päätöksiä, kuten tehtaiden sulkemisia tai toimeenpanemaan irtisanomisia.

Arvoihin liittyvät tabut liittyvät siihen, että yrityksen toiminnalla voi olla taustalla julkilausumattomia arvoja, mutta niistä ei puhuta. Toisaalta arvoristiriitoihin ja niiden ratkaisemiseen käytännön johtamisessa saattaa liittyä tabuja. Arvoristiriidat saattavat olla keskeinen tekijä siinä, että johtaja jättää tehtävänsä.

Mitä hyötyä tabuista puhumisella niiden purkamisella olisi?

Kirjoittajat toteavat, että johtaminen on liian tärkeä asia jätettäväksi vain johtajille. Tabujen avaaminen mahdollistaisi organisaatioiden potentiaalin paremman hyödyntämisen. Arvoista ja arvoristiriidoista puhuminen on tässä keskeistä.

Uusi aika vaatii johtajilta uudenlaista vahvuutta kuin ennen. Tarvitaan vahvuutta myöntää omat virheensä ja vahvuutta sietää erilaisuutta ja erilaisia näkemyksiä. Henkinen kestävyys johtamisessa tulee entistäkin tärkeämmäksi. Tilannetaju ja tunnetaju korostuu. Kyse on läsnäolosta ja johtajan kyvystä muodostaa tunnesiteitä johtamaansa organisaatioon ja organisaatiossa työskenteleviin ihmisiin. Uudessa johtamisessa korostuu ihmisten johtamisen ja tunnejohtamisen lisäksi tiedolla johtaminen, jota digitalisoituminen vielä korostaa.

Kuten yksi haastateltava asian kiteyttää, tulevaisuuden johtajan tulee olla vahva uudella tavalla. Nykypäivänä ja tulevaisuudessa ei tarvita lonely ridereita vaan toisenlaisia sankareita, jotka auttavat koko organisaatiota menestymään. Johtaminen on tulevaisuudessa avoimempaa ja läpinäkyvämpää. Johtajien tulee avata omaa johtamistyyliään ja tärkeinä pitämiään asioita. Tarvitaan dialogia johdettavien kanssa, koska hyvä johtaminen tarvitsee vastinparikseen hyvää itsensäjohtamista.

Kirja on parhaimmillaan käsitellessään johtamiseen liittyviä tunteita, tunteiden hallintaan, johtajien jaksamiseen ja pelkoihin liittyviä asioita. Vaikka organisaatioiden ylimmät johtajat ovat taloudellisessa mielessä paremmassa ja turvatummassa asemassa kuin organisaationsa muut työntekijät, heidän rooliinsa liittyy monia kuormittavia tekijöitä, joita ”tavallisella työntekijällä” ei ole.

Kirja kenties lavenee hiukan liikaa käsittelemään yleisiä johtamiseen liittyviä teemoja sekä pohtimaan uutta johtamista. Kirjan keskeisiä johtopäätöksiä on koottu kuvioihin. Haastatteluista esitetään sitaatteja. Näitä voi selailla myös ilman ”leipätekstin” lukemista.

Kirja on pienestä röynsyilystään huolimatta hyvä kirjavalinta nykypäivän johtamisen haasteista kiinnostuneille lukijoille. Valta, johtajuus ja tabut ovat niin kiehtova, syvällinen ja ikiaikainen teema, että niitä olisi voinut käsitellä syvällisemminkin. Tosin kirjoittajatkin huomauttavat kirjan aluksi, että tabuja on käsitelty kirjallisuudessa todella vähän.

Selväksi kuitenkin tulee, että monet tabuista liittyvät vanhan ja uuden johtamisen murrokseen. Tabujen murtumisesta osaltaan riippuu, miten johtaminen tulevaisuudessa muuttuu.

Helena Åhman ja Kari Neilimo: Johtajien tabut – ajatuksia ylimmän johdon työpöydän takaa. Suomen Liikekirjat Oy, 2015.

Minä ja eläkeuudistus

Vuonna 2017 voimaan tulevasta eläkeuudistuksesta on puhuttu paljolti kestävyysvajeen ja muiden yhteiskuntapoliiittisten tavoitteiden, kuten työurien pidentämisen näkökulmasta.

Mutta mitä vaiheittain nouseva eläkeikä tarkoittaa yksittäisen työntekijän näkökulmasta?

Kaikki lähtee tiedosta. Oman tulevan eläköitymisen ajankohtaa ja eläkkeen määrää voi laskea verkossa olevilla laskureilla. Laskureissa voi kokeilla, miten eläkkeelle siirtymisen ajankohta vaikuttaa eläkkeen määrään.

Eläkeiän noustessa oman työmarkkinakelpoisuuden ylläpitäminen korostuu. Tässä on monta näkökulmaa.

Tärkeä asia,  mutta ei tärkein, on fyysinen työkyky. Työntekijöiden ei tarvitse olla fyysisesti huippukunnossa, mutta kunnon pitäisi olla sellainen, että se ei estä tai haittaa työssä suoriutumista. Vaatimustaso  tietenkin vaihtelee ammateittain ja työn luonteen mukaan.

Fyysisen kunnon ohella tärkeää on henkinen vireys. Esimerkiksi harrastukset saattavat olla tässä suhteessa keskeisessä roolissa.

Työyhteisötaidot määrittävät, minkälaiseksi tiimipelaajaksi työntekijä työelämässä katsotaan. Työmarkkinakelpoisuuteesi vaikuttaa, kuinka helppoa tai vaikeaa yhteistyö kanssasi työyhteisössä on ja kuinka motivoitunut olet antamaan oman panoksesi.

Erityisen keskeinen asia on osaamisen ylläpitäminen. Tutkimuksissa on osoitettu, että tietotekniikan kehittyminen, uudet sovellukset ja käyttöjärjestelmät aiheuttavat harmaita hiuksia erityisesti vanhemmille työntekijöille.  Ei välttämättä ole pahitteeksi, jos työnantajan tarjoaman koulutuksen lisäksi työtekijä on itse aktiivinen ja päivittää osaamistaan. Opiskelua voi tehdä ”omalla ajalla” joko itsenäisesti tai esimerkiksi kansalaisopistossa.

