Kategoria: Kirjat

Julkaistu

Kirja Big Datasta

bigdata

Digitalisaation, sensoriteknologian, esineiden internetin, tallennuskapasiteetin kehittymisen ja laskentatehon lisääntymisen vuoksi datan määrä kasvaa eksponentiaalisesti. Lähes kaikesta toiminnasta digitaalisessa yhteiskunnassa jää jälki, joka kerryttää dataa, jota kutsutaan Big Dataksi. Tätä dataa analysoimalla ja hyödyntämällä eri toimijat ja yhteiskunta hyötyvät. Tässä käsillä olevassa kirjassa pohditaan Big Datan hyödyntämistä erityisesti liiketoiminnassa.

Kirjan viitekehys

Kirjan ”viitekehys” on SMART-malli:

  • Start with strategy
  • Measure metrics and data
  • Apply analytics
  • Report results
  • Transform business

Malli kuvaa, miten data, siihen perustuva mittaaminen, analytiikka ja raportointi johdetaan yrityksen strategiasta ja viedään muuttamaan yrityksen liiketoimintaa.

Kirjan rakenne seurailee SMART-mallia. Mukana on työpohjia, käytännön esimerkkejä ja kuvia. Jokainen kappale päättyy pääkohtien kertaamiseen. Seuraavassa avataan hieman kutakin SMART-mallin kohtaa.

Strategia

Strategian osalta esitetään laaja strategiakanvas, jonka osia ovat yhtiön merkitys, asiakkaat, operaatiot, rahoitus, kilpailijat ja riskit sekä resurssit.

Kukin kohta jakautuu vielä alakohtiin, esimerkiksi merkitys visioon ja ambitiotasoon ja resurssit IT-järjestelmiin ja dataan, infrastruktuuriin, kyvykkyyksiin sekä kulttuuriin, arvoihin ja johtajuuteen.

Kanvaksen avulla on mahdollisuus määrittää, mitkä ovat yrityksen informaatiotarpeet sen strategian toteuttamisen kannalta ja minkälaisia datoja sen on tarpeen saada ja hyödyntää.

Mittaaminen ja data

Kun strategia on selvä, on aika syventyä erilaisiin datoihin ja niiden mahdollisuuksiin. Kirjan tässä kappaleessa esitellään eri tyyppisiä datoja.

Ensimmäinen jaottelu strukturoitu ja strukturoitumaton (tai ”semistrukturoimaton”) data. Ensin mainitut datat voivat kuvata muun muassa myyntiä, rahoitusta tai asiakkaita. Jälkimmäisessä kyse on kuvista, videoista, internet-sivustoista, tekstidokumenteista tai Power Point-esityksistä.

Toinen jaottelu on jako sisäiseen ja ulkoiseen dataan. Sisäistä on yrityksen tuottama, keräämä ja kontrolloima data, kuten asiakaspalaute, myyntidata tai henkilöstökyselystä saatava data.

Ulkoisen datan osalta esimerkkejä ovat vaikkapa säätilaa kuvaava data, sosiaalista mediaa koskeva data tai julkisen sektorin tuottamat aineistot.

Tämän jälkeen tuodaan esiin uudemmat datalähteet: erilaiset aktiviteetit, kuten verkossa tapahtuva toiminta tai liikkumisen tuottama data. Keskustelut sosiaalisessa mediassa tai puheena tuottavat dataa samoin kuin verkkoon kertyvät kuvat ja videot. Viimeisin mainittu ryhmä uudemmista datalähteistä perustuu erilaisiin sensoreihin. Älypuhelimessa sensoreita ovat GPS:n lisäksi esimerkiksi kiihtyvyyttä tai laitteen lähiympäristöä mittaavat sensorit.

SMART-työskentelyn mukaisesti yrityksen tulee tunnistaa, mitä datalähteitä sillä on käytössään, jotta strategian toteutuksen kannalta olennaisiin kysymyksiin voidaan vastata. Jos dataa ei ole, se pyritään hankkimaan.

Analyysi

Tämän jälkeen siirrytään datan analysointimahdollisuuksiin. Tekstuaalisen datan (joka voi olla myös numeroita), äänen, kuvien, videoiden ja sensoreiden analyysiin on kuhunkin olemassa omia menetelmiään. Lisäksi voidaan tehdä eri aineistoja yhdistäviä analyysejä.

Tekstien analyysien osalta perinteisempiä lähestymistapoja ovat kategorisoinnit, klusteroinnit ja käsitteiden erittely. Hieman uudempana menetelmänä esitellään ”sentimentin” analyysin perustuvia menetelmiä, joissa pyritään tunnistamaan esimerkiksi sitä, missä valossa yrityksen tuotteista tai palveluista puhutaan verkossa.

Saman tyyppiset analyysimahdollisuudet liittyvät puheen analyysiin. Puheen sisällön ohella erittelemisen ohella siitä voidaan tunnistaa puhujan stressiä tai tunnetiloja.

Kuvien ja videoiden analysointi on aikaisemmin perustunut luokitteluun (tageihin). Uudempina mahdollisuuksina mainitaan kasvojentunnistustekniikat, käyttäytymisen havainnointi sekä tilannetietoisuuteen liittyvät tekniikat.

Kasvojentunnistamistekniikan sovellukset epäilemättä palvelevat esimerkiksi rikosten selvittelyä. Käyttäytymiseen liittyen esimerkiksi kaupan hallussa oleva videomateriaalin avulla voidaan tarkastella, miten asiakkaat liikkuvat kaupassa ja kehittää tämän tiedon avulla tuotteiden sijoittelua tai infrastruktuuria muuten.

Tilannetietoisuuden osalta videokuvan analytiikka voi raportoida poikkeavasta toiminnasta tai tapahtumasta ja laukaista sitten ennalta määriteltyjä toimenpiteitä.

Kirjassa kerrotaan New Yorkin eräässä kaupunginosassa tehdystä kokeilusta, jossa sensorit tunnistavat aseen laukauksen äänen ja poliisit saavat sitten automaattisen hälytyksen alueelle. Datana tässä on siten koko kaupunginosan äänimaisema. Suunnitelmissa on, että jatkossa järjestelmä kehittyy niin, että ampumistilanteista saadaan myös automaattisesti videokuvaa.

Facebookin tykkäysten analysointi on yksi (ajankohtainen) esimerkki datojen yhdistämisen mahdollisuuksista. Tutkimuksissa on havaittu esimerkiksi seuraavanlaisia yhteyksiä tykkäyksien osalta:

  • Harley Davidsonista tykkääminen on yhteydessä alhaiseen älykkyyteen
  • Uimisesta tykkääminen on yhteydessä siihen, että on tyytyväinen elämään
  • Maastopyöräilystä  tykkääminen on yhteydessä emotionaaliseen tasapainoon ja rentouteen

Esimerkit on ovat täysin satunnaisia pitkästä listasta.

Raportointi

Raportoinnin osalta voidaan todeta lyhyesti, että kaikki perustuu visualisointiin.

Kenelläkään ei ole aikaa lukea 50 sivuisia raportteja.

Visualisoinnin osalta käydään läpi perinteisiä kuvioita ja erilaisia infografiikoita sekä karttapohjiin perustuvia tekniikoita.

Vinkkejä visualisointiin ovat muun muassa: identifioi kohdeyleisö, räätälöi visualisointi kohdeyleisölle, linkitä visualisointi strategiaan ja lisää visualisointiin lyhyt narratiivi kun tarpeellista.

Kirjassa esitellään Procter & Gamblen kiinnostava tapa hyödyntää dataa, sen analyysiä ja visualisointia johtamisessa ja päätöksenteossa. Yhtiö on perustanut ”tilannehuoneita”, joissa on korkeatasoiset esitystekniikat sekä vakiintuneet esittämiseen ja analyysiin perustuvat protokollat. Kokouksiin osallistuu data-analyytikkoja, jotka osallistuvat keskusteluun tuottamalla visualisointeja ja analyysejä käsittelyssä olevista asioista.

Pienemmässä mittakaavassa edellä esitelty silta datan ja analytiikan osalta hoidetaan johdon dashboardien avulla. Dahsboardien rakentamista käsitellään kirjassa pintapuolisesti.

Liiketoiminnan muuttaminen

SMART-mallin viimeisenä kohtana on liiketoiminnan muuttaminen datan avulla. Tämä voi tarkoittaa asiakkaiden parempaa ymmärtämistä ja kohdentamista, prosessien parantamista, ihmisten terveyden ja hyvinvoinnin edistämistä, turvallisuuden lisäämistä, suorituskyvyn parantamista tai kaupunkisuunnittelun parantamista.

Kirjan mukaan datan hyödyntäminen tulee nähdä sitoutumisena kehittämiseen ja näin strategian toteuttamiseen.

Datasta löytyvät ideat tulee toteuttaa eikä haudata.

Kyse on siten myös evidenssiin pohjautuvan päätöksenteon vankistamisesta. Datan roolin vankistaminen voi johtaa asiakaskokemuksen parantamiseen, brändin vahvistamiseen sekä suorituskyvyn paranemiseen.

Kirjan tämä kappale oli kenties hienoinen pettymys sen jäädessä melko pinnalliseksi. Kappale olisi ollut hyödyllisempi, jos siinä olisi käsitelty enemmän datalähtöisen strategian toimeenpanoa johtamiskysymyksenä tunnistaen esimerkiksi erilaisia esteitä tai heikkouksia. Palaaminen alun strategiakysymyksiin olisi tarjonnut tähän oivallisen mahdollisuuden.

Arviointia

Kirja oli mielenkiintoinen ja lukemisen arvoinen. Siinä oli paljon tuttua, mutta myös uusia ideoita ja esimerkkejä. Kenties vahvimmillaan kirja oli käsiteltäessä datan ja strategian linkkaamista. Tähän tarjottiin myös hyvän oloisia työkaluja. Kuten edeltävässä kappaleessa totesin, kirja olisi ollut jämäkämpi, jos toimeenpanoa olisi tarkasteltu enemmän johtamisen näkökulmasta.

Kirja fokusoi bisneksen kehittämiseen. Samalla se tuo esiin tematiikan pimeitä puolia. Big data ja sen hyödyntäminen luo mahdollisuuksia, jotka loukkaavat yksityisyyttä. Mahdollisuuksia voidaan käyttää myös epäeettiseen tai rikolliseen toimintaan. Lainsäädäntö on erilainen eri maissa ja sääntely on muutoksessa. Monet kirjan esimerkit USA:sta kuulostivat suomalaisesta perspektiivistä melko hurjilta.

Kirja koskettelee myös terveyden ja hyvinvoinnin teemoja. Tämä onkin yksi alue, jossa parhaillaan tiiviisti pohditaan, mitä mahdollisuuksia uudet aineistot ja uudet analyysitavat antavat vaikkapa työterveyden ja työhyvinvoinnin tukemisen alueella. Mahdollisuuksia on varmasti paljon, joskin varovaisuuskin on paikallaan. Ei kuulosta hyvältä, jos uusien aineistojen ja analyysitapojen myötä otetaan taka-askelia esimerkiksi mittausten luotettavuuden osalta.

Bernard Marr: Big Data – Using Smart Big Data Analytics and Metrics to Make Better Decisions and Improve Performance. Wiley, United Kingdom. 2015.

EDIT 31.3.2018 klo 7.42. Kirjoitusvirheiden korjaamista ja pientä stilisointia.

Julkaistu

Kirja tekoälystä ja koneoppimisesta

Most detailed image of the Crab Nebula

Tekoäly on yksi vilkkaimmista keskustelunaiheista tällä hetkellä. Kiinnostus sitä kohtaan ei ole pelkästään kiinnostusta teknologiasta, sillä tekoälyn kehittymisellä on merkittäviä vaikutuksia työelämään, liike-elämään, koulutusjärjestelmään ja oikeastaan lähes kaikkiin yhteiskunnan osa-alueisiin. Mutta mistä tekoälyssä ja koneoppimisessa on kysymys?