Luova tuho myllää työmarkkinoita. Ammatteja katoaa ja työ muuttuu monella toimialalla. Omaan ammattiin liittyvän osaamisen päivittämisen lisäksi olisi hyvä, jos valmiuksia olisi useammassakin eri ammatissa toimimiseen työuran aikana.

Keskeistä ehjän työura kannalta on työkyvyn ja työn vaatimusten yhteensovittaminen. Viime aikoina on puhuttu ”itsensä ikäjohtamisesta”, jolla tarkoitetaan oman työn tuunaamista omaan työkykyyn sopivaksi. Työntekijä on oman työnsä asiantuntija, jolla on hyvät mahdollisuudet muotoilla työtään uudestaan ja nostaa esiin asiaa koskevia ehdotuksia.

Muutosvalmiutta tarvitaan. Työ muuttuu ja organisaatiot ryskyvät tulevinakin vuosina. Se, miten näissä muutoksissa pärjää, riippuu paitsi osaamisesta myös valmiuksista tehdä muutoksia.

Työura-asioita edistäisi myös se, jos työuran vaiheista ja niihin liittyvistä teemoista käydään työpaikalla avointa keskustelua. Kehityskeskustelut ovat keskeinen foorumi, jossa työuran eri vaiheista on hyvä pitää esillä, Tärkeää on myös se, että työuran lopussa lähestyvästä eläkeiästä voitaisiin keskustella avoimesti.

Työntekijän voi olla kannattavaa tehdä henkilökohtainen työurasuunnitelma. Pohjalla voi olla laskelma ja arvio eläkkeelle siirtymisen ajankohdasta. Tämän jälkeen voi pohtia omia haasteita ja vahvuuksia edellä esitellyissä asioissa. Ja tehdä tarvittavia muutoksia.

Eläkeuudistuksen tueksi tarvitaan työelämän laatua parantavia toimia. Nopea ajattelu paljastaa, että työntekijällä itsellään on merkittävä rooli oman työuransa jatkumisesta. Omaa työuraa koskeva pohdiskelu kannattaa, sillä ehjä työura turvaa parhaiten kohtuullisen eläkkeen.

Omalla vastuulla

Ihminen on oman onnensa seppä. Siksi onnen tiellä on usein juuri ihminen itse.

Monella elämän osa-alueella ihmisen oma vastuu on korostunut. Ajat muuttuvat niin, että yksilön vastuuta painotetaan entistäkin enemmän.

Työelämässä olet vastuussa oman työkykysi säilyttämisestä ja osaamisesi päivittämisestä. Olet myös työyhteisötaitojen kautta vastuussa työyhteisön toimivuudesta. Koko yhteiskunnan kannalta on hyödyllistä, jos kansalaiset pitävät huolta omasta terveydestään.

Vastuu painaa, mutta onneksi sitä ei tarvitse kantaa yksin.

Tietoa on. Lehdet ja verkko pursuavat erilaisia ohjeita. Miten selviän vaikeista elämäntilanteista, miten syön terveellisemmin ja miten muutan elintapojani terveellisemmiksi? Miten toimin hankalissa tilanteissa työelämässä?

Tukea on mahdollista saada. Rahalla voit hankkia itsellesi personal trainerin fyysisen kunnon ylläpitoon ja parantamiseen. Työelämän haasteisiin voit saada tukea mentorilta tai sparraajalta.

Tekniikka auttaa. Erilaiset apuvälineet yleistyvät ja niistä on apua, kun kannamme vastuuta omasta hyvinvoinnistamme. Aktiivisuusmittareiden jälkeen meitä auttavat entistä fiksummat älykellot, jotka mittaavat esimerkiksi untamme ja liikkumistamme antaen opastusta parempiin elämäntapoihin. Sähköiset omahoitopalvelut lisääntyvät.

Terveydenhuollossa saamme hoidon jatkeeksi ammattilaisilta omahoito-ohjeita. Fysioterapeutti antaa jumppaohjeita ja vinkkejä työskentelyasennon korjaamiseen. Hammaslääkäri antaa hampaiden hoito-ohjeita. Mutta kuinka helposti nämä ohjeet unohtuvatkaan, kun olet yksin omaa vastuutasi kantamassa?

Pelkkä tieto riittää vain harvoin esimerkiksi elämäntapamuutosten tekemiseen. Kun yhteisön tai ammattilaisen antama tuki muutokselle loppuu, saattaa vaikkapa liikkumiseen tai ruokavalioon liittyvä muutos jäädä puolitiehen tai kokonaan tekemättä.

Usein juuri suunnan muuttaminen on vaikeaa. Esimerkiksi uudenvuodenlupaukset eivät juuri pidä – kuntosalit täyttyvät tammikuussa, mutta viimeistään maaliskuussa riittää tilaa.

Niinpä runsaasta tiedosta ja tuesta huolimatta yhteiskunnassamme esiintyy työyhteisöongelmia, työkykyongelmia, ylipainoa, huonoa fyysistä kuntoa, osaamisongelmia ja niin edelleen.

Muutosten tekeminen edellyttää tahdonvoimaa. Ilman sitä omaa vastuuta on vaikea kantaa. Tahdonvoiman kehittämisen ympärille on tietenkin kehittynyt oppeja, tekniikoita ja bisnestä.

Tahdon heikkous on kuitenkin inhimillinen ominaisuus, josta emme todennäköisesti pääse eroon niin kauan kuin inhimillistä elämää on olemassa. Ja Eino Leinon sanoin toinen on heikompi toista.

Tahdon heikkoudesta seuraa, että yksilölle ei kannata antaa liikaa vastuuta kannettavakseen. Ihmiset painottavat enemmän välittömiä hyötyjä kuin pitkän tähtäimen etua. Jos esimerkiksi eläketurvan hankkiminen olisi yksilön vastuulla, kaikki eivät todennäköisesti tulisi säästämään riittävästi vanhuuden varalta.  Myöskään kouluttautumista ei kannata jättää täysin omalle vastuulle.

Epäonnistuminen oman vastuun kantamisessa kaatuu yhteisön syliin. Huonojen elintapojen kustannukset maksetaan paitsi yksilön alentuneella elämänlaadulla, myös yhteiskunnan  rahoittamalla hoidolla. Siksi yhteisön tulee antaa tukea ja toisaalta asettaa rajoja, velvollisuuksia ja jopa rangaistuksia.

Omasta fyysisestä kunnosta huolehtiminen on jätetty pitkälti omalle vastuulle (koululiikunnan jälkeen), vaikka liikkumattomuuden kustannukset yhteiskunnalle ovat miljardiluokkaa. Yhteiskunnan ote saattaa kuitenkin olla kiristymässä. Aivan hiljattain on tehty ehdotuksia, joissa kouluihin vaaditaan tunti liikuntaa päivässä tai että työajalla liikkumisesta tulisi pakollista. Ongelmia kuitenkaan tuskin voidaan ratkaista pakkoliikunnalla.

Ratkaisu löytyy rakentamalla puitteet, joissa toivotunlaisia valintoja on helppo tehdä. Esimerkiksi edellä jo viitatussa artikkelissa tulee esiin, että lasten liikkumisen määrään liittyy koulun opetussuunnitelma, perheiden ajankäyttö, urheiluseurojen toimintaedellytykset ja -mallit ja kaupunkien infrastruktuuri. Puitteiden rakentaminen on yhteisön eli yhteiskunnan tehtävä.

Keskustelu yksilön ja yhteisön vastuun suhteesta on ikiaikainen. Kuitenkin on selvää, että ihminen tarvitsee yhteisön tukea, jotta voisi kantaa oman vastuunsa kunnialla.

Case lapsi sairaana

Työ ja perhe kilpailevat työntekijän ajasta, voimavaroista ja huomiosta. Työn ja perheen yhteensovittaminen onkin keskeinen teema nykypäivän työelämäkeskusteluissa.

Molempiin suuntiin kyse voi olla sekä ajan määrästä (ollaan pois töistä ja työaika vähenee tai tehdään ylitöitä ja perheen kanssa vietettävä aika vähenee) tai laadusta (kotona väsyminen haittaa työntekoa tai työssä väsyminen haittaa perhe-elämää).

Työnteon muotojen muuttuminen, työaikojen joustavoituminen, tietotekniiikan kehittyminen sekä työelämän vaatimusten kiristyminen ovat haurastuttaneet työn ja perheen välistä rajaa. Samanaikaisesti yhteisölliset piirteet ovat korostuneet työelämässä, kuten esimerkiksi kirjasta Suomalainen työntekijyys 1945-2013 (Väänänen ja Turtiainen 2014) voidaan havaita. Yhdysvaltalainen perhetutkija Arlie Hochschild onkin osuvasti todennut modernille työelämälle olevan tyypillistä, että ”työ  on tullut kotiin” ja ”koti on mennyt töihin.”

Perheen ja työn yhteensovittamisessa on monta näkökulmaa ja käytännön tilannetta.  Osa tilanteista on pitkäkestoisia ja ”hitaita”, osa äkillisesti eteentulevia ”force majeure”-tyyppisiä tilanteita.

Äkillinen tilanne on esimerkiksi pienen lapsen sairastuminen ja työntekijän jääminen kotiin tästä syystä. Lapsi tietenkin tarvitsee hoivaa ja hoitoa, mutta tämän casen kautta on mielenkiintoista pohtia työn ja perheen yhteensovittamisen kysymyksiä.

Kun pieni lapsi äkillisesti sairastuu, tilannetta ratkotaan kahdella foorumilla: perheessä ja työpaikalla.

Lapsi sairastuu yleensä äkkiä ja yllättäen, tyypillisesti yöllä tai kesken tarhapäivän. Päätös siitä, kuka hakee lapsen tai jää kotiin pitää tehdä perheen sisäisissä neuvotteluissa nopeasti, keskellä työpäivää, yöllä tai aamulla.

Puntarissa ovat perheen sisäiset vastuunjaot ja toisaalta työelämän vaatimukset, pelisäännöt ja kulttuuri. Vastuiden jakaminen perheessä vaikuttaa työelämään, sillä jos perheessä vaikkapa sairastuneen lapsen hoito on aina toisen puolison vastuulla, on tämä luonnollisesti enemmän poissa töistä kuin toinen.

Jos perheessä vastuunjako on tasa-painoisempi ja kumpi tahansa puoliso voi periaatteessa jäädä kotiin, käydään tilanteen ollessa päällä nopeat priorisointikeskustelut. Kummalla on tärkeämpi asiakastapaaminen tai tärkeä kokous? Kumman projektien deadline on juuri käsillä? Kumpi on jo ollut paljon poissa töistä tänä flunssakautena? Kumman työnantajalla on perhemyönteisempi politiikka?

Toisaalta poissaolo testaa myös työpaikan rutiinit. Ovatko projektin asiat yhden henkilön päässä ja asiakirjat yhden henkilön kovalevyllä? Pystyykö kollega vetämään kokouksen tai tapaamaan asiakkaan? Voidaanko bookatut kokoukset hoitaa pienemmällä porukalla tai voidaanko mahdollisesti käyttää etäyhteyksiä? Onko kotona lapsen kanssa oleva totaalisesti poissa kuvioista vai mahtuuko hoitopäivään etätyötä, kun lapsi nukkuu tai katsoo muumeja?

Työpaikan kulttuuri saattaa vaikuttaa olennaisesti siihen, minkälaisia vastuunjakomalleja perheet käytännössä käyttävät. Jos toinen puoliso työskentelee perheystävällisessä työpaikassa, on hänen huomattavasti helpompi jäädä kotiin sairasta lasta hoitamaan kuin puolison, jonka työpaikalla tällaisiin tilanteisiin suhtaudutaan nuivasti.