Käsillä oleva kirja on ”ei-tekninen, johtajille tarkoitettu perusjohdatus aiheeseen”. Se on kirjoitettu ytimekkäästi ja selkeästi. Liikkeelle lähdetään määritelmistä. Mitä siis ovat koneoppiminen ja tekoäly?

Koneoppiminen

Koneoppiminen on matemaattisten proseduurien (algoritmien) käyttämistä datan analysoinnissa. Tavoitteena on löytää käyttökelpoisia suhteita ja korrelaatioita datasta ja hyödyntää näitä sitten päättelyssä vastaavissa tilanteissa.

Kyse on samankaltaisesta prosessista kuin ihmisten oppimisen kohdalla. Teemme havaintoja ympäristöstämme ja käytämme sitten näitä kokemuksia hyväksemme uusissa tilanteissa. Mitä enemmän meillä on kokemuksia ja oppimista, sen parempi on kykymme tehdä päätöksiä.

Yksi keskeinen osa koneoppimista on ennustava analytiikka (predictive analytics). Siinä edellä kuvatulla tavalla hyödynnetään olemassa olevaa informaatiota, dataa, ennustamaan tapahtumia. Esimerkki ihmisen tekemästä vastaavasta toiminnasta on lääkäri, joka kartoittaa potilaan oireita, elintapoja ja muuta informaatiota päätelläkseen mikä sairaus potilaalla on.

Ennustemallit tuottavat pisteytyksen (score), joka kuvaa todennäköisyyttä tapahtumalle. Pisteytys kuvaa esimerkiksi sitä, miten ihmiset todennäköisesti tulevat käyttäytymään tulevaisuudessa.

Neljä tyypillistä esimerkkiä, missä ennustemallia voidaan käyttää ovat luottojen myöntäminen, markkinoinnin kohdentaminen,  terveydenhuolto tai mediasisältöjen tarjoaminen.

Luotonhakijan profiilin ja ennustemallin perusteella voidaan päätellä, kuinka todennäköisesti hakija maksaa luottonsa takaisin. Luottopäätös voidaan sitten tehdä tämän informaation perusteella.

Toisaalta ennustemallia voidaan hyödyntää, kun arvioidaan ketkä ovat kiinnostuneita tuotteesta tai palvelusta. Ennustemalli voi perustua esimerkiksi ikään, sukupuoleen, koulutukseen, asuinpaikkakuntaan ja niin edelleen. Markkinointitoimenpiteitä voidaan suunnata ennustemallin tuottaman tuloksen avulla.

Terveydenhuollossa ennustemalli voi pohjata tietoon potilaan elintavoista, aikaisemmista sairauksista, sosioekonomisesta asemasta, iästä ja ennustaa näin riskiä saada esimerkiksi sydänkohtaus tai sairastua diabetekseen.

Mitä mediasisältöihin tulee, ennustemalli voi oppia käytetyistä sisällöistä ja ”tykkäyksistä”, minkälaisesta sisällöstä mediankuluttaja pitää ja tarjota näin hänelle sisältöä.

Koneoppimisen perusperiaatteet tuntuvat siten melko yksinkertaisilta ja ymmärrettäviltä. Ennustava malli perustuu yksinkertaisimmillaan regressioanalyysiin, joka on monelle opinnoista tuttua asia.

Tekoäly

Mikä sitten on tekoäly (artificial intelligence)? Sille on monia määritelmiä, mutta kirjassa esitetyn perusmääritelmän mukaan:

Tekoäly (AI) on ihmisen analyysi- ja päätöksentekokyvyn replikointia.

Kyse on siis siitä, että edellä kuvatuissa ennustavan mallin tuottaman pisteytyksen perusteella tapahtuva päätös tapahtuisi koneen eikä ihmisen toimesta. Eli ennustemalli ei tuota pelkästään pisteytystä vaan luottopäätöksen, markkinointia, diagnoosin tai mediasisältöä.

Mitä parempi tekoäly-sovellus on, sen paremmin se pystyy ”työskentelemään” suhteessa alan asiantuntijaan.

Perusvaiheet tekoälyn ja koneoppimisen hyödyntämisessä ovat:

  1. Datan syöttö. Data voi olla numeraalista, tekstiä, ääniä tai kuvia.
  2. Datan käsittely. Data muokataan muotoon, jossa sitä voidaan käsitellä.
  3. Ennustavat mallit. Mallit perustuvat koneoppimiseen ja aikaisemman datan hyödyntämiseen.
  4. Päätössäännöt. Säännöillä määritellään, mitä tapahtuu ennustavan mallin tuottaman informaation perusteella.
  5. Reaktio. Tässä määritellään, mitä konkreettista tapahtuu päätössääntöjen tuottaman lopputuloksen perusteella.

Tekoälyn hyödyntäminen muodostuu näiden vaiheiden ja toimenpiteiden yhdistelmästä.

Koneoppimista kannattaa hyödyntää, koska se on nopea, halpa, ei ole puolueellinen ja ennusteiden osumistarkkuus voidaan saada hyväksi.

Siksi algoritmit ovat korvaamassa ihmisiä monilla alueilla. Myös monissa sellaisissa tehtävissä, jotka vaativat aikaisemmin ”valkokaulustyöntekijöitä” tekemään päätöksiä.

Tekoälyn tulo ole kuitenkaan pelkkää myrkkyä ihmisten tekemälle työlle. Algoritmi ei välttämättä kaikissa tilanteissa korvaa ihmistyötä vaan tukee sitä. On myös mahdollista, että algoritmien avulla päästään kiinni sellaisiin kysymyksiin, joita ei aikaisemmin ole voitu lähestyä.

Arviointia

Edellä kuvattu ”rautalankamalli” koneoppimisesta avataan kirjassa sopivalla syvyystasolla. Eri vaiheista on kappaleen verran tekstiä, jossa havainnollistetaan esimerkiksi ennustavan mallin rakentamista tai päätöksentekosääntöjen laatimista.

Koneoppimisen perusasiat ovat olleet käytössä pitkään, sillä jo 1950-luvulla laskettiin pisteytyksiä luottopäätösten tueksi. Kehitys on tällä hetkellä kuitenkin nopeaa ja sitä tapahtuu kolmella alueella: algoritmit kehittyvät, dataa on enemmän tarjolla ja järjestelmät sekä sovellukset kehittyvät.

Laitteita (kännyköitä, tabletteja, tietokoneita), jotka tuottavat dataa on aikaisempaa enemmän. Sensorit integroituvat aikaisemmin ”tyhmiin” laitteisiin.  Laitteiden muisti- ja laskentakapasiteetti on myös aikaisempaa parempi. Merkittävä edistysaskel on myös se, että kommunikointi koneen kanssa ei ole enää pelkästään käskyjen kirjoittamista vaan se voi tapahtua puheentunnistusta hyödyntäen.

Siksi onkin paikallaan pohtia kehityksen seurauksia. Kirjassa pohditaan myös aihepiiriin liittyviä eettisiä ulottuvuuksia. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttää valvontaan liittyviä toimenpiteitä sekä lainsäädännön kehittämistä. Hyvä esimerkki ajankohtaisesta aihepiiriin liittyvästä teemasta on Facebookin ja Cambridge Analytican tapaus.

Kaiken kaikkiaan kirja oli helposti omaksuttava ja ajattelua virittävä esitys aiheesta. Kirjan avulla on helppo ymmärtää, miksi koneoppiminen ja tekoäly muuttavat organisaatioiden, yritysten ja yhteiskunnan toimintaa niin monella tavalla. Itsekin osaan ajatella soveltamismahdollisuuksia omalla substanssialueellani hieman paremmin.

Lopuksi on hyvä todeta, että koneoppimisen ja tekoälyn perusteet esimerkiksi tämän kirjan tasolla tarkasteltuna eivät todellakaan ole monimutkaisia. Hieman tilastotiedettä opiskelleelle perusasiassa ei ole mitään uutta. Hyvä muistutus on myös se, että tekoäly on dataa ja matematiikkaa, eikä toistaiseksi ”älykkyyttä” ihmisten lailla.

Steven Finlay: Artificial Intelligence and Machine Learning for Business. A no-nonsense guide to data driven technologies. Relativistic, United Kingdom. 2017.

Julkaistu

The Four – kirja Facebookista, Googlesta, Amazonista ja Applesta

thefour

Vuonna 2006 markkina-arvoltaan maailman suurimmat yritykset olivat Exxon, General Electric, Microsoft, Citigroup ja Bank of America. Vuonna 2017 listan muodostivat Apple, Googlen taustalla oleva yhtiö Alphabet, Microsoft, Amazon ja Facebook. Kirja kertoo ”nelikosta” (Amazonista, Applesta, Facebookista ja Googlesta), niiden taustasta, strategiasta, vaikutusvallasta ja yhteiskunnallisesta merkityksestä.

Amazon liittyy keräilyviettiin

Jokainen nelikon yrityksistä tyydyttää jotakin viettiä. Amazonin tapauksessa tämä vietti on keräily.

Se on onnistunut hyödyntämään kaupan alan muutoksen viimeisintä vaihetta, siirtymistä verkkokauppaan. Aikaisemmat vaiheet ovat olleet ”kulmakauppa”, tavaratalo, ostoskeskus, megastore (the big box store) ja erikoiskauppa.

Amazon aloitti tunnetusti kirjoista, mutta on sittemmin laajentanut toimintaansa, ollakseen ”kaiken kauppa”, jossa myydään kaikkea mahdollista.

Amazon kehittää tekoälyään Alexaa, joka puhetunnistuksen avulla voi ottaa vastaan tilauksesi. Mikä parempaa, se kuuntelee puhetta ja tarkkailee ostoskäyttäytymistä ja oppii ennakoimaan tarpeitasi ja tilaamaan tarvitsemiasi tavaroita automaattisesti.

Amazonin vahvuuksiin kuuluu logistiikka, varastot ovat pitkälle automatisoituja ja toimitusketjut hiottuja noutopisteineen. Omat jakelukeskukset, rekat, laivat ja dronet takaavat, että paketit liikkuvat.

Amazon Go on innovaatio, jossa maksaminen kaupassa on automatisoitu, sensorit lukevat automaattisesti hinnat tavaroillesi, jotka olet kerännyt kaupasta ja veloittavat tiliäsi kun astut kaupasta ulos. USA:ssa 3,4 miljoonaa työntekijää työskentelee kauppojen kassoilla, joten innovaatio ei ole aivan merkityksetön työllisyyden kannalta.

Amazon on kasvanut nopeasti samaan aikaan kun sen kilpailijat ovat kuihtuneet. Menestyksen vuoksi se saa halvempaa rahoitusta kuin kilpailijat, joka edelleen lisää vauhtia.

Todennäköisiä häviäjiä tulevaisuudessa tulevat olemaan myös nyt verkkokaupasta hyötyneet kuljetusfirmat (FedEx, UPS ym.), koska Amazon tarjoaa kilpailukykyisemmän kuljetusratkaisun ”viimeisellä mailille”.

Amazonin osalta merkillepantavaa on myös sen perustajan Jeff Bezosin visio tulevaisuuden työstä. Hänen mukaansa teknologinen kehitys tulee vähentämään ihmistyön tarvetta siinä määrin, että jonkinlainen perustulo toimeentulon takaajana on välttämätön.

Apple on luksusta

Apple on tässä seurassa hieman erilainen yhtiö. Se on vanhempi ja perinteisempi. Taloudellinen menestys nostaa kuitenkin sen nelikkoon.

Applen vetovoima perustuu sen tuotteiden ja brändin luksus-luonteeseen. Luksus palvelee ihmisen erottautumisen tarvetta sekä menestyksen viestimistä.

Luksusstatukseen kuuluu elegantti yksinkertainen muotoilu, asiakaskokemuksen kontrollointi ostohetkestä lähtien omissa erikoisliikkeissä sekä liikkeiden sijainti keskeisillä paikoilla.