Työpaikan kulttuuri ilmenee paitsi suoranaisina policyinä, myös siitä, miten poissaoloon suhtaudutaan. Ottaako esimies kotiinjäämisilmoituksen vastaan neutraalisti vai hiipiikö esimiehen suhtautumisesta pikkiriikkinen tai isompi syyllisyydentunne työntekijän mieleen?

Myös tiimin jäsenten nuiva suhtautuminen saattaa aiheuttaa pahaa mieltä. Eroja työpaikkojen kulttuureissa saattaa olla myös siinä, miten miesten hoitovapaisiin suhtaudutaan tai siinä, saako johtaja jäädä kotiin sairastunutta lasta hoitamaan.

Luonnollisesti yksinhuoltajien kohdalla työn ja perheen yhteensovittamisen haasteet ovat edellä kuvattuja pohdintoja suuremmat.

Vaikka perheen ja työn yhteensovittamisen kysymykset ratkotaan käytännössä perheissä ja työpaikoilla,  yhteiskunta asettaa laajemmat puitteet kahdellakin eri tavalla. Lainsäädäntö määrittää oikeuksia ja velvollisuuksia. Esimerkiksi lain mukaan alle 10 vuotiasta sairastunutta lasta voi jäädä hoitamaan kotiim. Toisaalta merkityksellistä on hoivakysymysten järjestäminen yhteiskunnassa laajemmin.

Hoivaa voi käytännössä tuottaa julkinen sektori, yksityiset yritykset, järjestöt ja lähiyhteisöt. Lähiyhteisöt ovat juuri perheitä, jotka voivat olla ydinperheitä tai ne voivat käsittää myös isovanhemmat.

Yksityisen sektorin rooli on viime aikoina korostunut. Työnantajat ovat heränneet siihen, että lasten sairastaminen aiheuttaa häiriöitä työpaikan prosesseihin. Yhä useammassa työpaikassa työntekijöillä on mahdollisuus saada lastenhoitoapua. Yleensä näissä malleissa apu  ostetaan yksityisiltä yrityksiltä tai järjestöiltä.

Julkiselta sektorilta apua äkillisiin lastenhoitotilanteisiin saa nykypäivänä käsittääkseni aniharvoin.

Ikääntyvässä yhteiskunnassa riittää hoivavastuita. Nähtäväksi jää se, miten hoivavastuut yksityisen ja julkisen sektorin sekä järjestöjen ja lähiyhteisöjen välillä jaetaan, kun hoivan tarvitsijoita tulevaisuudessa on aikaisempaa enemmän. Tulevina vuosina hoivaa tarvitsee yhä usemmin monta sukupolvea samanaikaisesti.

Jo tällä hetkellä ja tulevaisuudessa yhä usemmin edellä kuvattu työn ja perheen yhteensovittamista koskeva pohdinta saattaa kohdistua lapsen sijaan apua tarvitsevaan vanhukseen. Myös tällainen hoivavastuu saattaa sisältää vauhtia ja vaarallisia tilanteita ja vaatia nopeaa reagointia. Lainsäädäntö ei takaa näissä tilanteissa työntekijälle samoja oikeuksia kuin lasten kohdalla. Siksi painetta kohdistuu vieläkin enemmän työpaikkojen toimintatapoihin ja kulttuuriin. Ilmiselvää on myös se, että vanhustenhuollon järjestämisellä ja toimivuudella on suora yhteys työelämään.

Ota oppia kirjailijasta

Minkälaisia keinoja kirjailijat käyttävät työvireen saavuttamiseen ja sen ylläpitämiseen? Vaikka kirjailijoiden työssä onkin omat erityispiirteensä, voi vinkeistä olla hyötyä muissakin ammateissa ja työelämässä yleisemmin.

Pääsin tutustumaan aihepiiriin Image-lehden erinomaisessa kirjoittajakoulutuksessa, jossa toimittajat ja kirjailijat kertoivat kirjoittamiseen liittyvistä teemoista.

Ideointiin ja vireyden ylläpitämiseen liittyvät keinot olivat yksinkertaisia ja arkisia. Ja siksi ne todennäköisesti ovat myös toimivia.

Keskeistä oli ensinnäkin aivotyön katkaiseminen arkisilla askareilla. Siivous ja tiskaaminen mainittiin hyvinä konsteina. ”Idea tulee harvoin ruudun ääressä”, tiivisti yksi alustaja sanomaansa.

Alitajunta kannattaa valjastaa ideoiden kehittelyyn. Erilaisia aihioita kannattaa ottaa aivoihin muhimaan ja palata niihin myöhemmin.

Toisaalta hyvän unen merkitys nousi esiin. Levänneenä ajatus juoksee eri tavalla kuin väsyneenä.

Ajatuksen ohella kirjailija juoksee itsekin. Moni kirjailija käy lenkillä paitsi fyysistä kuntoaan, myös henkistä vireyttään ylläpitääkseen.

Muiden taiteenlajien harrastamisesta koettiin myös olevan hyötyä. Musiikin kuunteleminen auttaa ajatusten selkeyttämisessä.

Taiteilijatreffit mainittiin. Kannattaa viedä itsensä tekemään jotakin hauskaa, esimerkiksi elokuviin tai taidenäyttelyyn.

Liiat rutiinit tappavat ja työskentelypaikan vaihtaminen ruokkii luovuutta.

Toisaalta kirjoittaminen vaati kurinalaisuutta, jotta tekstiä syntyy. ”Kirjoittaminen on kuin maratonille treenaamista, pitää lähteä lenkille loskaan, vaikka ei huvittaisi”, sanottiin koulutuksessa.

Stereotypioissa taiteilijan elämä nähdään usein varsin boheemina. Totuus tuntuu olevan toisenlainen. Kirjailijan työ vaatii kurinalaisuutta ja toisaalta luovuutta pitää houkutella esiin itsellä toimiiksi havaituilla konsteilla.

Vinkeissä on monia yhtäläisyyksiä työelämää koskeviin keskusteluihin. Osa kirjailijoiden vinkeistä oli esillä esimerkiksi Helsingin Sanomien artikkelissa 1.3.2015.

Useimmat kirjailijoiden vinkit pätevät työelämään yleisesti, tilanteisiin jossa pitää luoda jotakin uutta tai kun tarvitaan kirkasta ajatusta. Meillä jokaisella on varsin yksinkertaisilla keinoilla mahdollisuus ylläpitää omaa työvirettämme. Eikä oman työvireen ylläpitämistä voi ulkoistaa muiden kontolle.

Asiantuntija somessa

Asiantuntijalla on sosiaalisessa mediassa etulyöntiasema. Tämä johtuu siitä, että eri alojen asiantuntijat  luovat uusia sisältöjä tai ovat erilaisten kiinnostavien sisältöjen äärellä.

Sosiaalinen media tarjoaa asiantuntijoille kanavan oman sisällön julkaisemiseen ja tuomiseen julkiseen keskusteluun sekä tietenkin verkostojen luomiseen ja ylläpitämiseen.

Sosiaalisessa mediassa käyttäytymistä on luokiteltu monilla eri tavoilla. Ainakin seuraavat tavat esiintyä somessa voidaan helposti erottaa:

1) Seurailija seuraa somessa erilaisia keskusteluja, mutta ei osallistu niihin itse.

2) Jakaja välittää omille seuraajilleen tietoa.

3) Keskustelija osallistuu keskusteluihin.

4) Uuden luoja tuottaa uutta sisältöä omilla kirjoituksillaan.

On helppo nähdä, että asiantuntijalle on helppo toimia somessa kaikilla neljällä tavalla. Ja ennen kaikkea uuden luojana.

Miten itse hyödynnän sosiaalista mediaa?

Kirjoitan blogeja omalta asiantuntemusalueelta työpaikan blogiin, Veronmaksajien Taloustaidon blogiin ja tämän blogin lisäksi harrastusblogiini.

Oma blogi on asiantuntijan someläsnäolon kulmakivi, koska postaustahtia, sisältöjä ja näkökulmia voi säädellä täysin omaehtoisesti. Blogi on  myös erittäin hyvä kanava, kun pitää ottaa nopeasti kantaa johonkin päivänpolttavaan asiaan.

Twitterissä jaan omaan asiantuntemusalueeseeni liittyviä uutisia ja osallistun keskusteluun. Jaan myös omia blogipostauksia ja muita kirjoituksia sekä esitysmateriaaleja.

Twitterin vahvuus on se, että sen avulla oma viesti on mahdollista kohdistaa suoraan asiantuntijalle, päättäjälle tai vaikkapa median edustajalle.

Esitysteni kalvot laitan SlideShareen. Olen havainnut, että SlideSharessa olevat esitykset keräävät klikkauksia yllättävänkin hyvin. SlideSharessa oleviin kalvoihin on myös helppo linkata myöhemmin eri yhteyksissä.

Jaan myös tietoa kirjoituksistani ja esityksistäni LinkedInissä. Asiantuntijakirjoitukset voi LinkedInissä kohdistaa helposti juuri omalle ammatilliselle verkostolle.

Facebookin olen varannut enemmän harrastuskäyttöön ja yksityiselämään, mutta jaan siellä myös yleistajuiset kirjoitukseni. Vaikka itse olen rajannut käytön näin, asiantuntija voi hyödyntää Facebookia enemmänkin esimerkiksi ryhmien kautta tai eräänlaisena blogialustana.

Tiivistäen voi siis sanoa, että avaukset luodaan blogeissa ja levitys hoidetaan Facebookin, Twitterin ja LinkedInin kautta. Esitykset taltioidaan SlideShareen.

Pelkkä somessa oleminen seuraajana ei riitä pitkälle, eikä varsinkaan somea tavoitteellisesti hyödyntävälle asiantuntijalle. Verkostoituminen ja vuorovaikutus on somessa kaiken a ja o. Jos et ole Ronaldon tai Messin kaltainen superjulkkis tai vähän pienempi julkkis, avauksesi somessa jäävät yksinäisiksi huudahduksiksi. Mutta jos olet oikeasti verkostoitunut ja vuorovaikutteinen, verkostosi jakaa sisältöjäsi eteenpäin ja niistä syntyy keskusteluja.

Myöskään sisältöjen (esimerkiksi artikkelien) mekaaninen jakaminen ei riitä pitkälle. Pelkän jakamisen korkeampia asteita ovat kommentin liittäminen tai kysymyksen esittäminen ja/tai näiden kohdistaminen jollekulle toiselle. Näin voit viritellä keskusteluja.

Sosiaalisen median hyödyntäminen vaatii asiantuntijalta joitakin ominaisuuksia. Yksikään vaatimus ei ole kohtuuton.

Ennen kaikkea asiantuntijalla pitää olla jonkinlainen halu ja uskallus olla esillä. Useinkaan nämä piirteet eivät asiantuntijalle tuota ongelmia. Esillä olemiseen liittyy valinta yksityisen ja julkisen roolin yhdistelmästä somessa. Rajaako asiantuntija esiintymisensä jompaan kumpaan rooliin, vai toimiiko ns. hybridinä. Koska olen somessa esillä myös harrastusteni kautta, hybridivalinta on ollut itselleni luonteva.

Toisaalta tarvitaan perusymmärrys eri some-kanavien erityispiirteistä ja somekäyttäytymisen perusprinsiipeistä Tämäkään ei ole mitenkään monimutkaista ja apuja sekä vinkkejä näihin löytyy helposti.

Sitten tarvitaan vain pientä harjoittelua ja etenemistä. Ensimmäisessä vaiheessa asiantuntijalle saattaa riittää pelkkä someläsnäolon lisääminen ja vahvistaminen (oma blogi ja twitter-tili). Jos some todella alkaa kiinnostaa asiantuntijaa, on edessä tavoitteellisempi somen hyödyntäminen.