Myös kilpailijoiden tuotteita hieman kalliimpi hinta sekä ikoninen perustaja Steve Jobs tukee luksus-statusta ja Applen coolia tarinaa. Applen taloudellinen asema on vahva, koska se myy halvalla valmistettuja tuotteita kilpailijoita kalliimmalla hinnalla. Tämäkin sopii hyvin luksusstatukseen.

Kirjassa kysytään, mihin Apple suuntaa seuraavaksi. Tekijän arvaus on, että se siirtyy koulutukseen ja perustaa maailman suurimman lukukausimaksuttoman yliopiston. Steve Jobsin elämäkerrasta muistamme, että hänellä oli kouluun liittyviä visioita.

Facebook on suhteita

Facebookin asema rakentuu ihmisten tarpeeseen ylläpitää sosiaalisia suhteita. Se on kokonsa ja vaikutusvaltansa perusteella menestynein yritys koskaan. Ihmiset globaalisti käyttävät huomattavan ajan ajastaan Facebookissa.

Facebookilla on globaalisti 1,8 miljardia käyttäjää. Keskimäärin Facebookissa käytetään aikaa 35 minuuttia päivässä, yhdessä Facebookin omistamien Whatsupin ja Instagrammin kanssa aika nousee 50 minuuttiin. Se on suurin aika työn, perheen kanssa olemisen ja nukkumisen jälkeen.

Facebookin liikeideana on myydä mainostajille mahdollisuutta lähettää tarkasti kohdennettua mainontaa käyttäjille. Tässä se on äärimmäisen hyvä, koska se pystyy yhdistämään sekä massiivisen mittakaavan, että erittäin tarkan kohdentamisen.

Tarkkailemalla käyttäytymistämme sosiaalisessa mediassa se tuntee meidät paremmin kuin ystävämme (jotka näkevät meistä silotellun kuvan Facebookissa). Facebookin keskeinen ristiriitaulottuvuus onkin sen suhde yksityisyyteen ja sen suojaan.

Google perustuu tiedonjanoon

Googlen asema perustuu siihen, että haluamme tietää. Luotamme Googleen, koska siltä kysymyksiä, joita emme kysyisi keneltäkään muulta ihmiseltä. Facebookin tavoin keskeinen kysymys on yksityisyys.

Googlen vahvuuksia ovat olleet yksinkertainen hakusivu, mainostajien vaikutusvallan ulkopuolella oleva haku, näennäinen haluttomuus mennä markkinoille.

Vaatimattomuuden taustalla tavoitteena on kuitenkin, ei enempää eikä vähempää, kuin organisoida kaikki maailman tieto. Tässä projekteina mm. Google Maps, Google Sky, Google Earth, Google Ocean, Google Library, Google News).

Neljä suurta pärjäävät, mutta miten pärjää ihminen?

Markkinoinnin historiassa Googlen ja Facebookin menestys liittyy siihen, että demografisen ja sosiaalisen segmentoinnin jälkeen segmentointi perustuu yhä enemmän käyttäytymiseen.

Tyypillistä nelikon toiminnalle on muiden ideoiden hyödyntäminen (varastaminen, kopiointi) sekä innovaatioiden suojaaminen.

Kirjassa pohditaan myös, mikä firma voisi olla ”viides ratsumies” ja nousta vastaavaan asemaan. Ehdokkaiksi mainitaan muun muassa Alibaba, Tesla, Uber, AirBnB sekä perinteisemmistä firmoista  Walmart, Microsoft ja IBM. Johtopäätöksenä kuitenkin on, että aivan heti näistä ehdokkaista ei ole kärkeen nousijaksi.

Kirjan lopussa on kappale ”The four and you”. Siinä annetaan vinkkejä siihen, miten yksilö pärjää elämässä ja työmarkkinoilla nelikon aikakaudella.

Kappale on melko hämmentävä osa kirjaa. Annettuja vinkkejä ovat ”go to college”, asu kaupungissa, räätälöi uraasi, ole lojaali ihmisille äläkä organisaatioille. Mutta toisaalta, mitäpä muuta ihminen voisi tehdä oman pärjäämisensä eteen?

Loppujen lopuksi

Aivan lopuksi käsitellään firmojen mittakaavaa. Nelikossa työskentelee noin 418 000 työntekijää ja niiden markkina-arvo on samankokoinen kuin väestöltään 69 miljoonaisen Ranskan bruttokansantuote.

Vanhat yritykset olivat yhteiskunnallisesti kunnioitettuja, koska ne olivat suuria työllistäjiä. Nämä firmat eivät kuitenkaan ole merkittäviä työllistäjiä suhteessa niiden kokoon ja painoarvoon. Pikemminkin päinvastoin, sillä niille ominaista on jättää ihmisen rooli mahdollisimman vähäiseksi automaation ja tekoälyn avulla.

Onko suurilla ja mahtavilla firmoilla ylevä tarkoitus? Haluavatko ne ratkaista ihmiskunnan suuria ongelmia? Galloway vastaa, että ei, niiden tarkoituksena on kasvaa ja tehdä rahaa.

Vaikka firmojen asema saattaa vaikuttaa ylivoimaiselta, kirjan lopuksi muistutetaan, että niidenkin aika on joskus ohi. Tulee uusia kilpailijoita, jotka lyövät ne, tai sääntely vaikuttaa merkittävästi niiden toimintaan. Ärsyke poliittisten vallanpitäjien heräämiselle saattaa tulla yksityisyyden suojan näkökulmasta tai sitten siitä, että nämä firmat vain ovat liian vaikutusvaltaisia.

Kirja oli yksi parhaista viime aikoina lukemistani. Se valotti hienosti aikamme neljän mahtifirman toimintaa, tavoitteita ja yhteiskunnallista merkitystä. Suosittelen kirjaa kaikille digitaalisen ajan maailmanmenosta kiinnostuneille.

Ehkä kaikkein kiinnostavin firma nelikosta on Amazon sen kasvuvauhdin ja toiminnan äärimmäisen aggressiivisen laajentamisen vuoksi.  Amazonin perustajasta Jeff Bezosista kertova kirja The Everything Store on minulla kesken. Mielestäni se ei ole kovin mukaansa tempaava. Tässä puheena olevassa kirjassa on mahdollista saada rautaisannos Amazonin tarinaa kompaktimmassa muodossa. Yritän punnertaa tämänkin kirjan jossain vaiheessa loppuun.

Scott Galloway: The Four – The hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google. Portfolio/Penguin 2017, New York.

Julkaistu

Johtajien karikot

passages

Johtajien työurat eivät ole pelkkää menestystä, tavoitteiden saavuttamista ja etenemistä kohti yhä suurempia saappaita. Johtajat kohtaavat työssään ja elämässään erilaisia haastavia tilanteita, jotka saattavat olla epämukavia, haitata tavoitteiden saavuttamista tai pahimmassa tapauksessa katkaista koko uran. Tämä kirja kertoo, kuinka johtajat pystyvät toimimaan erilaisissa hankalissa tilanteissa ja kääntämään tilanteet omaksi hyödykseen niin, että he tulevat vahvemmiksi johtajiksi.

Kirjan perusajatus on se, että haastavat tilanteet ovat johtajalle kehittymisen paikkoja. Jopa niin, että ilman haastavia tilanteita ja niissä kehittymistä on mahdotonta kehittyä merkittäväksi johtajaksi (great leader).

Kirjassa käsitellään yhteensä 13:a erilaista karikkoa, joita johtajat tyypillisesti kohtaavat uransa aikana. Seuraavassa lyhyt avaus joistakin mielenkiintoisimmista tällaisista tilanteista.

Kulttuurin tuntemus ja verkostot jäävät vanhaan organisaatioon

Siirtyessään uuteen organisaatioon, johtaja menettää kaksi merkittävää resurssia, jotka hänellä oli vanhassa organisaatiossaan: kulttuurin tuntemuksen ja verkoston. Näiden rakentaminen uudessa organisaatiossa vie aikaa, mutta se on välttämätöntä.

Vaarantavia virheitä tässä kohden ovat muun muassa eristäytyminen, liian nopeat tulosodotukset, epärealistiset odotukset, tulo organisaatioon asenteella ”minä tiedän vastauksen” sekä tietovirroista sivuun jääminen.

Epämukavuusalueelle johtaja joutuu, kun hän saa tehtävän, joka on vaativa ja joka edellyttää uuden oppimista. Vanhalla tiedolla ja osaamisella ei näissä tilanteissa pärjää. Tilanne saattaa tuntua jopa rangaistukselta. Tilanteeseen saattaa liittyä myös kollegojen epäileviä tai jopa vihamielisiä asenteita.

Näissä tilanteissa ei kannata uhriutua kysymällä ”miksi he tekevät tämän minulle?”.  Vaativa tilanne saattaa olla testi, jossa organisaatio testaa kelpoisuuttasi vaativampiin tehtäviin. Eräässä tällaisessa tilanteessa ollut kirjan esimerkkihenkilö luotti vaistoihinsa, koska kokemusta ei ollut. Hän myös selvitti systemaattisesti, kehen voi tiimissä luottaa ja kehen ei.

Pomo ja kollegat pahuuden jatkumolla

Hankalat esimiehet ja kilpailevat kollegat muodostavat yhden haasteen. Kirjassa todetaan, että jokainen johtaja kohtaa tällaisen tilanteen vähintään kerran uransa aikana. Toiset joutuvat tilanteessa itsesäälin tai vihan valtaan, toiset käyttävät tilanteen hyväkseen kehittymällä johtajina. Reflektointi voi auttaa esimerkiksi tunnistamaan omaa roolia tilanteen synnyssä.

Kappaleessa esitellään ”pahuuden jatkumo”:

ärsyttävä virheellinen arvojen vastainen epäeettinen

”Ärsyttävä” on pahuuden miedoin aste. Se liittyy pelkästään käyttäytymiseen (esimerkiksi huonoon organisointikykyyn tai temperamenttiin). Henkilöillä voi olla näiden heikkouksien lisäksi vahvuuksia.

”Virheellisyys” ei liity pelkästään käyttäytymiseen vaan kyse on juurtuneemmasta vinoumasta esimiehen tai kollegan persoonassa, joka vaikuttaa johtamistyyliin tai kanssakäymiseen kollegana. Piirre voi tulla näkyviin esimerkiksi perfektionismina tai arroganssina.

”Arvojen vastaisella” henkilöllä hankaluus ei johdu pelkästään käyttäytymisestä tai persoonallisuuden piirteistä vaan arvoista. Ongelma syntyy siitä, kun esimiehen tai kollegan arvot ovat ristiriidassa arvojesi kanssa.

”Epäeettinen” esimies tai kollega laiminlyö eettisiä periaatteita, lakeja ja sääntöjä. Hän saattaa valehdella, huijata tai manipuloida ikään kuin hän olisi lakien yläpuolella. Tällaiset henkilöt ovat erityisen hankalia, koska työskennellessäsi heidän kanssaan tunnet syyllisyyttä omasta epäeettisestä toiminnastasi.

Mitä enemmän oikealle jatkumolla mennään, sen hankalampaan tilanteeseen joudutaan. Jokaisella tilanteella on kuitenkin oma oppinsa annettavana.

Vaihtoehdot ovat tässä tilanteessa tutut: taistele tai pakene. Ennen ratkaisua on kuitenkin hyvä selvittää seuraavat asiat: Mihin kohtaan jatkumoa pomosi tai kollegasi sijoittuu? Tiedätkö kontekstin, joka voi selittää hankalan käytöksen? Odotatko liikaa?

Näiden kysymysten jälkeen on aika luoda henkilökohtainen strategia tilanteeseen. Lisäksi on hyvä pohtia, mitä reaktiosi kertoo sinusta itsestäsi: muistuttaako henkilö Sinua jostain toisesta henkilöstä menneisyydessäsi? Muistuttaako henkilö jostakin piirteestä Sinussa itsessäsi, josta et pidä?