Ideoita ja tukea asiantuntijan someläsnäolon aloittamiseen ja kehittämiseen saa tietenkin.. somesta. Itse olen kokenut hyödyllisiksi Johanna Hurmerinnan ja Katleena Kortesuon blogit. Yksittäisiä hyviä kirjoituksia teemasta ovat muun muassa Anne Lindforsin postaus ”Bloggasin, mutta en kerro siitä kenellekään” ja Larissa RimanOlis meillä blogi mut ku se se vie aikaa.”

Suomalainen työntekijyys 1945-2013

suomalainen työntekijyys

Suomalainen yhteiskunta ja elinkeinorakenne ovat muuttuneet nopeasti ja merkittävästi toisen maailmansodan jälkeen. Muutokset ovat heijastuneet työhön, työelämään ja työntekijyyteen. Tätä muutosta tarkastellaan Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen toimittamassa kirjassa Suomalainen työntekijyys 1945-2013.

Teos on artikkelikokoelma, joka sisältää johdannon ja päätösluvun lisäksi kuusi tutkimusartikkelia, jossa on erillinen tutkimuskysymys ja aineisto.

Kirjan keskeinen ajatus on, että suomalainen työntekijyys on tutkimusajanjaksolla muuttunut suorittavasta, fyysisestä työstä kohti työtä, jossa korostuvat sosiaaliset suhteet sekä tunteisiin liittyvät ominaisuudet ja osaaminen.

Seuraavassa luonnehdin lyhyesti kunkin artikkelin sisältöä.

Pekka Varje tarkastelee artikkelissaan, minkälaista ihannetyöntekijää eri aikoina on haettu työpaikkailmoitusten perusteella. Paljastuu, että ihannetyöntekijän kuva on ollut jatkuvassa muutoksessa.

1940- ja 1950-luvuilla työpaikkailmoituksissa haettiin lyhyillä ilmoituksilla ” työhönsä täysin päteviä työntekijöitä”. Työnantajat eivät juurikaan nähneet tarpeelliseksi kuvata tarjolla olevaa työpaikkaa tai sitä, miten työntekijän tulisi kohdata työtoverinsa työyhteisössä.

1960- ja 1970-luvuilla työnpaikkoja kuvattiin jo laveammin. Ilmoituksissa haettiin tyypillisesti työtehtävään ”soveltuvan koulutuksen” omaavia työntekijöitä. Keskeisin muutos oli kuitenkin sosiaalisten taitojen esiinmarssi. Yksilön nähtiin työskentelevän suhteessa työtovereihin. Työpaikkailmoituksissa alettiin korostaa myös työn sisällöllisiä arvoja, eikä työ enää ollut pelkkä elannon tuoja.

1980- ja 1990-luvulla edellisten vuosikymmenten trendit vahvistuivat. Ilmoituksissa mainittiin entistä enemmän työn tarjoamat haasteet, työyhteisön nuorekkuus, kansainvälisyys ja erilaiset kehittymismahdollisuudet. Vaatimukset liittyivät entistä enemmän tunneilmaisuun ja sosiaalisiin suhteisiin. Hyvä johtaja työskenteli osana tiimiä ja valoi alaisiinsa innostusta ja kannusti heitä parempiin suorituksiin. Työntekijältä odotettiin innostuneisuutta ja sitoutuneisuutta.

2000-luvulla mainitut trendit voimistuivat entisestään, jos mahdollista. Taitotasoa korostavien vahvikesanojen käyttö yleistyi. Tehokkuus ei enää riittänyt, vaan hakijan tuli olla ”erittäin tehokas” tai ”äärimmäisen tehokas”. Haettiin ”huippuosaajia”, joilla oli erinomainen stressinsietokyky.

Anna Kuokkasen artikkelissa tarkastellaan johtamisoppien työntekijäihannetta. 1900-luvun alussa Suomessa työskenneltiin maaseutuyhteisöissä tai pienissä teollisuuslaitoksissa, eikä varsinaisille johtamismenetelmille juuri ollut kysyntää.

Tieteellisen liikkeenjohdon opit tulivat Suomeen 1910- ja 1920-luvuilla. Tuotantoprosessit pilkottiin osiin, tehtäväalueet jaettiin työntekijöille ja työvaiheet optimoitiin. Työntekijän roolina oli toteuttaa työnjohdolta saamansa käskyt säntillisesti. Työntekijän keskeiseksi motivaation lähteeksi nähtiin palkka. Suomen myöhäisen teollistumisen myötä nämä opit yleistyivät kuitenkin merkittävästi vasta toisen maailmansodan jälkeen.

1930- ja 1940-luvuilla uudet ”normatiiviset” johtamisopit alkoivat saavuttaa jalansijaa. Näiden teorioiden mukaan johtamisen ongelmia voitiin ratkaista työntekijöiden tarpeiden paremmalla huomioon ottamisella, motivoinnilla sekä työntekijöiden paremmalla sitouttamisella. Työorganisaatiot nähtiin aikaisempaa enemmän yhteisöinä. Tuottavuutta tavoiteltiin työntekijöiden emotionaalisten ja sosiaalisten tarpeiden paremmalla tyydyttämisellä.

Erkko Anttila analysoi opettajan työnkuvan muutosta. Artikkelissa hyödynnetään Opettaja-lehden (aik. Opettajain Lehti) sivuilla käytyjä keskusteluja. Otsikko ”Kansankynttilästä tunnevalmentajaksi” kuvaa muutosta opettajan työssä ja tiivistää artikkelin johtoajatuksen.

Kansakoulun ”kansankynttilöiden” tehtävänä oli palvella paikallista kyläyhteisöä kokonaisvaltaisesti. Opettajien edellytettiin toimivan hyveellisen kansalaisen mallina, eikä julkisen roolin ja yksityisen elämän välillä ollut tarkkaa rajaa. Opettajat saattoivat toimia maalaisyhteisöissä samantapaisessa henkisen johtajan roolissa kuin papit. He olivat myös aktiivisia paikallisessa yhdistystoiminnassa sekä hallintoelimissä, joissa opettajien hyvillä kirjallisilla taidoilla oli kysyntää. Keskeisellä asemalla oli hintansa, koska opettajien elämää ja sanomisia kyläyhteisöissä seurattiin tarkasti.

Kaupungistumisen ja modernisaation myötä opettajasta tuli urbaanimpi ja ammatillisesti erikoistuneempi. Yhteiskunnalliset arvot muuttuivat niin, että alettiin korostaa yksilöllistä itsensä toteutusta sekä suvaitsevaisuutta erilaisuutta kohtaan. Tämän myötä myös opettajien ja oppilaiden suhde muuttui tasa-arvoisemmaksi ja neuvottelevammaksi. Opettajan työssä alkoivat korostua erilaiset tunnetyön taidot ja piirteet.

Oppilaat olivat myös aikaisempia sukupolvia tietoisempia oikeuksistaan. Opettajan työssä tarvittava osaaminen alkoi korostaa suostuttelutaitoja, omien tunteiden ja tunneilmaisun hallintaa, oppilaiden käyttäytymistä koskevaa psykologista tietoa sekä emotionaalista herkkyyttä. Opettajan oli tukeuduttava entistä vahvemmin oman persoonansa voimavaroihin pystyäkseen luomaan oppimista tukevan ilmapiirin.

Jussi Turtiainen erittelee artikkelissaan metallityöläisten maskuliinisuutta toisen maailmansodan jälkeen. Maskuliinisuudessa erottuu kolme ulottuvuutta. Ensimmäinen on siirtymävaihe, jossa ”pojat siirtyvät tehdassalien miehiseen mailmaan.” Usein tämä siirtymä liittyi myös muuttoon maalta kaupunkiin tai teollisuustaajamaan. Toinen ulottuvuus on työläismaskuliinisuuden lunastaminen ammatissa ja sosiaalisessa hierarkiassa. Kolmas ulottuvuus muodostuu raskaan työn ja vaarallisten olosuhteiden sietämisestä ja tästä maksettavasta kovasta hinnasta.

Maskuliinisuudessa on näin kaksi puolta, ”kunniallinen” ja ”kova”. Ensin mainitussa on kyse rehtiydestä, jolla oma paikka lunastetaan. Kova maskuliinisuus on selviytymisstrategia, jolla saadaan neuvotteluvaraa urakoista ja palkoista ja itsenäisyydestä. Metallimiesten tarinat voidaan liittää Juha Siltalan ja Matti Kortteisen maineikkaisiin tutkimuksiin, joissa miesten työn vaikeuksista selviäminen ja järjetön ponnistelu voidaan liittää ”kunnian osoittamiseen” sekä haluun saada itsenäisyyttä ja omaa liikkumatilaa.

Sirkku Kivistön, Jussi Turtiaisen ja Ari Väänäsen laajassa artikkelissa tarkastellaan työturvallisuutta koskevaa lainvalmistelua. Analyysi osoittaa, että työntekijän suojelu työn vaaroilta on ollut jatkuvaa neuvottelua ja valtakamppailua, johon ovat osallistuneet työntekijät, työnantajat, valtiovalta ja asiantuntijat. Tuotannon ja yhteiskunnan muuttuminen ovat muuttaneet riskejä ja edellyttäneet uudistuksia lainsäädäntöön.

1950-1970-luvuilla työterveyteen ja työturvallisuuteen liittyvää työtä tehtiin lähinnä raskasta työtä koneiden kanssa tekevien miesten keskuudessa. Huomio kiinnittyi reaktiivisesti tapaturmiin ja ammattitauteihin. Riskit olivat fysikaalisia, kemiallisia ja biologisia.

1970-luvulla hyvinvointivaltion rakentamisen myötä alkoi korostua kansalaisten sosiaalisten oikeuksien ja työvelvollisuuden ajatus. Työsuojelussa omaksuttiin laajempi terveyskäsitys, joka sopi hyvinvointivaltion ideaan, jossa terveydellä ja toimintakyvyllä vahvistettiin taloudellisen toimeliaisuuden kasvua.

Näkökulman laajeneminen aiheutti kovia kiistoja. Työnantajat pitivät työviihtyvyyden edistämistä vaikeasti toteutettavan velvoitteena sen subjektiivisen luonteen vuoksi. Lisäksi työnantajat halusivat varmistaa, että heidän kontolleen tulevat kustannukset olisivat työstä johtuvia.

Kiistoista huolimatta 1960- ja 1970-luvuilla korostuivat fyysisen työympäristön ohella subjektiivinen mielekkyys ja työviihtyvyys. 1980- ja 1990-luvuilla palvelu- ja tietotyöläisiä pyrittiin suojelemaan mielenterveyden ongelmilta ja henkiseltä rasitukselta. 1990-2000-luvuilla työsuojelukeskusteluita hallitsivat sosiaalinen kuormitus, koetut oireet, jaksaminen ja hyvinvointi.

Nimenomaan lievät psyykkiset oireet ja työntekijöiden subjektiiviset tuntemukset ovat pitkään olleet työsuojelukeskustelun kivi kengässä . Työnantajat ovat pelänneet työturvallisuusasian laajentumista, asiantuntijoita on arveluttanut käsitteiden epätieteellisyys ja työntekijöitä on vaivannut pelko todellisten ongelmien selittämisestä heidän henkiseksi heikkoudekseen. Työelämän toimihenkilöistuminen, joka on korostanut ei-fyysisiä riskejä, ovat pitäneet psyykkiset riskit ja subjektiiviset tuntemukset mukanan keskustelussa.

Ari Väänäsen ja Pekka Varjen artikkelissa analysoidaan riskejä ja työterveyttä lehdistökeskusteluissa. Kirjoitukset on koottu Helsingin Sanomista ja Me Naisista.

1960-luvun kirjoituksissa pohdittiin teollisen työn yksitoikkoisuutta ja nopeatahtisuutta. Ergonomiset kysymykset olivat myös runsaasti esillä. Modernisoituvan elämän tuoma kiireisyys, ristiriidat ja taloudelliset vaikeudet nousivat kuitenkin jo julkisen keskustelun agendalle. Esimerkiksi unettomuuden nähtiin liittyvän näihin haasteisiin.