Unohda perheen ja työn tasapaino

Perheen ja työn tasapainottamisen suhteen todetaan, että tasapaino on syytä unohtaa. Epäonnistuminen on varmaa, jos kuvittelet, että ura ja perhe on mahdollista pitää tasapainossa. Tämä saattaa kuulostaa tylyltä, mutta on muistettava, että kirjassa puhutaan johtajista, jotka työskentelevät erittäin suurten organisaatioiden huipulla.

Keskeistä on ennakointi. Jos aiot ottaa vastaan merkittävän tehtävän, on perheen kanssa tarpeen käydä läpi, mitä se merkitsee. Toisaalta jos aiot panostaa perheeseesi, on asiasta syytä keskustella esimiehen kanssa.

Sanottakoon, että kirjan tämä kohta oli kirjoitettu tavalla, joka viittasi siihen, että myös esimies on tarpeen osallistaa perhesuunnitteluun.

Kun menetät uskosi systeemiin

Yksi haastavimmista tilanteista on kun menetät uskosi systeemiin. Näissä tilanteissa ei kannata vajota kyynisyyteen, eikä myöskään uhriutua. Keskeistä on merkityksen (purpose) löytäminen.

Voit ensinnäkin luoda itsellesi merkityksellistä työtä. Tämä voi tapahtua muiden ihmisten kautta: autat esimiestäsi tai alaisiasi saavuttamaan tavoitteitaan. Toisaalta voit kenties päästä eteenpäin jossakin projektissa, vaikka olisitkin menettänyt uskosi organisaatioon kokonaisuutena. Voit myös keskittyä saavuttamaan jotakin, esimerkiksi oppimaan uutta, ideoimaan tai tuomalla uusia arvoja korruptoituneeseen systeemiin.

Toisaalta voit yrittää saada uudelleen yhteyden niihin tekijöihin, joiden vuoksi alunperin lähdit omalle asiantuntemusalueellesi tai työelämään. On mahdollista, että olet menettänyt uskosi järjestelmään siksi, että urasi ei ole kehittynyt odottamallasi tavalla tai olet uupunut. Alkuperäisen merkityksen löytäminen voi auttaa.

Työkaluja sekä organisaatiolle että ihmiselle

Näiden teemojen lisäksi kirjassa käsitellään mm. johtajarooliin siirtymistä, epäonnistumista, työkomennusta vieraassa kulttuurissa, henkilökohtaisia menetyksiä sekä kunnianhimosta irti päästämistä.

Kirjan lopussa kerrotaan, kuinka yritykset voivat käyttää haastavia tilanteita johtajuuden kehittämiseen. Keskeistä on se, että jokainen johtamisrooli hyödynnetään oppimisen mahdollistamiseen.

Toisaalta suurin pointti on kenties se, että menestyksen ja epäonnistumisen ei saa antaa määrittää johtajuuden kehittymistä. Tehtävässä menestyminen ja henkilökohtainen kasvu voivat yhdistyä neljässä eri kombinaatiossa. Tämä on ns. ”kehittymisen paradoksi”. Voit esimerkiksi epäonnistua uudessa tehtävässä, mutta silti kehittyä merkittävästi johtajana. Tai päinvastoin. Tai voit onnistua tai epäonnistua molemmilla ulottuvuuksilla.

Aivan lopuksi annetaan vielä kahdeksan vinkkiä haastaviin tilanteisiin. Ne ovat: resilienssin kasvattaminen, henkilökohtaisen vastuun tunnistaminen, reflektointi, tuen hakeminen, verkostoituminen, vastapainon löytäminen, perspektiivin laventaminen sekä riskin ottaminen.

Pohdintaa

Kirja saattaa (tämänkin esittelyn perusteella) vaikuttaa amerikkalaiselta hapatukselta. Kirjassa oli kuitenkin yllättävän vähän häiritsevää ”vaikeudet kasvattavat”-jargonia. Eri tilanteisiin annetut vinkit olivat järkeenkäypiä ja tuntuivat oikeilta. Jokainen vähän pidemmän työuran tehnyt löytää tästä kirjasta kohtia, joista on omakohtaista kokemusta. Tai näitä haasteita saattaa olla edessä.

Olen lukenut jonkin verran bisneskirjoja viime vuosina. Tällaista kirjaa ei kuitenkaan ole tullut eteen. Suosittelen kirjaa, jos haluat hieman pohdiskella urasi haastavia hetkiä.

Dotlich David L., Noel, James, L. & Walker, Norman 2004. Leadership Passages: The Personal and Professional Transitions That Make or Break a Leader.  Jossey-Bass. San Fransisco.

Julkaistu

Työelämän myytit ja todellisuus

myytitTyöelämäkeskustelussa esiintyy myyttejä. Niistä kokonaisvaltaisin on kenties se, että työelämä muuttuu laadultaan huonompaan suuntaan. Pienempiä myyttejä ovat muun muassa työsuhteiden epätyypillistyminen, prekarisaatio ja siirtyminen 24/7 yhteiskuntaan, jossa työtä tehdään yhä enenevässä määrin kaikkina viikonpäivinä ja kaikkina vuorokauden aikoina. Myyttejä toistetaan julkisuudessa ja siksi ne muovaavat kuvaa työelämästä.

Kirjassa Työelämän myytit ja todellisuus selvitetään empiiristen aineistojen avulla, missä määrin myytit pitävät paikkansa. Suurimmassa roolissa aineistojen suhteen on Tilastokeskuksen työolotutkimus. Lisäksi hyödynnetään ajankäyttötutkimuksia, työvoimatutkimusta sekä erillisiä tilastoja. Kirja on artikkelikokoelma. Artikkelien kirjoittajat ovat suomalaisia työelämän tutkijoita.

Poimintoja kirjan teemoista

Artikkelien teemat liittyvät epätyypillisiin työsuhteisiin, työn prekarisaatioon, työhän sitoutumiseen, työn ja perheen yhteensovittamiseen, sukupuolten tasa-arvoon, yrittäjien työaikaan ja tuloihin, pätkätyöntekijöiden työhyvinvointiin sekä työtaisteluihin. Lisäksi tarkastellaan nuoria työelämässä sekä sukupuolten tasa-arvoa.

Artikkelien yhteinen nimittäjä on siis artikkelin teemaan liittyvä myytti, jonka paikkansapitävyyttä tarkastellaan empiirisesti.

Prekarisaation osalta havaitaan, että suurimmalla osalla työvoimasta menee hyvin, mutta työmarkkinoilla on noin 250 000 ihmisen joukko, jolle kasautuu epävarmuutta. He ovat pienituloisia ja työskentelevät usein suhdanneherkillä aloilla. Prekaarius ei ole yleistynyt trendinomaisesti, mutta suhdannevaihtelut ovat ilmiön suhteen merkityksellisiä.

Yksi myytti on, että erilaiset epätyypillisen työn muodot olisivat yleistyneet voimakkaasti. Aineistot kuitenkin osoittavat, että näin ei ole käynyt, vaan tilanne on pysynyt varsin muuttumattona. Se, mikä on muuttunut, on ihmisten epävarmuuden kokemus. Juuri tätä kokemusta myytin toistuminen julkisuudessa on mahdollisesti ruokkinut.

Toinen myytti on, että olemme siirtyneet 24/7 yhteiskuntaan, jossa epätyypilliset työajat ovat yleistyneet voimakkaasti. Työaikoja tarkastelevassa artikkelissa saadaan kuitenkin tulos, että säännöllisen päivätyön rytmi on pitänyt varsin hyvin pintansa. Tietenkin joillakin aloilla ja ammattiryhmissä  työskennellään myös iltaisin, öisin ja viikonloppuisin.

Työn ja perheen yhteensovittamisen osalta nousee esiin eroja eri ammattiryhmien välillä. Tietotyöläisillä ja ylemmillä toimihenkilöillä työ kulkee helposti kotiin. Kuitenkin yleisenä johtopäätöksenä on, että työ on voimavara myös perheen kannalta. Myytti jatkuvista työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmien lisääntymisestä ei saa siis yksiselitteistä tukea.

Sukupuolten tasa-arvoon liittyvä myytti on se, että Suomi on tasa-arvon mallimaa. Tätä teemaa käsittelevässä artikkelissa havaitaan, että kansainvälisesti sukupuolten tasa-arvo on varsin hyvällä tolalla ja kehitys on kulkenut hyvään suuntaan. Kuitenkin suomalainen työelämä on edelleen melko voimakkaasti segregoitunut naisten ja miesten töihin.

Pätkätyöläisyyteen on liitetty myytti siitä, että pätkätyöläisten työterveys ja työhyvinvointi olisi huonommalla tolalla kuin vakituisessa työsuhteessa olevilla. Kirjassa kuitenkin osoitetaan, että käytetyillä mittareilla suomalaisten pätkätyöläisten ja vakituisessa työsuhteessa toimivien työntekijöiden välillä ei ole suuria eroja. Tämän tulkitaan johtuvan muun muassa suomalaisen työmarkkinamallin suojaavuudesta.

Toisinaan on väitetty, että Suomessa olisi paljon työtaisteluja. Kirjassa osoitetaan, että työtaistelujen määrä Suomessa on ajan myötä vähentynyt, eivätkä Suomen työmarkkinat näyttäydy erityisen konfliktiherkkinä. Tässä artikkelissa mielenkiintoista on myös työtaistelujen mittaamiseen liittyvä erittely.

Pohdintaa

Kirjan perusidea on hieno. Myytti tarjoaa hypoteesin, jota koetellaan.

Monet myytit poimitaan mediakeskusteluista, viitaten esimerkiksi yksittäisiin kolumneihin tai blogikirjoituksiin. Myytit sinällään edustavat myyttien valtavirtaa, mutta kirjaan olisi sopinut hyvin yksi vaikkapa media-aineistoja analysoiva artikkeli, jossa myyttejä ja niiden syntyä olisi eritelty hieman systemaattisemmin. Nyt tavallaan itse myyttejä ei selvitetä tutkimuksen keinoin yhtä vakavalla otteella kuin ”todellisuutta.”

Empiiriset tarkastelut osoittavat monien työelämää koskevien myyttien olevan vailla faktapohjaa.

Kirjassa pohditaan ansiokkaasti myös työelämätutkimuksen ja -tiedon rajoituksia. Työvoiman marginaalissa olevien työntekijöiden tilanteesta meillä on huomattavasti heikompi tieto.

On jopa paradoksaalista, että mitä vakaammassa asemassa olevasta työvoimasta on kysymys, sen parempi tieto tämän ryhmän hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin puutteista meillä on.

Tekijöiden mukaan pääosin kokonaiskuva suomalaisesta työelämästä on myönteinen. Työmarkkinoilla on kuitenkin riskiryhmiä, joiden asemaan tulisi kiinnittää aiempaa tarkempaa huomiota. Tarkemman huomion kohteena tuli olla ainakin koulutuksen ulkopuolelle jääneet nuoret, pienituloiset yksinyrittäjät sekä satunnaisen ansiotyön ja sosiaaliturvan varassa olevat.

Tutkijoiden päätelmät kiertyvätkin ajankohtaiseen teemaan, eli työn murrokseen. Kuten Valtioneuvoston tulevaisuusselonteossakin todettiin, työn murroksen myötä syntyy uusia ryhmiä, joiden hyvinvoinnista ei välttämättä tiedetä, eivätkä nykyiset turvajärjestelmät välttämättä toimi heidän kannaltaan optimaalisesti.

Heh, ainakaan tässä kirjaesittelyssä en nyt uskalla sanoa, että ”työelämä muuttuu tällä hetkellä nopeasti”. Sanotaan kuitenkin niin, että työelämän muutoksesta puhutaan tällä hetkelle paljon.

Keskustelun ajurina on juuri työn murros, jota vauhdittaa muun muassa digitalisaatio, robotisaatio ja keinoälyn kehittyminen. Työn muutokseen liittyy myös johtamisoppien muutos sekä muuttuvat organisaatiomallit.