1970-luvun alussa huomio oli edelleen fyysisen työturvallisuuden kysymyksissä. Pian keskustelussa alkoi esiintyä näkemyksiä, että työn piti olla psyykkisesti mielekästä ja työntekijöillä tuli olla oikeus osallistua työtään koskevaan päätöksentekoon. Fyysisen kuormituksen väistyessä alettiin puhua enemmän liikuntaharrastusten merkityksestä kansanterveydellisessä mielessä. Alettiin puhua myös työn rikastuttamisesta ja monipuolistamisesta. Hyvinvointivaltio rakentaminen näkyi työelämäkeskustelussa niin, että erilaisilla instituutioilla nähtiin olevan merkittävä rooli myös työelämän kehittämisessä.

1980-luvulla huomio kiinnittyi aikaisempaa enemmän työn psykologisiin tekijöihin. Lehtiartikkeleissa käsiteltiin tunteiden, sosiaalisten suhteiden ja työntekijöiden työssä viihtymisen kysymyksiä. Lisäksi pohdittiin epäselvien tavoitteiden, kiireen, työn huonon suunnittelun ja vastuun kysymyksiä. Alettiin puhua psykososiaalisista työoloista ja mielenterveyteen liittyvistä kysymyksistä sekä työstressistä. Työntekijän psyyken merkitys noustettiin esiin paitsi terveyden, myös tuottavuuden näkökulmasta. Työntekijästä alettiin puhua organisaation ”tärkeimpänä voimavarana.”

1990-luvun keskustelua väritti lama ja sen seuraukset. Lehdistökeskustelua dominoivat tiukentuva työtahti, kasvavat vaatimukset irtisanomiset sekä työn epävarmuus. Perinteinen keskustelu työturvallisuudesta jäi marginaaliin. Myös esimiestyöhön alettiin kiinnittää huomiota. Vaadittiin parempaa johtamista. Johtamistavan ihanne nähtiin keskustelevaksi ja kumppuutta korostavaksi. Stressi ja työuupumus liitettiin muun muassa työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmiin sekä epävarmuuteen. Mielenterveysongelmista käytiin runsaasti keskustelua.

2000-luvun alun työelämäkeskustelussa heijastuivat ulkoistamiset, organisaatiomuutokset sekä työn epävarmuus. Tietotekninen työ korostui. Lehdistökeskuselussa painottui edelleen vahvasti työn henkinen kuormittavuus. Keskeiseksi käsitteeksi nousi uusi termi, työhyvinvointi. Teemoja lehdissä käydyissä keskusteluissa olivat muun muassa tietotulva, työn määrä, työn pirstaleisuus sekä työpaikkojen sisäinen kilpailu.

Ari Väänäsen ja Jussi Turtiaisen kirjoittamassa yhteenveto-luvussa yhdistetään artikkeleiden havaintoja. Vuodet 1945-1959 tiivistyvät ”ammattitaidon kaudeksi”, vuodet 1960-1978 nimetään ”reformien kaudeksi”, vuodet 1979-1992 muodostavat ”subjektiviteetin nousun kauden” ja vuodet 1993-2013 ”tiivistymisen kauden.”

Luku ei kuitenkaan ole pelkkää yhteenvetoa. Siinä käydään keskustelua pidemmistä työelämään liittyvistä trendeistä kuten työntekijyyden yksilöllistymisestä sekä sosiaalisten suhteiden (alaiset-esimiehet, työntekijät-asiakkaat) epämuodollistumisesta. Keskeistä on myös ”psykologian nousu”, eli esimerkiksi työntekijän psyykkisiä ominaisuuksia koskevan puheen lisääntyminen sekä erilaisten psykologisten interventioiden lisääntyminen. Toisaalta tunnistetaan, että työelämässä on (maskuliinisia) saarekkeita, jossa psykologiset käsitteet ja näkökulmat eivät ole nousseet keskiöön.

Loppuluvussa pohditaan myös, onko kehitys työntekijyydessä ollut eri ulottuvuuksilla (työpaikat, lainsäääntö, media) samatahtista. Johtopäätös on, että kehitys on edennyt varsin eritahtisesti. Kehitys on ollut myös aaltomaista, samat teemat ovat toistuneet eri aikoina eri voimakkuudella. Esimerkiksi johtamisoppien keskeiset ajatukset toistuvat eri vuosikymmeninä. Ne saatetaan kuitenkin kehystää ja perustella eri aikoina eri tavoilla.

Teos on erittäin kiinnostava ja huolellisesti toimitettu ja kirjoitettu. Aineistot ovat monipuolisia ja muodostavat monipuolisen kokonaisuuden. Kirjaa voi suositella kaikille suomalaisen työelämän muutoksesta ja historiasta kiinnostuneille lukijoille. Kirja sopii mainiosti myös oppikirjaksi.

Yksi näkökulma olisi kenties täydentänyt hienoa kirjaa. Julkisen sektorin kasvu on tarkasteluajanjaksolla ollut Suomessa niin merkittävä, että se olisi kenties ansainnut hivenen enemmän huomiota. Miten työntekijyys on muuttunut esimerkiksi sairaanhoitajan ammatissa? Tosin opettajien työtä tarkastellut kappale ja jotkin viittaukset julkiseen sektoriin täyttävät osin tätä ”puutetta.”

Kirjan luettuaan jää miettimään, mihin suomalainen työntekijyys on kehittymässä digitaalisuuden aiheuttaman murroksen kohdistuessa yhä uusiin toimialoihin. Yksilöllistyminen ja työelämän sosiaalisuus on myös ottanut uusia askelia henkilöbrändäyksen ja sosiaalisen  median korostumisen myötä.

Ari Väänänen ja Jussi Turtiainen (toim.) 2014: Suomalainen työntekijyys 1945-2013. Vastapaino. Tallinna.