Siksi on jännittävää huomata, että vaikka kyse on työn muutosta käsittelevästä varsin tuoreesta kirjasta (julkaistu vuonna 2017), nämä teemat eivät ole kovinkaan voimakkaasti mukana kirjan keskusteluissa.

Tiivistäen voi sanoa, että kirja on hyvää faktantarkastusta suomalaista työelämää koskien. Kirja sopii hyvin kaikille, jotka ovat kiinnostuneita suomalaisen työelämän tilasta.

Työelämän kehityksestä ja työelämätutkimuksesta olen kirjoittanut myös täällä.

Pasi Pyöriä (toim). Työelämän myytit ja todellisuus. Gaudeamus, 2017.

Julkaistu

Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones

Ringtone

Nokian matkapuhelimet ovat keskeinen osa Suomen tarinaa ja lähihistoriaa. Suurimmillaan Nokian osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli 4 prosenttia ja osuus viennistä 20 prosenttia.

Menestysvuosina Nokian tulosjulkistuksia seurattiin julkisuudessa laajasti ja jännityksellä. 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa Nokian matkapuhelinten lanseeraukset rytmittivät ajanlaskua. Kansalaiset muistelevat vieläkin, milloin julkistettiin  ”banaanipuhelin” ja milloin ”kommunikaattori”.

Nokia Oyj:stä on vuosien varrella kirjoitettu jo monta kirjaa. Itse luin muutama vuosi sitten Harri Saukkomaan kirjoittaman Jorma Ollilan näkökulmaan keskittyvän kirjan Mahdoton menestys.  

Nyt käsillä oleva kirja on Nokiaa läheltä seuranneiden Yves Dozin ja Keeley Wilsonin tutkimus Nokian matkapuhelinliiketoiminnan noususta ja tuhosta. Pahoittelen kliseenomaista ilmaisua, mutta tässä jos missä kulunut sanonta on paikallaan, sen verran dramaattinen ja vauhdikas tarina on.

Matkapuhelinyhtiönä Nokia kasvoi todella nopeasti ja myös katosi näyttämöltä äkisti. Kirjan kirjoittajat valitsevatkin kehitystä kuvaavat kielikuvansa tähdenlentoa lähellä olevista ilmauksista.

Nokian nopean kasvun ohella merkittävää on se, että se oli fyysisiä laitteita tekevä yhtiö, eikä internet-ajan yhtiö, jonka tuotteita voidaan skaalata nopeasti globaalilla tasolla.

Kasvu ja menestys, kuten myös aseman menettäminen liittyivät toimintaympäristön nopeaan muutokseen. Kirja kertoo, miten yhtiön johto ohjasi organisaatiotaan näissä nopeissa muutoksissa.

Systemaattinen kirja

Kirjaa jäsentää kaksi rakennetta. Ensinnäkin tarkastellaan eri aikakausia, jotka kirjassa on nimetty ”tähtitieteellisesti”. Kappaleita ovat mm. ”A  Rising Star” kuvaten yhtiön nousua maailman johtavaksi matkapuhelinvalmistajaksi. Kappale ”A Supernova” (Supernova on räjähtävä tähti) kertoo ongelmien kasautumisesta ja kappale ”A Fading Star” tilannetta, jossa Nokian matkapuhelinten mahdista on jäljellä vain rippeet.

Toisaalta kutakin aikakautta analysoidaan neliosaisen CORE-kehikon (Cognition, Organization, Relationships, Emotions) kautta.

  • Kognitio-ulottuvuudella tarkastellaan, minkälainen käsitys yhtiön johdolla oli toimintaympäristöstä ja minkälaisia toimenpiteitä johto näki toimintaympäristön edellyttävän.
  • Organisaatio-ulottuvuudella tarkastellaan, minkälaisia rooleihinsa ja vastuisiinsa liittyviä toimenpiteitä johto teki.
  • Suhteiden osalta tarkastellaan ihmisten välisiä suhteita, tunneilmastoa sekä sitä, miten esimerkiksi johtoryhmän jäsenet täydensivät toisiaan.
  • Emotionaalisuus-ulottuvuudella tarkastellaan yhtiön tunne-ilmastoa. Näkökulmina tarkastellaan muun muassa sitoutumisen astetta, sekä sitä, mistä organisaatiossa kulloinkin innostuttiin ja mitä pelättiin.

Jokainen jakso päättyy muutaman sivun pohdintaan kyseisestä ajanjaksosta. Tässä nostetaan esiin avainhenkilöiden haastattelujen keskeisiä havaintoja. Lopuksi esitetään nelikenttä, johon on koottu CORE-mallin olennaisimmat asiat. Jäsennys on toimiva ja todella mielenkiintoinen avaten yhtiön sielunmaisemaa.

Inhimillinen kirja

Organisaatiot muodostuvat ihmisistä ja ihmiset toimeenpanevat strategiat. Kirjassa tuodaan esiin paljon inhimillisiä tunteita, jotka myös ovat merkittävässä roolissa yhtiön menestyksen kannalta.

Inhimillistä oli mm. se, että Nokian Oulun lokaatiossa, jossa kehitettiin perinteisiä puhelimia, oltiin kateellisia, kun Tampereella kehitettiin uutta ja hienoa kommunikaattoria. Steve Jobsin kirjassa kuvatussa Applen sisäisessä heimojen taistelussa oli tässä mielessä yhdenmukaisia piirteitä.

Inhimillistä ovat myös johtajien väliset ristiriidat sekä organisaation kehittämisessä tehdyt päätökset omien valta-asemien säilyttämisen vuoksi.

Henkilökemioilla oli suuri merkitys. Johtajat myös lähtevät organisaatiosta, kun visio omasta tulevaisuudesta ei enää kohdannut yhtiön vision kanssa.

Kirjassa pohditaan mielenkiintoisella tavalla yhtiön traumoja. Traumaattisia kokemuksia olivat mm. johtohenkilöiden ristiriidat, logistiikkaan liittyvä kriisi sekä operaattorien Nokiaa vastaan muodostama boikotti. Jokainen trauma johti ratkaisumalliin, joka vaikutti pitkäkestoisesti yhtiön jatkokehitykseen. Ne olivat eräänlaisia ”polkuriippuvuuksia”.

Mielenkiintoinen inhimilliseen toimintaan liittyvä kommentti on myös se, että matriisiorganisaatio sopii erityisen huonosti Suomeen, koska Suomessa painotetaan voimakkaasti konsensusta. Konsensuksen etsiminen matriisiorganisaatiossa, jossa ei ole selkeitä päätöksentekosääntöjä, on hidasta. Nokiankin kohdalla monet päätökset olivat sinällään oikeita, mutta organisaatio pystyi tuottamaan päätöksiä liian hitaasti.

Strategiakirja

Nokian menestys liittyi matkapuhelinalan ensimmäiseen aaltoon, jossa pääpaino oli laitteissa. Menestystä auttoi suomalaisen yhteiskunnan tuki monella tasolla (myös esimerkiksi Tekes ja Sitra), visionääriset johtajat sekä innovaattorit. Suomalainen yhteiskunta pienessä koossaan, hyvin verkottuneena ja yhtenäisenä tarjosi Nokialle hyvän kasvualustan.

Ensimmäisten innovaatioiden jälkeen, suuruutensa vuosina, Nokian strategiana oli jyrätä koolla, eikä innovaatioiden tuottamisen nopeudella. Yhtiö olikin myöhässä puhelinten monien uusien ominaisuuksien kanssa, kuten simpukkakuorissa ja värinäytöissä.

Nokia alkoi menettää otettaan matkapuhelinalasta, kun alan fokus siirtyi laitteista ekosysteemeihin ja ohjelmistoihin. Tämä muutos osoittautui hankalaksi monella tasolla.

Johtamisessa tehtiin virheitä. Organisaatiouudistus epäonnistui ja toisaalta avaintehtäviin valittiin johtajia, joiden osaaminen oli laitteissa eikä ohjelmistoissa.

Vuonna 2o04  toteutettu matriisiorganisaatioon siirtyminen osoittautui hankalaksi. Matriisia ei koskaan saatu toimimaan. Ongelmana oli  se, että henkilöstöä ei valmennettu toimimaan vaativassa matriisissa.

Organization structures do not fail; management fails at implementing them.

Organisaatio kääntyi sisäänpäin. Kannustimet kiihdyttivät sisäistä kilpailua samaan aikaan kun toimintaympäristö muuttui aikaisempaa enemmän asiakasymmärrystä edellyttäväksi.

Nopeassa kasvussa henkilöstön kehittämiseen ei ehditty satsaamaan. Luotettiin, että vastuutehtäviin nostetut pärjäisivät. ”Can do”-asenne oli nimenomaan luottoa siihen, että valitut henkilöt pärjäsivät vaikeissa tilanteissa ilman vankkaa aikaisempaa kokemusta.

Johtamiseen liittyvien käytännön päätösten ohella yhtiön kulttuuri ei tukenut uudistumista. Johtamisen fokus oli numeroissa eikä innovaatioissa, osaaminen laitteissa eikä ohjelmistoissa.

Kirja palavasta öljynporauslautasta

Tarinan loppuratkaisun kannalta yksi ratkaiseva kohta on Stephen Elopin aloittaminen Nokian toimitusjohtajana.

Elop oli luonteeltaan introvertti ja johti hyvin pitkälle sähköpostilla. Heti aloittaessaan yhtiön johdossa hän lähetti koko henkilöstölle sähköpostin, jossa tiedusteli henkilöstön näkemyksiä yhtiön vahvuuksista ja heikkouksista. Hän sai noin 2000 vastausta, joihin kaikkiin Elop vastasi  henkilökohtaisesti.

Kirjassa kuvataan myös Elopin kuuluisaa kirjettä henkilöstölle:

Miten me jouduimme tähän tilanteeseen? Miksi me putosimme kyydistä kun maailma ympärillämme muuttui?

Se on se, mitä olen yrittänyt ymmärtää. Uskon, että ainakin osasyynsä on asenteella Nokian sisällä. Kaadoimme itse bensaa liekkeihin lautallamme. Uskon, että meiltä on puuttunut vastuullisuutta ja johtajuutta ohjata ja viedä yhtiö läpi näiden vaikeiden aikojen. Olemme tehneet useita virheitä. Emme ole tuottaneet innovaatioita tarpeeksi nopeasti. Emme tee yhteistyötä talon sisällä.

Nokia, lauttamme on tulessa.

Lainauksen lähde: Talouselämä 9.2.2011.

Elop teki tässä vaiheessa strategisesti suuria ratkaisuja, jotka liittyivät käyttöjärjestelmiin. Symbian-käyttöjärjestelmällä jatkettiin määräajan halvemman hintaluokan puhelimissa, Meego-käyttöjärjestelmän jatkokehitys jäädytettiin. Isoimpana askelena oli siirtyminen Windowsiin, joka oli alusta saakka pettymys.

Erityisesti Elopin suurten päätösten kohdalla, mutta myös aikaisemmin, lukijan mieleen juolahtaa ajatus toimitusjohtajan valtavan suuresta vallasta. Sadan tuhannen ihmisen globaali yrityksen nopeat liikkeet personoituvat toimitusjohtajaan.

Jännittävä kirja

Kirja on business-kirjojen genressä harvinaisen jännittävä, onhan tarinassa selkeä ja nopeasti etenevä draaman kaari. Kirja myös tuo uusia aineksia Nokian tarinan ymmärtämiseen.

Kirjan kontribuutio on nimenomaan se, että yhtiö oli vaikeuksissa jo ennen iPhonen tuloa markkinoille. Hyvä muistutus on myös se, että matkapuhelinbisneksessä yksikään perinteisellä teknologialla aloittanut (Alcatel, Philips, Ericsson, Siemens, Motorola) ei selvinnyt taistelussa. Ja Nokia kaatui viimeisenä.

Kirjan liitteissä on runsaasti arvokasta materiaalia. Esitellyksi tulevat haastateltavat, yhtiön talousluvut sekä tutkimuksen toteutuksen kuvaus. Lisäksi on aikajana päätapahtumista sekä arvio ”johtamisopeista” eri aikakausilta ja tilanteista.

Aivan kirjan lopussa puntaroidaan, olisiko matkapuhelimien menestystarina voinut jatkua. Vastauksena annetaan, että ehkä aikaisempi panostaminen innovaatiotoimintaan ja sen siirtäminen Piilaaksoon olisi kenties edesauttanut asiaa. Samoin Meegon kehittäminen aikaisemmin.

Toisaalta todetaan, että koko matkapuhelinliiketoiminta muuttui joka tapauksessa radikaalisti palveluihin perustuvaksi. Nokialla ei olisi ollut edellytyksiä nousta merkittäväksi sisällön tuottajaksi ja rooli pelkkänä laitevalmistajana olisi ollut liian kapea.

Keskeiset avainhenkilöt, Nokian entiset johtajat (mutta ei Stephen Elop), ovat auttaneet kirjan tekemisessä antamalla haastatteluja. Näiden haastattelujen ydinkohtia myös lainataan kirjassa.

Suosittelen kirjaa kaikille Nokiasta ja Suomen taloushistoriasta kiinnostuneille. Kirjalla on myös paljon annettavaa johtamisesta, strategiasta ja organisaation toiminnasta kiinnostuneille lukijoille. Teos sopii systemaattisen otteensa vuoksi myös opetuskäyttöön, esimerkiksi eMBA-kurssien materiaaliksi.

Nokian tarina on huikea. Vaikka tässä kirjassa huomio on matkapuhelimissa, muistamme, että yhtiön juuret ovat vuodessa 1865. Ja se on ennen matkapuhelimia ja matkapuhelinverkkoja valmistanut muun muassa paperia, kaapeleita ja kumisaappaita.

Ja tarina jatkuu. Nokia on tällä hetkellä Suomen suurin yritys. Verkkoliikennetoiminnan ohella sillä on tällä hetkellä tuotteita  mm. terveysteknologiassa sekä virtuaalitodellisuudessa. Yhtiön liikevaihto on noin 24 miljardia ja henkilöstöä on yli 100 000. Nokia-puhelimiakin on jälleen saatavilla, Android-käyttöjärjestelmällä. Yhtiönä Nokia on siis kaikkea muuta kuin tähdenlento.

Esittelyni kirjasta Mahdoton menestys löytyy täältä.

Yves L. Doz ja Keeley Wilson 2017: Ringtone. Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones. Oxford University Press.

 

Julkaistu

Elon Musk: Visionääri Teslan, SpaceX:n ja Solar Cityn takana

musk

Sarjassamme kirjoja, joita luen myöhässä. Elon Muskista kertova kirja julkaistiin jo vuonna 2015, mutta luin sen vasta nyt. Kirja on kuitenkin varsin hyvin ajan tasalla, sillä sitä on täydennetty ensimmäisen painoksen julkaisemisen jälkeisillä tapahtumilla.

Kuka on Elon Musk?

Elon Musk syntyi Etelä-Afrikassa vuonna 1971. Perhe oli hyvin toimeentuleva. Muskin vanhemmat erosivat ja Elon asui isänsä kanssa. Muskin lapsuuteen (kuten minunkin) kuului Commodore VIC-20 tietokone.

Musk oli koulukiusattu. Hän oli koulussa lahjakas matematiikassa, fysiikassa ja tietotekniikassa.

Musk on ollut kolme kertaa naimisissa, kahden eri naisen kanssa. Hänellä on viisi lasta.

Valtaosa ihmisistä yhdistää Muskin autoalaa mullistaneeseen Teslaan. Musk oli kuitenkin vahvasti mukana internetin myötä syntyneessä perinteisiä aloja haastaneessa liiketoiminnassa, kuten sanomalehtien keltaiset sivut korvanneessa ilmoittelupalvelussa ja erilaisissa tietokantaohjelmissa sekä karttapalveluissa (Nokian myöhemmin ostaman Navteqin palveluksessa). Muskilla oli merkittävä rooli uudenlaisessa maksupalveluyrityksessä PayPalissa.

Muskin bisnes ja firmat seuraavat samantyyppistä kaavaa, jossa vaihtelevat nousuhuuman, rahoitusvaikeuksien ja keskeisten henkilöiden väliset ristiriitojen vaiheet. Harva Muskin firma kuitenkaan päätyy täydelliseen katastrofiin ja useimmiten Musk selviytyy seuraavaan vaiheeseen aikaisempaa rikkaampana.

Teslan ohella Muskin aktiviteetit liittyvät muun muassa SpaceX-avaruusohjelmaan ja aurinkoenergian hyödyntämiseen (Solarcity). Hänellä on myös liikenteeseen liittyviä visioita: ns. Hyperloop on alipaineistetussa putkessa liikkuvien kapselien supernopea liikennejärjestelmä.

Avaruusohjelman suhteen visiona on ei enempää ja vähempää kuin avaruusmatkailun laajentaminen ja hyödyntäminen. Konkreettisena ajatuksena Marsiin suuntautuvat miehitetyt ”tilauslennot” ja Marsin asuttaminen.

Musk on maininnut haluavansa viettää vanhuutensa päivät Marsissa.

Avaruusohjelma on ollut menestyksekäs niin, että  alkuhankaluuksien jälkeen Muskin firma tarjoaa raketeillaan avaruuslentoja tarvitseville 60 miljoonan kappalehintaan. Mielenkiintoista on, että Musk on onnistunut projektinsa kanssa samaan aikaan kun USA:n avaruussukkulaohjelma ajautui vaikeuksiin ja lopetettiin.

Mikä kirjassa on kiinnostavaa?

Kirjassa kiinnosti erityisesti kuvaus Elon Muskista yritysjohtajana ja uuden kehittäjänä. Musk on nimenomaan visionääri ja disruptoija. Johtajana hänet kuvataan kärsimättömäksi, ailahtelevaksi ja töykeäksi.

”Pisin aikajänne, jonka kuluessa Musk hyväksyi jotakin tapahtuvaksi, oli yksi tunti”.

”Alaisen näkökulmasta jokainen kohtaaminen Muskin kanssa oli mahdollisuus saada potkut”.

”Musk asetti mahdottomia aikatauluja ja tavoitteita ja matkan varrella hän vielä kiristi niitä”.

Kuvaava esimerkki Muskin toiminnasta on myös se kun hän rekrytoi firmaansa joukon huippukoodareita. Koodareiden lopetettua työpäivänsä Musk korjasi yöllä heidän tekemäänsä koodia saaden ammattilaiset raivon valtaan.

Muskin vahvuuksia ovat ainakin hänen kykynsä palkata parhaita osaajia toteuttamaan visioitaan, rahoituksen hankkiminen ideoidensa toteuttamiseen sekä ennen kaikkea kyky ajatella asioita uudella tavalla.

Muskin vahvuudet ovat juuri visioissa ja uuden käynnistämisessä. Pitkäjänteinen toimeenpano tai realismi suunnitelmien toteutuksessa eivät välttämättä ole hänen parhaita puoliaan. Tätä kuvaavat esimerkiksi Teslan nykyiset toimitus- ja muut vaikeudet. Kenties myös parempi ihmisjohtaminen ja kyky löytää häntä itseään täydentäviä kumppaneita mahdollistaisi firmojen vakaamman kehityksen.

Heikkouksineen ja vahvuuksineen Elon Musk on yksi aikamme suuria uudistajia, jonka työn vaikutukset näkyvät monella alalla.

Kirjalle on helppo antaa lukusuositus. Se on viihdyttävä ja välillä vauhtinsa ja korkealentoisuutensa vuoksi hengästyttävä.

On mahdotonta olla pohtimatta samankaltaisuutta toisen visionäärin, eli Applen Steve Jobsin kanssa. Molemmat ovat uudistaneet merkittävästi eri toimialoja ja molemmat ovat olleet esimiehinä ja tiimin vetäjinä hankalia tyyppejä. Huono johtaminen johtaa siis toisinaan hyviin tuloksiin.

Ashlee Vance (2017): Elon Musk – Visionääri Teslan, SpaceX:n ja Solar Cityn takana. Kolmas täydennetty painos. Karisto.

Julkaistu

Hyvä kirja itseohjautuvuudesta

itseItseohjautuvuuden lisääntyminen organisaatioissa on yksi työelämäkeskustelun ajankohtaisista alueista. Kehitykseen vaikuttaa ennenkaikkea kompleksisuuden lisääntyminen yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristössä. Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon toimittamassa kirjassa käsitellään itseohjautuvuutta monesta eri näkökulmasta. 

Kirja jakautuu kolmeentoista lukuun. Johdanto ja päätösluku ovat toimittajien kirjoittamia. Välissä on lähes tusina itseohjautuvuutta käsittelevää artikkelia, joiden kirjoittajat ovat asiantuntijoita tai sellaisten organisaatioiden edustajia, jotka ovat eri tavoin ottaneet käyttöön itseohjautuvuutta omassa toiminnassaan.

Mitä itseohjautuvuus on?

Johdantoluvussa Martela ja Jarenko kirkastavat, mistä itseohjautuvuudessa on kysymys. Itseohjautuva henkilö tarvitsee omaehtoisen motivaation, päämäärän, mitä tavoitetta kohtia hän voi ohjautua sekä osaamisen, jolla päämäärää voi tavoitella. Tarvitaan ennenkaikkea hyvää itsensäjohtamista, jotta itseohjautuvuus on mahdollista.

Itseohjautuvassa organisaatiossa ylhäältä annettuja valmiita rakenteita on mahdollisimman vähän. Eli organisaatioissa on perinteisiä organisaatioita vähemmän erilaisia komentoketjuja, hierarkioita, kiinteitä rooleja ja esimiehiä, joilta pitää pyytää lupa päätöksiin. Organisoituminen vaihtelee tilannekohtaisesti niin, että vuorovaikutusta tapahtuu niiden ihmisten kanssa, joita tehtävän suorittaminen edellyttää.

Itseohjautuvan organisaation vastakohta on ylhäältä käsin tapahtuva, rakennetta ja hierarkiaa korostava organisoituminen. Martela ja Jarenko huomauttavat kuitenkin, että organisaatioita ei voi useinkaan jakaa jyrkästi kahtia itseohjautuvuuden suhteen. Monet organisaatiot sisältävät elementtejä molemmista ääripäistä.

On myös tärkeää huomata, että itseohjautuvuus ei tarkoita yksilöiden itsevaltiutta. Vähänkin suuremmat tiimit tarvitsevat toimiakseen erilaisia yhteisiä käytänteitä.

Miksi itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt?

Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt paljon kolmesta eri syystä. Ensinnäkin, globaalissa verkottuneessa maailmassa edellytetään suurempaa muutosnopeutta kuin aiemmin. Enää ei ole aikaa hioa prosesseja ja rooleja. Tarvitaan myös aikaisempaa enemmän innovaatioita.

Toinen syy on toimintalogiikan vallankumous työn tekemisessä. Koneet korvaavat aivotyötä. Rutiinityö siirtyy koneille ja ihmisille on jäämässä työ, joka sisältää luovaa asiantuntijuutta ja inhimillistä vuorovaikutusta. Tällaisen työn tekeminen menestyksellisesti vaatii paljon organisoitumiselta ja työhyvinvoinniltakin:

Rutiinityötä voi tehdä huonollakin fiiliksellä kohtuullisen tehokkaasti. Siksi työnantaja voi tällaisessa työssä laiminlyödä henkilöstön hyvinvointia. Luovuus ja ongelmanratkaisu taas ovat asioita, joita ei pysty kepillä johtamaan. Kukaan ei ole kekseliäs, jollei yhtään huvita.. (mt. 23).

Kolmas syy liittyy teknologian kehittymiseen. Isojenkin joukkojen kommunikaatio ja koordinaatio on mahdollista ilman esimiehiä erilaisten digitaalisten työkalujen avulla. Esimiehethän ovat perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa nimenomaan informaation ja sen jakamisen solmukohtia.

Kirjan artikkelit

Sami Paju kirjoittaa kompleksisen maailman haasteista. Organisaatioiden muutoskyvykkyys korostuu ja tätä on mahdollista tukea itseohjautuvuudella. ”Kaksikätiset organisaatiot” kykenevät tasapainottamaan toiminnassaan sekä varman, suunnitelmallisen toiminnan (jalostus) että epävarman ja kokeilevan (seikkailun).

Perttu Salovaaran artikkelissa käsitellään monikollista johtajuutta, jossa voidaan erottaa erilaisia malleja. Kulttuurimme korostaa yksilökeskeistä, ”cowboy-tyyppistä” johtamiskäsitystä, joka ilmenee monenlaisena harhana. Näitä ovat mm. harhakuva johtajista organisaation menestyksen keskipisteenä, harha johtajien vaikutuksesta menestyksen keskeisenä tekijänä tai jopa harha johtajan kaikkivoipaisuudesta. Aikamme ja tulevaisuuden ongelmia ei kuitenkaan voida ratkaista yksilökeskeisellä johtajuudella.

Tuukka Kostamo tarkastelee johtamisajattelun historiaa. Hän osoittaa, että hallinnoinnin historia on pitkälti kontrollin historiaa ja toisaalta johtajuuden historia on sankarien historiaa. Toimintaympäristön muuttuessa on kuitenkin kehitettävä uusia ajatuksia ja toimintamalleja menestymisen tai edes selviytymisen turvaamiseksi.

Esko Kilpi korostaa vuorovaikutuksen merkitystä. Organisaatioiden toiminta on toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Johtaa voi vain kommunikaatioon osallistumalla. Johtaja voi toiminnallaan vaikuttaa merkittävästi koko organisaation vuorovaikutukseen, sen laatuun ja osallistujiin.

Frank Martela esittelee  neljä olennasta kysymystä, jotka on ratkaistava, jotta organisaatio onnistuu: yhteinen hyöty, vapaamatkustamisen estäminen, työnjako ja keskinäinen koordinaatio. Perinteisesti nämä kysymykset on ratkaistu keskusjohtoisuudella ja komentokejuilla. Nopealiikkeisemmäksi muuttuvassa maailmassa nämä keinot eivät kuitenkaan enää pure. Martelan artikkeli sisältää myös seikkaperäisen kuvauksen Stanley McChrystalin kirjasta Team of Teams. (ks. oma esittelyni kirjasta täältä).

Markku Wilenius ja Sofi Kurki tarkastelevat luottamuskeskeisiä organisaatioita. Tarkastelu kiinnittyy Wileniuksen Tulevaisuuskirjastakin (katso esittelyni kirjasta täältä) tuttuihin Kondratjevin sykleihin ja sen ”kuudenteen aaltoon”, jossa menestyvää organisaatiota kuvaava metafora on koneen sijaan elävä organismi, joka on herkkä ympäristön muutoksille. Case-esimerkkeinä artikkelissa tarkastellaan Reaktoria, Buurtsorgia ja Patagoniaa. Näitä organisaatioita yhdistää sen jäsenten samanhenkisyys sekä sitoutuminen työhön ja organisaatioon (jopa vaaraksi asti).

Tuomas Syrjänen ja Arttu Tolonen tarkastavat Futuricen esimerkin kautta, minkälaisia haasteita organisaation kasvaminen ja kansainvälistyminen asettaa itseohjautuvalle organisaatiolle ja sen johtamiselle. Johtopäätöksenä todetaan seuraavaa:

Itseohjautuvan organisaation johtaminen vaatii itsevarmuutta, pelottomuutta, paksua nahkaa ja lehmän hermoja, mutta hyvä siitä tulee. (mt. 220).

Kati Järvi, Liisa Välikangas ja Frank den Hond tarkastelevat teollisen yrityksen matkaa kohti itseohjautuvuutta. He havaitsevat, että itseohjautuva organisoituminen auttaa purkamaan organisaation tunnistettuja innovaatioesteitä. Itseohjautuvuuden lisääminen parantaa mahdollisuuksia irtiottoihin, mutta  tuo samalla epävarmuutta ja jopa kaoottisuutta. Tämä hinta kuitenkin kannattaa maksaa.

Panu Liira, Mikael Kopteff, Mari Elomäki ja Jani Hellströn kirjoittavat kokeilemisesta ja kokeilukulttuurista. Artikkelissa mm. esitellään Reaktorin hyödyntämä hyvin yksinkertainen, mutta toimivalta vaikuttava ”testikortti”, joka toimii työkaluna kokeiluissa.  Autonomia on avain kokeilukulttuuriin.

Leenamaija Otala ja Tiina Mäki kirjoittavat valmentavasta johtamisesta ja itseohjautuvista tiimeistä julkisella sektorilla (sote-alalla). Helsingin kaupungin uudistaessa sote-palvelujen johtamista johtamismallin ytimessä oli yhteinen työ, itseohjautuus ja sisäinen motivaatio. Keskeisessä roolissa ovat myös monet erilaiset kokeilut. Artikkeli osoittaa, että itseohjautuvuutta voidaan tuoda (tietysti) myös julkisen sektorin organisaatioihin.

Mikko Kuitunen ja Johanna Pystynen kertovat Vincit:n kokemuksista liittyen johtamiseen palveluna (LaaS, Leadership as a Service). Mallissa työntekijät eivät ole johtamien kohteita vaan johtamisen ja johtamispalvelujen kuluttajia. Mallin ydin on, että johtamispalveluja (kuten kehityskeskusteluja) voi tilata tarvittaessa, eikä niitä toteuteta vakioaikataulun mukaan. Vincit on myös kehittänyt monia aivan uusia työntekijöiden omassa työ- tai elämäntilanteessaan tarvitsemia palveluja. Malliin liittyy myös sitä tukeva järjestelmä sekä tehokkaat vuorovaikutuskanavat.

Päätösluvussa kirjan toimittajat pohtivat itseohjautuvuuden haasteita sekä johtamisen roolia tulevaisuudessa. Tulee esiin, että itseohjautuvuuskeskuskustelu linkittyy myös voimakkaasti ihmiskuvaan. Onko työntekijä laiska lurjus, jota pitää kontrolloida? Vai onko hän ahkera ja itsenäiseen työskentelyyn pystyvä, oma-aloitteinen ja aktiivinen?

Lopuksi Martela ja Jarenko ehdottavat, että koska Pohjoismaat ovat tasa-arvon ja yksilön valinnanmahdollisuuksien mallimaita, ne voisivat toimia itseohjautuvuudessa globaaleina suunnannäyttäjinä.

Lopuksi

Jokin aika sitten olin puhumassa eräässä tilaisuudessa. Esittelin hieman Team of Teams-kirjan ajatuksia ja itseohjautuvuuden tematiikkaa. Yleisön joukossa oli henkilö, joka kommentoi puheenvuoroani:

”Näitä juttuja on mukava kuunnella, mutta ei näin voi johtaa.”

Tämäkin kirja osoittaa, että itseohjautuvuuden elementtejä voi tuoda erilaisiin organisaatioihin niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Kyse ei ole joko-tai-tyyppisestä seikasta. Organisaatio voi tuoda itseohjautuvuutta johonkin osaansa ja säilyttää perinteisempiä toimintatapoja toisaalla. Monikollistakin johtajuutta on montaa sorttia.

Kirja on laaja, monipuolinen ja hyvin toimitettu kokonaisuus. Teoreettisemmat pohdinnat linkittyvät hienosti käytännöllisiin yritysesimerkkeihin. Artikkelikirjasta on saatu myös hienosti tasa-laatuinen, sillä kaikki artikkelit lukee mielenkiinnolla, eivätkä artikkeleissa ole päällekkäisyyttä.

Mielestäni tämä kirja kuuluu ehdottomasti niiden ajankohtaisten työelämää käsittelevien kirjojen joukkoon, jotka juuri nyt on syytä lukea.

Frank Martela ja Karoliina Jarenko: Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent, Liettua 2017.

Julkaistu

Nukkuminen tarvitsee vallankumouksen (Arianna Huffington: The Sleep Revolution)

nukkuminen

Arianna Huffington käsittelee kirjassaan unen ja nukkumisen merkitystä eri aikoina ja sitä, miten nyt, eri syistä johtuen, tarvitsemme uneen liittyvän vallankumouksen.

Huffington käy myös läpi uneen liittyviä tieteellisiä tutkimustuloksia sekä antaa nukkumiseen liittyviä (melko tuttuja) vinkkejä. Lisäksi käsitellään merkkejä siitä, että uneen ja nukkumiseen on jo alettu suhtautua uudella tavalla.

Nukkumiseen on suhtauduttu eri tavoin eri aikoina

Entisinä aikoina nukkuminen oli ylellisyys, joka oli varattu rikkaille ja jumalten suosiossa oleville ihmisille. Hyvä uni ansaittiin elämällä kunnollista elämää. Muinaisessa Kreikassa ja Egyptissä oli ”unitemppeleitä”, joissa unia tulkitsemalla etsittiin vastauksia elämän ongelmiin ja sairauksien hoitoon.

Ennen teollistumisen aikaa nukkuminen oli useissa kulttuureissa erilaista kuin nyt. Se jakautui kahteen jaksoon, joiden välissä tehtiin askareita, kuten lämmitettiin asuntoa, pohdiskeltiin nähtyjä unia tai rukoiltiin. Tämä kahden unijakson väliin sijoittunut valveillaoloaika oli erilaista kuin valveillaolo päiväsaikaan.

Teollistumisen aikaan suhtautuminen nukkumiseen muuttui. Arvokasta aikaa katsottiin olevan sen ajan, joka vietettiin tehtaassa työtä tehdessä. Nukkuminen oli ajan haaskausta. Nukkumattomuus oli (maskuliinista) voiman osoittamista, nukkuminen oli tarkoitettu heikoille. Nämä piirteet ovat kulttuurissamme enemmän tai vähemmän näkyvissä edelleen. Onhan meillä esimerkiksi ”haudassa levätään”-tyyppisiä sanontoja.

Teollistuminen vaikutti nukkumiseen myös muutoin. Tehtaat alkoivat toimia vuoroissa, joka rikkoi nukkumisrytmiä. Työ oli vaarallista ja nukkumattomuus lisäsi onnettomuuksien riskiä. Näistä syistä unesta tuli työmarkkinakysymys, jota alettiin säädellä työaikaan liittyvillä säännöksillä.

Nykyaika muuttaa suhdettamme työhön jälleen

Uusien viestivälineiden myötä olemme jatkuvasti tavoitettavissa työasioissa. Työn ja vapaa-ajan välinen raja haurastuu tai poistuu kokonaan. Jatkuva viestintä ja sinivalo lisäävät ärsykkeiden määrää ja vaikeuttavat nukahtamista. Tutkimusten mukaan erilaiset unihäiriöt ovat lisääntyneet Suomessa ja muissa maissa.

Samalla tavalla kuin teollistumisen aikaan, on jälleen syntynyt tarve suhtautua uneen uudella tavalla ja vakavammin. Huffingtonin sanoin, tarvitaan vallankumous.

Tieteelliset tutkimukset osoittavat, että huono nukkuminen on yhteydessä moniin sairauksiin, työtehon laskemiseen, hyvinvoinnin kokemukseen ja monenlaisten onnettomuusriskien kasvuun.

Yhä useampi ihminen on ”herännyt unestaan” ja huomannut unen tärkeän merkityksen. Suuryritysten johtajat ja huippupoliitikot käyttävät puheenvuoroja unen merkityksestä ja näyttävät itse esimerkkiä. Maailmalla työpaikoille rakennetaan huoneita (naprooms), joissa työntekijöillä on mahdollisuus käydä ottamassa päiväunia.

Huippu-urheilijat ovat alkaneet ymmärtää, että unella voi olla ratkaisevan tärkeä rooli kun kilpaillaan voitosta pienillä marginaaleilla. Huippuammattilaisjoukkueet ovatkin palkanneet omia uniasiohin keskittyviä valmentajia varmistamaan urheilijoiden riittävää unen saantia.

Painajaiset ja hyvän unen eväät

Kirja sisältää kiinnostavan jakson painajaisista. Iän karttuessa painajaisten näkeminen tutkimusten mukaan vähenee. 55-vuotias näkee painajaisia kolmanneksen siitä, mitä 25-vuotias. Naiset näkevät painajaisia enemmän kuin miehet.

Miehillä painajaisten aiheina ovat onnettomuudet ja sodat, naisilla enemmän ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit. Putoaminen, kaatuminen ja juuri takaa-ajetuksia tuleminen ovat yleisiä painajaisten aiheita. Ja se, että ei ole valmistautunut johonkin tilanteeseen.

Teknologia on sekä riski, että mahdollisuus nukkumisasioissa. Aplikaatioilla voi mitata unen laatua ja määrää ja ne voivat antaa vinkkejä uniasioissa. Uusia innovaatioita tehdään tällä alueella koko ajan.

Unen kannalta ratkaisevat asiat liittyvät kuitenkin hyvin pitkälle omaan elämäntyyliin. Omalla kohdalla toimivat rauhoittumisen rutiinit täytyy jokaisen itse löytää, jos kärsii huonosta nukkumisesta.

Oma lukunsa on lääketeollisuus. Nukkumisongelmat ja lääkkeet on Huffingtonin mukaan vaarallinen naimakauppa. Vaikka unilääkkeillä on tietyissä tilanteissa roolinsa, lääkkeiden käyttö yleistyy huolestuttavasti. Sivuvaikutusten ja riippuvuusongelmien vuoksi  tämä ei ole ongelmatonta, paitsi ehkä lääketeollisuuden näkökulmasta.

Lopuksi

Arianna Huffingtonin kirja käsittelee uniasioita monesta eri näkökulmasta ja monipuolisesti. Itse koin kiinnostavimmaksi teemaan liittyvät laajemmat pohdinnat, kuten miten uneen ja nukkumiseen on suhtauduttu eri aikoina ja miten niihin on reagoitu.

Kirjassa on valtava määrä viitteitä kirjallisuuteen ja sivustoille, joista teemasta saa listätietoa.

Nukkumisvinkeistä en löytänyt itselleni mitään uutta. Kirja on kiinnostavimmillaan juuri pohtiessaan unen ja nukkumisen roolia yhteiskunnassa ja työelämässä. Suosittelen kirjaa teemasta kiinnostuneille.

Samaan teemaan liittyvä erinomainen kotimainen kirja on Leeni Peltosen Valvomo, jonka olen esitellyt täällä.

Arianna Huffington: Sleep Revolution. Transforming your life, one night at a time. Harmony Books, New York. 

Julkaistu

Lisää otsikko napsauttamalla (Katleena Kortesuo ja Jarkko Sjöman)

lisääotsikkoKirja on kaunis kuin kukkanen.

Olennainen osa asiantuntijan työtä on erilaisten esitysten pitäminen. Yleisöt ja tilanteet vaihtelevat: on esityksiä isoissa ja pienissä tilaisuuksissa. On esityksiä työkokouksissa kollegoille ja esityksiä päättäville tahoille, kuten johtoryhmille. On myös esitelmiä isoissa tilaisuuksissa sadoille ihmisille.

Esityksissä ja esiintymisissä on sekä yhteisiä että erilaisia piirteitä. Samalla sapluunalla ei voi mennä erilaisiin tilaisuuksiin, jos haluaa saada esityksellään haluttuja vaikutuksia aikaan.

Keskeinen osa esityksiä nykypäivänä on PowerPoint tai vastaava esitysohjelma. Tilanteeseen sopivan ja vaikuttavan esityksen luomiseen kannattaa käyttää harkintaa ja aikaa. Tylsä tai sekava esitys ei saa aikaan halutunlaisia vaikutuksia.

Näihin kysymyksiin ja tilanteisiin pureutuu Katleena Kortesuon ja Jarkko Sjömanin uusi kirja Lisää otsikko napsauttamalla: Asiantuntijan käsikirja diaesityksiin ja presentaatioihin.

Katleena on omien sanojensa mukaan ”Suomen kallein siivooja”, tietokirjailija ja yrittäjä. Hänen bloginsa Ei oo totta on yksi must-seurattavia, jos haluaa tietää mitä somessa ja viestinnässä ajankohtaista on pinnalla. Olen tavannut Katleenan kerran ja kuunnellut hänen esityksensä. Voin kertoa, että Katleenalla oli sana hallussa ja yleisö näpeissään.

Jarkko on henkilöbrändin rakentamisen asiantuntija. Hänen bloginsa löytyy täältä. Jarkon yksi hieno teko on ollut koota yhteen ja julkistaa netistä löytyvät ilmaiset kuvapankit, joita itsekin olen hyödyntänyt. Jarkkoa en ole tavannut, mutta ”tunnen” hänet sosiaalisesta mediasta ja seuraan hänen blogiaan.

Mutta mennään itse kirjaan.

Kirjan sisältö

Kirja on jaettu napakoihin kappaleisiin. Niiden teemoja ovat muun muassa esityksen suunnittelu, sisältöjen rakentaminen, diaesityksen rakenne, kuvien ja tekstin suhde, esityksen pitäminen ja esityksen jälkihoito (mm. palautteen kerääminen).

Otsikoista jo voi päätellä, että lukija saa varsin kattavan ja seikkaperäisen ohjeistuksen esitystensä valmisteluun. Sisältöjen suunnittelun punaisina lankoina ovat muun muassa valmistautuminen, suunnitelmallisuus, esityksen muokkaaminen kohderyhmälle ja tavoitteisiin sopivaksi.

Sisällöissä haetaan tyylikkyyttä, selkeyttä ja linjakkuutta. Visuaalisuus voittaa tekstimassan ja vuorovaikutus tiedon kaatamisen yleisön päälle. Tehokeinoja voi käyttää, mutta överit ovat liikaa.

Esitys ja esitysmateriaalit ovat osa firman brändiä. Ja ne ovat tietenkin keskeinen osa asiantuntijan henkilöbrändiä.

Kirja antaa ohjeet visuaalisuuden ja tekstin suhteen säätämiseen ja oikeanlaisten graafien valintaan. Valinnat perustellaan siitä näkökulmasta, mikä on ihmisille tyypillinen tapa lukea, hahmottaa ja omaksua. Ja kuinka paljon informaatiota ihmiset pystyvät ottamaan vastaan. Näistä elementeistä syntyy vaikuttavuus.

Kirja käsittelee suuria ja pieniä linjoja. Esimerkkejä pienistä yksityiskohdista ovat mm. teemat, pitääkö esitys lähettää järjestäjille etukäteen ja minkälainen on hyvä lopetusdia. Vastaus ensimmäiseen kysymykseen on, että ei ja jälkimmäiseen, että mielellään ennemmin kannattaa lausua sanallinen kiitos kuin esittää kiitosdia.

Kaikki käsitellyt pienet kysymykset ovat konkreettisia esitelmien pitäjien jatkuvasti työssään kohtaamia.

Kirjassa kehotetaan varomaan esitysohjelman valmiita diapohjia. WordArt on aina ruma ja ohjelmien clipart-kuvat tylsiä. Olen samaa mieltä, mutta jäin miettimään, miksi ohjelmat pursuavat näitä valmiita ominaisuuksia kun kukaan ei niitä halua käyttää. Ei ole häävi työ niiden suunnittelijalla!

Kirjassa lanseerataan muutamia hauskoja rooleja, kuten korporaatiokoira ja brändipoliisi. Ensin mainittu kierrättää samaa diasettiä kaikissa tilaisuuksissa joissa puhuu ja jälkimmäinen vahtii esimerkiksi firman diapohjan käyttämistä direktiivien mukaisella tavalla.

Erityisen hyvä kappale kirjan loppupuolella käsittelee esiintymistä. Tässä kohdassa puhutaan pukeutumisesta, kehonkielestä ja vuorovaikutuksesta yleisön kanssa.

Otsikon ”iik, jännittää” alla tulee käsitellyksi jännittämisen kanssa eläminen.

Esitys ei nykyään ole pelkkä esitys. Tärkeää on varmistaa, että esityksessä käytetty diasetti ei jää kertakäyttöiseksi. Se pitää tallentaa esimerkiksi SlideShareen ja sitä pitää jakaa eri kanavissa. Onnistunut jakaminen moninkertaistaa helposti yleisön.

Kirjassa on listattu iso joukko lähteitä, blogeja, verkkoartikkeleita, Slideshare-tilejä ynnä muuta teemaan liittyvää hyödyllistä ja mielenkiintoista. Esillä ovat myös Jarkon aikaisemmin jo kokoamat ilmaiset kuvapankit, joilla kuka tahansa voi ryydittää omaa esitystään.

Esitys ja minä

Aihe on tuttu itselleni. Pidän melko paljon esityksiä ja laadin niihin esitysmateriaaleja. Toisten esitysten seuraaminen on myös tuttua puuhaa. Seuraavassa joitakin ajatuksia teemasta tätä taustaa vasten.

Omassa kuplassani esitysten laatua yleisesti heikentävät seuraavat asiat:

  • esityksessä on liikaa kalvoja
  • kalvoissa on liikaa tekstiä
  • kalvot ovat pääosassa, eikä puhe

Ja vielä: Kuten alakoulussa poikani oli jo oppinut: ”Isä, ei ole tarkoitus, että luetaan, mitä niillä kalvoilla on.”

Itse yritän pitää tekstin määrän pienenä ja visuaalisuuden asteen kohtalaisena. Käytän valokuvia, graafeja (esim. palkkeja ym.) ja kaavakuvia (esimerkiksi prosessikaavioita yms.). Viimeksi mainitut ovat mielestäni antoisimpia elementtejä, koska niiden avulla on mahdollista osoittaa prosessit ja asioiden liittyminen toisiinsa.

Puhun samasta teemasta usein ts. saman setin materiaalit toimivat useissa tilaisuuksissa. Kehittelen tematiikkaa kuitenkin koko ajan eteenpäin lisäämällä uusia kalvoja.

Esityksen laatiminen uudesta teemasta on mieluisaa, mutta työlästä. Jos saan esitelmäpyynnön puolen vuoden päähän, ajattelen ensin, että aikaa uuden esityksen laatimiseen on runsaasti. Usein valmistautumisessa tulee kuitenkin kiire tai esitys luiskahtaa tuttuun muottiin. Toisinaan kuitenkin onnistun käyttämään valistautumisajan hyvin ja luomaan uutta.

Esityksissäni on kyllä huomattavasti parantamisen varaa, jos niitä vertaa kirjan vinkkeihin ja ohjeisiin. Niinpä kirja oli itselleni hyödyllinen.

Hyvin esitysten laatiminen on aikaavievää puuhaa. Ranskalaiset viivat kokoaa nopeasti, mutta visuaalisten elementtien luominen on hitaampaa.

Kirja kannustaa suhtautumaan ammattimaisesti esitysten valmisteluun ja esitysten pitämiseen.

Suosittelen Katleenan ja Jarkon kirjaa niille, jotka työssään käyttävät diaesityksiä ja esiintyvät. Kirjan avulla hahmottaa hyvin ne kohdat, joissa omaa tekemistä voi muuttaa paremmaksi.

Kirjan ”vakava” asiasisältö käsitellään huumoria viljellen, joten myös naurun hörähdykset ovat mahdollisia kirjaa lukiessa. Kirja on myös huolellisesti viimeistelty, joka tietenkin aihepiiriin sopii.

Katleena Kortesuo ja Jarkko Sjömän 2017: Lisää otsikko napsauttamalla: Asiantuntijan käskirja diaesityksiin ja presentaatioihin. Kauppakamari. Helsinki.